簡述戰略管理的概念
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簡述戰略管理的概念范文第1篇
[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1.連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義
連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。
戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通常可以制定出一套相對穩定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。
2.連鎖經營企業戰略管理的作用
結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。
2.1重視對經營環境的研究
由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
2.2重視戰略的實施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。
2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。
2.4重視戰略的評價與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。
3.連鎖經營企業戰略管理的過程
3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。
3.2分析環境
環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
3.3發現機會和威脅
分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
3.4分析組織的資源
這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
3.5識別優勢和劣勢
優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。
3.6重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
3.7制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。
3.8實施戰略
無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。
3.9評價結果
戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。
總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。
參考文獻：
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簡述戰略管理的概念范文第2篇
關鍵詞：傳媒集團;媒介戰略管理;華商傳媒;戰略構想
我國媒介曾經歷過“媒介無戰略”的時代，也有過“媒介管理混亂”的時期。隨著市場競爭機制逐漸引入傳媒領域，現代媒介管理思想的提出，媒介管理改革創新不斷向縱深發展，國內外媒介競爭環境日益激烈。國內傳媒企業尤其是日益崛起中的傳媒集團，為了自身的生存和發展，必須著眼于未來，站在長遠的、前瞻的角度對本集團的經營管理進行全盤籌劃，用科學系統的媒介戰略理論來指導自己的媒介活動。
一、傳媒集團管理概況
進入新世紀，隨著國家深化文化體制改革，大力發展文化產業，報業集團規模不斷擴大，技術資本日益成熟，市場化程度逐漸提高。在日趨激烈的傳媒市場競爭面前，諸多實力雄厚的報業集團開始尋求新的經營模式，由“報辦集團”向“集團辦報”轉變。
與計劃經濟時期相比，市場經濟條件下的傳媒業無論在管理方式還是管理理論方面都有了長足的進步，現代化企業的管理理念、方法陸續被引入媒介管理機制中。20 世紀 90 年代，國際大型企業集團紛紛進行管理改革，全球企業管理進入了一個嶄新時代——戰略管理時代。傳媒集團作為一種特殊的企業集團，也必須適應經濟全球化和戰略競爭的需要，采用現代管理理念和管理手段，從全局的高度和戰略的高度，規劃集團的發展目標，制定戰略并付諸實施。
二、媒介戰略管理理論簡述
所謂媒介戰略管理，是指媒介組織根據外部環境和內部條件確定生存和發展的戰略目標，對實現目標的途徑和手段進行總體謀劃和具體實施以及進行管控的動態管理過程。 相對于媒介經營管理側重于日常的操作性的具體事務的管理，媒介戰略管理主要從宏觀和中觀的角度注重復雜環境、重要變化、重大事情的管理。
面對新時期傳媒業的大變局，各大傳媒集團戰略意識明顯增強，高度重視戰略規劃工作，聘請知名的咨詢公司制定發展戰略規劃，積極謀劃戰略布局。陜西的華商傳媒集團作為國內唯一在多區域運營都市報的民營傳媒集團，早在20世紀90年代后期開始便通過先后二次集團化改革成功實現了向傳媒集團的過渡，提早踏入了傳媒集團化發展的新時期。目前集團擁有七報、四刊、二網和多家公司，并在沈陽、長春、重慶、天津等地創建了合作的媒體，業務涉及都市報、周報、期刊、互聯網和報刊印刷、城市物流配送、電子商務等領域，形成了較為完善的傳媒產業鏈。
