新媒體公司的運營模式

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新媒體公司的運營模式范文第1篇

有消息稱，中國移動目前已成立籌備小組，組長由中國移動國際公司董事長兼中國移動香港公司董事長林振輝兼任，未來業務以門戶和開放平臺為主。

中國移動的互聯網公司其實早有跡象可循。早在2012年，中國移動首席執行官李躍在廣州出席活動時就確認，在籌建互聯網公司，不過沒有具體的時間表。在當時的規劃中，這家互聯網公司將成為一家平臺性的公司，并入中國移動此前的九大業務基地，包括四川手機音樂基地、上海手機視頻基地、遼寧位置服務基地等。

這是中國移動應對互聯網挑戰的又一舉措。受騰訊為代表的互聯網公司的擠壓，中國移動等電信運營商正淪為互聯網公司的“流量提供商”。而最近正逐步放開的虛擬運營商牌照，也使互聯網公司可以向用戶提供更為多樣化的服務套餐―這也意味著電信運營商將由以往面向用戶的流量“零售商”，退為面向互聯網公司的流量“批發商”。

而在這場互聯網帶來的變革中，作為中國最大的電信運營商中國移動面臨的挑戰尤其嚴重。以2013年年度業績為例，中移動全年凈利潤1217億元，同比下滑5.9%，這是15年來首次下滑。值得注意的是，與此同時，其他兩大運營商中國聯通和中國電信，利潤卻在大幅增 長。

中國移動也在自我變革。今年8月，它就已啟動組建新媒體公司，整合以往的音樂、閱讀、游戲、動漫、視頻五大內容業務基地，而新組建的互聯網公司將以門戶和開放平臺為主，二者形成互補。

不論已經確認成立的新媒體公司，還是互聯網公司，不僅能給中國移動帶來新的經營內容，也將改變此前以地域劃分經營內容的“諸侯割據”式的組織架構。

這種被稱做“基地模式”的架構是中國移動國企制度下的特殊組織架構。“之前的基地模式主要是由運營商在某省的分公司投入資源成立的，之后在全公司進行推廣，這種模式不是真正的公司行為，對產品發展會有很多制約。隨著業務逐漸成熟，成立互聯網公司是必然的。”電信行業分析師付亮說。

其實，在過去幾年，中國移動在組織架構上已經做出了一些調整，比如相繼成立了國際公司、終端公司、財務公司和政企公司。這些公司成立后發展獨立業務，必要時，總公司會給予相應的支持。以終端公司為例，在籌集iPhone等手機的補貼時，就是終端公司和公司總公司分別撥款。

然而，互聯網從來不是一個簡單的戰場。體積龐大的中國移動是否有足夠的經營能力去追趕已經成熟的互聯網公司是一個問題。

新媒體公司的運營模式范文第2篇

關鍵詞：媒體資源；廣告公司；發展

中圖分類號：G21 文獻標識碼：A

作者簡介 代婷婷，武漢紡織大學傳媒學院講師，湖北武漢430073

一、“媒體資源”在廣告產業發展中的重要性

波特在分析產業競爭力的“鉆石模型”中將決定國家產業競爭力的生產要素劃分為人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施五個方面。基于波特對資源要素的分類，結合廣告產業對于媒體產業和相關產業高依附性的特點，可將與廣告產業競爭力相關的資源要素歸納為五類：人力資源、知識資源、資本資源、媒體資源和客戶資源。其中，媒體資源一直是廣告產業爭相追逐的核心資源之一，掌控媒體資源是廣告產業獲得良性發展的保障。

歐美廣告產業因其發展較早，一直采取的是“自由競爭背景下的獨立產業發展模式”，歐美廣告產業也因為這種獨立的產業發展模式而取得了“率先行動者優勢”。中國廣告產業自1979年重開以來，一直沿襲著歐美廣告產業的發展道路和發展模式，但由于中國廣告產業起步較晚，搬用“率先者”的模式似乎顯得水土不服，在完全開放的廣告市場中，在跨國廣告集團全球擴張的潮流中，逐漸喪失了自主發展的空間，呈現出被外資控局的傾向。同樣作為“尾隨者”和“后進者”，日本廣告產業在起步之初就受到產業政策的保護，選擇了一條依托媒體的產業發展之路。正是因為對“媒體資源”的掌控，才使得日本本土廣告產業獲得強勁的發展。這種以“媒體資源”為核心的廣告產業發展之路值得思考和借鑒。

