新媒體運營績效考核辦法

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新媒體運營績效考核辦法范文第1篇

關鍵詞：人力資源管理;灰色關聯分析法;廣電;績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年10月20日

一、引言

2014年8月18日，中央深改組審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，提出要“著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團”。要實現這個目標，有效提升廣電系統內部公共管理部門的管理服務水平，為一線的節目生產播出部門提供良好的保障和服務是必不可少的支撐條件。

在廣電系統內部，公共管理部門（內部又稱公共機構）是支持性部門，其工作結果并不會直接帶來節目生產的提升、廣告及活動收益的增長或收視率的提高，其主要通過為一線部門提供資源或保障而產生間接作用。相對于一線的節目生產播出部門的考核，對公共機構的績效評價難度更大。一是因為其多數工作只適宜定性評價，缺少可量化性;二是其工作內容各不相同，缺乏可比性;三是其很多工作成果，如制訂出來的規劃和制度，需要一段時間才顯出效果，缺乏時效性。但若不能進行公正客觀的評價，分出孰優孰劣，就難以督促各公共機構改進和提升管理服務水平。

二、某廣電集團公共機構考核情況

某廣電集團是某市唯一省級廣電主流媒體機構，目前設有黨群辦公室、紀委辦公室、辦公室、總編室、總工辦、審計監管辦公室、計劃財務中心、人力資源中心、技術制播中心、信息技術中心、行政后勤中心等公共機構。和全國大多數廣電機構一樣，其最初對公共機構的管理是粗放的，表現出來就是“吃大鍋飯”，干好干壞一個樣。

2007年，其出臺了《公共機構工作目標考核辦法》，辦法規定：各公共機構的目標內容總分為100分，分常規工作目標和單項工作目標進行考核。根據部門工作內容的不同，這兩個目標的權重不同。常規工作實行累積加減分，最高減分不超過10分，最高加分不超過15分，單項工作實行倒扣分制。月底對目標考核情況進行綜合評議，集團領導對公共機構評議和各業務部門對公共機構的評議分別按30%和70%計算綜合得分。

2011年，其啟動頻率頻道運營責任制改革，出臺了《一級機構和直屬企業單位績效考核實施辦法》、《關于加強一級機構內設部門及員工考核與分配管理的指導意見》等制度，并于2012年開展了對公共機構的考核改革。根據部門特點，將全集團的下屬部門和單位劃分為任務成本中心與利潤中心兩種責任類型，公共機構是按照任務成本中心進行管理，其目標內容包括任務指標、成本指標和管理指標，三項指標的權重分別為70%、20%、10%。任務指標主要考核部門職能范圍內的工作事項以及階段性任務的完成情況，主要通過常規工作、單項工作以及督辦督查工作進行評價;成本指標主要考核部門可控成本預算的執行情況，采取加扣分制;管理指標主要考核部門執行管理制度與流程、班子建設、團隊建設、內部管理等方面的情況，采取扣分制。

盡管改革相比以前已有很大改進，但仍存在細化評價難與業務部門績效聯動不夠的問題。筆者建議采用灰色關聯分析法對公共機構管理服務水平進行評價，并建立與業務部門績效聯動的機制。

三、對公共機構績效進行評價

灰色關聯分析法是灰色系統分析方法的一種，其基本思想是根據相關數值構成的序列曲線幾何形狀的相似程度來判斷其聯系是否緊密。由于灰色系統分析方法對信息不精確、不完全確知的小樣本系統有明顯的理論分析優勢，故采用灰色關聯分析法對公正客觀評價公共機構績效具有相當的科學性。