2009年4月，華商傳媒集團《未來三年戰略規劃落地報告》正式出臺。以“城市報紙為核心的綜合性平媒集團”的戰略目標和以“區域媒體運營中心為主體的集團核心業務”三大戰略落地方案。2010中國傳媒年會上，華商傳媒集團與南方報業傳媒集團、解放日報報業集團等獲評“2001—2010中國報業(報業集團)領軍品牌”。仔細分析華商傳媒集團的成功與經驗，與其銳意改革，不斷采取與集團發展相適應的媒介戰略，實施有效的戰略管理密切相關。可以肯定，戰略管理在傳媒集團發展壯大中的地位必將越來越重要，實施戰略管理已經逐漸成為傳媒業新的運營趨勢和發展方向。
三、傳媒集團的戰略管理研究——以華商傳媒集團為例
無論對于剛剛創辦的媒介組織，還是對一個發展成熟、經營穩定的大型傳媒集團，在制定媒介戰略之前必須首先確定自身的媒介使命，繼而確定戰略目標，進入戰略管理過程。媒介戰略管理過程主要是由戰略環境分析、戰略選擇、戰略實施和戰略控制四個階段所組成。在此以華商傳媒為例對傳媒集團的戰略管理的具體過程進行分析。
(一)媒介戰略環境分析
媒介戰略分析包括外部戰略環境分析和內部條件分析兩大部分。無論地處東部沿海還是西北邊疆，中國報業乃至整個傳媒業所處的宏觀環境都是一樣的。經濟市場化帶來的競爭不斷加劇，同時也帶來難得的機遇。十六大報告的精神確定了中國的新聞傳播事業改革與發展的原則和方向，此后文化體制改革繼續深入。2009年國家新聞出版總署《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》出臺，更推動傳媒業的深刻變革。從全球環境看，報業國際市場的開發和滲透初見成效，國內傳媒集團將真正參與到國際競爭中去。在這樣的大環境中，市場前景更加廣闊，新的發展機遇與挑戰共存。
對于《華商報》以及以《華商報》為龍頭組建的華商傳媒集團，地處中國西北內陸樞紐的陜西西安，微觀環境及內部條件則自有特點。
1.媒介產品分析
媒介產品細分要求媒介在提品或服務時遵循差異化原則，做好產品定位，為不同的受眾提供不同的產品以滿足其需求。
2008年，華商傳媒正式完成集團化的組織建設。作為集團核心的《華商報》，以“奉獻最有價值的新聞和信息”為新聞理念，確立了全國性綜合大報、本土化新聞突出的辦報思想，受眾定位為所有“大眾”。報紙在每天八點之前抵達用戶，口號為“每天第一眼”，強調“市民化、都市化、生活化和時尚化”。把握了大眾“快速”、“時效”的資訊需求趨勢，不斷地擴版增加資訊總量。特別強化了深度、時政、財經新聞和新聞評論，新增了文化新聞、YOU新聞，推出了讀書周刊、評論周刊，增強產品的豐富性。版面布局也基本穩定，特殊日期出專刊、特刊。順應讀者需求，閱讀習慣、趨勢的變化，報紙提出“視覺整合”方案，努力讓讀者在版面上停留更多的時間。隨著《華商報》的不斷壯大，華商傳媒集團也開始內生型擴張，注重媒介產品的組合，實施多品種的產品銷售。目前，集團旗下擁有的媒介產品包括《華商晨報》、《新文化報》、《南非華人報》、《大眾文摘》、《汽車自駕游》、《錢經》等子報子刊，華商網、123hi城市生活消費社區等新聞媒體網站，這些媒介產品幾乎覆蓋了受眾市場的各個層面，彌補了市場的空白開發點，以骨干產品帶動整個產品群體，形成了自己的競爭優勢，提升影響力。
2.媒介市場分析
媒介組織、消費者、廣告客戶作為市場主體，競爭是市場經濟的本質特征。市場競爭是關系到媒介生存的重大問題，對于傳媒集團，在市場中扮演的重要角色之一就是競爭者。
目前，由都市報自行組建的傳媒集團，華商在全國獨此一家，而三秦、晚報的主辦主體陜西日報、西安晚報的黨報報系傳媒集團仍停留在勾畫階段。就當下西安報業市場占有率和競爭力而言，《華商報》龍頭老大的霸主地位難以撼動。同時，《華商報》的出現也打破了陜西報業原有的僵化市場，十年前陜西報紙的總體經營收入不到5個億，到2009年已經達到17個億，各報之間也沒有發生其他城市曾經慘烈的報業惡戰。某種程度上，《華商報》的出現激活擴大了陜西報業市場。與報紙內容建設匹配，面對傳統報紙“二次銷售”的盈利模式，《華商報》在落實報紙發行中率先在陜西報業市場推行“征訂上門，投遞到戶”的自辦發行模式。短短一年時間，“黃馬甲”就完成了讀者市場的擴張，期發量由原先的2萬份迅速躍升至40多萬份;除此之外，《華商報》還主動出擊，拓寬經營范圍和市場。“黃馬甲”除了每天準時地將報紙送到讀者面前，同時包攬了配送牛奶，訂機票，家政服務等業務。
3.媒介資源分析
媒介組織能否擁有或者獲得有效執行戰略所需要的資源和能力，這是影響媒介戰略的重要因素。華商傳媒的成功與其擁有充裕的人力、財力和管理資源密切相關。媒介的一切活動歸根結底都是人的活動，都是組織的活動。對媒體組織成員的有效管理和成員間的團結和睦，是媒介組織的力量所在。在市場環境下，傳媒企業的興衰，領軍人的作用尤為重要。華商集團的領導核心人物張富漢，憑借自己的聰明才智和努力，在一個比較落后的西部地區，把一張巨額虧損、瀕臨死亡的報紙，辦成了年收入28億多的現代傳媒集團。1997年華商改體改制，全面推行市場化。在人員管理上，完全取消行政級別，向全社會公開招募總編。員工實行聘用制，通過社會考試而來，根據業績進行提拔，實行優勝劣汰，充分調動工作人員的積極性和主動性。評稿制與獎勵機制掛鉤、公司制下的市場化運作與激發員工能動性相連，形成一個良性循環而發展壯大。
