醫院行政后勤考核細則

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醫院行政后勤考核細則范文第1篇

[摘 要] 實行醫院成本核算是醫院科學管理的重要手段，通過成本核算可以明晰醫院各科室的成本構成，清楚了解科室盈虧，從而指導科室收入結構的調整，使醫院的經濟管理有一個更科學、更準確的量化標準。 本文從公立醫院成本核算的含義及特點入手，提出了公立醫院成本核算中存在的問題，針對公立醫院存在的問題給出了相應的對策。

[關鍵詞] 成本核算； 成本管理；對策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 005

[中圖分類號] F234.2；R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0014- 03

1 醫院成本核算的含義及特點

新醫院會計制度中將醫院成本核算定義為：醫院將其業務活動中所發生的各種耗費按照核算對象進行歸集和分配，計算出總成本和單位成本的過程。其目的是全面、真實、準確反映醫院成本信息，強化成本意識，降低醫療成本，提高醫院績效，增強醫院在醫療市場中的競爭力。

成本核算一般以科室、診次和床日為核算對象，三級醫院及其他有條件的醫院還應以醫療服務項目、病種等為核算對象進行成本核算。根據新醫院會計制度的規定， 醫院的成本核算采用四類三級分攤方法對醫院成本進行分攤。 按照分類分級的方法依次對醫院行政后勤類科室成本、醫療輔助類科室成本、 醫療技術類科室成本進行分攤，最終將醫院所有成本全部歸集到臨床科室。從而更宏觀的反映醫院的經營成果。

2 醫院成本核算中存在的問題

2.1 成本核算意識淡薄，未建立健全成本控制體系

主要表現在以下兩個方面：

首先， 大多數公立醫院的成本核算職責由財務部門履行，沒有建立起一個系統的、包括院長任組長、院領導為成員、財務部主任為辦公室主任、專職核算員的成本核算組織體系；各家醫院按照自己的解讀開展核算， 有的做了四級核算、 有些僅做到科級核算， 在缺乏實施細則、 操作指南的情況下， 口徑不一， 成本報表缺乏相關性、可比性，無法體現真實的成本數據、沒有橫向比較的意義， 無法對政府財政補償、 資源配置、醫療服務定價提供可靠的數據支持。

其次，很多公立醫院的成本核算， 僅是簡單的對財務會計數據進行歸集，成本核算流于形式，無法成為激勵員工的手段。沒有起到控制成本、優化投入產出比、合理配置資源、提升核心競爭力的目的。無法為有關部門制定醫療政策提供支持。

2.2 醫院成本核算制度不健全， 缺乏具體的醫院成本核算方案

現行的 《 醫院會計制度》只是對醫院成本核算做了一個指導性的概述，缺乏實施細則，]有明確的操作步驟、實施方法，對實踐缺乏指導意義。對醫院成本核算并沒有具體和明確的規定，各個醫院由于核算方法的不同可能造成成本核算的結果口徑有所差異， 造成相互之間可比性較差。

2.3 成本核算單元不明確

確定成本核算單元是醫院開展成本核算的首要任務。《 醫院財務制度》 將科室分為四類，分別為：臨床服務類、 醫療技術類、醫療輔助類和行政后勤類， 但在成本核算時存在以下問題：首先，科室及編碼設置不統一。醫院科室比較多，相關部門科室及核算單元設置時缺乏溝通，導致科室名稱在各個系統中不統一（如：HIS、財務、人事等）。 醫院信息系統中的科室及核算單元設置比較混亂。

其次，科室、病區合用問題。 醫院這類情況比較普遍，即一些科室合用一個門診房間或一個病區，如一些專家門診、 大科病區等。 在成本核算時必須將合用科室劃分為若干單元。 在收入劃分明確的前提下， 最重要的是劃分成本信息，主要包括應該明確劃分各科的醫護人員數、病床數、材料領用、設備消耗等，對于一些實在無法明確劃分的成本費用，只能按照人員數量等指標進行配比分攤。

