培訓考核體系

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培訓考核體系范文第1篇

【關鍵詞】：評價；考核；激勵；培訓師使用；管理

1、概述

國網山西省電力公司在企業兼職培訓師隊伍建設上連續幾年投入，先后培訓培養了近698名內部培訓師人才，且按照國網標準在2014年認證了248名國網公司級初中級兼職培訓師，2015年認證了450名國網公司級初中級兼職培訓師。但在實際的培訓工作中，發現企業內部的培訓師資源未被得到資源共享和充分利用，主要表現在：缺乏便捷的管理通道，培訓需求單位無法方便地匹配并邀請到合適的兼職培訓師；缺乏有效的激勵機制，兼職培訓師主動承擔培訓任務的積極性與參與度也不夠高。

2、內涵和主要做法

2.1創新內涵

將兼職培訓師作為公司教育培訓工作的重要資源，以資源有效使用、高效利用作為目標導向；以建立統一、開放、透明的兼職培訓師使用管理信息平臺作為基本模式；以使用、評價、考核、激勵相互結合，使用為先、用評結合作為激勵機制，設計形成一套驅動兼職培訓師發揮各自所長、主動承擔培訓任務、體現價值實現發展的科學化使用管理體系。

2.2主要做法

2.3以使用、評價、考核、相互結合，使用為先、用評結合作為激勵機制

（1）：公司各級各類兼職培訓師經過遴選、通過培訓認證后，由公司人力資源部下發認證通知，省培訓中心統一將兼職培訓師信息錄入使用管理庫，通過平臺向全系統公布。兼職培訓師開發的課程也由省培訓中心通過平臺進行信息公布。

（2）使用：公司各級培訓中心和培訓需求單位結合員工培訓需要，通過信息平臺查詢、選擇、預約、使用兼職培訓師。并通過信息平臺管理方（省培訓中心），按程序聯系協調兼職培訓師，記錄保存使用信息。國網公司或國網系統內其他省市公司通過省人力資源部或省培訓中心選用公司兼職培訓師，由省培訓中心通過信息管理平臺錄入使用記錄。

（3）評價：按照誰使用、誰評價的原則，各級培訓中心和培訓需求單位須根據公司統一規定的兼職培訓師使用評價標準，對兼職培訓師培訓對象、培訓課程、培訓時間、培訓人數、學員滿意度等使用及評價信息進行記錄，并在規定時間內通過平臺給出評價反饋。

（4）考核：公司通過兼職培訓師使用管理平臺獲得的數據信息，定期或不定期通過平臺反饋兼職培訓師排名。每年度根據兼職培訓師的授課量與課程開發數進行基本考核。對基本考核合格的兼職培訓師，進行年度綜合考核排名評優，作為激勵的依據。根據各單位的兼職培訓師數量，平均授課天數、平均課程開發件數等年度考核情況進行綜合統計，對單位兼職培訓師情況進行排名和通報。

3、規范流程，明確職責，開放資源，實現培訓師資源與培訓需求的有效對接

公司視兼職培訓師為公司培訓資源供給方，視公司各單位及各部門為培訓需求方，以資源有效使用、高效利用作為目標導向，按照統籌與分級管理相結合的原則，對兼職兼職培訓師實施使用管理。省人力資源部作為統籌規劃與監管部門，省培訓中心作為日常執行管理部門，共同合作實現兼職培訓師使用管理的標準化、規范化、制度化。公司兼職培訓師使用管理方案中明確了清晰的流程，將兼職培訓師入庫注冊、信息、使用邀約、使用評價、綜合考核等關鍵管理節點與省公司人力資源部、省公司培訓中心、兼職培訓師和培訓師使用單位承擔的管理職責通過公司兼職培訓師使用管理流程作出明確規范，保障兼職培訓師使用管理公平公正、規范有序。

