成本管理論文

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成本管理論文范文第1篇

就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的,首先是加強財務(wù)管理。飯店只有通過財務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認(rèn)真做到“三個結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營銷相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由飯店經(jīng)營層自主控制的最大一塊成本,國內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。

(二)物質(zhì)消耗成本

目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo);(3)缺少分析;(4)缺少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù);(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節(jié)約費用和成本控制的宣傳。

(三)能源消耗成本

飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設(shè)施因素;(3)設(shè)備因素;(4)浪費因素。

概括起來,國內(nèi)飯店的能源費用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。

三、對低成本策略

飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預(yù)算要求,對形成整個過程的每項具體活動進(jìn)行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預(yù)防性管理。

(一)成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分

低成本運作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現(xiàn)當(dāng)期的預(yù)算,但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實現(xiàn)。于是,成本的預(yù)算就有了一系列的標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn),就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節(jié)約。

(二)加強員工的危機意識

飯店的挖潛節(jié)支應(yīng)該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎(chǔ)

飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經(jīng)營者的成本休戚相關(guān)的。可以這么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優(yōu)勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。

(四)成本與質(zhì)量不是正相關(guān)(正比例)關(guān)系

飯店完全可以實現(xiàn)在低成本運作情況下的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。這里要解決兩個認(rèn)識上的問題,一個是營銷、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。

(五)增收與節(jié)支的關(guān)系

飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當(dāng)然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應(yīng)該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們?nèi)ネ诰?只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以,我們的節(jié)支工作應(yīng)從改革高度,從市場機制的高度去理解和實踐。

(六)財務(wù)部門是實施成本運作的關(guān)鍵

飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業(yè)收入。

財務(wù)部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經(jīng)營管理的全過程,從計劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào),既要懂財務(wù),又要懂業(yè)務(wù),財會人員應(yīng)該是飯店投資者與經(jīng)營者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

(一)預(yù)算控制法

預(yù)算控制法是以預(yù)算指標(biāo)作為經(jīng)營支出限額目標(biāo);預(yù)算控制即以分項目、分階段的預(yù)算數(shù)據(jù)來實施成本控制。

(二)主要消耗指標(biāo)控制法

主要消耗指標(biāo)是對飯店成本費用有著決定性影響的指標(biāo),主要消耗指標(biāo)控制,也就是對這部分指標(biāo)實施嚴(yán)格的控制,以保證成本預(yù)算的完成。

(三)制度控制法

這種方法是利用國家及飯店內(nèi)部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應(yīng)包括相應(yīng)的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎,對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。

(四)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

標(biāo)準(zhǔn)成本是指飯店在正常經(jīng)營條件下以標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價格計算出的各營業(yè)項目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為控制實際成本時的參照依據(jù),也就是對標(biāo)準(zhǔn)成本率與實際成本率進(jìn)行比較分析。實際成本率低于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。(五)目標(biāo)成本控制法

目標(biāo)成本是指在一定時期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競爭力的市場定價-企業(yè)目標(biāo)利潤。

(六)全部直接成本控制法

五、勞動力成本的控制

目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經(jīng)營滑坡,企業(yè)就會難以承受,步入惡性循環(huán)。

降低勞動力成本具體的措施有以下幾點:

(一)撤并部門

比如將采供部歸口到財務(wù)部。一些沒效益的三產(chǎn),該撤的,限期撤消。

(二)職能分解落實

飯店內(nèi)的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔(dān),通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。

(三)競聘上崗

競聘上崗使每個人的命運不在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運行機制。

(四)滿負(fù)荷工作制

滿負(fù)荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細(xì),各個工種分工太刻板。倡導(dǎo)多能工的做法,對一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。

(五)人員分流

這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務(wù)工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:

(一)制定管理制度

主要是使用責(zé)任制度、維修保養(yǎng)制度、監(jiān)督制度、獎懲制度。

(二)建立科學(xué)、細(xì)致、嚴(yán)格的能耗標(biāo)準(zhǔn)

主要以合理使用量為標(biāo)準(zhǔn)。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調(diào)度。

(三)宣傳、灌輸節(jié)能觀念

鼓勵員工提節(jié)能的合理化建議,實行節(jié)能節(jié)支的雙向研究課題責(zé)任制。

(四)動態(tài)管理能源

依據(jù)客觀條件的變化,靈活調(diào)整能源使用方法。

(五)技術(shù)改造

如冷凍機冷卻水的回籠、重復(fù)循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開送風(fēng)的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

七、物料消耗控制

飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當(dāng)廣泛,可以說品類一應(yīng)俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實到人。

(一)采購

主要通過制定統(tǒng)一的采購制度、貨比三家、經(jīng)常性核價與比價、直接聯(lián)系廠家、爭取價格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對口等措施進(jìn)行控制。

(二)驗收、庫存與領(lǐng)料發(fā)放

這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認(rèn),但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨立驗收;降低庫存。

對食品的收發(fā)抓好八個環(huán)節(jié):采購、驗收、儲藏、發(fā)料、加工與切配、烹調(diào)、裝盤、銷售。

(三)物料用品的有效使用

這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準(zhǔn)則,另一個是沒有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規(guī)章制度:(1)制定使用標(biāo)準(zhǔn);(2)制定考核標(biāo)準(zhǔn);(3)建立檢查制度;(4)建立個人責(zé)任制。

(四)鼓勵并落實基層的節(jié)約措施

飯店應(yīng)制定各項成本費用控制的目標(biāo)、措施及考核辦法。對工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時進(jìn)行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。

(五)加強基層各部門的維修保養(yǎng)技能的培訓(xùn)