(二)媒介戰略的選擇與實施
這一階段的實質就是進行戰略決策并付諸實踐的過程，也是關系到媒介戰略能否成功的重要一環。按發展階段劃可劃分，華商傳媒集團的媒介戰略實施可分為成長期、發展期、成熟期三個階段。
1.集團成長期、發展期的媒介戰略選擇與實施
1997年，華商傳媒集團核心《華商報》開始商業化運營，以信息內容服務商的角色定位，實行差異化競爭，主打社會新聞而迅速占有市場。2002年，華商傳媒集團開始進入發展期，這一時期也是報業擴張與資本積累的重要階段，重點完成了企業價值觀的討論與確定、跨區域辦報布局、成立集團管控平臺，討論并形成初步的發展戰略。先后實施的媒介戰略有：媒介品牌戰略、跨地域競爭戰略、媒介產品開發戰略和多角化經營戰略。
(1)媒介品牌戰略。優秀的媒體品牌是傳媒集團運營的核心基礎，傳媒集團的運營往往是依賴其中的核心媒體品牌逐漸延伸擴張的。沒有實力品牌媒體做核心，傳媒集團的運營往往無從談起。從對受眾的吸引力入手，與廣告商、地產商聯手組織策劃有創意、有轟動效應的大型活動是《華商報》早期創立品牌的重要手段。通過“華商報購房直通車”、“金秋房展節”、“公益救助”等系列活動，實實在在體現出對人的尊重、關心和愛護，也極大地提高了《華商報》的品牌形象，為日后華商傳媒打造強勢媒介品牌打下基礎。
(2)跨地域競爭戰略。隨著我國經濟社會的不斷發展，次中心城市市場將成為傳媒業市場競爭的主戰場。因此，傳媒集團必須審時度勢，通過收購、兼并、重組、新辦等形式進行異地擴張，及時進入次中心城市市場，為自身的可持續發展做好戰略布局。1999年，華商傳媒集團投資運營長春《新文化報》，邁出了跨地域運營管理報紙的第一步。此后幾年，集團相繼投資運營沈陽《華商晨報》、重慶《重慶時報》、天津《大眾生活報》，成為國內跨地域運營都市報的先行者。
(3)媒介產品開發戰略。為了形成不同種類、不同層次的媒介產品對市場的全面覆蓋能力，打造媒介產品群集化優勢，2002年，華商傳媒充分利用已建立的《華商報》的營銷網絡和已有的設備、人力資源，成立華商數碼信息股份有限公司，并先后設立分公司開印《華商報》、《新文化報》等集團所屬報刊。2003年《大眾文摘》創刊，華商傳媒涉足期刊領域，此后又創辦了《錢經》、《名仕》、《淑媛》、《自駕游》等4本期刊。華商網開通后，迅速成為西北最大的地方綜合門戶網站，華商傳媒開始全面介入網絡媒體。目前，華商傳媒集團已構建了聚合遼一網(遼寧)、新文化網(吉林)、橙網(重慶)的新媒體矩陣，還擁有96128購物網等電子商務網站，建立了123hi城市生活消費平臺網站。
(4)多角化經營戰略。以報紙起家的華商傳媒集團，受到資源瓶頸、廣電行業壁壘的限制，重點選擇橫向擴張的傳媒產業鏈，構建由期刊、新媒體、出版、會展、投資業務模塊組成的跨媒體產業格局。此外，集團自辦的報紙發行隊伍“黃馬甲”，實行公司化運作，發展成為以西安為中心，橫跨長春、沈陽、重慶等地，擁有12000名員工的專業化、規模化、信息化物流配送企業，目前正積極向電子商務服務平臺戰略轉型。
2.集團成熟期的媒介戰略選擇與實施
2008年初，華商傳媒集團遵循傳媒產業規模驅動的運行規律，逐步完成了集團化的組織建設，并制定了集團中期戰略規劃。以華商傳媒(本部)為核心，華商數碼信息股份有限公司、西安華商廣告有限責任公司及長春華銳廣告信息有限公司等控股子公司自主經營、相互依存、基本形成協調發展的母子公司構架。在產業化背景下，發展為母子公司體制的華商傳媒集團，媒介戰略選擇和實施可以分為兩個層次。
(1)傳媒集團的核心戰略選擇與實施。通過對核心層媒介和下屬控股公司進行統籌分析，判斷各方面保持現有戰略組合的媒介績效，與媒介戰略目標相比較，進而采取縮小媒介績效差距的戰略方案。
2009年，華商傳媒集團從集團內部戰略診斷、傳媒產業本質和運行規律、面臨的挑戰等方面進行分析，確定了未來3-5年集團的基本戰略導向是“規模增長”，通過城市報紙核心業務的內生性增長和平面媒體、新媒體領域的多元化擴張，實現“以城市報紙為核心的綜合性平媒集團”的戰略目標。具體子戰略包括“全鏈條加全覆蓋”的產業鏈拓展戰略和“主業加投資”戰略。
“全鏈條加全覆蓋”的產業鏈拓展戰略。“全鏈條”—從報紙產業鏈的各個環節進行關聯業務新區域的合作、整合與擴張，形成采編、印刷、發行、廣告等相結合的比較完整的產業鏈條。“全覆蓋”—建立起區域全覆蓋的平面媒體產品體系，依托既有的報紙市場份額，向周報、地市報、雜志、DM、網絡媒體、戶外媒體和會展等關聯業務輻射擴張，提高媒體區域覆蓋范圍和能力。“主業加投資”戰略。一是通過提升“三量”(新聞質量、發行增量和廣告單版含金量)實施都市報主業加強型戰略，保障集團有足夠的財力成規模地進入拓展業務領域。二是強化主業的同時，在新興市場和行業中展開股權投資業務并進軍房地產行業，培養集團新的增長點。
(2)媒介集團控股層(或者稱下屬層)的戰略選擇與實施。通過分析該經營單位根據環境要求采取戰略后可能出現的結果，將預計結果與戰略目標相比較，配合媒介集團戰略分析，選定可以縮小績效差距和解決戰略重點的方案。