（一）評價指標選擇。通過實際調研和專家咨詢，選擇價值與貢獻、管理與服務等3大類，工作質量、價值貢獻、管理水平、隊伍建設等8個指標作為評價指標。

（二）確定指標值數列。由集團領導、各業務部門對公共機構的評議以及公共機構互評，累加得出各公共機構在這些指標的得分。選取部分公共機構得分見表1。（表1）

（三）歸一化處理。方法是用標準數列中的最大值除以表中所有數值，以百分比數值表示各公共機構的考評情況。歸一化結果見表2。（表2）

（四）確定評價因素的權重。通過實際調研和專家咨詢，確定各評價因素的權重，按上述評價指標順序排列的權重為：

W=（0.3，0.3，0.1，0.1，0.1，0.03，0.04，0.03）

（五）計算灰色關聯系數。由灰色關聯系數公式：

（k）=

經計算，對公共機構1而言，兩級最小差與兩級最大差分別為：

X（k）-X（k）=0，X（k）-X（k）=62.5

取=0.5，則：

1（k）={0.45，0.38，0.71，0.45，0.71，1.00，1.00，0.56}

同理可得：

2（k）={0.40，0.50，0.40，0.40，0.50，0.67，1.00，0.67}

3（k）={1.00，0.71，0.71，1.00，1.00，0.38，0.56，0.56}

4（k）={0.71，1.00，0.56，0.45，0.38，0.45，0.71，1.00}

5（k）={0.56，0.71，0.33，1.00，0.45，0.33，0.56，0.33}

6（k）={0.45，0.33，1.00，0.38，0.33，0.38，0.38，0.45}

（六）計算灰色關聯度，建立關聯序。根據灰色加權關聯度計算公式：

r=W（k）

代入上述數值計算，各公共機構的灰色關聯度值分別為：

r=0.527，r=0.480，r=0.836，r=0.726，r=0.602，r=0.449

因此，上述公共機構的灰色關聯度排序為：

r>r>r>r>r>r

從以上計算過程和結果可看出，公共機構3的管理服務水平最高，在績效考核中得到認可。

四、相關建議

在用灰色關聯分析法對各公共機構績效進行排序評價的基礎上，筆者建議應進一步根據其價值貢獻、管理服務等對公共機構進行分類分級，以確定其部門薪酬系數;同時，根據一線業務部門當月的平均績效水平，得出公共機構整體浮動系數，以便于與業務部門的績效掛鉤;月底進行綜合評議，由集團領導、各業務部門對公共機構的評議以及公共機構互評計算綜合得分，得出考核系數。將這三個系數進行加權計算，筆者認為能夠實現對公共機構績效的公正客觀評價，若能實現這種改革，必將極大提高公共機構人員的管理服務意識和水平。

主要參考文獻：

新媒體運營績效考核辦法范文第2篇

關鍵詞：目標成本管理后汽車企業應用手段

1引言

后汽車企業對于企業成本的預算和控制成為目標成本管理，包含了企業整體成本的運營規劃和企業效益的實時控制，對企業發展有著重要意義。一般，目標成本管理工作需要在產品投入生產之前進行，與傳統的成本管理模式有著很大的區別。后汽車企業的目標成本管理需要關注汽車行業發展動態，深入了解顧客的需求和同行業競爭對手的情況。

2傳統成本管理模式與目標成本管理模式對比分析

傳統成本管理是在實際成本發生后實施管理控制，主要在于對已產生成本的核算，用于計算產品批次收益和企業的整體利潤，無須對行業動態進行預見性研究，往往出現實際成本高出預算的情況，并且數據參考價值高于成本控制本身，不能對企業成本做到有力把控，容易造成企業資金周轉困難，不利于企業的持續發展，為企業帶來更多風險，嚴重時會直接導致企業面臨破產[1]。而目標成本管理可以有效避免傳統成本管理模式的弊端，以上帝視角把控企業運營全過程，實現企業資金的合理運作。

3目標成本管理在后汽車企業中應用的作用

資金投入是后汽車企業能夠正常運行和發展的根本保證。后汽車企業一般為了保證供應鏈的快速運轉，一般會先墊付一定的勞動資金和材料車本，來生產處一定量的汽車成品，并把汽車成品的收益投入到下批次產品的生產中，一旦本批次收益過低，產出效益不足以保證后續產品生產的資金需求，企業便存在資金鏈斷裂的風險，這對后汽車企業提升行業競爭力，擴大市場份額十分不利，因此，后汽車企業的運營模式決定了它在進行產品生產之前必須進行目標成本管理。

目標成本管理要求后汽車企業對自身的實際運營條件和外部企業的運營情況都要有充分的了解，從而進行成本預算，制定出每階段批次汽車產品的生產目標和銷售目標，貫穿整個生產管理工作的全過程。目標成本管理的重點在于明確資金投入、控制成本消耗，從而達到降低生產成本、提高產品收益的目的，能夠有效增加企業的核心競爭力，保證企業的健康運轉。直接關系到后汽車企業的根本利益和長遠發展。目標成本管理是衡量后汽車企業真實利潤收益的標準，能否做好目標成本管理工作也是衡量后汽車企業實力水平的重要標準。

4目標成本管理在后汽車企業中的應用內容

后汽車企業的目標成本管理工作主要包含企業人員成本管理、原料部件及能源資源管理和設備采購維護等內容。

4.1企業人員成本管理工作

后汽車企業人員成本管理工作主要包含員工工資和培訓費用的管理。如今汽車行業蓬勃發展，汽車市場競爭也愈發激烈，在這樣的社會環境下，只有相比同行業企業更有競爭力的工資待遇，才能保障企業生產、銷售、管理團隊足夠優秀。而系統化的人員培訓體系是提升員工綜合素質，提升企業生產效率和服務水平的重要方法，因此進行企業目標成本管理工作首先要做好企業人員成本管理工作。

4.2原料部件及能源資源管理工作

汽車行業作為利潤回報較高的行業，在其生產過程中原料部件的成本及能源資源的消耗費用在整體資金運作中占有很大的比例[2]。進行原料部件的成本管理工作要原材料的質量為基礎，即使是在整體預算不夠充足時，控制成本也不能從原料質量上下手，當然，保障原料質量的同時肯定是需要與原材料供貨商進行全方位的溝通，選擇信用較好的供貨商，并爭取以更低的價格購入原材料，降低成本；在進行能源資源管理工作時則需要企業成本管理工作人員充分發揮我國勤儉節約的優良傳統，降低不必要的能源資源消耗，優化生產流程，減少因錯誤操作造成的原料部件破損，避免浪費。后汽車企業在生產過程中主要資源消耗為電，電力成本管理需要保證企業設備的正常運轉以及其他必要的電力消耗，并通過宣傳培養員工節約用電的意識，并對節約電量多的部門實行獎勵激勵政策。