八、飯店整體上的低成本戰(zhàn)略措施

(一)加強思想教育

隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責(zé)任。加強思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風(fēng)氣的區(qū)別在于:先有責(zé)任、后有道德;先負(fù)激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標(biāo)準(zhǔn),后有好人好事好思想。這也是我國企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。

(二)組織建設(shè)

實施低成本戰(zhàn)略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡(luò)。要從科學(xué)、實用、有效控制出發(fā),形成全方位、層次明、職責(zé)清的組織網(wǎng)絡(luò)。

(三)制度建設(shè)

飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區(qū)域責(zé)任制和檢查責(zé)任制。

(四)全過程成本控制

飯店成本控制的一般運作模式為:預(yù)算(決策)目標(biāo)(指標(biāo))分解動態(tài)中的營運分析、控制與調(diào)整(含相關(guān)指標(biāo)、數(shù)據(jù)及相應(yīng)跟進(jìn)的措施)財務(wù)評估與顧客評估總經(jīng)理評估考核及獎懲制訂新的目標(biāo),完善規(guī)章制度爭取顧客更好的評價和更佳財務(wù)效果年終審講、評議。

(五)盡可能推行全部直接成本法

這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內(nèi)容均計入成本,單獨核算。

(六)劃小核算單位

我國飯店通過實踐,摸索出一套科學(xué)合理的較完善的考核指標(biāo)和方法,即以經(jīng)營利潤率(或營業(yè)費用)來考核各部門。

(七)尊重員工的創(chuàng)造性和積極性

成本管理論文范文第2篇

競爭是市場經(jīng)濟的特點，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)注重對成本的管理。成本企劃是當(dāng)前國際上流行的先進(jìn)的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經(jīng)引起了全世界的廣泛關(guān)注。

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計價格出售就會有足夠盈利的產(chǎn)品。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵是設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

成本企劃通常是把產(chǎn)品成本在設(shè)計階段限定在一定目標(biāo)之內(nèi)，然后運用價值工程實施開發(fā)，在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達(dá)到目標(biāo)成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認(rèn)可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，就把成本一起“裝配”進(jìn)去，在設(shè)計產(chǎn)品的同時也設(shè)計產(chǎn)品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產(chǎn)物，它具有較強的管理工程學(xué)的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產(chǎn)品企劃；目標(biāo)成本設(shè)定：目標(biāo)成本分解；設(shè)計中實施成本降低；轉(zhuǎn)向生產(chǎn)準(zhǔn)備；初期流動管理。其中，目標(biāo)成本的設(shè)定、分解和達(dá)成是其關(guān)鍵。

我國企業(yè)的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點，以全部成本法為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式使得我國企業(yè)的成本管理水平低下，成本耗費高，經(jīng)濟效益差，不但難以適應(yīng)市場經(jīng)濟建設(shè)的需要，而且嚴(yán)重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，對我國企業(yè)而言，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

成本企劃是一種全新的成本管理模式，它同我國傳統(tǒng)的成本管理理念有著相當(dāng)大的差異，那么應(yīng)當(dāng)如何將這一新的理念引入我國企業(yè)并使其在傳統(tǒng)理念的包圍下生根發(fā)芽？

1.在我國企業(yè)中確立市場導(dǎo)向觀念。

成本企劃最主要的特征之一即是其市場導(dǎo)向性，這一點對于企業(yè)增強市場競爭力起著直接的作用。但是以市場為導(dǎo)向的成本管理思想在我國比較缺乏，原因是在長期的計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)的目標(biāo)不是利潤最大化，而是產(chǎn)值最大化，企業(yè)不必關(guān)心產(chǎn)品的售價只關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)量和產(chǎn)值即可，因此無法樹立市場導(dǎo)向的成本理念。但是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要想生存和發(fā)展必須使其產(chǎn)品為市場接受并且要實現(xiàn)一定的利潤，這就要求企業(yè)樹立正確的市場觀念，以市場為導(dǎo)向去生產(chǎn)物美價廉又合乎人們多樣化需求的產(chǎn)品。

2.在企業(yè)中樹立事前控制思想。

成本企劃不同于其他成本管理方法的另一顯著特征即是它的前饋控制觀念。這無疑是一種科學(xué)的觀念。經(jīng)驗表明產(chǎn)品成本的大部分（約8成）在產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計階段就已經(jīng)確定了，因此只有在事前（即進(jìn)入生產(chǎn)制造階段以前）進(jìn)行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。當(dāng)然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空間有限，所以重點還是應(yīng)當(dāng)放在事前控制上。但是我國大部分企業(yè)僅僅進(jìn)行事后的成本控制，很多時候就是事后成本控制也因為方法落后和組織實施不力而流于形式，所以我們的產(chǎn)品成本往往較高，市場競爭力較低。

3.在我國企業(yè)中確立目標(biāo)成本概念。

成本企劃最關(guān)鍵的因素是目標(biāo)成本。我國現(xiàn)有的成本管理體系多數(shù)是以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的，這種體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品成本水平，但成本企劃中的目標(biāo)成本卻是一種動態(tài)體系：不斷推動產(chǎn)品設(shè)計人員去改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，降低成本。

4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以價值工程手段實施產(chǎn)品策劃和開發(fā)。

成本企劃的第二個關(guān)鍵因素是技術(shù)，具體說來是憑借價值工程為主的工程學(xué)方怯對產(chǎn)品觀念、產(chǎn)品設(shè)計方案等目標(biāo)成本的要求進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。一件產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)到交付消費者，一般應(yīng)該考慮到：我要生產(chǎn)什么？怎樣制造出來？怎樣才能賣給用戶？實際上這三個問題意味著貫穿這件產(chǎn)品全過程的三個階段。這三個階段都需用到價值工程。