事實上，在中國廣告市場也時時上演著對“媒體資源”的爭奪戰。中國廣告市場上目前存在三種以“媒體資源”為核心競爭力的廣告公司，我們可將這些廣告公司稱之為“媒體資源型”廣告公司：一是媒體購買公司，二是媒體公司，三是媒體型廣告公司。媒體購買公司即從事媒介信息研究、媒介購買、媒介企劃與實施等的獨立運作的經營實體，其將報紙、雜志、電視電臺的廣告版面以及時段買斷整合，然后推薦給廣告主。自1996年國際專業媒體購買公司——實力媒體率先進入中國，傳立媒體、浩騰媒體、凱洛媒體等知名媒體購買公司也紛至沓來。這些海外媒體購買公司憑借著豐富的客戶資源、龐大的資本背景、專業化的服務能力掌控了中國將近50%-60%的媒體市場。以2006年新成立的博睿傳播為例，據RECMA統計，其在中國2005年媒體購買量就達到了110億元，占當年全中國媒體投放總量的13%左右。這么龐大的媒體購買量賦予了這些媒體購買公司極大的資源優勢和談判籌碼，這使得媒體購買公司不僅能在廣告行業中傲視群雄，在媒體面前也占據了主動地位，并導致“除了CCTV以外所有的省、地、市、縣級電視臺全部籠罩在所謂跨國媒介購買集團的壟斷式不公平競爭壓力之下”；媒體公司則是憑借與媒體千絲萬縷的關系占據了特殊的媒體資源，成為一家或幾家媒體廣告時段或版面的經營實體。如北京未來廣告公司是中央電視臺所屬的唯一的全資廣告公司，獨家大量的央視頻道和節目的廣告，CCTV這種稀缺的媒體資源就是北京未來廣告公司生存所依；媒體型廣告公司自身就是媒體，如新近崛起的各類戶外廣告公司。這些媒體型廣告公司擁有自己的媒體，憑借自身的媒體吸引客戶資源，獲得廣告收入。

不論是以大資本運作，還是以獨家壟斷，或是以自有媒體入市，這些廣告公司所不同的只是各自所憑借的手段和方法，目的卻是一致的，那就是對“媒體資源”的掌控。從全球廣告市場上所有廣告公司的運營狀況和競爭態勢來看，也正是這些擁有了媒體資源的廣告公司收益最豐，獲利最大。媒體資源型廣告公司的現實存在和運營狀況，都證明了“媒體資源”在廣告產業的發展中具有非常重要的地位。

二、中國本土媒體資源型廣告公司發展現狀

以2010年4月的《媒體評比報告》來看，排名前十的媒體資源型廣告公司分別是實力媒體、傳立媒體、浩騰媒體、凱洛媒體、競立媒體、尚揚媒介、突破傳播、PHD、星傳媒體、邁勢媒介。這些媒體資源型廣告公司分別隸屬于陽獅、WPP、宏盟、安吉斯這幾大跨國廣告集團，中國本土的媒體資源型廣告公司沒有一家入圍。

（一）海外媒體購買公司對中國廣告市場的沖擊

首家媒體購買公司出現于1966年的法國，其后受到歐美廣告市場的追捧，在全球廣告市場上迅速發展起來。媒體購買公司是隨著廣告公司高度專業化出現的，伴隨著20世紀60年代末歐美廣告行業的一次廣告專業化的轉型，廣告公司的專業服務被分化為各個獨立的部分，媒體購買公司就是在這場獨立浪潮中孕育而生的。可以說，媒體購買公司在歐美廣告市場上的誕生是廣告行業高度專業化的需要，在企業、廣告公司和媒體都高度成熟的歐美市場，媒體購買公司通過整合媒體與媒體形成相互制約、相互依賴的關系，也同時提升在客戶心目中的價值。因此，媒體購買公司的壟斷對歐美廣告市場并不會帶來太大傷害。