4.3設備采購維護管理工作

設備是后汽車企業的重要資產。后汽車企業在生產過程中需要用到大量高新技術設備，如智能機器人焊接壁等，每臺設備成本投入極高，為降低設備成本，要從兩方面入手。一方面，在采購設備時要堅持與采購原料部件相同的原則，保證設備質量并壓低采購價格；另一方面，提高設備利用率，做好設備維護工作也能在一定程度上節省成本。優質的生產設備在生產過程中損耗較少，從長期投入看，本身便減少了設備成本的總攤銷。在日常生產中做好設備維護工作，定期檢修設備，延長設備的使用壽命，可以進一步降低設備成本。

5目標成本管理在后汽車企業中的應用策略

5.1制定有效措施，強化管理

開展目標成本管理工作要求做到管理措施足夠精細并且具有可行性。后汽車企業造成成本增加的因素眾多，目標成本措施工作必須把所有成本產出因素都考慮在內，做到全方位把控。并且管理措施的制定者要對企業各部門工作有系統清楚的認知，熟知各崗位有利于降低成本的方法，了解各種管理措施的實施難度，合理優化調整實施難度大的措施，確保目標成本管理措施的可行性。可以把年度成本目標細化分解，制定月度、季度的成本目標，分配到相關的部門崗位，逐級傳達，劃分好管理職責，貫徹落實管理措施和控制辦法，利用制度和勞動合同對各級員工形成約束。

5.2提高技術水平，提高企業運行效率

具體分析后汽車企業各崗位控制成本的方法，可以從各崗位的工作特點入手。生產加工車間需要提高技術水平，加大原料資源的利用程度，通過技術提升促使效率提高；廢料管理車間可以推廣綠色處理技術，提高廢料、代用料的重復利用率并降低能耗；采購部門可以優化采購技術，合理運用信息技術及大數據處理技術優選原料部件供應商，并公開化采購成本消耗；銷售部門也可以借助高新信息技術和融媒體發展的特點改良銷售渠道，降低廣告成本。各部門都要提升技術水平，以至于整體上提升企業的運行效率，促進資金周轉。另外，總額包干、自主考核不失為控制人工成本的良策，既可以激勵員工提高工作效率，還可以控制勞動消耗，從而達到控制成本的目的。

5.3實施全過程、全要素、全員參與成本控制

目標成本管理工作應以專業部門引領方向，全過程、全要素、全員參與的方式開展。成立專門的目標成本管理組，其工作與傳統財務工作分開進行。對目標成本管理組的管理人員要有較高的要求，可以提拔各部門的骨干人員，從設計、采購、生產、銷售以及售后等全過程進行跟蹤統籌核算，對全過程中涉及具體項目和生產運營活動影響企業成本的全要素精準把控。此外，還要能夠充分調動企業全體員工參與到成本控制工作的積極性，開展成本控制措施的專題培訓，落實員工成本控制的指標，對成本控制有突出貢獻的員工給予獎勵。目標成本控制是實實在在提升企業利潤率的方法，需要企業上下全體人員的共同努力[3]。通過全體員工的不懈努力實現目標成本控制之后，也要令全體員工共同享受收獲的碩果，即提升的企業利潤，這樣，才能使成本控制觀念深入人心，才能使每位員工把控制成本當成自身的工作職責與奮斗目標。

5.4實施價值化管理手段

目標成本管理部門不是欽差大臣，目標成本管理工作需要得到各級部門的配合與支持，同時，也要接受各級部門的監督。例如，采購部門需要采購的原料部件都有預期的成本定價，實施定期定價供應，如果采購實際價格超出預算，多余的費用要由部門獨立承擔。實施此類價值化管理手段，可以有效提高各部門的責任意識，獎懲共施，落實目標成本管理辦法。

5.5改良績效考核辦法，保證實現目標成本管理

堅持目標成本管理原則、落實目標成本管理措施是提升管理質量的充分必要條件。正如上文中提到過的通過合同約束、獎勵措施、懲罰措施來保證目標成本管理的順利進行，更為系統的說法便是改良績效考核辦法，把成本控制數據作為與生產量、銷售量等同地位的績效考核指標，使其不只與員工的獎金相聯系，還要與員工的晉升標準和職稱評定掛鉤。嚴格地獎優罰劣，才能令目標成本管理工作更加順利的進行。

新媒體運營績效考核辦法范文第3篇

堅持公立醫院的公益性質，深入貫徹落實科學發展觀。探索政事分開、管辦分開的公立醫院改革和管理的有效途徑。建立科學規范的公立醫院管理體制、運行機制、補償機制和監管機制，加強公立醫院內部管理；促使公立醫院切實履行公共服務職能，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。