4、規劃建立統一、開放、透明的兼職培訓師使用管理信息平臺，實F資源有限利用

4.1使用管理平臺功能特色

使用管理平臺是WEB化使用管理系統，提供以下核心功能：培訓師資展示、選擇評價于一體，提供培訓各方信息分享、供需對接、使用互評的平臺，同時也是培訓管理者公正高效收集培訓師評價的管理手段。通過建立這樣一個統一開放、輻射全省的兼職培訓師使用管理平臺，將促進形成信息公開、供需互動、數據真實、正向激勵的兼職培訓師使用管理機制，實現兼職培訓師使用的實時化、動態化、常態化管理。

4.2使用管理平臺功能頁面設計

培訓師使用管理平臺將設計為智能化的信息平臺，以使用管理方案中的管理標準、流程、工具等為基礎，圍繞使用管理平臺的核心功能進行規劃，以此增進公司培訓供需對接，為培訓師的使用提供便捷通道。平臺可實現通知公告查閱、培訓講師搜索查詢使用評價、培訓課程搜索查詢使用評價等主要功能，并區分后臺管理員、培訓講師、培訓需求單位三類主要用戶，實現差異化功能定位和權限配置，以此形成山西電力公司的培訓資源平臺與管理通道。

5、社會效益

本方案的實施落地以及后續信息化平臺的規劃使用將有助于促進公司兼職培訓師乃至更廣泛培訓資源的價值利用，提高資源效率，同時集約化的信息平臺還將大大降低公司的培訓管理成本。有助于激勵優秀人才發揮所長、分享智慧、體現價值、勇于擔當培訓重任；優化教育培訓資源，挖掘內部培訓潛力，增強自給培訓能力；保證兼職培訓師隊伍建得起來、用得起來、實現規范管理，通過進一步加強對兼職培訓師隊伍的建設管理，為優秀人才成長搭建平臺、建立機制，實現人才成長發展與員工教育培訓工作開展相互兼容、完美融合。

培訓考核體系范文第2篇

【關鍵詞】建筑企業；績效考核體系；設計；研究

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

現代建筑企業人力資源管理中，績效考核管理是其中極為重要的一個部分，其重要意義在于能夠充分發揮人力資源的作用，但是在許多建筑企業中，員工的薪資收入、收益分配等管理工作，均是按照傳統的方式，并在主觀模糊的條件下進行。該績效考核的不足缺陷在于受到較大的主觀因素影響，評定標準不明確，不可避免的出現有失公允的情況，直接影響到人員工作的積極性。人力資源管理直接關系到企業的生存及發展，因此設計科學合理的績效考核體系是十分有必要的，其不僅能夠保障建筑企業的穩定、健康的發展，充分調動員工的工作積極性，還可以使員工在工作中積極的發揮主觀能動性，發揮潛力，提高工作質量及效率，也能夠充分體現出建筑企業的綜合競爭力[1]。

1.建筑企業績效考核體系的設計

1.1設計原則

績效考核體系的考核理論可以選擇平衡記分卡、關鍵績效指標法等較為成熟的配套理論，設計出大的體系，再根據建筑業的特征、企業現狀分析企業運營的流程、各個員工的職責范圍等，落實到體系中各方面的細節。上述過程需要遵循一定的原則，具體內容如下：①考核指標的科學性 在進行考核指標的設計中，需要各項指標均能夠充分的體現出建筑業整體特征及本企業的個性，且需要與項目績效考核直接掛鉤，真實的反應出績效水平的各項影響因素；②互補性 指標體系需要兼顧各個層次、各種因素，并符合指標的互補性，如各個層析的遞進關系、各種因素的互相補充，因此需要對各個因素進行綜合分析；③公平原則 在進行績效考核體系設計是應廣泛收集員工的意見，全員參與，共同協議，以公平、公正的原則，充分發揮出績效考評的的指導功能，保障績效的客觀性，使每一個員工均能受到應有的尊重；④可操作性 績效考評體系的最終效果還需要實踐落實來實現，因此其應具有較強的可操作性，使之能夠真正的在實踐中發揮作用，而不僅僅是停留在理論上的合理性；⑤長期穩定性原則及體系應具有相對的長期穩定性，而盡量不要反復變動或者修改，使之具有一定的公信力，可以給予員工一定的穩定感及安全感，避免出現朝令夕改的情況，影響人員的穩定性[2]。