2.4 醫療行業和醫療服務對象的復雜性， 決定成本核算的難度增大

尤其在病種核算中，由于病人存在個體差異，即使生同一種病的病人，各自的病情也很不一樣，每一項服務的提供，都會因病人對醫療服務的需求、經濟承受能力等諸多因素不同，而產生不同的醫療服務的成本。醫療服務的復雜性使得成本核算具有挑戰性性，這項工作需要所有主要參與人員的通力合作才有能有效完成。

3 公立醫院完善成本核算的具體實施措施及對策

3.1 增強全成本核算意識，將成本核算上升到醫院經營管理的戰略高度

降低科室各項支出成本是提高醫院效益的重要途徑之一，全成本核算是醫院進行現代化管理的基礎。要廣泛做好宣傳工作，建立健全各項規章制度， 形成“自上而下” 自主進行成本管理與控制的完整體系，逐步完善成本核算辦法。

3.2 建立健全醫院成本核算體系的建設

《醫院會計制度》 只對醫院的成本核算提出了要求和規范，缺乏實際操作的指南和實施細則，衛生部門應盡快會同財政部門制定醫院成本核算實施細則。同時， 醫院應根據國家統一的成本核算規定及自身的特點實施這項工作。在科室和編碼的設置上，應將科室和編碼設置為同一級，并在不同類別的科室之下按實際情況確定細分核算單元。臨床服務類的科室應將門診、病房、臨床檢查科室作為核算單元分別核算； 醫技科室否以科室為單元進行核算，有下屬部門的以下屬部門為核算對象單元，否則以科室進行核算；醫療輔助類、行政后勤類科室以部門作為核算單元進行核算，按照核算單元的分類，核算單元的確定應該以能單獨計量所有收入、歸集各項費用， 利于內部考核的原則來確定。按照重要性、 統一性、穩定性的基本原則對成本核算單元進行具體劃分，利用核算單元統計收入和成本， 根據醫院的實際情況逐級 設置科學的核算單元及核算編碼為數據正確導入成本核算系統打好基礎。

3.3 加快信息化平臺的建設，加強全成本核算培訓工作

信息化網絡平臺的搭建是進行醫院成本核算的基礎，加快醫院信息系統的建設與完善，整合各種系統數據的信息資源，將把收費系統、HIS 系統、物資管理系統、財務系統等有機結合在一起，實現數據及時傳輸、匯總、分析、共享， 最大化提高數據利用效率和準確性，達到業務數據、財務數據口徑的一致，從而保證成本數據的可靠性、完整性、真實性，最終實現高層次、精細的全成本核算。

加強全成本核算培訓工作，醫院成本核算是一項復雜而系統的工程，涉及醫院的臨床 醫技、醫輔、后勤、行政等相關部門，同時也是醫院在經營管理領域的創新與拓展，因此相關人員的專業和操作培訓尤為重要，制定系統的人員培訓計劃，掌握并不斷更新成本管理理念，將成本核算工作作為一項全院的長期性工作，充分發揮醫院財務部門的監管作用、提高財務部門的業務水平，發揮財務人員在醫院經濟管理中的重要作用。

總之，成本核算是一個持續優化、不斷提高的過程，做好成本核算，建立一套相對完善的成本管理系統，有利于醫院更好地利用全成本核算的成果，規范業務流程，降低成本、提高收益，實現醫院的經營管理目標，通過醫院全成本核算及時動態的經營分析，能為醫院領導提供輔助決策的科學依據，優化醫院資源配置，提高醫院綜合競爭力。

主要參考文獻

醫院行政后勤考核細則范文第2篇

關鍵詞：醫院后勤管理；問題；對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2015）14-0067-02

后勤管理是醫療物資的儲備與管理、具體事務管理、醫療設備的購買與維護、基建工程的管理等各項日常工作的總稱，因此，醫院后勤管理成為醫院諸多工作高效運行的物質基礎，沒有科學化的醫院后勤管理，醫療事業就難以正常開展和健康成長。然而，隨著社會主義市場經濟的深化和醫療體制改革的發展，醫院后勤管理在醫院發展過程中逐漸表現出很多不盡如人意的地方，極大地影響了醫療事業的發展，降低了醫療服務的質量。