二、基本原則

堅持公平與效率統一，政府主導與發揮市場機制相結合的原則；堅持發展、改革和管理相結合，完善服務體系，創新體制機制，加強內部管理的原則；堅持黨委、政府確定的改革方向，立足區情，大膽開拓創新，通過各種有效措施提高公立醫院整體服務水平的原則；堅持總體設計、有序推進、重點突破、系統總結的原則。

三、改革范圍

市第三人民醫院（區人民醫院）、市區婦孺醫院、市中醫醫院、區婦幼保健院。

四、主要改革任務

（一）完善公立醫院結構體系

1、優化市區資源，加強縣級綜合醫院建設。市第三人民醫院實行區人民政府與市中心醫院合作共建，優勢互補、資源共享、共同發展，探索醫院集團化改革路子。

2、發展區域性特色專科醫院。重點發展市中醫醫院、市婦孺醫院兩家具有特色專業的公立醫院。市中醫醫院，按照3-5年創建國家三級乙等中醫醫院的目標，加大基礎設施建設，解決醫院發展用地，添置更新設備，加強人才培養，強化內部管理，發展中醫特色，爭創全省一流的縣（市、區）級中醫醫院。市區婦孺醫院按照3-5年創建國家三級乙等專科醫院目標，擴大建設規模，培養引進人才，打造川東北地區一流的婦女兒童診療中心。

3、大力支持駐區公立醫院。根據屬地管理原則，大力給予駐區的綜合醫院（市中心醫院、川北醫學院附屬醫院、市衛生學校附屬醫院）支持，對基礎建設、新農合管理、母嬰保健技術、衛生監督執法等在政策上給予大力支持，優化布局，保障我區衛生事業行業規范、布局合理。

4、扶持發展公共衛生服務機構。建立縣級綜合醫院與基層公共衛生機構之間的分工協作機制。完善縣級綜合醫院與10個社區衛生服務中心、18鄉鎮（中心）衛生院的雙向服務體系，形成基層醫療機構首診、雙向轉診、分級醫療的診療模式，努力實現“小病在基層、大病進醫院、康復回基層”的就醫格局。同時按照功能定位有序發展，認真落實九項基本公共衛生服務和城鄉對口支援行動等項目。

5、規范社會化辦醫。把非公立醫療機構納入醫療質量控制評價體系，通過日常監督管理、醫療機構校驗和醫師定期考核等手段，對非公立醫療機構及其醫務人員執業情況進行檢查、評估和審核。要使用稅務部門監制的符合醫療衛生行業特點的票據，執行國家規定的財務會計制度，依法進行會計核算和財務管理，并接受相關部門的監督檢查。建立社會監督機制，將醫療質量和患者滿意度納入對非公立醫療機構日常監管范圍。發揮醫療保險對醫保定點機構的激勵約束作用，完善監管體制，杜絕套取醫保基金等違規事件發生，促進非公立醫療機構提高服務質量，降低服務成本。

6、推行檢驗結果互認。完善全區公立醫院及駐區公立醫院臨床檢驗室質控網絡，推行區內二級以上所有醫院和科室間輔助檢查結果互認，落實檢驗“一單通”。

（二）改革公立醫院管理體制

深化公立醫院管理體制改革，逐步建立管人、管事、管資產相結合，責、權、利相統一的醫療衛生機構管理體制，實行“醫管委政策領導、醫管局運行管理、衛生局行業管理、醫院獨立運行”的管辦分開體制。

1、醫管委領導機制。成立以區長任主任、常務副區長和分管副區長為副主任，區政府辦、區委宣傳部、區委組織部、區委編辦、醫管局、衛生局、監察局、審計局、發改局、財政局、人社局、城鄉規劃建設局、國土資源分局等部門負責人為成員的醫管委，醫管委下設決策、監督兩個專門委員會，負責全區公立醫院的總體發展方向，指導建設規劃及人、財、物等資產的構建、監督。

2、醫管局管理機制。醫管局根據區政府授權舉辦和管理區屬公立醫院，代表政府履行出資人職責，按規定行使投融資決策權、資產處置權、院長選聘權；負責醫院績效考核；指導、監督區公立醫院國有資產營運的安全和有效管理、財務監管、醫療質量管理；組織區屬公立醫院承擔、參與公共衛生和中醫藥發展工作、重大突發性和災害性事故及公共衛生事件的醫療救護工作及其他相關任務。

3、衛生局行業管理機制。衛生局對區屬公立醫院醫護質量、執業行為、醫療技術更新、疾病預防控制、院內感染控制等進行培訓指導及監督管理，建立與社會公益性為核心的績效評估管理體制、以病人為中心的質量安全評價體系和公開透明的服務質量長效機制。