價值工程在生產(chǎn)制造階段的實施較為具體，因此容易把握，而在產(chǎn)品設(shè)計階段實施起來就有一定的難度。應(yīng)用成本企劃這一現(xiàn)代成本管理理論，必須樹立市場經(jīng)濟的觀念，明確市場機制的概念。具體的將要做到以下4個觀念的轉(zhuǎn)變：①明確增值盈利是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)濟的第一目的；②樹立企業(yè)發(fā)展是獲得利益的前提條件的觀念；③將生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋诞a(chǎn)品：④轉(zhuǎn)變重事后推銷輕事前調(diào)研的營銷觀念。

5.因為成本企劃活動涉及企業(yè)經(jīng)營的全過程、全方位，所以將對企業(yè)提出較高的要求。

針對我國企業(yè)的現(xiàn)狀，以下三點應(yīng)予以重視：①注重企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)問題。在傳統(tǒng)觀念下，成本管理被認(rèn)為是財會部門的工作。

成本管理論文范文第3篇

(一)通過科學(xué)管理制度衍生的標(biāo)準(zhǔn)成本管理

標(biāo)準(zhǔn)的分類有:理想標(biāo)準(zhǔn)成本、正常標(biāo)準(zhǔn)成本、現(xiàn)實標(biāo)準(zhǔn)成本。這三種成本，第一種站在企業(yè)的角度，要讓一切都處在理想狀態(tài)，例如:無任何自然損失，無機器損耗等，成本要求太高，達(dá)不到還會影響工人的積極性，讓管理層無力管理;后兩者更貼近我們現(xiàn)實生活中企業(yè)的管理方式，根據(jù)現(xiàn)有水平進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)制定，在穩(wěn)定的生產(chǎn)中，不斷總結(jié)成本支出，匯總企業(yè)生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù):包括采購，加工，運輸，庫存管理，銷售等多個方面思考節(jié)約之道。標(biāo)準(zhǔn)成本的作用是:(1)編制預(yù)算與進(jìn)行預(yù)算控制;(2)便于企業(yè)尋找成本控制點，有效地控制成本支出;(3)可以幫助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的價格決策和預(yù)測;(4)通過對價差，量差的計算，看出哪些部門貫徹了決策，達(dá)到了好的效果，予以獎勵;哪些部門未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，予以改進(jìn)。

(二)規(guī)模經(jīng)濟中的成本

著名的哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授N．GregoryMankiw在其著作中提到:“一個企業(yè)的成本往往取決于所考慮的時間框架。特別是，許多成本在短期中是固定的，但在長期中是可變的。結(jié)果，當(dāng)企業(yè)改變其產(chǎn)量水平時，短期中的平均總成本可以比長期中增加得更快。”這也就是“規(guī)模經(jīng)濟”理論———當(dāng)長期平均總成本隨著產(chǎn)量增加而減少時，可以說存在規(guī)模經(jīng)濟。在財務(wù)管理中，按成本習(xí)性將成本劃分為:固定成本、變動成本、混合成本。固定成本在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量變動，主要有:直線法計提的折舊、保險費、管理人員工資、辦公費等。變動成本是隨著業(yè)務(wù)量變動成正比的成本，一般是:直接材料，直接人工等。這兩種不同的闡述方式都在告訴我們:合理分析企業(yè)成本，可以在提高產(chǎn)量的同時達(dá)到降低單位成本的目的。而在企業(yè)的實際成本管理中，管理者有時會忽視這一點。

(三)資本成本的管理

企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)銷售的時候，經(jīng)常考慮生產(chǎn)經(jīng)營成本，容易忽略的是資本成本。資本成本是企業(yè)籌集和使用資金所付出的代價。籌資費用，一般有:向銀行支付的借款手續(xù)費，因發(fā)行股票、債券而支付的發(fā)行費等。使用資金的費用簡稱用資費用，包括:向股東支付的股利、向債權(quán)人支付的利息等。由于，籌資費用通常在籌資時一次性支付，屬于固定性資本成本，我們計算資本成本采用公式:年用資費用/(籌資總額－籌資費用)。在采取多種籌資方式的情況下(比如:既發(fā)行股票，又發(fā)行債券)，如若采用最佳資本結(jié)構(gòu)，不僅可以達(dá)到降低風(fēng)險的作用，在一定條件下，也可以使企業(yè)加權(quán)平均資本成本最低。關(guān)于最佳資本結(jié)構(gòu)的選擇，我們可以通過:資本成本比較法、每股利潤分析法、企業(yè)價值比較分析法來分析出最佳結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到將成本控制到最小的目的。

二、成本管理的作用

成本管理論文范文第4篇

對電氣工程項目進(jìn)行成本的管理和控制，必須了解電氣工程的三個重要特點，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行對成本的控制，才能夠?qū)椖抗こ逃兴芤妗Ｊ紫龋仨毭鞔_電氣工程項目的不可逆性，它的施工過程具有非常明確的單向性。因此，對于電氣工程的成本控制必須制定一套貫穿全過程的控制管理方法，從最初的人員配置和設(shè)備采購，到中間過程中的設(shè)備維修和資金調(diào)度，到最后的竣工驗收，都要詳細(xì)涉及，制定出一套完備的成本控制制度和完整的成本控制系統(tǒng)。其次，電氣工程項目是的生產(chǎn)施工具有其特殊性，它的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，地點固定并且體系龐大，而在施工過程中的各個影響因素不固定，并且施工工期會受到外界自然環(huán)境的影響，工期拖延必定會對整個項目的成本造成影響，因此必須對各種方面進(jìn)行協(xié)調(diào)運作，在確保工程的質(zhì)量和工期的前提下，對每個環(huán)境的成本費用進(jìn)行合理的控制。最后，必須保證整個項目控制的系統(tǒng)性。電氣工程項目是一個開放性的系統(tǒng)，組成因素包括施工人員、材料設(shè)備、技術(shù)管理、信息流通以及時間控制等，要采用現(xiàn)代的理論系統(tǒng)，從最初的源頭對整個工程進(jìn)行系統(tǒng)性的把控。而對于外界其他因素的干擾，尤其對項目成本的干擾，要能夠正確處理這些因素的影響。對于工程的每一個環(huán)節(jié)，都與其他的環(huán)節(jié)有著控制聯(lián)系，因此在對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行實施的時候都樹立良好的成本控制意識，密切保證每個過程成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