1.2各項因素綜合把握

績效考核體系的設計涉及到的范圍較廣，內容豐富，是一項較為系統的工作，需要以平衡記分卡作為該體系的基本框架形式，在掌握本企業的各項因素、特點及項目的具體內容后配合關鍵績效指標法，設計出適合企業發展趨勢、符合時代特點又可以達到具體項目運行要求的績效考核體系。在指標體系的設計上，一般運用行為指標及業績指標兩方面的績效指標。二者的側重點有所不同，行為指標的重點在于過程，而業績指標更加注重結果，具體內容如下：①行為指標 行為指標的的意義在于考察各部門及各級員工某段時間內、一定空間中和在一定的職責范圍內關鍵工作行為履行狀況。先將具體項目的生產目標細化，再根據員工的特點分配合理的工作任務，其后期考察其工作成果的重要依據。按照企業的規章制度及規范判斷員工在工作過程中是否存在操作不規范的的情況，并結合其崗位性質確認與之相適應的考核標準；②業績指標 根據員工的特點及項目的內容將工作任務分配給各個員工，按照其完成量進行考核，還考核方式在企業的發展及運行中優質極為重要的指導作用，能夠最為直接的反映出項目進度[3]。

2.績效考核體系的培訓

在績效考核體系的設計工作結束后，需要每個員工及考核操作人員對該體系有深刻的了解， 才能發揮出該體系的知道作用，因此需要組織全體員工及考核操作人員進行相應的培訓工作。培訓的目標是使各個員工對本崗位的工作任務的各項指標、考核分值組成、企業對個人的要求等各個方面有全面的了解；考核工作的操作者也能夠明確績效考核的作用、目的及意義的所在，并全面掌握績效考核工作的具體內容、操作方法、各種技巧、常見的問題及各項注意事項，在實踐活動中嚴格按照規章制度進行，將考核工作落實到位。

3.考核過程的把握

在考核的過程中，操作者需要與被考核的員工反復進行有效的思想溝通與交流，能夠保障考核體系的實際落實效果。績效溝通主要是掌握員工共轉移任務的完成度、思想動態，如果指標存在不足或者缺陷之處，應共同探討改善及優化措施，及時調整各項指標，妥善解決問題，保障各項指標的科學合理性。在溝通的過程中用需要注意溝通的技巧及靈活運用語言，已達到溝通的目的，績效溝通的意義及目標有以下幾個方面：

①了解任務完成情況 在溝通過程中使員工充分了解到人物的完成情況及行為的規范性，為今后的工作方向及方式提供準確的依據；②發現優勢 每個人的特點及長處均有所不同，員工對自己的優勢方存在不明確的方面，通過考核的各項指標，員工可以清楚的發現自身的優質之處，該優勢在績效考核中得到了充分的肯定，工作的積極性會大幅提高；③改進不足之處 該績效溝通行為也能夠使員工發現自己工作中的不足之處，并分析原因，探索出改進的方法；④意見達成一致 在了解到各個員工的思想狀態后，應與其進行深刻的探討對某些事物的看法，提高其思想覺悟，化解意見分歧，消除不穩定因素[4]。

4.績效考核體系的落實

設計出科學合理的績效考核體系后，最后要發揮其真正的指導作用，還需要將其落實到實踐的執行中，而執行活動的規范性會直接影響到管理效益，因此應對其實踐的落實工作實施保障性措施，具體內容如下：①做好宣傳工作 各個部門的領導應優化管理觀念，對績效考核工作予以重視，對于績效考核的性質進行合理的宣傳，使各個員工認識到績效考核并非某一個部門的工作，而需要全員的共同參與，提高員工參與績效考核的積極性；②完善相應制度 將績效考核的相關事宜、運作機制進行制度化，使之形成完整的制度體系，并建立相應的監督機制，優化落實效果[5]；③強化培訓活動 定期對員工及考核人員進行培訓活動，培訓內容包括考核指標、原則、操作反復發等④樹立績效考核意識 績效管理需要體現出本企業的文化，不定期開展評比活動，樹立績效考核意識。