4、醫院運行機制。公立醫院管理委員會、醫管局指導建立公立醫院理事會、監事會、院務會，形成循環運行、相互監管體系。

（三）改善公立醫院運行機制

1、改革公立醫院治理機構。在市中醫醫院探索建立理事會、監事會、院務會，制定醫院章程，明確權責，形成決策、執行、監督相互制衡的權力運行機制。理事會作為醫院的運營發展年度計劃決策機構，對區公立醫院管理委員會負責，審批醫院發展戰略規劃及擁有醫院發展重大事項決策權；負責制定以醫療任務工作量、醫療質量、技術水平、經營管理、成本控制、病人滿意度、人均醫療費用合理控制等為主要指標的院長績效考核辦法。監事會負責監督理事會和院務會的決策、經營、財務等執行情況。院務會由院長組閣，行使經營管理權，在理事會授權范圍內履行職責，院務會可下設專業委員會，各專業委員會負責制定有關規章制度，匯總日常工作中發現的問題并提出處理意見報院務會，負責實施院務會通過的相關決定。

2、深化分配制度改革。實行崗位績效工資制度。合理確定醫務人員待遇水平，完善人員績效考核制度，體現醫務人員的工作特點，充分調動醫務人員的積極性。在執行國家、省、市有關財務和會計制度，確保國有資產保值增值和不突破工資總額的前提下，醫院自主確定內設機構、工資和獎金分配辦法。

（四）優化公立醫院服務流程

縮短平均住院日，優化門診服務流程，增加便民措施；加強急診綠色通道管理，及時救治急危重癥患者；改善住院、轉院、轉科、出院服務流程；堅持無節假日門診、檢查和手術；改革醫療服務收費服務管理與醫保結算服務管理，逐步減少患者預付比例，實現持卡實時結算并逐步實現先診療后結算。

（五）改革監督協調機制

1、完善社會監督體系。建立公示制度，通過院務公開、媒體宣傳等各種有效媒介，定期向社會公開和通報醫院管理理念、服務水平、醫患溝通、重大事件等信息，爭取社會的認可和支持。建立群眾反映投訴，醫管、衛生局調查處理機制，借助社會各界的力量，對公立醫院的運行、服務水平等環節進行監督。

2、建立醫患糾紛調處機制。建立醫患糾紛第三方調處機制，成立醫療糾紛調解委員會，由區司法局牽頭，區衛生局、醫管局、應急辦、辦等配合的調解處理機制。發生醫療糾紛，院長及時報告醫療糾紛調節委員會，同時報告衛生局、醫管局，協調資金二萬元內可由醫院自行處理或衛生局主持行政調解，二萬元以上必須通過醫療糾紛調節委員會決議。

3、建立外部審計監察制度。監察局、審計局按照各自職責對醫院進行審計監察管理，醫管局、衛生局、財政局、人社局對院務會的運行及院長的績效進行監督考核，發現問題及時向醫管委提出建議。

（六）改革公立醫院補償機制

1、離退休人員納入社會化管理。將區屬公立醫院離退休人員全部從原單位剝離，納入社會化管理，組織關系進入社區，以減輕公立醫院負擔。實施步驟為：2011年7月底前在市第三人民醫院、區婦幼保健院開展；2011年9月底前在市中醫醫院、市區婦孺醫院執行。

2、強化政府投入責任。制定科學長效的財政投入規劃，對公立醫院的投入按照測算所需予以足額保障，以確保改革后的公立醫院正常運轉。同時完善政府指令性任務的購買服務，對醫院整體發展給予政策支持，對醫院發展的基礎設施建設、大型設備引進等給予資金補助。

五、實施步驟

（一）宣傳動員階段

加強宣傳，統一思想、提高認識，提升公立醫院改革工作的緊迫性和重要性，將公立醫院人員的工作熱情轉化為改革動力。

（二）制定完善方案

1、深入調研、摸清家底。區醫管局、審計局、財政局、人社局、衛生局、監察局對醫院現有資產、人員結構、運行情況進行全面摸底，將審計調查情況形成書面材料并備案，以作為后期醫院發展運營的評價指標。

2、公立醫院管理委員會研究制定公立醫院改革總體方案。

3、醫管局制定完善我區公立醫院改革實施方案，完善配套文件。

（三）啟動實施階段

根據綜合改革方案，按照實施細則，全力推進落實相關任務。

1、召開動員大會，建立機構，選聘院長，組建院務會。

2、制定院長、職工績效考核方案。

3、制定醫院章程，設置科室崗位，明確崗位職責，實行雙向選擇聘用人員。

（四）總結驗收階段

1、區醫管局將對改革工作進行評價，具體就改革后醫院的公益性、醫療服務質量、服務水平、運營情況、經濟效益以及改革后群眾反響、醫務人員待遇等具體情況形成書面材料報醫管委。

2、迎接市、區政府、市衛生局對公立醫院改革評估和檢查驗收。

3、根據改革工作中的經驗和上級部門提出的評估意見，圍繞公立醫院改革的基本原則和工作任務，查漏補缺，扎實整改，使改革工作走上健康發展道路。

六、工作要求

（一）統一思想，提高認識。推進公立醫院改革工作是實現人人享有基本醫療衛生服務的必然要求，對于保障和改善民生、促進人民群眾公平享有醫療衛生服務具有重大意義，必須增強責任感、使命感和緊迫感，從思想上高度重視、全員行動。