但對于媒體市場和廣告市場都極不成熟的中國廣告業而言，媒體購買公司的出現必然帶來市場壟斷，也必將會對整個廣告行業和媒體行業的發展都帶來巨大傷害。首先，歐美的媒體購買公司脫胎于發展極成熟、專業化程度極高的廣告公司，有很好的專業服務水平，還有雄厚的資本背景，兩相結合的媒體購買公司是剛剛起步的中國廣告公司無力抗衡的，一旦形成壟斷之勢，將會給基本沒有專業積累、小資本運作的中國廣告公司帶來滅頂之災；其次，中國媒體特殊的性質和體制使得它們在市場化的進程中且行且停，還很稚嫩的中國媒體大多規模較小，實力不強，很容易被強大的媒體購買公司各個擊破，根本不可能達到歐美廣告市場上那種媒體與廣告公司的均衡狀態，而是被媒體購買公司強力掌控，這對于中國媒體的經營和安全都是極為不利的。

（二）中國本土媒體資源型廣告公司非專業化、粗放式發展

中國本土的媒體資源型廣告公司有兩種，一種是媒體公司，一種是媒體型廣告公司。雖然這兩種廣告公司都手握媒體資源，盈利狀況較好，但是基本上還走的是非專業化、粗放式發展的道路。

廣告公司的發展經歷了版面掮客時期、媒介經紀時期、技術服務時期和整合傳播時期，在版面掮客時期和媒介經紀時期，廣告公司的職能主要就是進行媒體購買；而到技術服務時期，廣告公司開始從依附于媒體轉變為獨立于媒體，職能也從媒體購買拓展到策劃、創意、文案、設計、制作等專業領域；到了整合傳播時期，廣告公司更加成熟，專業化程度更高，而這一時期廣告主也對廣告公司的媒體資源能力提出了更高的要求，這就是媒介購買公司從廣告公司中分立的契機和原因。

而中國的媒體公司和媒體型廣告公司事實上還僅僅停留在廣告公司發展的第二個時期或第三個時期，也就是媒體經紀時期或技術服務時期。因為專業化程度較低，僅僅依靠資源進行粗放式經營，是難以推出高附加值的服務而實現價值增值的。

媒體公司和媒體型廣告公司裹足不前，一方面是欠缺動機，媒體資源本身就是一座富礦，不論是有壟斷資源的媒體公司，還是有自有媒體的媒體型廣告公司，都更關注現有媒體的開發利用，或者對更多媒體資源的攫取，在過度關注媒體資源本身的同時，很容易忽視專業服務能力的提高；另一方面也是因為中國媒體資源的條塊分割，跨媒體、跨區域的媒體資源整合會受到地方行政或政策的阻撓，這也限制了本土媒體資源型廣告公司的擴張。

三、中國媒體資源型廣告公司的發展路徑

（一）高度專業化是中國媒體資源型廣告公司發展的前提

國際知名的媒體購買公司每年都要花大量的經費投入到專業化水平的提高上。如傳立媒體在中國一年要花超過1000萬元人民幣購買第三方調查資料，還不包括自已投資開發的調研、調查工具等；實力媒體每年在調研上的開銷也達到1000萬元人民幣以上，還斥巨資用以招聘、培訓優秀人才，為員工提供ZOOM（Zenith OptimizationOf Media）品牌下的先進媒體專用系統，其中包括通過網絡實現的硬件和軟件平臺的持續升級、領先發展的加密網站客戶交流系統、建立全球和本地最優化系統以及ZOOM Wizard、ZOOM Media、ZOOM Maps和ZOOM Excalibur等優化系統。持續投資使實力媒體通過包括對電子商務在內的所有媒體和直接市場的企劃和購買，達到為客戶提供媒介領先地位的目的。

正因為對專業化水平的專注，這些跨國媒體購買公司才能為客戶提供全面、周到、專業的服務，除了一般性的媒介計劃、購買、刊播后的反饋性調查外，跨國媒體購買公司的業務范圍更進行了多方位的延展，以便為廣告主提供高附加值的服務。如實力媒體的“克頓顧問部門”提供媒介咨詢和管理人員培訓業務，“萬國視訊部門”可以制作電視節目；凱洛媒體提供體育、戶外、事件、面對面等多種新的媒介形式的全方位服務；更有多家媒體購買公司提供媒介市場的信息咨詢業務等等。