5.總結

建筑企業的績效考核體系的設計是一項系統的工作，涉及到的內容極為豐富，需要以企業的戰略目標作為出發點，將員工的工作內容、職責范圍、工作業績等作為績效考核的重要考察指標進行相應的收益分配。本文僅從一般的角度分析了績效考核體系的原則及具體實施，在建筑企業績效考核體系設計的實踐中，還需要先對企業的性質、組織結構、人員配置等各項因素進行相關調查分析，根據調查分析的結果設計出科學、規范、合理的績效考核體系，尊重員工的工作，予以公平的待遇，提高員工的工作積極性及創造力，提高企業的綜合競爭力。

【參考文獻】

[1]楊文瑜.試論績效考核在人力資源管理中的作用[J].黑龍江科技信息.2011(24):129.

[2]舒新林.建筑施工企業項目管理人員績效考核體系設計[J].人力資源管理.2011(12):132.

[3]呂新霞,張忠.企業績效考核存在問題及指標體系建立的關鍵環節解析[J].經營管理者.2010(16):252.

培訓考核體系范文第3篇

一、基本概念

KPI的定義：KPI是“Key Performance Indicator”的縮寫，國內稱之為“關鍵績效指標”。它是通過對影響崗位業績關聯性最大的業績指標或管理指標的有效管理，從而達到提升崗位業績和管理水平的目的。

SS的定義：SS是“Stakeholder Satisfaction”的縮寫，國內稱之為“利益相關者的滿意度”。利益相關者是指積極參與項目、或其利益會受到項目執行或完成情況影響的個人或組織，項目負責人的工作需要利益相關者的支持。筆者采取逆向思維將利益相關者定義為與被考核崗位有既定利益，或者工作相關聯的個人和組織，通常是指被考核崗位所服務的客戶崗位，稱為“干系人”。被考核崗位需要對“干系人”進行足夠的支持，比如下級的工作多數是為直接上級服務，所以直接上級是下級的強干系人。

KPI+SS績效考核體系概述：首先，將企業的戰略目標通過平衡計分卡（BSC）分解成若干個關鍵績效指標；其次，再將關鍵績效指標層層分解到部門和崗位；然后，各崗位根據關鍵績效指標所服務的客戶崗位確定考核干系人；最后，由考核干系人對被考核崗位的服務情況進行考核評分。

內涵：KPI績效考核方法是側重對工作結果的考核，而忽略了對工作過程的管理，績效考核過程中經常會出現一些指標不受考核客體自身努力所能改變，單一地以結果來評價被考核者的工作績效顯然不夠全面。SS是對績效過程的考核，也是對KPI結果考核的補充。兩者進行有效的結合使得考核結果更加客觀和公平。

要素：平衡計分卡、關鍵績效指標考核、干系人。

價值管理（VBM：Value based Management）的定義：價值管理（Value Management），又稱為基于價值的企業管理（Value Based Management，VBM），是企業管理的一種全新模式。它是基于企業追逐價值最大化的內生要求而建立的以價值評價為基礎，以設計價值目標和管理策略為手段、整合各種價值要素和管理方法，再造管理和業務流程的新型管理體系和管理思路。

價值管理（VBM）概述：價值管理要求在企業日常生產經營管理中，遵循價值導向的理念，依據價值增長各種規律，來探索企業價值的運行模式和管理技術，從而建立起連接企業戰略，并應用于所有對企業價值有影響的各個因素和整個經營過程中的決策和控制體系。

內涵：價值管理的目的是通過對價值的有效管理，實現企業長期持續的有效經營。價值管理除了強調提高企業的經濟價值外，更加注重培育企業的核心價值觀，即通過培育員工共同的價值觀念，為企業持續的價值創造提供動力。

要素：價值鏈管理、預算管理、績效評價和激勵機制。

二、KPI+SS績效考核體系與價值管理的相同點

兩種管理思想的來源相同。兩者都是源于公司的戰略，是對公司戰略目標的落實、執行和反饋。前者是利用平衡計分卡的工具對戰略目標進行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接來源于公司的戰略目標。

追求的目標相同。兩者追求的目標都是實現企業利潤長期穩定的增長，前者是通過對關鍵績效驅動因素中的關鍵事件進行有效的管理，把握重點，實現企業的長遠發展，后者是從“創造價值”的目標出發，研究公司實現價值最大化的經營策略，以期實現企業長期的利潤增長。

