人力資源項目計劃書

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人力資源項目計劃書范文第1篇

[關鍵詞]石油工程；項目管理；問題；

中圖分類號：F66.1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）30-0062-01

石油是我國重要的生產原料之一，石油開采是我國經濟建設的重點工程，加強對石油工程的項目管理成為石油企業的重要任務。對石油工程項目進行管理能夠有效提高石油開采的工作效率，保障石油開采的質量，從而實現石油企業經濟效益的提高。但是，從目前來看，我國的石油工程項目管理中還存在諸多問題，相關企業必須予以重視，采取有效的對策，提高石油工程項目管理效率，進而促進石油企業的可持續發展。

一、石油工程項目管理存在的問題

石油項目管理包括鉆井、開發、科研與教育培訓等方面內容，要求管理人員具備專業的理論知識以及項目組織和策劃能力，同時要了解國內外項目管理的發展動態，以實現高效管理。目前石油工程項目管理中還存在以下問題：

第一，缺乏競爭觀念。石油企業的員工以及管理層都缺乏競爭觀念，對石油工程項目管理積極性較差。受傳統觀念影響，石油企業憑借壟斷地位，就能獲得較高的經濟效益，使得企業管理層認為技術的改進和創新可有可無，企業員工缺少創新動力，無法激發石油企業的競爭熱情。

第二，獎罰制度不分明。獎罰制度分明是石油工程項目管理的有效保障，但是目前石油企業并沒有將責任明確到個人，缺乏科學考核，讓員工產生“做多做少，做好做壞都一樣”的思想，即使有些公司雖然采取了一定的獎勵政策，但是落實不到位，導致員工公司失去信任，在工程項目管理時，員工的配合度很低。

第三，管理模式老套。哲學告訴我們“一切事物都是變化發展的，一成不變的事物是沒有的”，但是很多企業并沒有意識到這個道理也適用于我們的石油工程項目管理之中。企業的情況在變化，那么企業的管理模式也應該相應地去改變，以適應企業的現實情況。但是目前的企業管理模式卻是老套的、陳舊的，企業的管理者不愿意甚至害怕更新管理模式，有的企業則是根本就沒有意識到自己需要更新管理模式，更沒有意識到自己現有的陳舊的管理模式其實早就已經影響了企業的發展。

二、優化石油工程項目管理的對策

（一）借鑒先進的管理經驗

傳統管理手段已經不能滿足現代石油工程管理的需求，對此，石油企業要學習和借鑒國外先進的管理經驗，提升企業的競爭力。國外石油公司對工程項目的管理以及實施的經驗豐富，我國石油企業應積極借鑒和學習，篩選適合我國的管理方法，在控制手段、運作方法以及工作流程中結合我國石油工程項目特點，綜合其他學科的管理方式，優化石油工程項目管理，從而提高石油企業的經濟效益。

（二）控制項目進度

石油工程項目管理中，項目進度的管理十分重要。石油工程項目的工作人員，應該對各種因素進行分析，然后結合客戶的要求，科學且合理的對石油工程項目進行設計。在石油工程項目管理中，要確保與設計的協調，同時在項目建設中，對于不合實際的設計要進行改正，而項目管理人員對這些改動的地方要十分了解，從而針對改動的地方制定管理方法，以不影響石油工程進度為目標，從而讓石油工程能夠按時、保量的完成。

（三）加強成本和質量管理

在石油施工企業當中，要不斷的落實成本發展的戰略，以實現項目的收益最大化。在油田開發項目中實施項目風險經營管理體質，通過資本經營的風險管理方式，更好控制以及降低原油開采過程中的成本。在開采的過程中，嚴格執行石油項目質量的安全標準，對于石油工程項目管理來說，就要求施工企業以工程質量為核心，結合專業技術，使全體工作人員積極配合，建立質量監督體系，從而建立起產品的設計、研究以及生產等全面的質量控制系統，實現人力、財力、物力資源的高效利用，通過最優的經濟方法生產出令社會滿意的產品。

（四）石油項目進度管理

項目進度管理就是制定項目計劃、控制項目計劃實施，使項目能夠按承包合同中指定的期限，并利用現有的資源，使其能夠順利的完成。

項目經理應該制定完整的項目計劃書，為項目實施指明方向。項目經理通過承包合同，明確石油項目范圍，然后制作項目計劃書。項目計劃書一般用WBS圖表示，在繪制WBS圖時，首先對項目進行大分類，然后對大分類進行細分，分類的對象既不能太大，也不能太小。最后項目劃分單元要落實到個人。對于人員的任務分配，要對落實的個人量力而行，而且還需要充分利用當前的人力資源。