1 醫院后勤管理存在的問題

1.1 醫院后勤管理中的編制問題

醫院后勤管理不會直接給本單位帶來經濟效益而不受重視，在編制管理方面自然就存在很大的隨意性。當醫院有新工作人員加入時，而其他醫療部門都不缺人手，這時，醫院管理人員就會把新工作人員“暫時”放在醫院后勤工作上，醫院后勤部門因此成為本單位新工作人員的臨時工作點。這樣做不但傷害新來工作人員的自尊心，打擊新來工作人員的積極性，也會導致醫院后勤工作人員懶懶散散，工作效率低下，進而影響整體效率的降低。醫院后勤編制管理的隨意性還造成了本部門人員超編或缺編的現象以及人浮于事、相互扯皮、不積極不作為等消極現象。所以，醫院后勤編制管理的隨意性導致本部門工作效率的下降，成為醫院后勤管理中的“問題大戶”。

1.2 醫院后勤管理中的激勵問題

雖然醫院后勤管理掌握醫院的一部分發展資金，但發展資金不能用于工作人員的激勵方面，醫院后勤管理經常囊中羞澀，無法激發工作人員的工作積極性和創造性，后勤管理人員在實際工作過程中沒有工作動力，工作效率非常低。另外，醫院的績效考核規則主要針對各盈利部門而制定的，醫院后勤管理人員不屬于考核范圍之內，自然也無法通過自己的“創造性工作”獲得工作獎勵。遭遇冷落的醫院后勤管理人員在沒有績效考核和激勵機制的工作條件下服務質量越來越差，服務態度越來越消極，后勤管理工作處于應付之中。所以，醫院后勤管理在激勵體制方面存在較大問題，無法激發本部門的工作活力，日常工作死氣沉沉，得過且過，沒有效率。

1.3 醫院后勤管理中的模式問題

醫院后勤管理仍舊沿用傳統落后的行政管理模式，實際后勤管理工作過于死板，使后勤管理人員無法獲得工作創新和個性發展的機會與空間，導致后勤管理工作缺乏創造性，服務效率與服務質量難以令人滿意。另外，醫院后勤管理工作屬于服務性發展，與本單位的其他醫療部門有著截然不同的工作性質和特點，而與服務產業具有極高的相似性，從而導致行政式管理與醫院后勤管理的工作性質和特點背道而馳，難以協調一致相得益彰，使醫院后勤管理工作毫無生機，無法滿足本單位醫療事業的科學化發展，從而產生供需矛盾。值得一提的是，醫院后勤管理人員在本單位醫療物資管理與使用中沒有成本意識和主人翁意識，存在一定的醫療物資浪費問題。

2 醫院后勤科學化管理的重要性

首先，科學化的醫院后勤管理能夠激活后勤管理人員的工作積極性、主動性和創造性，激發工作人員的協調互助意識，煥發集體合力的強大戰斗力，從而形成一個“能打仗、打勝仗”的團結集體，工作效率的大幅度提高成為可能。

其次，科學化的醫院后勤管理能夠為其他醫療部門提供充足而及時的物資支持以及高質量的服務工作，促進其他醫療部門的高效發展，進而有效密切醫院后勤管理部門與其他醫療部門的合作關系，形成團結互助、共同發展的良好局面。

最后，科學化的醫院后勤管理能夠通過醫院服務質量與醫療水平的提高為社會大眾提供更加優質的服務，有效促進醫患關系的和諧發展，進而促進社會的和諧與安寧，為建設社會主義和諧社會做出義不容辭的貢獻。

3 實現醫院后勤管理科學化發展的有效對策

醫院是社會部門之一，是建設社會主義和諧社會的重要陣地，而醫院后勤管理的科學化發展又能夠直接影響醫院醫療工作的服務質量與服務效率，所以，研究醫院后勤管理的科學化發展之路具有非常積極的現實意義和時代意義。