管理的指標相同。兩者都是基于價值的管理，管理的指標由傳統財務性績效評價指標和非財務性績效評價指標兩部分組成。傳統財務性績效評價指標能從價值的角度對企業績效進行衡量但又具有一定的局限性，非財務指標可以反映企業為獲得長期戰略性成功而應當采取的必要行動。

三、KPI+SS績效考核體系與價值管理的不同點

KPI+SS績效考核體系是價值管理思想的落地工具。價值管理是從“創造價值”的目標出發，研究公司實現價值最大化的經營策略，而KPI+SS績效考核體系是根據經營策略確定績效考核指標群，并按照集團、公司、部門乃至員工層面進行細化和層層分解，落實KPI指標的考核干系人；然后，定期分析價值驅動因素，讓管理者能夠專注于那些驅動價值增長的關鍵因素，調整和改善與其相關的績效評價指標；最后，通過激勵制度來改善和執行，在提高管理水平的同時不斷創造價值。

四、如何在KPI+SS績效考核體系中體現價值管理理念

KPI形成“人人肩上背指標，公司指標大家挑”的企業氛圍；同時，SS在工作中建立和形成一種互為客戶關系的崗位間協作配合關系，也形成多元評價主體的績效考核方法，使得考核結果更加客觀、公平，并通過如下方法實現在KPI+SS績效考核體系中更多的體現價值管理理念。

1.考核指標的選擇及量化

KPI+SS績效考核體系既要通過財務指標追求短期的價值創造，更要通過非財務指標兼顧長期的價值創造能力，績效考核指標在選擇過程中遵循重點突出的原則，反映考核客體最關鍵的方面；考核指標盡量量化，便于績效考核體系的執行，但是量化不是數字化，只要把一項工作分解成可以操作的執行標準，這就是量化。

2.績效考核標準的設定

評價標準是對評價客體進行分析評判的參照物和尺度，是決定評價客體績效優劣的基本依據，常用的評價標準有經驗標準、歷史水平標準、行業標準和競爭對手標準，等等。評價標準設定的過低或過高都不利于價值的創造，在設定評價標準時既要考慮標準的可行性又要考慮標準的挑戰性，這樣才能發揮考核指標的最大價值。同時，根據所考核指標價值的大小及重要程度的不同設定相應的權重，最大限度地監控關鍵價值指標的進展情況。

3.績效考核方法的確定

有了考核指標和考核標準，還要采取科學而合理的考核方法對考核指標和考核標準進行實際運用，以取得公正的評價結果。根據其性質和特點的不同，績效考核方法可以分為定量評價法和定性評價法兩類。在KPI+SS績效考核體系中盡量采取定量為主定性為輔的考核方法，定量的考核方法有助于對考核指標進行客觀公正的評價，也有助于考核客體向著明確的考核目標努力奮斗，創造更大的價值。

五、KPI+SS績效考核體系成功實施的關鍵要素

基于價值管理的KPI+SS績效考核體系成功實施必須強調三個關鍵要素：即高級管理層的領導及支持、培訓及溝通、營造良好的績效考核文化。

1.高級管理層的領導及支持

KPI+SS績效考核體系是一個閉環的管理流程，流程中戰略的制定、實施、調整都需要高層人員的參與和領導。常言道，選擇比努力更重要，高級管理層所做的抉擇在績效考核體系中發揮著舉足輕重的作用；另外高層管理人員在公眾場合表現的他們對該項目的興趣，會引導公司其他管理者的重視，改變保守、頑固派員工的觀點，全心全意支持公司的管理變革。

2.培訓及溝通

通過培訓的方式反復向企業生產線及各層管理人員灌輸績效理念，促使他們認可并掌握本績效考核體系的目的和操作方法。在績效考核體系的實施過程中要求各級員工都來共同參與，尤其是在KPI考核指標的設定和干系人的確認環節，不僅需要明確考核主體的考核指標和評價標準，還需要與考核干系人進行溝通和確認，確保組織戰略目標能夠完全分解到最基層崗位，實現“凡事有人負責，凡事有人監督”的管理模式。