（五）堅強項目團隊的選拔與建設，合理利用人力資源。

組建強有力的項目管理團隊，是關系到本項目能否成功的關鍵。項目團隊成員在大多數的時候，是在沒有專家資源協助的情況下，解決項目的大多數專業技術問題，尤其是在一些技術問題需要立即處理的時候，團隊成員應有與具體項目相適應的專業技術水平，否則由于問題不能及時得到解決，而常常導致項目進度受到影響。因此，要建立領導掛帥的項目指揮部，下設若干項目經理部，技術負責人、施工工程師、質量工程師等關鍵崗位的人員均從各基層廠選拔，他們工作能力強，具有類似工程的施工經驗，選拔一批有責任心的高素質管理人員，使項目部成為強有力的管理班子，為項目的成功奠定基礎。

合理利用人力資源。石油行業近年來新上了許多大型工程建設項目，項目建設一般都依托于原有的石油企業，很多企業都是歷史悠久大型石化企業生產基地，即使是在新地點建設的新項目，其管理人員大多數是其它石化企業調動來的有經驗的管理人員，這些人力資源大多都是長期從事本行業管理工作，在裝置的工藝操作，設備選型等方面比其它管理模式單位的技術人員有更加豐富的實踐經驗，由這些人負責項目建設的技術管理更合適。

三、結束語

總而言之，石油工程項目管理對于石油企業的發展具有十分重要的意義，關系到石油開采的進度和質量，因此石油企業必須認真分析石油工程項目管理中存在的問題，采取有效的對策，借鑒先進的管理經驗，控制項目進步，加強成本和質量控制，提高員工的安全管理意識，完善制度保障，加強人才培訓，同時提高創新水平，從而實現項目管理的高效性，促進石油企業穩定持續的發展。

參考文獻

人力資源項目計劃書范文第2篇

1.建立規范的工作分析標準和流程。

2.對公司所有部門進行科學的部門工作分析，制訂各部門工作說明書。

3.對所有崗位進行科學的工作分析，制訂各崗位的職務說明書。

二、計劃的目的

為高效地開展公司的工作分析，科學準確地對公司所屬部門和所屬崗位進行工作分析，特制訂本計劃。

三、工作分析的目的說明

根據集團發展戰略和人力資源部為集團人力資源開發制定的發展規劃，決定實施工作分析。此次進行工作分析的主要目的，是為了配合集團進行崗位說明書和崗位規范的修改和制訂，通過工作分析來了解集團分公司各崗位的工作內容和職責、關系及在此崗位所必須具備的知識、技術、能力，掌握各崗位的相關正確數據。

四、計劃職責

該計劃主要由人力資源部經理負責，各部門相關人員予以協助。

五、工作分析的內容說明

根據集團分公司內部的實際部門設置與人員配置狀況，此次工作分析的主要內容包括確認各分公司內部部門設置、各部門內部崗位的確認、崗位工作范圍、工作任務、工作方法及步驟、工作性質、工作時間、工作環境、工作關系、人員種類、工作技能等，最終完成崗位說明書和崗位規范的制定。

六、工作分析的用途說明

1.組織結構研究

2.人力資源規劃

3.績效評估

4.人員任用及配置

5.人員招聘及甄選

6.工作評價

7.薪資調查

8.員工培訓及發展

9.工作流程分析

10.薪資結構

11.職業規劃

12.目標管理計劃

13.職位分類

七、工作分析的相關流程說明

1.工作分析的流程

2.崗位說明書和工作規范書的形成流程

·市場工作計劃書·教學工作計劃書·會計工作計劃書·招商工作計劃書

·服裝店工作計劃書·項目計劃書·企業計劃書·培訓計劃書·創業計劃書模板

八、工作分析的方法選取說明

根據集團分公司的人員配置情況，此次工作分析采取的主要方法是問卷調查法、訪談法和觀察法。

九、工作分析的步驟及相關人員、時間安排說明

1.項目小組的建立

工作分析是一項技術性很強的工作，需要做周密的準備；不僅需要人力資源部各人員的團隊行動，還需要各分公司行政人事部的協助。項目小組的框架圖如下：

2.工作分析的步驟及人員時間安排

項目對象負責人時間 1.2問卷填寫培訓（部門工作分析問卷和崗位分析問卷）各分公司所屬事業部總經理、分公司總經理、部門經理、員工xxx在發放問卷實時調研培訓或者是視頻培訓