3.1 優化醫院后勤編制，提升集體戰斗力

編制問題是醫院后勤管理的重要組成部分，能夠有效開發人力資源的創造性，激發醫院后勤管理人員的工作熱情，煥發出生命體的發展本能和創造活力，有效促進醫院醫療事業的科學發展。首先，實現后勤編制管理的體系化和科學化。醫院管理人員要為后勤管理部門制定切實可行的后勤編制實施細則，使醫院后勤管理在工作人員的配備與管理過程中有章可依，加快醫院后勤管理工作人員的隊伍建設和專業人才的快速發展，為醫院后勤管理注入新的活力。其次，實現醫院后勤編制科學管理下的人才培養體系，不斷強化醫院后勤管理人員的崗位責任意識、成本意識與效率意識，通過解除醫院后勤管理人員的后顧之憂充分調動工作人員的工作積極性和創造性，并通過優化后勤服務流程實現后勤管理隊伍的科學減員。最后，強化后勤編制內各職能部門的科學整合意識和自覺意識，為實現醫院后勤管理人員聰明才智的科學利用提供發展空間，激發醫院后勤管理人員的創造性，深入解決后勤編制管理中的諸多問題，增強醫院后勤管理部門的凝聚力和向心力，從而形成科學高效的團結集體。

3.2 實施醫院后勤激勵，提高個人創造力

后勤工作人員是改善和提高醫院后勤管理工作的中流砥柱，只有激發醫院后勤管理人員的工作積極性、主動性、自覺性和創造性，才能夠發揮工作主體的促進作用，為醫院后勤管理工作注入取之不盡、用之不竭的發展動力，從而實現醫院后勤管理工作的可持續發展。年輕人是醫院后勤管理工作科學發展的積極元素，而且年輕人家庭和事業都剛剛起步，具有較強的自覺發展意識，醫院管理人員應因勢利導通過本單位的激勵機制，充分調動年輕管理人員的工作積極性和創造性，帶動其他工作人員一起努力工作，并對工作優異、成績突出的醫院后勤管理人員給予物質和精神兩方面的獎勵，從而使醫院后勤管理人員獲得滿足家庭生活消費和個人事業發展的機會和途徑，激發醫院后勤管理人員的工作熱情，提高個人創造力。

3.3 完善醫院后勤模式，開發團隊生產力

醫院后勤管理不僅需要科學化的后勤管理編制，也需要激勵性的發展策略，更需要完善的醫院后勤管理模式，不斷實現醫院后勤管理工作的規范化和高效化，積極提供高質量、高效率、低成本的服務工作。醫院后勤管理人員要積極轉變自己的服務理念，強化為醫療工作提供優質服務的觀念，對自身工作角色進行科學定位，主動把后勤服務工作做好，為本單位醫療工作的快速運轉提供強有力的物質支持。另外，醫院后勤管理還要給予工作人員鉆研業務知識、創新工作方法的時間和空間，不但允許工作人員提出個性化的工作改良方案，還要對工作人員的業務創新進行審核和篩選，將切實可行的改進措施進行推廣和應用，從而形成團隊合作與個體創新相結合的良好工作形式，有力促進醫院后勤管理模式的科學化和高效化發展。

4 結束語

后勤管理工作是整個醫院工作體系正常運轉的物質基礎，后勤管理工作的科學化和高效化能夠直接促進醫療體制改革的發展進程。因此，積極探究醫院后勤管理工作中的實際問題，主動探究解決醫院后勤管理問題的有效策略，能夠大幅度提升醫院后勤管理工作的先進性，直接促進本單位的可持續發展。

參考文獻

醫院行政后勤考核細則范文第3篇

【關鍵詞】公立醫院；績效考核；管理

隨著城市公立醫院改革的推進，國有公立醫院都在不斷提高專業水平和業務素質，績效考核工作一直是推進和影響醫院事業發展的關鍵環節，是醫院發展的保障，也是醫院管理的重點和難點。隨著公立醫院收入分配制度改革的深入開展，制訂分層次全方位的量化績效考核體系并組織實施，實現管理的精細化和管理效能的全覆蓋，在醫院管理中就顯得尤為重要。以下對績效考核管理的宣傳、建立、實施及成效進行了簡要的分析論述。