新媒體運營績效考核辦法范文第4篇

認真貫徹落實《省氣象災害防御條例》，建立“政府主導、部門聯動、社會參與”的氣象防災減災機制。制定《市氣象災害防御績效考核辦法》，修訂《市突發氣象災害應急預案》。各縣區政府要確保氣象防災減災指揮部辦公室機構、人員和經費落實到位，進一步完善氣象災害防御指揮部工作職責、工作流程、周年工作方案。繼續加強對鄉鎮政府氣象災害防御工作的管理和考核。充分發揮氣象防災減災指揮部及其辦公室在氣象災害防御中的組織協調職能，健全多災種預警信息機制和各部門應急聯動機制，實現氣象災害防御與綜合防災減災、政府應急管理的有機結合。加強各種災情的應急演練和氣象知識普及，提高全民防災減災意識和避險、自救、互助能力。

加強氣象災害防御體系建設

各縣區要按照“十二五”重點項目“省農村氣象災害防御體系工程建設”要求，結合當地“十二五”氣象事業發展規劃，積極加強與省市有關部門的溝通銜接，推進全市農村氣象災害防御體系項目建設。完成山洪地質災害防治氣象保障工程建設項目、氣象災害監測預警與應急系統工程等重點項目本年度建設任務并發揮效益。繼續推進鄉鎮氣象工作站規范化建設，按照“穩定發展、優化結構”的原則，強化氣象信息員隊伍建設和管理，構建城鄉全覆蓋的氣象災害防御基層組織體系。推進農村氣象災害預警信息系統（村村響）項目建設，臨洮縣要完成2012年“村村響”試點建設，完成項目建設任務和效益評估工作；縣要建立2013年“村村響”建設工作機制，完成建設任務，實現氣象災害預警信息進鎮入村，重點提高農村偏遠地區人員、災害敏感人群和社會弱勢群體氣象災害防御能力。積極開展城市氣象災害防御能力建設，建立城市氣象災害早期預警機制，完善應急預案；建設城市氣象防災減災示范社區，開展社區氣象信息員招聘和氣象工作站建設。

提高氣象災害監測預警服務能力

氣象部門要進一步推進鄉鎮自動氣象站建設，擴大氣象監測覆蓋面；加強氣象衛星和天氣雷達資料的分析和應用，以提高災害性天氣預報預警準確率為核心，做好各類氣象災害的監測預報預警和服務特別是突發災害性天氣的短時臨近預報預警及信息工作；加強強對流天氣監測預報預警能力建設，開展暴雨誘發的中小河流洪水和山洪地質災害氣象風險預警服務。安定、隴西、渭源要開展社區（村）氣象災害應急準備認證工作；漳縣、通渭要制定轄區所有鄉（鎮）的氣象災害應急預案；安定、隴西、渭源要建立以村為單元的農村氣象災害風險數據庫。要積極推進氣象、水利、水文、國土、農業、林業等多部門信息資料共享工作，由市氣象局開發建立市自然災害監測預警指揮系統并爭取在主汛期投入業務使用。各媒體、新聞單位及通信運營企業要優化氣象災害預警信息審批環節，建立快速“綠色通道”。

提高農業氣象服務水平

農業部門要主動加強與氣象部門的合作交流，緊緊圍繞建設“中國薯都”和“中國藥都”，深入開展氣象為農服務工作。要完善“一縣一業”特色農業氣象服務模式并深入開展，打造農業氣象服務示范區。完成馬鈴薯農業氣象服務集成技術應用推廣和通渭、臨洮、漳縣“中央三農專項”項目建設。繼續加強“直通式”重點服務，增加服務對象數量，提高服務質量。加強農業氣象適用技術研發和推廣應用，提升農業氣象服務的針對性和實用性。

新媒體運營績效考核辦法范文第5篇

對于中國企業來說,EVA考核已經不是一個太過陌生的名詞,早在2001年,EVA考核制度已經在中國有過嘗試,但其后由于種種原因,EVA考核并沒有在央企和國內企業中得到廣泛推廣。

時至今日,伴隨著中國資本市場和海外市場的共同進步,EVA考核又重新進入到投資者關注的焦點之中。2009年12月,有消息傳出,國資委考核中國石油集團的業績指標為:利潤總額、EVA、油氣當量產量和流動資產周轉率,其中,EVA權重40%。國資委綜合局有關人士稱,關于央企EVA考核,征求意見稿已經下發給有關單位討論,目前正在加緊制訂正式管理辦法,預計不久就會出臺。該人士還指出,2010年國資委將在下屬央企中全面實行EVA考核。這個消息再次引發了市場對EVA考核的廣泛討論。

中國EVA考核的歷史淵源

中國實行經濟增加值考核主要有三個目的:一是有利于央企實現可持續發展,引導央企增加科技創新等方面的投入;二是有利于央企進一步做強主業;三是有利于遏制央企投資沖動,合理控制風險。

據國資委人士透露,盡管2010年EVA考核才會在央企全面推行,可是這項工作已經開始在一些有條件的央企進行了試行。事實上,從中國企業引入EVA考核制度的案例來看,青島啤酒早在2001年就已經引入了這一體系,當時在全國企業中還刮起了一股EVA風暴。其后,寶鋼集團、東風汽車等企業也紛紛進行了EVA考核的試點。據相關數據統計,到2008年,自愿參加國資委EVA考核的企業已有93戶。