3.營造良好的績效考核文化

培訓考核體系范文第4篇

績效考核是企業管理中的一項重要工作，電力企業作為與人們生活息息相關的行業，績效考核工作更是備受關注。科學的績效考核體系能夠幫助企業提升員工的工作積極性，激勵員工積極進取，提高工作效率和工作質量。現階段我國電力企業的績效考核體系還不夠完善，需要不斷的研究改進，發現不足，并依據科學的方法合理設計。

二、電力企業加強績效考核體系建設的意義

績效考核是定期考察和評價員工在企業中的工作行為狀態和結果的一種正式的制度安排。加強企業績效考核體系的建設能夠為員工的勞動報酬提供依據，實現公平公正、按勞分配的薪資制度。電力企業工作復雜，要求員工具有熟練的專業技能，因此人力資源稀缺，績效考核可以幫助企業挖掘企業員工的潛在才能，了解員工一定時期內的工作狀況和不足之處，為企業提供培訓方向。績效考核在激勵員工工作積極性上也有著重要的作用，能夠有效地提高員工工作效率，促進員工快速成長，從整體上提高電力企業的市場競爭力。

三、對電力企業績效考核體系的診斷

1.考核指標不明確

在電力企業績效考核體系中，考核指標的設計并不明確，沒有考慮到各部門之間的差異性，考核指標過于籠統，使考核結果的可參考性大大降低，沒有充分發揮績效考核的評估作用。考核指標的不明確，也使考核結果大量參雜了考核者的主觀意識。價值觀易受領導者意志的左右，很難保證考核的公正性。

2.考核體系缺乏系統性

電力企業下屬的分公司和部門很多，人員相對復雜，因此考核的方法各不相同，沒有系統化、全面統一的考核體系。不統一的考核體系極易引起員工對考核方式的不滿，不僅會降低考核的作用，還會為企業發展埋下不小的隱患。

3.考核內容不全面

現階段的企業績效考核內容具有明顯的偏頗傾向，主要是將崗位責任制和任期責任制作為考核的依據，只注重員工在工作上的實績，卻沒有考慮到員工在其他方面的考核情況，使考核結果不能充分反映員工實際的工作情況，不具備科學性。

4. 缺乏反饋制度

被考核者對考核結果沒有申辯的機會，也無法了解考核結果和企業期望的相符程度，從而難以根據考核結果來對自身工作中的不足進行改進，不利于員工自身的成長。

5.考核結果處理不科學

很多電力企業的考核體系都成為了一種形式，考核結果并沒有得到合理的應用，績效顯著的員工沒有得到相應的獎勵，對績效較差的員工也沒有采取懲罰措施，無論結果好壞都與獎懲制度無關，無法起到激勵員工的作用，降低了員工的工作積極性，使工作效率得不到提升，績效考核也失去了激勵的效用。

四、電力企業績效考核體系設計思路

1.明確電力企業績效考核目標

在電力企業中實施績效考核，需要先制定明確的績效考核目標。現代企業績效考核目標主要有激勵員工工作積極性、規范員工行為和為企業提供人力資源管理依據。為了實現電力企業的有效管理，首先要讓這些目標在績效考核體系中明確的呈現出來。

2.選擇有效的績效考核指標和方法

績效考核指標和方法是績效考核體系中的重要組成部分。其中一些績效考核的指標與員工的工作有直接聯系，能夠直接反映出員工的工作情況，另一部分則對員工的工作起到影響作用，將員工工作過程中的表現展現出來，又被稱為周邊績效。績效考核方法則對考核的標準和結果是否正確有直接影響，在采取考核方法時，需要具體問題具體分析，根據考核對象和考核內容的差異性進行考核方法的選擇，使考核結果能夠具有較高的可信度，從而達到電力企業績效考核體系的設計目的。

3.重視考核反饋

電力企業應該將員工的考核結果進行整理歸檔，利用現代信息化手段對結果進行分析，以便作為員工薪資、獎懲制度的實施和優秀員工評選的依據，使考核結果得到最大程度的利用。及時做好績效反饋，將績效考核成績和與公司期望的對比結果反饋給員工，讓員工了解自己工作中的不足之處，并及時進行改進，合理安排下一階段的工作目標，實現績效考核的真正效用。