以華商傳媒集團下屬報紙沈陽《華商晨報》為例。根據集團“規模增長”戰略導向和“區域媒體運營中心”為主體的戰略方案，《華商晨報》將提高城市報紙核心競爭力，增量發行確立為區域市場戰略的首要關鍵點。據此，在《華商晨報社三年滾動規劃及競爭戰略》的“本單位主要競爭策略與重點推進計劃”中，對于報紙發行設定目標為：通過有影響力發行和有效發行，實現發行業務的上量。經過當地3000黃馬甲團隊落地實施，《華商晨報》的發行量全面拉升，廣告競爭力在發行量和發行結構調整的基礎上也再次提高。在擴大發行、拉動廣告的基礎上，《華商晨報》在集團會診后，內容上又進行了改版，增加評論版，強調為讀者提供新聞的解讀和多種觀點，以此吸引高質量的讀者群，走大報之路，定位更加清晰。
(三)媒介戰略控制
控制是媒介戰略管理的最后一個階段。媒介組織對正在實施的媒介戰略進行必需的監督調控，將戰略執行情況與預定目標相比較，發現偏差及時給予調整和糾正。
在完成了集團化的組織建設后，華商傳媒建立起規范的法人治理結構和集團管控體系，形成了清晰的集團管控思路與模式以及“戰略職能上移、運營職能下移”的集團管控總體架構。為保證戰略目標順利實現，集團加強戰略管控工作力度，不斷優化集團層面的基礎管理平臺建設。將戰略目標分解到各子位，建立了與之匹配的激勵考核體系，同時推行全面預算管理、績效考核、風險控制及企業價值觀踐行等項目工作，做好集團的引導和服務工作，保障戰略穩步落地。由于媒介產品的生產和媒介組織的活動具有連續性，在媒介集團戰略管理實踐中，不同階段的工作在時間上和內容上并不是截然分開的。新的媒介戰略往往是對原有戰略的調整和補充，尤其是在環境發生重大的、明顯的變化時，媒介戰略必須相應調整，或停止、或轉型、或糾正，這種權變能力也是知識經濟時代對傳媒集團的一項重要考驗。
四、新形勢下未來傳媒集團戰略構想
中國媒介產業改革不斷向前推進，打造傳媒業的“航空母艦”是所有傳媒集團的目標。但與國外傳媒巨鱷相比，國內傳媒集團無論在規模、實力還是體制、實踐經驗上都存在巨大差距。隨著互聯網移動通信的普及與3G技術的興起，諸多以平面媒體為核心發展的傳媒集團將直面立體化信息時代，如何把握大勢科學發展，也是傳媒集團面臨的現實問題。剖析新形勢下未來傳媒集團戰略，一方面做大做強主業是根本，另一方面打造全媒體集團是必然。
(一)做大做強主業是根本，“產品”、“資本”運營不可或缺
在統一競爭的全國性傳媒業大市場逐步形成的前提下，傳媒集團做大做強離不開“產品”和“資本”兩大要素，實現滿足消費者需求的商品生產和為了可持續發展而獲取足夠利潤是傳媒企業成功運營的核心。
當前意識形態管理狀況下傳媒商品和傳媒企業的特殊性仍比較明顯，但隨著社會經濟的不斷發展和進步，未來傳媒集團將逐步回歸正常的企業化屬性，傳媒產品也將逐步回歸商品化屬性。傳媒產品只有從市場和客戶的角度出發，才能引起受眾的注意，激發受眾的消費欲望，取得良好的發行效果和影響力，最終實現輿論導向的作用。
國內傳媒企業普遍面臨發展資金不足的困難，而資本是最重要的生產要素，應該且必須參與到生產經營活動中去。傳媒集團實現可持續的健康發展，“開拓次中心城市市場”、“媒介資本上市”等戰略勢在必行。在經過集團化品牌創建、資源整合及規模重組后，華商傳媒在充分做強區域傳媒的基礎上，發揮自身有形資產和無形資產優勢，利用資本準確出擊，進入強力融資階段。2006年，華商傳媒集團將30%股權出售予華聞傳媒投資股份有限公司，成為《華商報》與上市公司合作之始。2007 年，華聞傳媒再次購買了華商傳媒31.25%股權，至此，華商傳媒61.25%股權由華聞傳媒控制，并將集團廣告、發行、印刷等業務獨家經營權轉于華聞傳媒，經營期限為30年。通過資本上市重組，擴大運營規模，滿足了華商傳媒集團戰略發展的需要，提高了其盈利水平，增強了融資能力。
(二)積極穩妥進入新媒體，打造全媒體集團是必然
在新媒體領域，技術發展與市場變革的規模和速度都遠遠超過平面媒體，特別是市場化的商業網站的快速發展，對傳統媒體形成強大的挑戰。傳統傳媒集團在涉足新媒體時，也必將會在更大的范圍內面對更多強勁的競爭對手。目前新媒體還沒有成熟的商業模式，傳媒集團在進入新媒體時，不可急于求成。要通過準確定位、科學組織、系統調研、技術創新、加強管理等方法，逐步探索找出適合新媒體的發展規律和模式，在增強自身核心競爭力和壯大實力的基礎上順應形勢轉變戰略理念，以積極穩妥的方式進入新媒體，形成二者的良性互動，才能產生更加強勁的發展能量。
未來傳媒業將逐步與信息產業相融合，形成新的信息藍海。“內容為王”的“產品導向”觀和從廣告主角度考慮的“渠道為王”的概念終會被受眾拋棄，代之以綜合了各種優勢的“服務為王”，要求傳媒集團必須成為一個真正的“信息服務商”而不是傳統的“內容服務商”，為消費者提供真實準確、優質高效的滿足不同需求的信息同時，還要采取合適的渠道保證信息、服務的有效到達。這就需要傳媒集團實施“全媒體戰略”，將自身打造為復合型的全媒體集團。即在原有報刊、廣電、戶外等傳統媒體優勢的基礎上，積極進入網絡媒體、移動媒體、渠道媒體等新興媒體，在新的市場格局中尋找自身新的定位和業務模式，構建適應全媒體需要的產品體系和傳播平臺，最終實現各媒介業務、形態融合。
五、結 語
新聞實踐的發展、高科技手段的應用、經濟全球化的背景以及境外媒體的大規模涌入使傳媒業的管理更加趨于復雜，與過去相比體現出更鮮明的時代內容和特點，尤其對傳媒集團的管理提出了更高的要求。隨著戰略管理的引入，傳媒集團將真正成為動態的開放的系統，在市場競爭和挑戰中更好的生存和發展，對于提升中國傳媒集團的管理水平和效益，壯大中國傳媒產業的整體實力具有重要意義，徹底告別“媒介無戰略”的時代一定會到來!