從相關媒體和研究人士的研究數據可以看出,目前,至少有一半以上央企的EVA為負值,尤其是處于規模擴張期的央企,排名比較靠后。而導致此現象出現的原因是因為此前中央企業的業績考核體系主要以財務指標為主,而財務指標又以利潤等絕對量指標為主,容易造成企業盲目擴大投資、追求規模而忽視質量。相對應的,如果企業采用EVA考核,考核結果顯示出企業的EVA為負值,那么即使利潤大幅增長,也只能說明該企業在考核期內是“虛盈實虧”的。而引入EVA為考核制度,這正是要求企業利用有效的資源獲得最有效的利用率。

然而,從試點企業的結果來看,EVA考核在中國并沒有顯現出明顯成效。在中國首推EVA價值評估體系的美國思騰思特(Stern Stewart)公司,也萬分遺憾地退出了中國,這也說明EVA考核制度還需要進一步適應中國的市場發展,進一步融入中國的鮮明特色。

東風汽車EVA考核失敗之痛

東風汽車是較早推行EVA考核的試點企業之一。2001年5月,東風汽車公司開始推廣EVA考核;2002年下半年,東風公司聲稱全面實施EVA薪酬改革;2002年12月,東風公司宣告“暫緩”企業的EVA考核,至此東風汽車的EVA改革一直處于停滯狀態。顯然,東風汽車的EVA考核是失敗的,那么原因到底何在?根據分析,我們可以得出以下四個結論。

其一,缺乏改革環境。

1992年,東風汽車實行的是崗位技能結構工資制度。如科技人員實行項目獎勵工資制;產品開發、營銷人員實行提成獎勵工資制等等。固定和浮動工資的比例為4∶6;普通員工之間的收入差距最大達到5至6倍。

但是東風汽車還是認為當時的績效考核制度存在弊端,如激勵不夠充分、單純以利潤為掛鉤指標難以反映經營活動全貌、缺乏長期激勵機制等。經過調研,東風汽車決定使用EVA作為考核及獎勵的基本原則。

從這里已經可以看出,東風汽車認為使用EVA考核是非常必要的,改革決心也是勢在必行。但是,從這里也可以找到東風汽車EVA考核失敗的第一個原因:沒有外部支持和改革環境。

對于當時東風汽車的員工來說,我們可以想象他們存在諸多疑問:EVA考核到底是什么?EVA考核究竟能起到什么樣的作用?EVA考核究竟能給企業和他們個人帶來什么好處?從目前了解情況來看,沒有證據證明當時企業在普及EVA考核上下過大工夫,企業員工的不了解和不支持為企業改革失敗奠定了伏筆之一。

其二,EVA考核制度設計存在缺陷。

東風汽車的EVA考核方案具體為:按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人員的貨幣獎金,同時其他員工也可以從中獲得一部分獎勵。也就是說,只有在向股東提交了必要的回報之后,管理人員才可以得到獎勵,而且獎勵上不封頂、下不保底。

以東風公司下屬的模具廠為例,其員工的EVA崗效工資由四部分構成:占總額30%的崗位基礎工資、60%的績效工資、10%的工齡工資和EVA超額獎勵工資。對管理者實施的獎勵,也并不是當年一次性付清,而是按照一定的比例先兌付一部分現金,其余轉入專門的賬戶,在以后若干年中逐步兌現。

這樣的EVA考核設計看上去很完美,但是,業內研究EVA考核制度的專家則表示,這樣的EVA設計體系缺乏相關行業的關鍵性數據支撐,只是單從主觀上設計出EVA考核系數。

EVA考核是一個非常復雜和需要強大執行力度來執行的體系,若考核體系本身就存在著缺陷,如何能在公司內推行?何況,東風企業還擁有眾多的子公司,公司本身的內部交易就非常復雜,這個EVA考核體系的設置是否科學合理?其是否反映了真實情況是個疑問。相比同樣實行EVA的寶鋼,從它實施EVA薪酬改革前參考了國內外30多家同行企業的EVA系數這個情況來看,東風汽車EVA考核的失敗是無法避免的。

其三,EVA考核制度不得人心。

在準備推進EVA薪酬體系前,東風汽車的工會就大體方案進行了一次員工調查,表示滿意的只有約40%。這個體系把收入差距拉得更大,增薪層大約占30%,維持層大約占50%,降薪層約20%。東風公司一位中層管理人員曾表示,在收入上和管理人員差距較大的一線工人比較反感。

從這一點就可以很明顯地看出,員工中一線工人的反差較大,對于東風汽車這種在當時還依靠著重要員工提供技術支持的企業來說,人心所背也是改革失敗的重要原因。在不明白EVA考核到底有何種作用的前提之下,自己的薪酬又有了很大的調整,誰能滿意呢?