二電氣工程項目成本管理的價值鏈體系

基于價值鏈的電氣工程管理體系是以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理為理念指導(dǎo)，以電氣工程的實施成本管理為基礎(chǔ)，通過先進(jìn)的ERP系統(tǒng)工具，對電氣工程的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面收集并且分析利用，來促成管理價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，最終達(dá)到對各個環(huán)節(jié)成本的降低，從而提高企業(yè)以及相關(guān)的價值鏈聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢。因此，對于基于價值鏈的成本管理，不僅要考慮核心工程自身的利益，還要考慮到相關(guān)聯(lián)盟的利益，使兩者進(jìn)行良好的合作溝通，從而才能實現(xiàn)信息的共享和利益的雙贏。電氣工程項目基于價值鏈體系的成本控制，要從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、時間維度和空間維度三個方面進(jìn)行控制，通過科學(xué)的技術(shù)進(jìn)行成本的控制，最后通過明確的結(jié)算手段和價格進(jìn)行正確的經(jīng)濟核算。電氣工程的價值鏈體系從事前、事中和事后三個階段對成本進(jìn)行管理，包括對事前成本的預(yù)測和成本決策，事中對于成本控制的計劃計量和合理把控，事后的報告和業(yè)績評價，這中間通過管理會計和相關(guān)信息技術(shù)作為管理方法。而對于整體的價值鏈體系而言，ERP系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心功能模塊，整個系統(tǒng)可以通過ERP系統(tǒng)有效的手機、加工和利用價值鏈上的各個工程環(huán)節(jié)的各類信息，尤其是成本信息，從而實現(xiàn)對于整個價值鏈的協(xié)調(diào)控制，并且動態(tài)得不斷構(gòu)建和優(yōu)化。基于價值鏈的電力工程項目的成本管理模式的實施注重戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合，是要將電力企業(yè)的成本管理決策和控制，向上要提升到戰(zhàn)略層次，向下要深入到作業(yè)層次，向內(nèi)要滲透到產(chǎn)品的概念設(shè)計、制造作業(yè)設(shè)計以及工藝設(shè)計，向外要延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶。這屬于整個的價值鏈實施范疇的概括，向上意味著成本管理的目標(biāo)要服從整個的電力企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，向下意味著要將作業(yè)的成本管理貫穿在整個成本的管理始終，向外和向內(nèi)意味著，要從企業(yè)的核心內(nèi)部價值鏈的完善和滲透開始，向外部價值鏈延伸，關(guān)注外界的聯(lián)結(jié)，從而最終確定企業(yè)及其價值鏈聯(lián)盟要采取的成本戰(zhàn)略。而對于實施基于價值鏈的成本管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性有兩個主要性能，長期性和實時性。長期性是對于戰(zhàn)略的實施期間而言，說明成本管理在時間維度上要實行完全生命周期的成本管理，從企業(yè)的不同階段都進(jìn)行密切的成本特性的關(guān)注，將事前的前饋、事中的實時控制和事后的反饋有機的結(jié)合。實時性是對于戰(zhàn)略的實施過程而言，說明核心的企業(yè)以及其價值鏈的聯(lián)盟要能夠在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，對價值鏈上發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行實時的跟蹤查詢以及計量記錄，并且實時的控制和評價分析，這是實施價值管理的主要特征，也是基于價值鏈的成本管理所追求的目標(biāo)。

三電氣工程項目成本管理的控制方法

1對工程項目圖紙的設(shè)計和審核予以重視

對于電氣工程項目圖紙的設(shè)計和選用應(yīng)該是開放式的，以便于有條件時進(jìn)行系統(tǒng)擴展、互聯(lián)和信息的共享。為了避免在電氣圖紙的設(shè)計過程中，設(shè)計人員盲目求全和求大，不考慮工程項目的經(jīng)濟承受能力和投資回報情況，可以對項目圖紙進(jìn)行競標(biāo)選擇，并且工程實施人員進(jìn)行設(shè)計干預(yù)，從而根據(jù)工程的具體情況，運用成熟的材料和技術(shù)，使設(shè)計圖紙能夠滿足工程的經(jīng)濟性和施工便利性。圖紙設(shè)計完成，提交工程項目方之后，項目的組織管理人員要認(rèn)真準(zhǔn)備并且加強對于電氣圖紙的審核工程，尤其對其中影響工程的質(zhì)量和使用功能的方面進(jìn)行詳細(xì)的審核，避免走過場和草草了事的情況發(fā)生。對于圖紙設(shè)計工作方，從事設(shè)計的人員流動性比較大，再加上設(shè)計單位的工作項目比較多，不可避免的會出現(xiàn)一些大大小小的問題。因此，對于電氣工程的項目成本管理，要設(shè)有專業(yè)負(fù)責(zé)人員在各個專業(yè)和單位之間進(jìn)行溝通交流，從而防止圖紙中不一致或者不合適的地方出現(xiàn)，而給后期的工作帶來不必要的麻煩。