參考文獻
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簡述戰略管理的概念范文第3篇
[關鍵詞] 經濟全球化 企業可持續發展 戰略
一、引言
經濟全球化是在技術革命的推動下，由跨國經營、國際貿易增長、國際資本迅速發展所形成的國際分工和全球范圍內資源配置的世界經濟發展總趨勢，形成了對民族國家經濟的沖擊和壓力，企業之間的競爭擴及世界，企業面對著變化如此迅速的環境很難適應，如何取得良好的發展成為企業界目前關注的重要問題。可持續發展是20世紀80年代隨著全球環境與發展問題出現的概念，并從環境領域滲透到其他領域中，其中企業可持續發展理論是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，考慮企業經營目標的實現的同時又要保持持續地盈利增長和能力的提高。“全面、協調、可持續發展”是十七大對我國科學發展的基本要求，也是對廣大企業科學發展的基本要求，企業實現全面、協調、可持續發展是國家全面、協調、可持續發展的基礎。
二、企業可持續發展戰略
要使國內企業實現從原始積累向資本擴張的階段性跨越，必須全面提升企業整體素質，使企業能夠適應各種條件的競爭，適應各種環境，不能只注重企業短期效益，企業發展戰略是企業長期發展規劃，決定企業的發展方向。在經濟全球化條件下，企業發展戰略不僅要適應國內市場的競爭，而且還要適應國際市場的競爭，這就不僅要把握國內市場需求的變化，而且要把握全球市場競爭的趨勢，從以下幾方面樹立可持續性發展觀念，使企業能夠在適應新的形勢變化的過程中不斷發展。
1.創新可持續發展戰略
環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可行性預見的基礎，動態環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化并迅速地做出相應反應，企業持續競爭優勢源自于持續性創新，即企業可持續發展的核心是創新，只有不斷創新的企業，才能保證其效益的持續性，企業的技術創新能力是實現企業可持續發展的基礎；企業的生產力是不斷發展的，管理也必須隨之不斷創新。企業管理創新能力是實現企業可持續發展的基本手段；企業文化及創新能力是影響企業可持續發展的重要因素，價值觀是企業文化的基石，決定著企業的發展方向、企業特征；機制決定核心競爭力，核心競爭力決定效益，效益決定發展，任何先進的企業制度都是相對的，競爭機制是市場經濟的產物，企業要始終保持制度的先進性，就必須具備不斷進行制度創新的能力，企業制度創新能力是實現企業可持續發展的決定性因素。
2.文化可持續發展戰略
高境界的企業文化應該是以人為本、保護生態、節約資源、熱心公益、共享雙贏、科學發展的文化，超越企業狹隘的利益觀，追求企業可持續發展，肩負社會責任，謀求與社會和諧共進，是企業文化建設的主要方向。在經濟全球化背景下企業文化需要不斷創新，對原有企業文化的理念、核心價值觀、管理模式和企業文化的表現方式賦予新的創意，企業在發展的不同階段，其面臨的適應性環境、經營策略都不相同，與之相應的企業文化也應該進行不斷的變革。據統計資料可知，企業文化和企業的核心價值體系對企業長期經營業績有著重大作用，具有優秀文化的企業總收入平均增長682%，其他企業則僅增166%；股票價格增長901%，而其他為74%；凈收入增長為756%，而其他僅為1%。
3.核心競爭力可持續發展戰略
企業核心競爭力可持續發展戰略是指企業可持續發展主要是培育企業核心競爭力。各個企業的核心競爭力雖然是不同的，但都包含以下幾個基本方面：
人力資本是企業核心競爭力的基礎，發揮人才對企業核心競爭力的貢獻是企業核心競爭力的首要問題，建立高效人力資源管理機制是關鍵；技術創新這是競爭力的核心要素，企業的技術創新能力越強，其產品的技術含量、質量、性能、工藝水平和服務水平就會越高，窗核心技術重復使用會使價值連續增長，具有報酬遞增特征；管理體系是指通過組織機構、規章制度等方而，對企業的資源利用的研究和開發，對企業生產和經營活動的管理，實施各項管理的職能；營銷系統包括營銷技術和營銷網絡，企業通過營銷技術將高效的產品以低廉的價格向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務，營銷網絡是企業推銷產品和售后服務的前沿。
4.要素可持續發展戰略
要素可持續發展戰略是指企業的發展取決于人力、知識、信息、技術、領導、資金、營銷等幾種要素。企業可持續發展依靠的是以上要素的協調發展，既要要求各要素的發展，同時也要求各要素之間的協調發展。
三、結論
本文在分析全球化趨勢下我國企業的發展現狀基礎上，提出了企業實行可持續發展戰略的必要性,并進一步從創新可持續發展戰略、文化可持續發展戰略、核心競爭力可持續發展戰略、要素可持續發展戰略等角度進行了論述。
參考文獻：
簡述戰略管理的概念范文第4篇
一 SWOT分析方法簡述
SWOT分析，即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。這一分析方法可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，是最常用的一種戰略分析方法。