專業化水平的欠缺正是中國本土媒體資源型廣告公司與跨國媒體購買公司最大的差距所在，只有建立在高度專業化的基礎上，中國本土媒體資源型廣告公司才能走得更遠，走得更扎實。

（二）資本化跨媒體跨區域運作是中國媒體資源型廣告公司發展的手段

對抗跨國媒體購買公司的洶洶來勢，中國本土媒體資源型廣告公司必須通過資本運作的手段，加快跨媒體、跨區域組建媒體傳播集團的步伐。在大資本運作的基礎上，除了與傳統媒體聯姻外，還要加快對新興的網絡媒體、戶外媒體等數字媒體進行股份控制，還可以通過承包頻道節目、欄目的廣告經營權、節目銷售權等等方法進行跨媒體資源整合；更要沖破地域的限制，不僅僅將目光局限在京、滬、粵三地的媒體，而是隨著中國經濟發展的步伐，將觸角伸向新興的二三級城市媒體，尋找優質的媒體資源和營銷傳播服務公司進行各種形式的合作、合資或合并。通過跨媒體、跨區域的資本運作迅速的擴張領地，增強實力。

新媒體公司的運營模式范文第3篇

策劃推進公司的業務運營戰略、流程與計劃，組織協調公司各部門執行、實現公司的運營目標。

傳媒運營總監的工作內容:

修訂及執行公司戰略規劃及與日常營運作相關的制度體系、業務流程；

策劃推進及組織協調公司重大運營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整；

建立規范、高效的運營管理體系并優化完善；

制定公司運營標準并監督實施；

制定公司運營指標、年度發展計劃，推動并確保營業指標的順利完成；

制定運營中心各部門的戰略發展和業務計劃，協調各部門的工作，建設和發展優秀的運營隊伍；

完成總經理臨時交辦的其他任務。

職位描述：

1、在公司經營戰略指導下，進行市場調查和反饋，組織汽車傳媒公司的整體定位、風格設計、業務方向的綜合策劃，確立公司定位與發展方向；

2、組織目標市場、競爭態勢、客戶需求等的調查，撰寫市場分析與評述，創意新的贏利模式，策劃廣告業務的運營、業務拓展和產品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業模式的形成和相關廣告的設計、優化；

3、根據公司定位及運營項目策劃，確定相應欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內容，進行內容的具體規劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

4、與其他廣告傳媒運營商建立良好的業務合作關系，發展與培養合作伙伴，協調公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執行與業務目標的達成；

5、根據業績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進行監督、控制和績效評估，及時調整市場策略與內容，保證項目運營目標的持續達成；

6、根據公司經營方針和部門業務需要，合理設置部門組織結構和崗位，優化業務流程，合理配置人力資源，開發和培養員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1、能獨立進行大型傳媒廣告業務的整體開發及市場推廣；

2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；

新媒體公司的運營模式范文第4篇

關鍵詞：電子商務；代運營；運營資質；數字營銷

0 前言

電商由兩塊能力構成：營銷+供應鏈。代運營掌握營銷能力，而傳統企業掌握供應鏈。電商對傳統線下生意的沖擊刺激了傳統企業經營者的神經，缺乏營銷能力的企業進入電商領域沒有能力參與競爭，困難重重。所以掌握營銷能力的人就販賣自己的營銷能力，從而成為了為掌握供應鏈的傳統企業操盤電商的代運營。由此代運營公司產生。

1 代運營的基本概念

代運營是指電子商務服務商，提供的業務范圍從前端到后端的全套電商服務，包括網站搭建、更新及托管，IT設施搭建，客戶服務，倉儲物流服務以及數字營銷等。

2 代運營的主要業務

2.1 網絡銷售平臺搭建

代運營公司熟知消費者對于不同電子商務平臺的購物預期和消費習慣，并且有能力幫助品牌合作伙伴即商家創建更積極有效的網絡購物流程，無論是在品牌合作商的自有官網還是其他電子商務平臺上。代運營公司在網站規劃、網站設計，與用戶進行交互及用戶體驗本地化處理方面具有專長，代運營公司深知消費者對于網站功能和特性的普遍需求，在提供網站銷售平臺搭建的過程中幫助品牌合作伙伴提升品牌形象同時促進合作商的銷售轉化。