2對工程項目施工過程中的具體成本使用予以控制

我國大部分企業(yè)對于電氣工程項目的實施普遍存在的問題就是，管理模式過于粗放，工程管理方在把工程任務(wù)分派到各個相關(guān)部門和人員之后，不會考慮是否會按照預(yù)期的進(jìn)展進(jìn)行，結(jié)果就會導(dǎo)致一些項目的拖延，從而提高了工程項目的費用成本，有時候甚至?xí)唤o施工方一個整體的目標(biāo)和大致的計劃過程，沒有具有的執(zhí)行方法進(jìn)行控制，這就會造成成本的浪費或者偷漏。再加上一部分項目的管理無序，施工器具和材料的使用不當(dāng)，硬件和軟件的不規(guī)范管理，對于全過程的操控不及時，這些問題的出現(xiàn)都會造成成本在一點一滴中流失掉，這就要求我們必須對項目施工的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行具體的控制管理。電氣工程項目的成本管理必須建立在項目質(zhì)量管理合格的基礎(chǔ)之上，因為工程質(zhì)量直接關(guān)系到整個工程的生存。因此必須首先建立一套完成的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，保證項目各個階段的結(jié)果都能夠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，從而避免了重修重做的麻煩，這就也在整體層面上節(jié)約了工程成本。其次，要用科學(xué)的手段進(jìn)行電氣工程項目成本的管理和控制，通過制定整體的項目成本計劃，并且時刻監(jiān)視實際成本的執(zhí)行情況，與成本計劃進(jìn)行對照，招招呼偏差值和相應(yīng)的原因，然后通過各種控制的方法和技術(shù)，使項目在達(dá)到客戶要求的同志，實現(xiàn)項目的目標(biāo)成本。最后，要通過合理的手段提高整個施工和管理團隊的人員素養(yǎng)，對施工團隊人員進(jìn)行安全責(zé)任和專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)教育，對管理人員進(jìn)行科學(xué)性的管控，避免偷漏財稅、粗制濫造和安全事故的發(fā)展，從而可以控制成本的流失和因為突發(fā)事件造成的成本浪費。對于項目成本的控制指令直接影響整個施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平，因此電氣工程的項目成本管理是工程施工企業(yè)永恒的主題，它必須貫徹在電氣工程項目的整個過程之中。

3對工程項目的成本進(jìn)度和質(zhì)量安全予以保障

項目進(jìn)度的管理是指對于工程項目的實施過程，對每個過程的進(jìn)展程度和最終完成企業(yè)進(jìn)行管理控制，從而保證項目在正常的時間約束范圍內(nèi)完成總體的目標(biāo)，也保證了項目成本的正常投入，避免了成本的提升。要從項目進(jìn)度計劃的制定和計劃的控制兩個方面進(jìn)行，并且這其中要實時的監(jiān)控項目成本的使用情況，進(jìn)行記錄和分析。電氣工程項目的進(jìn)度如果不進(jìn)行科學(xué)的管理，任其隨意實施，一定會延長工程工期，造成人力和物力等費用的浪費，但是如果一味的追趕工期進(jìn)度，又勢必會加大成本并且影響工程質(zhì)量，還會給項目留下很大安全隱患。而在保障進(jìn)度的同時，還要重視對于安全的控制，只有對施工安全進(jìn)行了良好的保障，才能夠?qū)崿F(xiàn)成本預(yù)期規(guī)劃，使工程保質(zhì)保量的完成。要對新進(jìn)員工進(jìn)行安全教育，并且每天的工作要進(jìn)行技術(shù)交底，對各個安全設(shè)備和工具落實到位，建立安全檢測制度和電氣維修制度，并且對專業(yè)人員建立安全教育和培訓(xùn)教育，在技術(shù)層面上保證項目的安全施工，令施工成本均運用在合適的地方，這也是一種對于工程成本的良好性的控制。

四結(jié)束語

成本管理論文范文第5篇

一、成本精細(xì)化管理是現(xiàn)階段商業(yè)銀行財務(wù)管理的核心內(nèi)容

傳統(tǒng)的成本管理是一種“費用控制”方法，費用控制主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，采取減少預(yù)算、節(jié)約開支等方法實現(xiàn)。這種做法存在一定主觀性，未考慮成本的引發(fā)因素，難以長期奏效。我國加入WTO后，外資銀行進(jìn)入步伐加快，金融產(chǎn)品不斷推陳出新，市場競爭日益激烈。面對這一形勢，追求多方位的客戶關(guān)系管理和產(chǎn)品個性差異化管理已成為商業(yè)銀行提升自身競爭力的主要手段，銀行需要對每一經(jīng)營管理活動和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)按照集約化經(jīng)營的要求，進(jìn)行投入產(chǎn)出分析。根據(jù)成本收益比來確定每一筆業(yè)務(wù)、每一個部門（網(wǎng)點）、每一個員工的取舍、進(jìn)退。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶關(guān)系管理的市場化要求使銀行成本管理逐漸轉(zhuǎn)向全方位、多方面的成本核算，進(jìn)而實現(xiàn)對產(chǎn)品、部門、客戶乃至員工的成本收益分析，為全行產(chǎn)品定價、計劃預(yù)算管理、業(yè)績考核等提供決策依據(jù)。