2.1工作分析問卷設計（部門工作分析問卷和崗位分析問卷）——xxx

xxx

xxx3—4個星期（包括分公司除總經理崗位外各崗位）

2.1員工填寫問卷（崗位分析問卷）各分公司部門經理、員工各分公司行政人事部3—5天

2.2各分公司部門經理審核問卷各分公司部門內部員工各分公司各部門經理3—5天

2.3各分公司理審核問卷各分公司所有部門經理及員工各分公司總經理5—7天

2.4各分公司所屬事業部總經理審核問卷各分公司所有部門經理及員工各分公司所屬事業部總經理7—10天

2.5人力資源部收集問卷并整理各分公司所有部門經理及員工xxx

xxx

xxx1個月—1個半月

3.1訪談題目設計——xxx

xxx

xxx3—4個星期（包括分公司除總經理崗位外各崗位）

3.2確定訪談員工各分公司所有部門骨干員工xxx

xxx

xxx訪談時實時選取重點崗位訪談員工

3.3人力資源部組織訪談并整理訪談信息各分公司所有部門骨干員工xxx

xxx

xxx1個月—1個半月

4.1人力資源部綜合整理工作分析問卷和訪談問題，撰寫工作分析報告——xxx

xxx

xxx1個月 5.2各事業部總經理、各分公司總經理審核崗位說明書和崗位規范書各分公司所有部門經理及員工各事業部總經理，各分公司2—3星期 5.4人力資源部進一步修訂并最終定稿崗位說明書和崗位規范書——人力資源部、各分公司行政人事部半個月

合計————10—11個月

3.各調研分公司的選取及調研時間的確定

根據集團內部分公司的設置現狀上來看，計劃選取xx分公司（包括xx分公司），時間一個月；xx分公司，時間一個月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一個半月進行訪談調研。

4.工作分析步驟詳細說明

第一步：明確公司組織結構，對公司各部門工作進行工作分析。 分析公司組織結構圖；收集現有部門職責說明；明確部門分析要素；制作部門工作說明書模板。

明確工作分析的目的、意義和作用；研究工作分析的方法和技術；確定工作進度表。

（2）調查階段：3月23號～4月23號

編制各種調查提綱和問卷；根據具體的部門進行調查，主要與公司領導和各部門經理進行半結構化訪談。

采取面談法和問卷調查法。

（3）分析階段：4月24號～6月24號

收集有關工作的特征及需要的各種數據，如規章制度、各人員對各部門工作的認識等。仔細審核已收集到的各種信息。創造性地分析、發現有關工作和部門的關鍵成分。歸納、總結出工作分析的必須材料和要素。對各部門工作進行科學分析；制作標準的工作分析表格。

（4）反饋運用階段：6月25號～7月25號

對人力資源部制作的部門工作說明書進行討論和定稿。運用部門工作說明書對各部門崗位進行工作分析指導與運用。

第二步：對各崗位工作進行工作分析；先對分公司部門經理以上崗位進行分析（8月上中旬），再對普通崗位進行工作分析（8月下旬）。 確認工作分析方法；確定工作進度表；進行宣傳，加強員工對本職工作的認識和定位；確定崗位分析要素。

制訂工作分析規范，包括：工作分析的規范用語；工作分析項目標準書。

選擇信息來源

信息來源有任職者、管理者、客戶、工作分析人員以及有關管理制度。

（2）調查收集階段：分公司部門經理以上崗位調查8月28號～9月11號 確定工作調查方法，編制各種調查提綱和問卷；根據具體的崗位進行調查，主要與各部門經理和本職工作人員進行半結構化訪談。

收集有關工作的特征，以及所需的各種信息數據

收集任職人員必需的特征信息數據

采取觀察法、面談法和問卷調查法。

（3）分析階段：分公司部門經理以上崗位分析9月27號～10月11號 審核收集到的各種工作信息

分析、發現有關工作和任職者的關鍵成分

歸納、總結出工作分析的必要材料和要素

A．一般資料分析

（A）工作名稱

工作名稱標準化，按照有關職位分類、命名的規定或通行的命名方法和習慣確定工作名稱。

（B）工作代碼

各項工作按照統一的代碼體系編碼

（C）工作地點

（D）工資等級

（E）職務等級和崗位類型

B．工作規范分析

主要目的：全面認識工作整體。

（A）工作任務分析

明確、規范工作行為，如工作的中心任務、工作內容、工作的獨立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟、使用的辦公用具和材料等

（B）工作責任分析

通過對工作相對重要性的了解，配備相應權限，保證責任和權力對應。盡量用定量的方式確定責任和權力

（C）督導與組織關系分析

了解工作的協作關系和隸屬關系。包括：直屬上級、直屬屬下、該工作制約哪些工作，受哪些工作制約、在哪些工作范圍內升遷或調換，協作關系等

（D）工作標準分析

（E）工作考評要素分析

（F）聘用條件分析

包括工作時數、工資結構、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等

D．任職資格分析

（A）教育培訓情況

受教育、培訓程度，教育、培訓經歷、學歷、資格

（B）必備知識

對使用的辦公設備、操作規程及操作方法、工具的選擇和使用、安全技術、企業管理知識

（C）經驗

完成工作任務所必須的操作能力和實際經驗。包括：過去從事同類工作的工齡和業績等；從事該項工作所需的決策力、創造力、組織力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度