2.2 數字營銷推廣

品牌合作商在開展電子商務的過程中往往都是先想樹立企業的網絡品牌形象，然后才是獲得銷量。策劃實施具有大的影響力的數字營銷活動對于所有品牌電商而言都是保障成功的關鍵因素，主要包括以下幾方面。

（1）搜索引擎優化及搜索引擎營銷：搜索引擎優化是利用搜索引擎的搜索規則和排名規則來提高自己的網站在相關搜索引擎內的自然排名的方式。搜索引擎營銷是利用搜索引擎所具備的推廣功能，并與搜索引擎提供商進行合作推廣的一種手段。

（2）媒體策劃與購買：要對品牌合作商的產品進行分析，同時進行媒體調研，看哪種媒體更適合產品或公司的定位、選定宣傳覆蓋范圍、制定年度宣傳投入計劃、依據年度投入金額，大致分解媒體分布、同時進行媒體采購洽談、制定各個媒體投放年度進度、簽訂媒體合作合同、進行效果監控和分析，并且適時的進行策略上的調整。

（3）整合營銷：是一種對各種營銷工具和手段的系統化結合，把各個獨立的營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。

（4）會員營銷：是精準營銷，是通過設計完整的商業環節，分析會員消費信息，挖掘會員的后續消費能力，并通過客戶轉介紹等方式，將客戶價值實現最大化。

（5）事件營銷：通過把握新聞的規律，制造或者利用具有新聞價值的事件，并通過具體的操作，讓事件得以傳播，從而達到廣告宣傳的效果，從而樹立企業品牌形象。

（6）團購：利用與各大團購網站的合作達到促銷的目的。

2.3 店鋪的日常運營工作

店鋪的日常運營工作包括商品管理，包含庫存管理，補貨計劃，產品銷售報告，產品信息更新及店鋪其他相關內容的更新和維護。市場營銷內容，包含和品牌市場推廣團隊關于活動創意的溝通，活動的設計，執行，數據跟蹤及結果匯報等

2.4 倉儲設施

一個大的優質的代運營公司也需要具有自己的倉儲和發貨中心，以及具備自營倉庫。這樣才可以方便品牌合作商的商品能夠在有效的時間內完成配送。

2.5 客戶服務

一個專業的代運營公司還應該為每個店鋪配備專職的客服團隊，并且能夠根據品牌方的客服總則和標準來為消費者提供咨詢服務，同時能夠監督服務質量。

3 代運營機制存在的問題

代運營機制下，代運營公司解決了部分商家對電子商務缺乏經驗及上手慢的問題。但是在實際運作過程中，現有的代運營機制也存在各種問題，比如在缺乏有效地監管和代運營公司本身良莠不齊的情況下，商家與消費者之間信息不對等，商家對代運營公司過度依賴等問題。

（1）代運營模式缺乏有效監管

有的代運營公司，通過網絡廣告把自己宣傳成最大的代運營公司，而一旦商家與代運營公司簽訂合同，繳納了第一季度服務費，代運營公司以各種理由拖延時間不去運營，或者運營后成效見微，有的甚至需要商家加大投入，繳納廣告費、刷單費和下季度服務費。當商家存有疑問或者要求效果時，又很難以現有條款對代運營公司進行約束。

（2）代運營公司本身資質良莠不齊

市場上代運營公司很多，魚龍混雜，對于大的品牌商可以選擇知名度高的代運營公司。但是動則幾百萬的代運營費對于中小企業很難接受，不得不退而求其次，選擇一些知名度不高的代運營公司。同時問題也來了，信譽和能力沒有準確的衡量標準，總是會出現各種問題。首先是能力的問題，代運營公司能否做到像自己所承諾的一樣為企業帶來收益；其次是信譽的問題，代運營公司會否通過網絡廣告虛抬自己的身價和信譽。目前，還不能很好的約束代運營公司的行為，甚至也出現了借代運營的名目進行詐騙。

（3）商家與最終用戶之間信息脫節

商家在選擇代運營后，很多商家會采用將所有電子商務的業務全面由代運營公司進行打理。這樣會使得商家在網絡這一渠道對消費者的了解完全憑借代運營公司的報告，而不能及時的獲得市場信息的反饋，更不能及時進行市場策略的調整，而且與消費者信息互動上脫節。如此，并不能夠與最終用戶很好的進行品牌互動。