目前，國內(nèi)商業(yè)銀行在實現(xiàn)系統(tǒng)電子化后，都積極進(jìn)行信息化管理的探索。尤其是股份制商業(yè)銀行在第二階段的信息化過程中，基本實現(xiàn)了數(shù)據(jù)管理的集中存儲和分析，為系統(tǒng)地將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的決策信息，實現(xiàn)成本精細(xì)化管理提供了技術(shù)條件。近年來，浦東發(fā)展銀行、招商銀行和民生銀行等銀行業(yè)“新銳”，在對外營銷服務(wù)水平不斷提高的同時，相繼引進(jìn)SAP公司的ERP軟件，實現(xiàn)了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，為我國商業(yè)銀行實行成本精細(xì)化管理，全面提升內(nèi)部管理水平，保證銀行“質(zhì)量、效益、規(guī)模”協(xié)調(diào)發(fā)展進(jìn)行了積極的探索。

二、SAP系統(tǒng)簡介和基本概念

SAPR/3系統(tǒng)是國際領(lǐng)先的ERP（EnterpriseResourcePlanning）企業(yè)資源計劃標(biāo)準(zhǔn)軟件，是一種集成化的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。它主要包含財務(wù)會計（FI）、管理會計（CO）、人力資源（HR）、物料管理（MM）等模塊。各模塊間緊密集成，可實現(xiàn)數(shù)據(jù)的一次性輸入和信息共享與交流。另外，針對不同行業(yè)的具體情況，SAP提供金融業(yè)等專門的行業(yè)解決方案。在SAP金融業(yè)解決方案中的盈利分析器PA，能對銀行每筆交易進(jìn)行集成化的成本歸集或費用分配，提供管理決策所需要的有關(guān)金融業(yè)務(wù)盈利情況信息。為更好了解成本精細(xì)化管理如何實施，現(xiàn)將SAP系統(tǒng)中幾個主要的基本概念介紹如下：

成本要素：是成本控制范圍所使用的會計科目表中的具體科目，用于控制收入及費用分類和分配。當(dāng)使用成本要素時，必須附加一個賬戶分配，如：成本中心，一份訂單等。

內(nèi)部訂單：是成本控制區(qū)域中的一個組織結(jié)構(gòu)單元，用以收集、監(jiān)控和報告內(nèi)部任務(wù)的成本。內(nèi)部訂單將定期結(jié)算到工作明細(xì)結(jié)構(gòu)、成本中心、訂單、總賬科目或資產(chǎn)。

統(tǒng)計指標(biāo)：是一個可測量的數(shù)量，用于成本中心和內(nèi)部訂單的統(tǒng)計數(shù)值，如：成本中心的雇員人數(shù)。它可以分配到成本中心、作業(yè)類型、間接費用定單、業(yè)務(wù)處理以及利潤中心。它在間接成本分配中作為一個分配基數(shù)使用。

三、銀行成本精細(xì)化管理應(yīng)用的基本框架

按照成本精細(xì)化管理的主要內(nèi)容，結(jié)合SAP系統(tǒng)的功能模塊，其應(yīng)用主要分為成本歸集、預(yù)算控制和效益評價三部分。

（一）成本歸集

成本歸集的基本內(nèi)容包括產(chǎn)品成本歸集、客戶成本歸集、部門（網(wǎng)點）成本歸集、項目成本歸集和人力資源成本歸集等，產(chǎn)品成本歸集為其核心內(nèi)容。

1.產(chǎn)品成本歸集

（1）產(chǎn)品分類

近年來，隨著營銷管理水平的提高，針對產(chǎn)品信息化管理的要求，股份制商業(yè)銀行基本上已建立起統(tǒng)一的產(chǎn)品目錄雛形。在SAP系統(tǒng)PA中，可根據(jù)現(xiàn)有的個人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、同業(yè)和投資業(yè)務(wù)四個產(chǎn)品大類建立對應(yīng)的產(chǎn)品組，然后按樹狀結(jié)構(gòu)實行產(chǎn)品細(xì)分。如：個人業(yè)務(wù)細(xì)分為個人貸款、個人存款和個人中間業(yè)務(wù)。個人貸款又再細(xì)分為個人住房按揭、汽車按揭和抵押貸款等底層的明細(xì)產(chǎn)品類別等。

（2）產(chǎn)品成本的確認(rèn)

①產(chǎn)品直接成本在PA中可按照每筆業(yè)務(wù)交易的產(chǎn)品類別、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率條件等進(jìn)行判斷后，再確定相應(yīng)的FTP或相應(yīng)的數(shù)據(jù)需求計算直接成本。如存款的直接成本體現(xiàn)為利息成本，而貸款的直接成本由資金轉(zhuǎn)移價格成本計算而得。在SAP中產(chǎn)品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業(yè)費用。②產(chǎn)品間接成本：直接成本加上產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟臓I業(yè)費用、資本成本、風(fēng)險成本等全面成本，得出各類產(chǎn)品或產(chǎn)品組的全成本。