一、廣泛宣傳動員，統一認識，提高對績效考核管理的重視和認知

對于公立醫院來說，績效管理是連接群眾健康利益與醫院人員的紐帶，是激勵醫護人員最重要和最有效的管理方式。有針對性的對不同考核對象，制定切實可行的考核辦法，細化考核項目和內容，使醫院考核工作系統化，將績效考核與薪酬管理緊密結合，以績效考核結果作為薪酬管理的依據，起到激勵員工發展的作用，從而促進醫院管理效能的提高，實現醫院的發展戰略。

但是近幾年來，隨著事業單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費用快速上升，導致醫院績效分配的空間越來越小，激勵作用減弱，影響了醫務人員的工作積極性。因此，加強對績效管理的認識，提高廣大職工對績效管理的認可程度，就顯得的尤為重要。

醫院通過召開職代會，組織職工及職工代表認真學習討論修改績效考核的相關規定。經職代會審議通過后，醫院可以通過召開專門工作會議、下發具體實施制度等形式，組織各科室部門帶領職工學習文件，深入了解相關政策，讓職工真正參與到績效考核管理中來。

二、根據醫院實際需求，建立科學的績效考核評估體系

醫院成立專門的機構負責績效考核評估指標的篩選，通過制訂專業的績效評價指標，針對醫院的運營管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實行以科室核算為基礎，以工作量評價為手段，以質量控制為依據的分配模式，包括工作量績效、質量控制和重點工作三部分內容，建立以工作崗位性質、技術含量、風險程度和服務數量與質量等要素為主要依據，以醫療安全、醫療質量、滿意度、醫療效率、成本控制、學科建設、人才梯隊建設和新技術引進等方面為主要績效考核指標的績效分配方案。重點落實細化工作數量、質量及效率三個層次的完成指標，并根據醫院的發展和管理的需要進行動態管理。

根據臨床、醫技與行政后勤科室崗位特點，結合實際分類細化績效考核指標體系，合理設置量化賦分。對于臨床科室，考核指標側重于工作數量、醫療質量、服務滿意度、醫保指標、科研教學和成本核算等方面。對于醫技科室，考核指標側重于技術質量、服務滿意度和成本核算等方面。對于行政后勤科室，考核指標側重于目標完成情況、科室管理、制度落實、服務質量、服務效率和滿意度等方面。對于特殊人才根據其在臨床、科研、教學和管理等方面的工作確定年度考核目標，建立考核細則。要完善定期考核和年度考核相結合的考核機制，實行月、季考核和年終目標考核相結合的績效考核制度，通過行之有效的考核機制，加強科室管理醫務人員管理，提供醫療質量和服務質量。將績效考核的結果匯總，作為全年獎勵和科室評先推優的依據，真正將績效考核結果與薪酬管理結合起來。

三、強化措施，積極穩妥地推進績效考核的實施

1.建立有效的績效溝通和反饋機制。

績效考核不同于我們傳統意義上的人事考核，醫院中存在的一些舊的觀念和傳統做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。

通過會議、通知、公示欄、OA辦公系統、微信公眾號等不同的渠道，宣傳公示績效考核相關內容，以提高職工的認知度和認同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使職工能及時發現自身存在的問題，調整自身努力的方向。及時準確的反饋機制，確保職工的各項績效持續的改進，這也將成為績效管理成功的基礎。

2.將績效考核結果進行科學分析，并提出相應的整改意見。

績效考核結果作為人事管理、薪酬管理和醫療質量管理的依據，對職工的發展有很好的激勵作用，也促進了醫院管理水平的有效提升。通過質控部門對考核的各方面結果進行準確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導性意見，使醫院的各項工作指標不斷提高，醫院服務滿意度得到持續的提升。

3.整個績效考核管理，按照PDCA循環進行實施。

PDCA循環是全面質量管理所應遵循的科學程序，所謂PDCA，即是計劃、實施、檢查和行動。無論哪一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃和對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。醫院各部門通過對各方面結果的科學分析，制定管理措施，對績效考核管理不斷進行及時準確的整改，使醫院的整個績效管理向良性循環的方向發展。