（4）對代運營公司過度依賴

商家在與代運營公司合作后，一些商家往往采用將所有的業務全權歸代運營公司處理，所有網上業務都沒有經自己手。時間一長，公司對代運營公司依賴性就會增加，如果此時代運營公司提高運營費或者提出其他要求，無疑對商家都是致命的打擊，甚至會因對代運營公司的依賴而做出讓步。這樣的方式不利于企業的長久發展，更不利于未來電子商務業務的拓展。

4 解決代運營機制下的問題的方法

針對代運營機制下存在的各種問題，特提出以下解決方案。

（1）建立監管制度保障體系

為了解決代運營公司缺乏有效監管的問題，應由工商管理部門嚴格審核，增加從業門檻，并在公司的運作過程中進行審核和監管。電子商務平臺的運營者也應該加大對代運營公司的管理。為商家和代運營公司牽線搭橋，保證每個商家合作的代運營公司是合法的并且合規的代運營公司。

（2）對代運營公司資質有測評體系

代運營公司本身資質良莠不齊的問題，需要加強對代運營公司的管理和制定嚴格的考核制度，并隨著考核系統的不斷完善，正規代運營公司會有備案，并在電子商務平臺的網站服務頁面加以展示，入駐服務頁面的代運營公司，發現有嚴重違規情況的，如欺詐會被立刻除名。如果代運營公司的服務品質，如商家投訴率高、商家服務滿意度過低等，沒通過季度考核，電子商務平臺對其做警告和降低展示程度的處理。如果多次有不合格記錄或者有商家的投訴，并且代運營公司不能很好的解決的，應做除名處理。并且通知代運營公司的公司注冊所在工商管理部門，予以警告，并且對法人進行行為監管，幾年內不能夠再注冊同樣或者類似的經營范圍的公司。

同時商家在選擇代運營公司時也一定要認真審核和了解其公司或網站的資質、規模、團隊等內容。只有提供真實可靠信息的公司，才值得信任。

（3）商家部分或階段性的參與電商活動

為了解決商家與最終用戶之間信息脫節的問題，商家在開展電子商務的過程中不能全權委托代運營公司，需要商家適當的進行參與，比如客服工作，商家就可以對代運營公司針對本公司的服務的客服人員，進行企業理念和服務標準的培訓。甚至為了獲得網絡渠道的消費者的一手信息，商家也可以派自己的企業員工進駐代運營公司。這樣就可以解決商家與消費者之間信息脫節的問題。在代運營公司進行數字營銷的時候商家也可以部分的進行參與。對代運營公司的實際運作加以掌控。

（4）將代運營作為開展電子商務的過渡之選

企業對各種電子商務服務商的依賴，在各商家電子商務開展的初期是很正常的情況，但是不能對其完全依賴，過分的依賴代運營公司是不利于商家發展的。當然代運營公司在商家進入電商初期所發揮的效用是毋庸置疑的，專業的人做專業的事，時機成熟后商家自身也需要將部分或者全部的業務拿回來自己做。但是能做到這一點就需要商家在接受代運營公司服務的過程中能夠參與進去，而不是對實際運作一無所知。

新媒體公司的運營模式范文第5篇

兩年前，因為一則微信要被運營商收費的謠言，運營商們躺著中槍的遭受了社會廣泛的口誅筆伐，而如今通信專家的言論再一次讓運營商被架到火上烤。實際上，運營商根本就不可能對OTT企業進行額外收費，與情于理都不可能。

互聯網強勢，而運營商實際上是弱勢群體，根本沒有收錢的權威

國家正在實施互聯網+戰略，互聯網企業都被當成了香餑餑，以前就在媒體話語權上比運營商強過數倍，而現在更是有政府撐腰而有恃無恐。在這種情況下，如果運營商膽敢將原來不收費的項目變成收費的，等于是不識時務，也幾乎是引火燒身的自殺。

運營商已經被“勒令”降低流量資費，這在事實上只是對互聯網公司的利好，普通網民得到的實惠實際上會逐漸被稀釋。我們已經看到，在運營商的網速不斷提高和流量費用逐漸降低之后，很多手機上的APP的體量在逐漸增大，內容設計更加多媒體化，而增加的部分主要是用來變現的各種廣告內容，這些流量耗費會讓運營商降價帶來的流量紅利大大降低，而互聯網公司的變現能力卻會增強。