（D）心理素質

完成工作要求的職業性向，包括：體能性向，即任職人應具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉、平衡、拉力、推力、視力、聽力等；氣質性向、即任職人應具備的耐心、細心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責任感、支配性、情緒穩定性等 將工作分析結果，以文件的形式表達出來，形成工作說明書

公司中固定的、經常性的職位均應有工作說明書

按照統一的規格和要求進行編制

第三步：調整修改完善

對工作分析的所有結果進行跟蹤，發現問題及時解決，用2個月（12、1兩個月）的時間全面完善工作說明書，制訂規范的制作、修改、操作流程，制訂工作分析標準

十、工作分析項目的費用核算

實施該計劃的費用主要包括差旅費，初步匡算，完成該計劃預計需要xxx元。

明細項目列支如下：

項目路費住宿費

xx分公司xx元xxx元

人力資源項目計劃書范文第3篇

關鍵詞：EAP 模式 流程 輔導

員工幫助計劃（EmployeeAssistantPrograms，簡稱EAP）是組織為員工設置的一套系統的、長期的援助與福利計劃。近年來開始傳入我國，目前還處于探索性階段。鑒于文化背景、組織結構、管理風格、員工意識、專業人才儲備等方面的差異，如何將EAP本土化并引入石油化工企業，是我們需要積極研究探索的問題。

一、員工幫助計劃理論含義

EAP，直譯為員工輔助計劃，最早起源于20世紀初的美國，原因是企業注意到員工的酗酒、吸毒和其他一些藥物濫用問題影響到員工和企業的績效。到了20世紀六七十年代，由于美國社會的變動，工作壓力、家庭暴力、離婚、法律糾紛等個人問題也越來越影響到企業員工的情緒和工作表現，于是部分企業建立項目，聘請心理專家開展幫助員工個人問題的綜合服務。

EAP通過專業人員對組織的診斷和建議，對員工及其直系親屬提供專業咨詢和培訓，幫助改善組織環境和氛圍，解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在組織中的工作績效。EAP的服務包括四個部分，分別是針對個人的預防措施（例如個人壓力緩解方法的培訓）、針對組織的預防措施（例如團隊溝通的培訓）、針對個人的治療措施（個人的心理咨詢為主）、針對組織的治療措施（團隊的心理咨詢為主）。企業通過為員工提供診斷、輔導、咨詢等服務，解決員工在社會、心理、經濟與健康等方面問題，消除員工各方面的困擾，最終達到預防問題產生，提高員工工作生活質量，促進企業和員工全面、和諧發展。

二、EAP在礦區服務部門的應用模式和推進流程

1.建立EAP三級干預體系框架

在具體的實施操作中，首先要進行充分的調查分析，把握各部門存在的心理問題，形成各個層面的咨詢建議和服務策略，建立EAP三級干預體系框架，滿足不同對象的需要。通常可分為三個層面：

1.1一級干預水平——宣傳推廣

一級干預目標群體是全體成員。利用培訓講座、心理拓展訓練、引入人性化設施等宣傳形式做好職業心理健康宣傳，提高員工整體心理素質、疏通或簡化溝通渠道，提升工作滿意度，提高工作績效。充分調動黨支部和團委等部門的積極性，為員工開展娛樂和運動項目，以緩解成員的工作壓力和不良情緒。

1.2二級干預水平——應對短期問題

二級干預水平的目標群體是輕度問題的員工和企業出現重大變革或災難性事件后的全體員工。針對輕度問題員工的干預方法主要有：個體咨詢和咨詢熱線。針對重大變革和災難性事件后的全體成員的干預方法主要有：團體輔導與個人咨詢相結合、離職訪談和再就業指導。

1.3三級干預水平——處理重度“患者”

三級預防的目標群體是存在嚴重問題的成員。干預方法是專業的治療和問題的解決。

2.EAP在礦區服務部門的應用模式

EAP的通用模式主要有內部模式、外部模式、聯合模式和混合模式。EAP項目是個舶來品，它的生命力在于與企業實際的融合，在于其有效地本土化。筆者認為，混合模式在礦區服務部門中較為適用。混合模式是指企業內部員工幫助計劃實施部門與外部的專業機構聯合，共同為企業員工提供幫助。這種模式應該說是最為理想的，既能保證工作人員的專業性、員工的信任度，同時也有企業內的聯系人可以協助推進整體項目，并對質量進行監督。

我們可以通過戰略舉措跟進，部門工作聯動，企業文化融入工作體系，完善心里預警、心理資本提升、心理調適、人文關懷內部執行體系，實現EAP與生產經營、黨建思想文化的匯流。