（3）間接費用的分?jǐn)偡椒?/p>

所有未直接計入PA獲利能力段的間接費用都要進(jìn)行分?jǐn)偺幚怼Ｔ赟AP管理會計模塊（CO）中可將間接費用分為人工費用、場地費用、設(shè)備費用、營銷費用、行政費用和運營費用等6類次級成本要素，然后設(shè)定車輛行駛里程數(shù)、部門人員、占用面積、設(shè)備價值、營業(yè)收入等統(tǒng)計指標(biāo)，將次級成本要素分?jǐn)偟疆a(chǎn)品組以及明細(xì)產(chǎn)品，具體分?jǐn)偮窂胶蜆?biāo)準(zhǔn)為：①公共分?jǐn)偛块T向業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門和管理部門分?jǐn)偅簩τ谲囕v折舊、維修等費用，按照行車?yán)锍虜?shù)攤?cè)胗密嚥块T；對于營業(yè)用房等折舊和水電等相關(guān)費用，按照部門占用面積進(jìn)行分?jǐn)偅粚τ谌藛T費用，按照人數(shù)進(jìn)行分?jǐn)偅虎诳傂袠I(yè)務(wù)支持和管理部門到分行的業(yè)務(wù)支持部門、管理部門及總行的業(yè)務(wù)部門的間接成本按營業(yè)收入分?jǐn)偅虎鄯中泄芾聿块T6類次級成本要素，根據(jù)費用類型按照人工耗時、占用面積、設(shè)備價值、營業(yè)收入等攤?cè)胫校虎芊中袠I(yè)務(wù)支持部門費用和支行費用向所支持的產(chǎn)品組的分?jǐn)偅凑崭黝惍a(chǎn)品的人工耗時攤?cè)耄虎莓a(chǎn)品組向其明細(xì)產(chǎn)品分?jǐn)偅鶕?jù)6類成本類型按活動賬戶數(shù)、新增賬戶數(shù)、營業(yè)收入等統(tǒng)計指標(biāo)分配到明細(xì)產(chǎn)品中。

（4）資本及風(fēng)險成本的分?jǐn)?/p>

資本成本、風(fēng)險成本等間接成本可根據(jù)風(fēng)險程度在產(chǎn)品或客戶間分配。分配到業(yè)務(wù)單元的資本取決于業(yè)務(wù)規(guī)模（如資產(chǎn)）和風(fēng)險程度。因此，一個規(guī)模小但風(fēng)險高的單位所承擔(dān)的資本，可能與規(guī)模大但業(yè)務(wù)風(fēng)險低的單位承擔(dān)的一樣或更多。

產(chǎn)品成本歸集和分配后，結(jié)合產(chǎn)品的收入情況，可計算各產(chǎn)品的經(jīng)濟附加值（“EVA”）或經(jīng)濟利潤，然后通過PA或者商業(yè)智能集成（“BW”）生成標(biāo)準(zhǔn)或更高級的盈利分析報表，進(jìn)行盈利能力分析。在產(chǎn)品盈利能力分析中，同時可以增加產(chǎn)品分銷渠道和載體等特性，從而能夠依據(jù)產(chǎn)品不同的屬性進(jìn)行全面的盈利能力分析。

2.客戶成本歸集

客戶成本通過全行統(tǒng)一且惟一的客戶號進(jìn)行歸集，方法與產(chǎn)品成本歸集類似。在SAP中，可將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、同業(yè)客戶定義客戶組。然后按照公司行業(yè)、個人職業(yè)特性，金融機構(gòu)類別等對以上客戶組進(jìn)行成本歸集，然后結(jié)合客戶信息系統(tǒng)、核心賬務(wù)以及資金交易系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行盈利情況分析。

同時，對客戶區(qū)域、VIP和普通客戶等特性的設(shè)置，將允許對不同地區(qū)以及貴賓客戶的貢獻(xiàn)度進(jìn)行多維的比較分析。

3.部門（網(wǎng)點）成本歸集

歸集部門成本，首先要涉及到整個銀行內(nèi)部組織機構(gòu)在SAP中的設(shè)置，比如公司代碼和集團的定義以及成本中心結(jié)構(gòu)和利潤中心結(jié)構(gòu)的設(shè)置。對于分行為獨立向外出具報表的單位，可將每個分行作為公司代碼單位，所有分行匯總為集團，集團出具合并的統(tǒng)一報表。每個支行網(wǎng)點作為公司代碼下的最底層單元，分別對應(yīng)一個利潤中心和成本中心，每個機關(guān)部門作為一個成本中心，但所有的機關(guān)部門組成一個利潤中心，然后按照現(xiàn)有的樹狀組織結(jié)構(gòu)分別匯總為成本中心組和利潤中心組。按成本來源統(tǒng)計，部門（網(wǎng)點）成本主要由以下部分組成：（1）直接記入成本中心的成本；（2）真實型內(nèi)部訂單歸集后，通過訂單結(jié)算后分配入成本中心的費用；（3）通過次級成本要素分?jǐn)側(cè)氲某杀尽?/p>

4.項目成本歸集

項目是指銀行經(jīng)營活動過程中所產(chǎn)生的投入大、范圍廣、涉及多項成本要素產(chǎn)生的一攬子經(jīng)營管理活動，如某個營銷活動，包括參與的人員費用、廣告宣傳費和客戶維護(hù)等成本。在SAP中，項目成本歸集通過內(nèi)部訂單來實現(xiàn)，對每個活動項目分別建立內(nèi)部訂單，在項目發(fā)生過程中分別將成本要素記入內(nèi)部訂單，為每個項目的效益評價提供依據(jù)。內(nèi)部訂單的預(yù)算功能，同時可以實現(xiàn)對項目成本進(jìn)行控制的目的。

由于內(nèi)部訂單極其靈活的功能，其使用擴展到具體某個對象的歸集。如通過統(tǒng)計型訂單對車輛成本統(tǒng)計，確定單車成本。通過真實型訂單對共用固定資產(chǎn)（如車隊管理的車輛）等成本進(jìn)行歸集，然后按照統(tǒng)計指標(biāo)的權(quán)數(shù)分配標(biāo)準(zhǔn)（如部門用車的里程數(shù)）確定的結(jié)算規(guī)則，將訂單中的費用分配到相應(yīng)的責(zé)任成本中心。這樣，對期間成本周期性地進(jìn)行事后分配，能有效提高核算工作效率。

5.人力資源成本歸集

通過對人力資源成本的計量歸集，可以為銀行人力資源的利用、員工績效評價提供可靠的定量依據(jù)。人力資源成本通常分為：人員獲得（招聘）成本、員工增值（培訓(xùn)）成本、日常使用（工資和福利性支出）成本和業(yè)務(wù)開支成本四類。