從以上角度看，運營商的流量費用降低實質是一次商業利益從運營商向互聯網行業的一次轉移而已，這一點就可以充分理解為何丁三石等會告御狀，顯然他們并不代表老百姓的利益。而告御狀的成功更體現了政府的心態與支持。如此情況下，運營商哪里有什么底氣向互聯網OTT企業開口要錢。

有人說，法國電信就曾經讓谷歌屈服而額外付出一筆過路費，可這樣的情況卻不可能發生在中國。因為中國政府并非法國政府，中國的互聯網力量之強大也遠非法國可比。如果運營商真的與互聯網公司達成這樣的分享，等于是形成了“運營商—互聯網公司—消費者”食物鏈，運營商就徹底被從最終用戶面前推開，那幾乎就是運營商的末日，以后就等著從互聯網公司那里分一些殘羹冷炙好了，估計還要求爺爺、告奶奶的央求才能拿到。

運營商不僅無法用向OTT收費養活自己，也無法通過后向收費存活

退一萬步講，如果運營商真的有權力和能力向互聯網公司收費，也不可能將最終用戶的流量費用徹底免費。

運營商如果只向互聯網公司收費，那么這些互聯網公司的收入即使全交給運營商也無法彌補運營商的收入損失。如今，中國三家基礎運營商的年收入要超過萬億，其中的主要部分已經逐漸變成流量收益，而中國互聯網行業的總收入無論如何都無法補上這個大窟窿，更不要說這些互聯網企業中能夠盈利的更是極少。

當然，有人會認為，如果運營商不向最終用戶收費，大家的使用會更加任性，而互聯網公司的收益會大幅度上升。我們可以預見，假如真的流量免費，互聯網公司會是受益者，收入提高是必然，可流量的大幅提升并不會成為真實，因為網絡擁堵甚至會大大影響互聯網公司業務使用，大多數視頻也無法再觀看，多數的網購會經常打不開頁面，而像搜索、看新聞、交友聊天等更是幾乎不會因為現在這點微薄的網費的減免而無意義的耗費，畢竟人的精力是有限的。因為，在國內，很多人的手機上網除了在游戲或視頻應用的時候因網速和網費而有所限制之外，大多數情況下已經實現了為所欲為，免費并不會大幅提升用戶使用程度。

此外，運營商向互聯網公司收費也是一種理想狀態，而并非所有的互聯網公司都支付的起，特別是處在創業階段的小公司及關注特定領域的小而美的企業，一旦收費就舉步維艱甚至倒閉，這更是與發展互聯網企業的初衷背道而馳。

運營商這幾年也探索了很多互聯網公司付費的方式，比如中國移動的流量統付、中國聯通與微信的一些合作等等，一些互聯網公司與運營商達成協議，只要是使用本公司的業務產生的流量，這些費用就不用客戶來付而是企業統一來進行優惠后的費用承擔。但是，這樣的模式也沒有發展起來，相反，這樣的模式還會對創業公司和中小互聯網企業不公平，甚至成為扼殺中國互聯網發展的劊子手。一旦運營商與各大型的互聯網巨頭都達成合作，勢必遭受社會的大面積反彈，輿論壓力和監管風險后果都會十分可怕。

開車付費天經地義，載重高低只是付費多少的依據

其實，如果我們非要把高速公司看作是運營商，那高速公司收費對象其實是汽車，也就是說，汽車就相當于是我們每個上網的人，行駛在高速上的汽車才是高速公司的客戶。高速公司的流量經營也是面對其最終消費者的。微信也不是公交公司，也不可能像公交公司一樣將旗下的公交車一起團付給高速公司費用，因為雖然我們都在用微信，但我們卻不是騰訊公司的財產，更沒有成為騰訊微信一家互聯網應用的獨占客戶。至于是汽車里面的人，只是我們發送到微信里的一條一條消息而已，與收費不收費沒有關系，有關系的只是收費的多少，拉三十噸貨的當然比空車要收費高，四十五座的大巴車自然比五座小轎車要收費高。