3.EAP在礦區服務部門的推進流程

3.1明確負責EAP項目的職能部門，成立EAP導入小組

壓力和情緒問題很容易在組織生活中產生彌漫效應，越來越多的企業認識到專業的心理服務在組織緩解壓力和解決問題的管理與干預方面具有顯著效果。同時，由組織來開展EAP服務是推動EAP發展的有利突破口，特別是在中國。中國人有很強的集體觀念和順從意識，習慣于聽從組織建議，響應組織的號召，追隨組織的行為。因而由組織開展EAP服務更容易使人們接受，并獲得信任，國有企業更是如此。再者，中國人很看重組織的權威感，領導對EAP的態度也很大程度上影響員工的行為和看法。有了領導的支持，EAP的順利開展就有了更大的可能性。組織層面上的推動在國有企業的優勢比其他組織更為顯著。

礦區服務部門可由負責EAP的職能部門組織成立EAP工作小組推動EAP的實施，小組成員應包括黨、政、工、團部門成員，以便從不同角度提供建議，集思廣益，發揮整體優勢。

3.2設置專職人員或指定專業機構

企業內部EAP實施部門需要設置專職人員負責EAP項目的執行，并制定崗位說明書，明確該崗位的工作職責，確立相應的工作流程和制度。對于外部的專業機構則要進行甄選，力求選擇專業能力和實施能力強的機構進行聯合，并對整體合作事宜通過協約形式進行明確。

3.3制定EAP項目計劃書

制定EAP項目計劃書包括兩個方面，一是企業內部EAP項目負責人制定的EAP項目計劃書，另一個是外部EAP服務商提供的EAP計劃書。由人力資源部的人員撰寫企業內部的EAP項目計劃書，其內容包括：1、分析企業環境，了解員工狀態，對企業的基本情況和員工的需求做調查分析；2、根據礦區服務處的具體情況及其員工的需求設定EAP的目標，并從短期、中期和長期等不同角度進行闡述；3、選拔EAP內部專家組成員，尋找EAP外部服務商并簽訂協議，設計EAP的組織結構；4、劃分EAP內部和外部組織職能，內部EAP職能要具體分配到各個員工，外部EAP服務商要求其提供計劃書，計劃書的內容外部EAP服務商一起商討確定，5、明確EAP相關的政策程序、具體內容、轉薦機構、提供EAP服務的方式、制訂實施EAP的時間表、編制EAP的宣傳資料等；6、進行成本分析，結合企業的財務狀況和年度預算盡可能在細化的基礎上量化；7、設計比較完整、科學、易于操作的評估體系，并建立定時反饋機制。

人力資源項目計劃書范文第4篇

【關鍵詞】項目管理；評價方法；層次分析法

通信工程設計項目管理是對通信工程每個周期各個階段進行過程管理。會涉及到通信工程時間、范圍、質量。溝通、人力資源、費用管理、采購和綜合等九大職能領域的內容。

1.通信工程設計范圍管理

范圍管理包含通信工程設計的范圍何通信工程設計管理(服務)的范圍兩個方面。

(1)在通信工程設計的開發階段,對通信工程的設計項目的范圍進行描述、規劃和確定,將通信運營上對項目和過程的需求(入進度/費用/質量等可度量的指標)形成書面文件(項目計劃書或委托書),并經過通信運營商確認,這是通信設計階段管理的依據。

(2)有了通信工程設計項目計劃書,就可以很輕松的形成設計招標文件和設計任務書,這是設計招標的基礎和設計單位的設計依據。

2.質量管理

質量管理的含義包括通信工程設計質量和設計過程(服務)質量兩個方面。通過控制過程質量來實現預期產品質量,是項目管理的原則。

(1)運營商的通信工程設計項目計劃書所規定的范圍、工程描述、使用功能、技術要求等產品質量為質量管理的目標和依據。如工程項目計劃書不完整或缺乏時,則要于運營商和設計討論確定擬建物的風格、標準、設計原則、設計規范和計算軟件等,制定質量計劃書。

(2)質量保證的重要措施是對項目過程的質量審核。在方案、擴充和施工圖三個階段中,以方案階段尤其重要。要花充分的時間反復進行研究和磋商,以滿足業主的需要和項目相關者(含各主管部門)的利益。項目管理者要組織與業主、設計和利益相關者的交流活動,并留有痕跡(批文或會議紀要)。

(3)在設計各階段的質量審核中,對不符合強制性條文和設計標準的,要提出整改或優化意見。形成書面的咨詢報告、專題報告和審查報告。必要時可向運營商或連同設計方進行交底。咨詢意見由運營商決定是否采納。整改意見必須由設計回復:同意修改在何處,如何改,不同意理由。

3.通信工程設計項目組織結構的評價

根據層次分析法的開展步驟，以及已經確定的通信設計項目組織結構評價指標，我們來確定整個評價過程的具體實現方法。

首先，建立整個評價指標的層次結構，確定影響項目組織機構確立的各相關因素的層次關系以及各指標之間的相互關系。通信工程項目組織結構評價指標層次結構：

整個層次結構分為四層，分別為目標層A、準則層B、指標層C和方案層D。各個層次的構成要素具體參見圖2。其次，構建各層次的判斷矩陣，包括主因素判斷矩陣A—B，指標層判斷矩陣Bi—C，方案層判斷矩陣Ci—D。