按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。而在SWOT戰略分析中，S、W是內部因素（優勢、劣勢），O、T是外部因素（機會、威脅），通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種全面性描述，以此為依據來作為判斷，進而形成決策。值得注意的是，決策過程中不可避免地帶有一定程度的主觀臆斷，所以相關人員一定要保證羅列依據的真實性和精確性，客觀羅列各種表現，以彌補定性分析的不足。
二 煤礦企業年金制度的建設問題
（一）問題的提出
企業年金是指在政府強制實施的公共養老金或國家養老金制度之外，企業及其職工在國家政策的指導下，在依法參加基本養老保險的基礎上，根據自身經濟實力自愿建立的旨在為本企業職工提供一定程度退休收入保障的補充性養老金制度。近年來，隨著我國人口老齡化的加劇，企業年金作為多層次養老保險體系的重要組成部分，愈加受到關注。但是，我國企業年金發展現狀并不容易樂觀，無法形成對養老保險的補充支持，具體到煤礦企業也同樣如此。究其原因，主要在于法制不健全、建設投入力度不夠等因素，從另一方面考慮，也在于沒有從戰略管理角度對企業年金發展沒有做出合理而科學的規劃。面對這樣一種狀況，迫切需制定一套科學而合理的年金發展戰略。
（二）SWOT企業年金發展戰略分析
1、煤礦企業發展的優勢（S）
第一，具備廣闊的發展前景。企業年金采取的完全累積式，是在永久經營的理念下運作的，是一項長期發展計劃。在幾十年運作中，會積累巨額基金資產，尤其在各項法制政策完善的情況下，年金持續發展是毋庸置疑的事情。
第二，年金管理機構日益壯大。隨著政府對企業年金愈加重視，具有良好專業素質和實力的年金專業管理機構逐漸發展起來，昭示著年金入市已經開始，這位煤礦企業年金發展創造了良好的市場基礎。
2、煤礦企業發展的劣勢（W）
第一，員工對年金的認識不深。從目前來看，煤礦企業員工對年金的認識度并不高，以致大范圍實行年金制度的條件依然不成熟。員工作為企業年金的主體，對實行企業年金制度的作用及對自身產生的意義依然認識不清，難以有足夠的熱情參與其中，無形中阻礙了煤礦企業年金制度的發展。
第二，經濟效益的好壞影響著企業年金制度的實行。企業年金來源主要有企業繳費、職工繳費、企業年金投資運營收益。倘若大舉在煤礦領域實行年金制度，煤礦企業和員工股必然承受較大的經濟負擔。在經濟不景氣的情況下，有可能會拖欠繳納企業年金，必然對企業年金制度發展造成一定影響。
第三，煤礦企業年金積累基金保值增值的渠道狹窄。正常來說，企業年金積累的基金資產需要通過市場化的方式來實現保值增值。但是由于我國資本市場運作并不規范，加之，煤礦企業缺少這方面的專業人才，所以一般只委托投資機構管理基金，造成投資風險較大，同時也顯示出年金資產運作途徑較窄。
3、煤礦企業發展的機會因素（O）
第一，社會發展與行業規范的迫切需求。近年來，我國人口老齡化問題越來越嚴重，然而基本養老保險替代率竟高達80%以上，一定程度上削弱了我國養老保險體系的作用。因此，當前主要目的就是通過養老保險體制改革降低替代率，以維持退休人員的基本生活保障，面對這樣情況，迫切需要構建另外一種養老保險體系的有力補充，所以企業年金出現了在大眾面前，以形成對退休養老保險的支持。加之，煤礦行業內的企業年金發展與其他能源資源類企業年金的發展存在一定差距，更是加重了需要發展煤礦企業年金的砝碼。
第二，政府積極倡導，大力支持。由于我國政府對企業年金相當重視，十年間先后出臺了《企業年金試行辦法》、《企業年金基金管理試行辦法》、《企業年金基金管理機構資格認定專家評審規范信息系統》等一系列政策，顯示出了政府想要發展好企業年金的決心。這一系列政策的實施落實，既開啟了企業年金市場，又為企業年金市場構建了一個初具規模的基本框架結構。在政府部門大力支持下，煤礦企業年金發展速度有所提升，年金市場正走向逐步規范的方向。
4、煤礦企業發展的威脅因素（T）
第一，缺乏明確而統一的稅收優惠政策，以致于煤礦企業年金發展緩慢。雖在政府部門政策的支持下，煤礦企業年金發展速度有所提升，但是并不如預期。究其原因，除了企業年金市場規范性不足等，還在于稅收優惠政策幅度不夠，且比較分散，不足以為煤礦企業帶有很大程度的優惠。
第二，資本市場不發達。由于我國的資本市場剛剛發展起來，存在著很多的問題，這些問題的存在導致資本市場動蕩起伏，波動很大。然而，煤礦企業年金是一種長期性的資金資產運作，動蕩起伏的資本市場必然影響其正常運作和發展，降低了企業及其員工建立企業年金的積極性，導致企業年金發展不盡人意。
（三）基于SWOT分析的煤礦企業年金發展戰略決策
綜合考慮上文提到的優勢、劣勢、機會、威脅各項要素的具體內容，形成了內在條件和外部環境相互匹配的SWOT戰略矩陣，具體內容如圖1。
簡述戰略管理的概念范文第5篇
關鍵詞：勘察設計 項目管理 成本管理 三重制約 質量成本