其四,痛苦地單打獨斗。

東風汽車在推行EVA考核中,幾乎沒有借助外力,“全部”自主化。當然,我們并不是宣傳全部借助外力的好處,但是在中國還沒有一個成功案例的背景之下,東風汽車全部本土化作業帶來的風險遠遠大于集眾人之長帶來的好處。

在國外的咨詢機構還沒有辦法徹底融入中國市場、了解中國資本市場發展狀況的當時,如果東風汽車借助更多的外腦,了解EVA考核的整體特點,也許他們在吸取更多的海外成功案例經驗后,就能夠避免企業EVA考核的失敗,設計更加符合企業自身特點的EVA考核制度。

淡馬錫EVA考核的成功之旅

淡馬錫的EVA考核被全球企業所羨慕和學習,中國國資委和企業也屢次去淡馬錫取經和交流。那么,這樣一個企業的EVA考核到底有何魅力,能讓新加坡全國的企業服氣。下面我們僅從考核與激勵方面來進行分析。

從新加坡財政部對淡馬錫的考核來看,其業績考核指標為盈利。研究表明,財政部考核其全資公司淡馬錫的經營業績根據利潤指標來考核,淡馬錫每年將15%的利潤上繳財政部,利潤最大化原則是財政部對該公司最重要的考核標準。并且,財政部對淡馬錫的考核實行嚴格的報表考核。根據規定,鑒于淡馬錫的特殊性,淡馬錫董事長和總裁必須以半年一次的頻率向總統證明當前和以往儲備金報表的正確性。

雖然財政部對淡馬錫管理層進行考核,但政府并不直接介入公司經營。作為新加坡最大的國家控股公司,新加坡淡馬錫控股有限公司在國有企業經營管理體系上邁出了成功的一步。

從淡馬錫與淡聯企業的考核來看,分層考核和激勵是其成功所在。根據淡聯公司年度目標的定位,淡馬錫采用多方位的考核制度,用權重占比來進行考核。具體到某一淡聯企業當年指標的高低,先由公司提出一個基本比率,然后與總公司協商確定。

淡馬錫與淡聯企業的考核方式不是一概而論,而是根據不同管理層面各有側重。公司對經營層的考核仍然是以盈利為第一目的,同時要保證股東利益最大化,對旗下企業的董事會則全面推行以EVA考核為標準,對于上市公司則以考核市值為主。

同時,公司對淡聯企業經營層的考核也并非剛性,以利潤指標為核心,并以當年全國同行業平均財務績效為基準,適度兼顧公司管理等其他的指標,實行市場化導向的以行業興衰周期為調整基準的彈性考核辦法。這樣的考核方法既考慮了市場情況,又考慮了企業長期發展的需要,避免了短期行為的出現。

中國企業如何考核

曾有專家認為國企的業績考核難度很大,非常復雜,很難找出一個科學的尺度。但是對比可以看出,淡馬錫公司掌控了包括新加坡電信、新加坡航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡港口、海皇航運、新加坡電力、吉寶集團和萊佛士飯店等幾乎所有新加坡最重要、營業額最大的企業,跨度之大不亞于中國的任何一家企業。

而淡馬錫運營至今,其考核的制度嚴格而縝密,對旗下公司年度目標的制定到具體經營層的考核都有嚴格的指標考核,并因行業而異、因崗位而異,建立了嚴格的考核制度。這種差異性的考核制度為提高公司整體的運作效率以及提高員工的積極性奠定了基礎。為股東謀求最大回報率的激情,讓淡馬錫一直保持了高速增長,而這也是淡馬錫長期發展最重要的動力。

對應中國現狀,國有企業中一般的激勵制度無法使得每一個層次上的經營管理層充滿熱情,人員的流動性大,工作完成不夠積極主動等問題導致的企業發展不均衡,以及對公司利益上的沖擊不可忽視。在此,建議從以下幾個方面進行改善。

分類考核 對應中國企業來說,引入EVA考核是一個趨勢,但是也應該考慮到分類而治。比如說對應著未上市的中國企業EVA考核無疑是一種現在看來十分先進的考核制度,但是對應著已經上市的企業,市值考核無疑是更加合適的考核方式,用市值來衡量公司發展的健康度更加可靠。

分層考核 對于企業集團中有上市和未上市企業共存的現狀,將EVA考核和市值考核結合起來,進行分層考核是較為合適的。引入分層管理制度則可吸引整個集團公司經營層的注意力,用不同的指標進行考核之后的利益分配均衡性將增強,多樣化的激勵模式也將增強吸引力,整體團隊的動力則會有幾何倍數的增長。對于集團總部和未上市的企業,用EVA考核企業的發展能夠更加直接地反映企業的資本利用率;對于已上市的企業,用市值的方式進行考核,則更加直觀和方便。

教育先行 從東風汽車的案例就可以看出,對應著中國企業的發展,民心是企業快速發展的動力之一。而對于企業改革和創新,特別是涉及到薪酬和考核等員工切身利益的問題時,加大宣傳教育力度、普及教育意識、獲得員工支持和理解才是改革的基本。

借力外腦 對于EVA考核這項在國內還未獲得完全成功的考核方式,借力外腦,學習國外和其他企業的先進案例是一個快速進步的過程。站在巨人的肩膀上看問題往往更有效。