4.實行科學的考核標準

為了保證電力企業績效考核體系的系統化和科學性，需要依據科學的方法制定考核標準。電力企業需要讓員工深刻認識到自己的職責，從心理上接受考核，正面考核。并且根據不同的職位部門制定不同的考核標準，以便增加考核結果的有效性。

培訓考核體系范文第5篇

關鍵詞:管理人員;績效管理;問題;對策

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)13-0177-01

經營管理工作中的一項重要任務,是保障并促進企業內部管理機制有序、高效運轉,實現企業各項經營管理目標的一種管理行為。在當前經濟全球化發展過程中,越來越多的企業已認識到績效管理在企業經營管理工作中的地位和作用。對企業管理人員進行有效的績效管理,是企業提升核心競爭力,促進企業可持續發展的保障。我國企業管理人員績效管理還存在一些不足之處,完善企業管理人員績效管理具有積極的意義。

1 企業管理人員績效管理存在的問題

1.1 管理人員績效管理制度不健全,績效管理全過程缺乏系統管理

績效管理的實施必須有一定的基礎和前提保障,在企業的人力資源管理與開發過程中,明確崗位職責和工作規范對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責和工作規范,才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核,判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度,并以此作為績效計劃、日常工作期間的績效溝通,以及考核結果的反饋,這樣一個完整的閉環管理流程才能算是績效管理。許多公司沒有將管理人員績效考核放在績效管理的體系中考慮,孤立地看待考核,不重視考核前期與后期的相關工作。例如,在考核之前,主管領導和人力資源部門人員未與被考核人進行溝通,共同確認工作的目標和完成的績效標準;在考核結束后,主管領導和人力資源部門人員未能與被考核人員進行績效面談,共同制定今后工作改進的方案,造成被考核人員對績效考核工作的不理解,產生抵觸情緒,達不到改進工作的目的。

1.2 對績效考核的定位不準,認識有偏差

績效考核的定位,是績效管理的核心問題。所謂考核的定位問題,其實質就是通過績效考核要解決什么問題,績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施,定位的不同必然帶來實施方法上的差異。許多企業現有考核體系對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上,僅僅是為了考核而進行考核。考核結束后,考核的結果不能充分利用起來,耗費了大量的時間和人力、物力,沒有實際效果。

1.3 管理人員績效考核內容指標不夠完善

我國很多企業實行的績效評價標準,考核管理人員德、能、勤、績、廉等五個方面過于籠統,沒有細化每個方面的得分標準。而且全部使用同一份考核評分標準表,沒有體現高層和中層管理人員的差異,也沒有體現生產一線和職能管理部門的差異。

1.4 管理人員績效評價方法不夠科學

企業在實施績效考核時,關注的指標集中于管理人員個體的德、能、勤、績、廉。現有的管理學、組織行為學、心理學研究成果已經表明,這樣的考核并不能全面涵蓋工作團隊或員工個體工作績效的所有組成部分。同時,類似于德、能、勤、績、廉這類考核指標基本上是屬于定性化的指標,過多定性化指標的存在,自然無法避免在實際考核過程中出現考核組織者的隨意主觀性判斷,喪失了考核工作的客觀公正性和嚴肅性。

2 企業管理人員績效管理對策思考

2.1 建立健全績效管理制度和考核體系,對全過程進行系統管理

實施績效管理必須建立健全績效管理制度,以制度的形式對績效管理的內容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結果的反饋、運用加以明確規定。