Abstract： A project is an effective method to realize the specific goals of an organization， and thus some engineering survey and design enterprises in reform pay more and more attention to the benefits of project management. Project cost composing of engineering survey and design enterprises is analyzed， and then the process and control measures of project cost management are described in this paper.
Keywords： Survey and design；Project management；Project cost management；Triple constraint；Quality cost
住房和城鄉建設部的《工程勘察設計行業2011-2015年發展綱要》（以下簡稱《綱要》）和其他相關材料顯示：2010年，我國工程勘察設計行業已擁有14200多家企業，全行業從業人員142.3萬人，比2005年增長了32.1%；專業技術人員92.6萬人，比2005年增長了16.1%，其中注冊執業人員17.4萬人，比2005年增長69.7%。工程勘察設計行業經濟社會效益持續大幅度增長。2010年，全國工程勘察設計企業營業收入為9547億元，利稅總額1064億元，完成施工圖投資額66801億元。[1]
中國經濟近年來一直都依賴于投資增長，當然，投資增長會帶動勘察設計行業營業收入的增長。工程勘察設計企業的營業收入受投資直接影響，當前諸多投資的限制使工程勘察設計企業的營業收入增速放慢。市場經濟體制的改革和發展，為工程勘察設計企業提供了機遇，但激烈的市場競爭也給企業帶了潛在的風險；同時，經濟發展帶來的成本增加，也降低了企業的利潤。
我國現有的工程勘察設計企業大多數都是從事業單位轉為企業單位的，部分仍屬于國有企業，其成本管理觀念淡薄，對成本的管理存在短期行為，且很多企業缺乏成本約束、激勵機制，缺乏必要的成本管理方面的內部牽制制度，不能嚴格執行成本管理制度。[2]這些因素都制約了企業的健康發展。
《綱要》指出，工程勘察設計企業要轉變認識，提升企業現代化、集約化運作管理水平，加大管理工作的資源投入，提升資源的集聚、集成和整合能力。著力實施戰略管理、項目管理等方面的管理創新。[1]
1.成本構成
工程勘察設計企業沒有特定的有形產品，設計生產出的成果文件是文本、預算和圖紙等電子或紙質文件。每個項目成果的內容、設計周期、技術難度和質量等可能不一樣，也難以每個項目成果的組成部分為對象進行財務核算。
下圖反映了工程勘察設計企業的項目生產管理流程中主要活動環節，而項目的總成本就是項目生產管理流程中各環節所耗費成本的總和。
工程勘察設計企業的項目成本由市場經營費、生產管理費、工程設計階段費用以及應繳稅款等組成，而大部分來自工程設計階段所發生的費用，包括人員薪資、差旅費、車輛使用或租賃費、工具購置或使用費、材料購置費等。因此，按照成本構成要素進行歸類核算較為簡單。
2.項目成本管理
項目是組織為實現既定的目標，在一定資源的條件下，所開展的獨特的、臨時的工作。項目管理就是在有限資源的約束下，運用系統的觀點、方法和理論，將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，以達到項目的要求。
2.1項目成本管理的含義
工程勘察設計企業的項目成本管理是在保證成功承接項目，滿足工程質量、工程投資、工期等要求的前提下，對生產管理中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，最大可能地降低成本的一種科學的項目管理活動。工程勘察設計企業可以通過組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施完成成本管理的目標，實現盈利。
這里所指的項目成本與工程投資不是同一個概念。工程投資是指建設單位從籌建工程項目開始到工程項目全部竣工投產為止所發生的全部資金投入，包括建設單位委托工程勘察設計企業進行勘察設計等服務時產生的勘察設計費。而項目成本則是工程勘察設計企業對所承接的項目進行勘察設計等服務時產生的費用；一般而言，項目成本小于工程勘察設計費，這兩者的差值就是工程勘察設計企業的利潤。
在承接勘察設計項目之前產生的市場經營等費用，可按照項目類型或合同額分攤到項目成本中。因此，工程勘查設計企業的項目成本管理重點關注完成工程勘察設計所需資源的成本；勘察設計所需資源主要指勘察設計人員，而其成本主要指人員薪資、差旅費等；但也要考慮諸多因素引起的質量成本。
2.2項目成本管理的過程
遵循被普遍認可的、標準的項目管理過程，能夠提高項目成功的可能性。因此，工程勘察設計企業應逐步解決在項目成本管理過程中存在的問題，運用現代項目成本管理方法，做好規劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本等過程的工作，最大程度降低企業的項目生產管理成本，促使企業高效、可持續發展。
規劃成本管理。規劃成本管理是為規劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。本過程的主要作用是，在整個項目生產管理過程中為如何管理項目成本提供指南和方向。[3]