四、將績效考核結果廣泛應用于醫院管理活動，充分發揮結果運用

績效考核結果，首先滿足醫院薪酬管理的需要，對建立科學合理的薪酬制度發揮基礎性作用；其次，績效考核結果也是加強部門管理的重要“抓手”。目前，醫院部門工作考核內容很多，但大多是單純的業務或經濟收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質和職能的部門之間不能進行橫向比較。根據建立綜合的或共同性績效指標的考核，可以克服這些問題，有利于提高醫院的內部管理；最后，績效考核結果也是對職工個人工作的結果的直接反映。在績效考核管理過程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時發現自身存在的問題，確定努力的方向。通過及時、準確的反饋機制，使職工績效持續改進。

醫院行政后勤考核細則范文第4篇

關鍵詞：后勤社會化; 雙向管理; 監督檢查

【中圖分類號】G642 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-3783(2012)06-0050-01

都江堰市醫療中心是“5.12”地震上海市人民政府對口援建衛生系統災后重建的首批建設項目，建筑面積約7萬平方米，是全國縣市級醫院中單體面積最大的醫院之一。2010 年5月項目峻工并正式投入使用。全院設置床位600張，共有16個病區，11間手術室，分門診、住院兩大主樓。門診樓4層，住院樓11層，主體結構已成為都江堰市的標志性建筑。樓內各類電梯23部，作為上海市醫療援建的主要項目，也是都江堰市災后重建的標志性工程在全國縣市級綜合性醫院單體面積屬于最大之一，該建筑項目獲得了國家建筑最高榮譽魯班獎，今年又獲得了全國性的綠色示范醫院。都江堰市醫療中心外觀宏偉、狀麗，內部設施一應俱全，流程合理、科學、現代，為都江堰市老百姓就醫帶來了良好的就醫條件和環境。在兩地黨委、政府的關心和上海人民傾情幫扶下，醫院已成功晉升為國家三級乙等綜合醫院。

都江堰市醫療中心根據市委、市政府關于醫院后勤服務社會化改革的指示精神，在后勤服務社會化改革方面展開了探索和創新，在求突破、求特色、求實效上下功夫，不斷促進醫院規范化、科學化、制度化建設，以“創品牌、出亮點”推動醫院后勤服務工作上一個新臺階。為此，將后勤保障工作以整體委托給專業的醫院后勤服務公司-廣東省深圳眾安康后勤服務公司，在醫院后勤管理體制改革的道路上走在了前面。經過一年多的運行，眾安康后勤服務公司與我院各科室之間配合良好，充分發揮其資源優勢做到管理規范化、科學化、制度化，較好的服務于全院各科室。

醫院后勤社會化的管理模式最重要問題就是如何把外來的后勤服務公司真正融合到醫院的集體中，使醫院各科室的醫護人員與后勤服務公司的人員配合默契，從而最大限度的發揮后勤服務公司的專業優勢。我院為解決這個問題成立了“后勤保障監管協調辦公室”負責與后勤服務管理公司進行溝通、協調、監管等及時將科室反映問題及意見反饋給后勤服務管理公司，以便于為臨床科室提供更好的后勤保障服務；同時結合醫院實際制定了（都江堰市醫療中心眾安康后勤服務管理與監督辦法）及（都江堰市醫療中心眾安康后勤服務管理與監督細則）。負責檢查、督導、評估后勤服務管理公司提供的各項后勤保障服務，對后勤服務管理公司提供的各項服務進行檢查，要求整改落實，確保符合協議要求，為院領導續簽合同提供參考。經過磨合、溝通、協調，醫院與公司、員工與醫務人員之間從不理解、配合不順暢等突出問題都得到解決，使我院的后勤服務質量上了一個新的臺階，保障了全院后勤服務工作正常、高效、有序運行，充分地發揮了眾安康各部門人員的主觀能動性和創造性，建立了“后勤以醫療為中心，醫療以病人為中心”的良好氛圍，為醫院帶來了良好的品牌效益和經濟效益。同時也為醫院后勤社會化管理積累了寶貴經驗。具體做法體現在以下幾個方面：