再次，通過兩兩比較判斷的方式確定每個層次中元素的相對重要性，計算各判斷矩陣的最大特征根所對應的征向量。所求特征向量即為各評價因素重要性排序，亦即也就是權重分配。同時，對判斷矩陣還要進行一致性檢驗。

最后，根據各層次的權重值進行計算各方案的總和重要度，通過對最終計算結果的比較確定根據案例實際的情況所應采用的最恰當的項目組織方案。需要指出的是，評價過程的進行和評價因素的兩兩比較必須結合工程實例的具體情況進行。在計算各層次要素對上一級的相對重要度以后，即可從最上層開始，自上而下地求出各層要素關于系統總體的綜合重要度，對所有因素的權重進行優先排序。假設上一層次c包含rn個因素：C1，C2，…，Cm，它們關于系統總體的重要度分別為c1，c2，…，cm。下一層次D包含n個因素：D1，D2，…，Dn，它們關于ci的相對重要度分別為dli，d2i，…，dni，則D層的因素Dj的綜合重要度為：

即下層j因素的綜合重要度是以上層因素的綜合重要度為權重的相對重要度的加權和。

3.實例驗證

3.1項目實例

在確定項目的組織結構形式之前，我們必須對項目的具體情況進行具體的分析。某通信設計院進入某省通信運營商的市場近兩年時間，在這期間，完全按照原有的組織架構來進行設計項目的實施，取得了一些成績，但也暴露出在專業協同、服務支撐、客戶要求等方面的不足，因此相關職能管理部門建議，針對具體情況，進行分析，確定更合適的項目組織結構。從項目情況來看，該運營商工程項目的投資每年均超過30億，涉及無線、傳輸、交換、數據、能源、土建、鐵塔等專業。工程涉及到特大型城市的通信網絡構成，專業技術要求高，但由于競爭因素和運營商保護的原因，該設計院所承接的工程項目種類多，項目綜合性要求很高。從企業的現狀情況來看，現有人力資源緊張，特別是富有工程設計項目實施經驗和專業綜合能力的復合型項目總負責人和單項負責人匱乏。從近兩年的項目運作情況來看，完全按照現有組織結構無法完全適應工程建設、客戶服務以及企業戰略的要求。從市場狀況來看，市場份額接近40％，市場穩定程度較高，業務收入占該設計院的比例相當高，超過25％，該市場的設計取費情況也很好，取費費率在該設計院各大市場中處于高端位置；投資持續性情況也相當不錯。服務要求相當高，對響應速度及支撐要求均為高標準；隨著市場競爭態勢的進一步加劇，該運營商作為移動通信市場的主導者，有著相當強烈的排他性意識。

3.2構建判斷矩陣

根據上述分析結果，對主因素層、指標層各指標的重要性分別進行兩兩比較，并根據SaatyT．L．教授提出的標度表賦值，構建判斷矩陣如下：

限于篇幅關系，指標層判斷矩陣B2-C、B3-C、B4-C，方案層判斷矩陣Cl2-D、C21-D、C22-D、C23-D、C24-D、C25-D、C31-D、C32-D、C33-D、C34- D、C35-D、C41-D、C42-D的具體數值在此不再具體列出。

3.3計算各層次因素權重值并進行一致性檢驗

根據判斷矩陣，．求出最大特征根所對應的征向量，即為各評價因素重要性排序，也就是權數分配(權重)。限于篇幅關系，僅列出計算結果，計算公式及計算過程參見層次分析法的相關文獻資料。

經過計算，各判斷矩陣的隨機一致性比率CR均小于

3.4計算各方案的綜合重要度并進行一致性檢驗根據計算結果，得出各評價指標權重情況。

四種通信設計項目組織方案的綜合權重值：D1=O．106，D2=0．523，D3=0．109，D4=0．262。一致性指標小于0．10，通過一致性檢驗，表明針對評價實例的四種項目組織方案的綜合權重值是合理可靠的。

從各方案的綜合權重值可以得出結論，遞階層次的總排序結果為D2>D4>D3>D1，也就是說明針對本文的評價實例，綜合分院或屬地子公司項目組織方案的適應性和合理性要遠高于其他三種項目組織方案，是在實際工作中的首選實施方案。

4.結語

本文提出的通信工程設計項目組織結構的評價方法通過工程實例的驗證是一種可行的方法，將定性與定量相結合，減少了人為因素的影響，使分析結果更為精確和更具說服力，增強了決策的客觀性和科學性。

人力資源項目計劃書范文第5篇

論文摘要：為提高軟件企業的管理水平，對軟件項目管理存在的一些問題進行了深入的分析，指出了軟件項目管理中常見的不足之處：項目計劃問題、管理意識問題、項目干系人相關問題、項目團隊內分Z-協作問題、溝通意識問題、項目風險管理意識問題、項目收尾問題通過分析找出了原因．提出了改進措施

軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量風險等進行分析和管理的活動。軟件項日管理最早出現于7o年代中期，當時美國國防部專門立項研究軟件項目失敗的原因，發現70％的項目失敗是I如于管理不善引起的。而并不是因為技術能力。從而得出一個結論，即管理是影響項目全局的因素，而技術只影響局部。所以軟件項目管理至關重要。在關系到軟件項目成功與否的眾多因素中，項目規劃、需求變化、軟件質量、風險管理等都是與項目管理直接相關的因素。因此，提高軟件項目管理的能力對軟件組織的軟件生產力的提高是最為重要的。本人對目前軟件企業實施項目管理的狀況進行了分析，結合軟件項目管理的理論知識，以期找出在軟件項目管理中常見的問題。促進軟件項目管理的應用研究。完善軟件項目管理在軟件企業的實施。

1軟件項目管理存在的主要問題

1．1項目計劃問題

項目計劃是—個用來協調所有其他計劃，以指導項目執行和控制的文件。項目計劃是項目經理實施項目管理控制的基礎。制定計劃的過程就是—個對項目逐漸了解掌握的過程，通過認真地制定汁劃，項目經理可以知道哪些要素是明確的。哪些要素是需要逐漸明確的，通過漸近明細不斷完善項目計劃。目前的問題主要有：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大．可操作性差，因而實施中無法遵循。如項目計劃過于粗略．落實粒度(“Breakdown”)不足，不能做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采用每周來制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查(與進度計劃對比)和控制不足。不能維護項目計劃的嚴肅性。

1．2管理意識問題

在軟件企業中。項目經理大多是技術骨干，在技術方面的知識比較深厚，但是項目管理知識、項目管理必備的技能，項目管理的經驗都有待提高。部分項目經理沒有意識到自己是項目經理的角色。不是從總體上去管理整個項目而是埋頭干具體的技術工作，其計劃不周造成項目組成員任務分配不均．忙的忙、閑的閑，這將影響項目的最終實施。有些項目經理對于一些不服從管理的技術人員，沒有較好的管理方法，不好安排的工作只好th己做。

1．3項目干系人相關問題

項目千系人(“STAKEHOLDER”)是指參與項目和受項目活動影響的人，包括項目發起人、項目組、協助人、顧客、使用者、供應商，甚至是項目的反對人。人們的需求和期望在項目的開始直至結束都是非常重要的。不同的干系人其期望和追求的目標往往相差甚遠，因此對項目十系人的愿望進行平衡是相當困難的事情。例如政府部門的不少對群眾辦公的信息系統，上層管理機關往往希望能夠采集盡可能多的信息項以便對數據進行多種多樣的系統分析，并對信息進行有效控制而增加一些審批流程；基層對外辦公的窗口則因為辦公速度的壓力希望減少信息的輸入；而辦事群眾則希望相關政府機構能夠簡化工作流程，加快辦事速度。如果對項目所有干系人沒有進行足夠的溝通，使其盡可能地參與項目，則可能因為項目開始時項目范圍和一些具體要求不夠完整清晰，或某個項目干系人后期認識的變化而提出新的要求，造成工期的延長，成本的增加，甚至項目的完全失敗。

1．4項目團隊內分工協作問題

由于項目開發的各階段不同角色、同一階段不同角色的責任各不相同，項目經理把工作責任分畫給團隊成員時通常會出現一些不良現象。首先是山于分工不夠清晰而造成工作相互推諉、責任互相推卸的現象；另外是出現“自家打掃¨前雪”的現象，即雖然分工比較清晰但是各成員只顧完成自己的那部分任務而不愿意與他人協作。

1．5溝通意識問題

項目溝通管理包括確保及時、正確地產生、收集、、存儲和最終處理所需項目信息的過程。它是人、思路和信息之間的關鍵紐帶，是成功所必須的。雖然整個項目是項目經理負責，但是在決定這個業務單元山某個或者某兩個人完成后，項目經理只能起管理上的控制、建議和指導的角色，不能對具體的內容進行過多的干預在軟件企業中，項目經理大多是技術骨干，而項目組成員也都是“高科技人員”，都具有“從專業或學術出發、工作自主性大、自我欣賞、以自我為中心”等共同的特點。因此妨礙溝通因素主要是“感覺和態度問題”，也就是溝通意識和習慣的問題。在系統的實施階段或軟件開發的試運行階段，項目成員基本上是持續在客戶方進行工作，這種情況非常容易忽視溝通。如果沒有足夠的溝通意識和溝通制度、溝通工具，就有可能造成信息不暢，從而加大項目失敗的風險。