在規劃成本管理過程中，可通過專家判斷、分析、會議討論制定成本管理計劃。成本管理計劃描述了如何規劃、安排和控制項目成本。
估算成本。估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。本過程的主要作用是，確定完成項目工作所需的成本數額。[3]成本估算是在某特定時點，根據創建的工作分解結構（WBS）和定義的活動等已知信息做出的成本預測。為了保證成本估算的準確性，一般由項目組中最熟悉具體活動的個人來提供估算成本的各種輸入，提高了項目組成員對估算結果的責任感；同時，可采用專家判斷、類比估算、參數估算等方法快速估算項目成本。
在估算成本時，需要識別和分析可用于完成項目的備選方案成本；需要權衡備選方案成本并考慮風險，如比較購買成本與租賃成本及多種資源共享方案，以優化項目成本。
制定預算。制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程。本過程的主要作用是，確定成本基準，可據此監督和控制項目績效。成本基準是經過批準且按時間段分配的項目預算。[3]
在項目實施過程中，根據已制定的計劃進度，結合WBS和各活動的成本估算等，利用成本匯總、專家判斷等方法編制預算。項目預算包括經批準用于項目的全部資金，不超過工程勘察設計企業所承接項目的勘察設計費，也區別于建設單位的工程投資。
控制成本。控制成本是監督項目狀態，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。本過程的主要作用是，發現實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。[3]
在對預算的跟蹤控制過程中，可根據各里程碑點引用掙值管理（EVM）方法對計劃價值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）、成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本績效指數（CPI）、進度績效指數（SPI）等進行監控，報告項目狀態。在成本控制過程中，應重點分析、研究項目資金支出與實際完成的工作之間的關系；如果只監督資金支出，而不考慮由這些支出實際完成工作的價值，對項目是沒有確切意義的。
3.成本制約及控制措施
3.1項目管理的“三重制約”
項目管理始終都會面臨范圍、時間、成本等因素的制約，而平衡這些相互競爭的因素是項目管理的重要內容。將項目的范圍、時間、成本稱為項目管理的“三重制約”，其制約關系如下：范圍變更會影響進度和成本，但進度變更或成本變更不一定導致范圍的變更；進度變更通常會造成本變更，但是不一定會導致范圍的變更；成本變更通常會造進度變更，但是不一定會導致范圍的變更；當進度和成本無法變更時，可以提出范圍變更。
3.2項目的質量成本
項目質量成本是指為了預防生產管理工作出錯或者為了糾正生產管理工作中已經出現的錯誤而做的附加努力。項目質量工作的成本在整個生產管理中都可能發生，而這些差錯更多地集中在工程設計階段。例如，降低勘察設計成果的深度、壓縮勘察設計時間或者縮小工程設計范圍等會影響到設計成果，可能會增加設計修改次數，甚至會引起索賠，最終導致項目成本的增加。
勘察設計成果的質量對項目成本有十分重要的影響，但不應以降低或犧牲交付成果的質量來達到降低項目成本的目的。
3.3控制項目成本的措施
項目經理是由工程勘察設計企業委派，領導項目組實現項目目標的個人。項目經理是項目成本管理的責任人，負責項目組的成本管理工作，應及時掌握和分析項目績效，采取有效措施降低項目成本。控制項目成本的措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施等。
組織措施：由于組織的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如調整項目組織結構、管理職能分工、項目組成員、任務分工和工作流程組織等。
管理措施：由于管理的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如調整成本管理的方法和手段、提高勘察設計人員的專業技能和綜合能力、調整項目勘察設計周期、控制項目勘察設計范圍等。
經濟措施：由于經濟的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如對節約成本的環節和行為進行經濟獎勵或處罰等。
技術措施：由于技術的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如調整勘察設計方案、控制項目勘察設計成果深度等。
當項目成本目標失控時，人們首先思考的是采取什么技術措施進行補救，而忽略了可能采取的組織措施或管理措施。組織論有個重要結論是：組織是目標能否實現的決定性因素。因此，應當充分重視組織措施對項目成本目標控制的作用。[4]
4.結論
項目成本已成為轉型中的工程勘察設計企業關注的焦點，是工程勘察設計企業利潤的約束條件，同時與劃小經營核算單元的收益直接相關。在有限資源的約束下，項目成本管理實際上就是采取一定的措施優化資源配置，完成項目目標。
參考文獻：
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