首先要對工作流程進行疏理優化。然后是制定各個崗位的崗位職責和工作規范,因為這些是建立整個績效管理制度的基礎。必須使員工知道本人的工作崗位做什么,要達到什么標準才能符合要求。要形成一個考核體系,對考核全過程進行系統性管理。在正式開始考核活動以前,要做好考核表格的設計、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術的培訓等準備工作。在考核過程中,要始終對考核的公正性加以監督,考核結束后,要執行反饋程序,允許員工提出申訴意見,要確保考核活動規范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結果,使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調節作用。績效考核結果的運用是績效管理生命力的源泉。培養其文化,營造其氛圍。由于員工心理和情感方面的原因,績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與。因此,企業要注重包括績效管理文化在內的企業文化建設,營造一種公平競爭、獎優罰劣、平等交流的良好文化氛圍,消除員工的消極心理和各種顧慮,引導員工樹立正確的榮辱觀、價值觀,從而推動績效管理的實施。

2.2 明確績效考核定位

管理人員是企業效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者,在企業中起著承上啟下的重要作用,是企業運行的樞紐。績效考核實質上通過考核調動提高廣大員工的積極性、主動性、創造性,來改進提高工作質量和工作效率,以達到企業最終戰略目標。因此企業在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面:第一要與企業人力資源規劃相匹配。績效考核時人力資源管理的核心和基礎,是為企業人力資源戰略和規劃服務的,績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞,人力資源的體系化發展需要建立與人力資源體系相適應的績效考核體系;第二要與企業的發展相匹配。企業在不同的階段,會采取不同的戰略,人力資源為企業戰略服務,同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應隨之變化,以適應企業的發展需要;第三要與企業管理人員職業生涯發展規劃相匹配。績效考核體系作為激勵的一項基本手段和方法,把績效考核的結

果與企業管理人員的職業生涯發展規劃結合起來是績效考核的最好應用效果,這也是績效考核的根本目的所在。

2.3 確定企業管理人員績效考核體系的設計原則

績效考核體系應以“科學、高效、易操作”為總體設計方針,并根據企業的實際情況,確定基本原則,首先,操作簡便原則。無論多么完美的考核體系,為了保證考核操作的準確性,提高工作效率,便于能很快為全體員工熟知和掌握,考核體系必須在操作方面盡可能簡便和易理解,程序上要清楚。其次,目的性原則。績效考核作為人力資源管理的重要手段,要與公司的工資薪酬、培訓、崗位升降等體系緊密結合,努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考;績效考核體系能對管理人員的工作績效進行控制、管理和改善,從而實現企業管理人員的自我發展和企業經營管理的改善。最后,開放性和穩定性原則。該原則主要體現在考核體系中,績效考核體系要保持相對穩定,不能朝令夕改或全部推倒重來。而是一旦在運行過程中發現問題或其他更好的方法,在充分溝通的基礎上及時進行相應的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據,同時又是系統在以后得到良好運行的必要條件。

2.4 確立科學的績效目標

企業管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效,充分調動他們的積極性,為實現企業的戰略目標提供重要的支撐,在確定管理人員的績效考核時,應緊密結合企業的總體戰略目標,為企業戰略目標的實現提供重要的人才支撐。企業在制定管理人員的績效考核標準時,應首先把企業的整體目標進行分解,把企業整體目標分解到每位管理人員,形成管理人員績效指標,績效指標要盡量做到定量可操作。并把績效考核結果作為管理人員獎懲、培訓、薪酬的依據。使每個管理人員的績效與企業的戰略目標息息相關,形成管理人員績效目標,以其作為管理人員績效考核的依據。從而通過績效考核,有效挖掘和激發管理人員的潛力,實現管理人員在企業的職業生涯發展。

2.5 健全績效考核體系

一是建立一套完善的績效考核程序。該程序應該包括明確的考核流程、考核周期等。只有明確了考核程序,才能加強績效管理的可操作性。二是建立一套有效績效管理過程。它是以績效計劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等四個部分組成的績效循環過程,此循環過程要始終以相互溝通為基礎,要讓員工了解自己的不足,并能在具體的活動進行改進。三是建立一套績效管理相配套的激勵機制,激發員工能力的發揮。激勵機制的核心是考核獎懲辦法。傳統的績效考核過于形式化,其結果與薪酬、培訓以及職位的調整聯系不大。有效的激勵機制能夠使員工明白,只要通過努力提高自身的能力,完成組織分配的任務,就能得到滿意的薪酬和崗位。

參考文獻

[1]章達友.人力資源管理[M].廈門:廈門大學出版社,2003.