1．6項目風險管理意識問題

項目風險管理是指為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內風險的科學與藝術。風險管理對選擇項目、確定項目范圍和制定現實的進度計劃和成本估算有積極的影響，并有助于項目千系人了解項目的本質，使團隊成員參與確定優勢和劣勢。目前項目風險管理意識的問題主要有兩種情況。第一是項目經理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單，在做項目規劃時常常沒有做專門的風險管理it~’l文檔，而是合并在項目計劃書中。第二是項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性。對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對后面的風險防范起不了什么指導作用。

1．7項目收尾問題

項目經驗總結是項目經理和項目組人員在項目完成后就取得的教訓寫的報告，是項目收尾的一個重要組成部分。總結在本項目中哪些方法和事情使項目進行得更好、哪些對項目制造了麻煩、以后應在項目中避免什么情況。哪些事情應在后面的項目中堅持等等。項目經理在項目結束時有些是因為項目人員已經不足或不全，或是因為有新的項目要接沒有時問，總體對項目經驗總結的重視程度不夠。有些是項目經驗總結一再拖延，有些是交上來的報告質量較低，敷衍了事。

2加強軟件項目管理的建議及措施

2．I制定相符的項目計劃

制定計劃的精髓不在于寫出一份好看的文檔，而在于運用您的智慧去應對各種問題和面臨風險并盡可能做出前瞻性的思考。計劃是用來指導工作的，制定項目計劃必須把握項目it~，l的粒度，粒度越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高，反之則控制力度越小。兇此必須按照特定的項目量體裁衣，該詳細就詳細，該簡略的就簡略，制定相符的項目計劃。許多組織都有項目計劃制定的指導原則。例如，美國國防部的2l67標準“軟件開發計劃”用于指導那些為國防部開發軟件的開發商制定軟件開發計劃。電氣和電子工程師協會(IEEE)的1058．1標準描述了“軟件項目管理計劃”的主要內容。表l給出了“1EEFYI，T：，準軟件管理計劃”的格式。遵循那些標準和方針有利于項41汁劃的制定和執行一旦it~，l被負責任地完成，他就可以給閂己一個和管理層或客戶交流和協商的基礎，幫助其在項目過程中防范各種題的出現，保證項H的按時完成．

2．2使用w BS(WorkBreakdownStructure)和資源負荷直方圖，合理分配任務

項目經理應使用工作分解結構WBS將項目工作范圍進行分解，為了避免有些雖然工作分解結構WBS沒汁合理，但項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，可采用資源負荷直方圖把工作任務合理分配并達到“負載均衡”。另外．技術骨r在擔任項目經理之前，最好能系統地學習項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理，并且在實際工作中不斷提高角已的管理素質，豐富項目管理的經驗，提高項目管理的意識。

2．3項目組成員應互相協作、互相配合

項41經理通過使用WBS將工作范尉進行分解．并將工作責任分配給團隊成員，同時應強調不同分工、不同環節的成員應　當相互協作，共同完成任務。雖然項目的進行有不同階段的劃分，但各階段還是相互聯系的。上一階段工作的結束不能只交付階段性成果，往往要通過多次溝通才能更為清晰地披下一階段成員所接受，其有效性、合理性也要被下一階段的工作所檢查，通過檢驗有時也有必要對上一階段的工作結果進行相應的凋整。因此，項H組成員都應根據需要相互協作，相互配合，共同完成任務。

24加強溝通意識

項目溝通管理指出：“管理者要用70％的時問用十與人溝通，而項目經理需要花費90％或更多的時間來溝通”從溝通的效果和效率角度出發，一股應注意下面四種情況：首先是溝通之前對溝通的基本慨念和目標進行清晰的界定其次是不能凱溺十溝通本身，而必須時刻清楚溝通的目的；意到溝通是有成本的，溝通的時間就是成本，客戶在為這些成本買單第三是一些規則，包括時和回合的限制、耐心聽完對方的I舌，進行“集中”決策。最后是為了做好事件．必須事先進行明確，進行充分的授權。另外，項目經理及其項14組成員要對項14下系人進行分析，項目1：系人分析要記錄重要的I：系人的人名、組織、他們各在項目中的角色、每個I：系人的實際情況、他們各自的項目利益大小、以及各自對項目的影響程度，以及管理這些項14 r系人的有關建’義等。通過溝通協調．以驅動他們對項目的支持，減少其對項41的阻力，以確保項41獲得成功

2．5加強風險管理意識

項目經理必須通過學項41管理知，掌握項H風險管理的必備知，加強對項14汁劃中的風險管理汁劃的審核，提高項41組的管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理汁劃中必要的『x【險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。

2．6重視項目經驗總結

項41經理及管理人員應對項目經驗總結引起足夠重視。在制度上鼓勵和JJu強項目經驗總結工作，使得項41經驗總結及時并且具有指導意義而不是敷衍了事，為以后的項41人員更好地工作提供一個極好的資源和依據。