在SAP中人員成本可通過人力資源模塊、總賬會計和差旅模塊進(jìn)行歸集。對獲得、增值和日常使用成本的計量，主要由人力資源模塊進(jìn)行。由于員工主數(shù)據(jù)中包括員工所屬成本中心，因此，相應(yīng)的人員成本同時反映為部門成本。除差旅費用外，在差旅模塊也可同時歸集包括員工招待費、會議費等業(yè)務(wù)性支出以及員工電話、車改和醫(yī)藥費等福利性支出等。

（二）預(yù)算控制

投資管理、基金管理模塊和內(nèi)部訂單等功能可使SAP在資產(chǎn)采購、項目及部門費用支出等方面實現(xiàn)事前控制。例如，在進(jìn)行固定資產(chǎn)、廣告宣傳和耗材采購時，如果超過部門或項目預(yù)算則不能進(jìn)行采購訂單創(chuàng)建。而且SAP提供的全方位、分層次的科目預(yù)算功能，使上級部門可根據(jù)需要對下級單位進(jìn)行部門費用科目控制。此外，通過人力資源模塊的員工主數(shù)據(jù)中差旅優(yōu)惠級別的設(shè)定，能夠定義每個員工的差旅報銷標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合其由員工在客戶端錄入報銷申請的分布式操作模式，使系統(tǒng)在實現(xiàn)成本控制目的的同時，有效減輕財務(wù)人員成本核算到人造成的工作壓力。

（三）效益評價

效益評價主要包括對支行及部門業(yè)績評價、對經(jīng)營對象即產(chǎn)品和客戶等獲利能力的評價，以及對員工和項目的投入產(chǎn)出評價。例如對支行、部門的效益評價，可依據(jù)系統(tǒng)提供的成本基礎(chǔ)資料，計算分層次的盈利指標(biāo)，如邊際利潤、營運利潤、網(wǎng)點利潤和利潤貢獻(xiàn)（分、支行經(jīng)營利潤減分?jǐn)偟目傂匈M用），評價經(jīng)營單位的創(chuàng)利水平、淘汰利用情況等。而對經(jīng)營對象的業(yè)務(wù)評價主要針對業(yè)務(wù)品種和客戶的創(chuàng)利能力，通過編制投入產(chǎn)出報表來完成。

由于SAP系統(tǒng)的高度集成性，各模塊在獨自運行的基礎(chǔ)上，可以處理其他模塊或外部系統(tǒng)的信息，尤其在經(jīng)營單位和經(jīng)營對象效益評價方面，例如PA在進(jìn)行產(chǎn)品獲利能力分析時，需要來自FI/CO模塊的成本數(shù)據(jù)，另一方面也需要來自核心財務(wù)系統(tǒng)以及資金交易等外部系統(tǒng)的產(chǎn)品收入數(shù)據(jù)，整理生成各類分析報表。對于具有成熟的、專業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)（如客戶經(jīng)理考核系統(tǒng)）的銀行，則需要對SAP中的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，生成適合專業(yè)系統(tǒng)處理的數(shù)據(jù)。特別需要指出的是，效益評價的實現(xiàn)要求SAP和外部系統(tǒng)之間進(jìn)行大量、頻繁的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。因此，外部系統(tǒng)能否支持、提供這些信息、或者外部系統(tǒng)能否支持SAP提供的信息，將影響業(yè)績評價功能的實現(xiàn)。

四、銀行成本精細(xì)化管理應(yīng)用中需要注意的幾個問題

SAP系統(tǒng)是遵循國際企業(yè)的管理實踐和經(jīng)驗而設(shè)計和開發(fā)的。因此，其功能設(shè)計和方案可能與國內(nèi)銀行業(yè)的管理現(xiàn)狀存在相當(dāng)大的差距。要使SAP更好地服務(wù)于國內(nèi)商業(yè)銀行的成本精細(xì)化管理，我們還必須注意以下幾個問題：

（一）盈利能力分析與銀行業(yè)績考核的關(guān)系

SAPPA模塊的功能定位于分析對象的盈利能力分析，并不構(gòu)成全面的業(yè)績考核，不是一個獨立、完整意義上的業(yè)績考核管理系統(tǒng)。例如新產(chǎn)品處于推廣階段，對新產(chǎn)品的評價不能僅看其盈利能力，應(yīng)主要關(guān)注其市場滲透能力和對其他產(chǎn)品的服務(wù)功能。如果僅以盈利能力等財務(wù)成果作為退出或進(jìn)入等決策依據(jù)，可能會造成戰(zhàn)略性失誤。因此，如果進(jìn)行全面的業(yè)績考核，則必須再選擇SAP的其他模塊或依靠專業(yè)的業(yè)績評價和考核系統(tǒng)。

（二）FTP和資本成本確定中存在問題對盈利能力分析的影響

FTP資金轉(zhuǎn)移價格是銀行管理會計意義上的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格，在SAP系統(tǒng)PA中用于確定每筆業(yè)務(wù)交易資金的機會成本（直接成本）或收益，主要按照資金市場交易價格來確定。但由于國內(nèi)資金交易品種不全，利率市場化程度不高，容易導(dǎo)致FTP數(shù)據(jù)失真。另外，“政府之手”和市場操縱行為等非市場因素會使銀行股票的Beta偏離正常水平，根據(jù)CAPM模型確定的資本成本可能會扭曲，從而影響獲利能力分析結(jié)果，因此，應(yīng)考慮有關(guān)異常因素加以調(diào)整。