1 協調眾安康后勤服務公司與全院各科室之間配合工作，保證醫院各環節工作運轉有序

1.1 在眾安康公司剛開始與我院合作時，許多科室的醫護人員對眾安康各部門的工作流程不熟悉、不了解，造成科室與眾安康的之間的配合不順暢，經過協調辦的不懈努力，情況有很大改善。如：

1.1.1 針對部分科室對病人欠費現象把關不嚴、取藥的計劃性不強、手術病人交接不到位、讓運送員取“精二”處方藥品等問題，協調辦與各科室協調，請各科室改善以上幾方面的問題。

1.1.2 關于部分科室對檢驗科新開項目不熟悉，導致標本送錯的問題，與檢驗科協調，請他們把標本采集的具體要求告知各科室。

1.1.3 為提高工作效率，充分發揮眾安康的專業優勢，協調辦公室與各科室協調，優化工作流程；根據我院特點協調辦與運送部、保潔部等制定了工作流程；如：（各病區藥品、標本）等運送流程，更有效的達到準確、快捷、合理的工作流程。

2 對眾安康后勤服務質量進行督查和每月的綜合考核

2.1 為保證醫院后勤服務的質量，對眾安康后勤服務公司的保潔、運輸、保安、機電、陪護各部門的服務質量進行每日的巡查，沒有達到要求的地方要求其整改，并計入平時的考核成績中。對眾安康各部門的要求為：

2.1.1 保潔部要全天候巡查保潔，要做到:全院各區域地面干凈、無積塵、無衛生死角；各區域、各類用具分類擺放，定位、整齊、無亂擺、亂掛現象；各類垃圾分類收集、存放；保證ICU、手術室、急診科、供應室、產房、新生兒科等重點科室的保潔工作到位。

2.1.2 機電部確保各種設備、設施的正常運行，保證正常供水供電；專用電梯有專人守候。

2.1.3 運送部不同位置的運送員要服從調配，急診科運送員及時做好救護車、擔架、推車的準備待命工作，掌握工作流程及運送路線，在規定時間內完成醫院一切指令性任務。醫療垃圾收集人員要按規定路線，封閉運送醫療垃圾，按條例有分類標識、分類存放。

2.1.4 保安部要加強全院各處巡查力度（重點巡查醫院的重點科室）、車輛出入管理，所有車輛按照規定要求停放。確保醫院各科室工作的秩序良好，醫患關系融洽。

2.2 每月對眾安康的服務質量進行客觀、全面的綜合考評，主要分為三各方面的考評：

2.2.1 以后勤保障協調辦公室為主，醫療、總務、護理、行政等各部門負責人參加的后勤服務考核工作小組，每月集中組織一次對后勤服務的現場調查，對沒有達到質量標準的項目扣分。此項占總成績的20%。

2.2.1 每月向全院各科室發放滿意度調查表，所得成績占總成績的45%。

2.2.2 每日的巡查所發現的問題進行累計扣分，所得成績占總成績的35%。

3 體會

3.1 醫院后勤服務質量的高低將直接或間接地影響醫療服務質量的優劣，甚至會威脅到醫院的服務和品牌，后勤服務質量監督管理是影響醫院后勤社會化改革成敗的關鍵因素之一，也是后勤社會化的核心。后勤員工的行為和患者行為都是面對面服務過程中影響服務質量的最直接因素之一，要想保證和提高后勤服務的質量，醫院就必須在后勤服務質量監督管理中注重行為管理的問題。醫院后勤監管部門必須要主動參與到后勤員工的行為管理中，詳細了解服務提供者，特別是與其一線員工進行直接接觸，觀察其工作的熟練程度、服務態度、服務技能與技巧等，主動發現影響后勤員工行為的因素，采取措施加以修正。后勤員工的行為可以大致分為可觀察行為和不易觀察行為兩類，根據兩種類型行為自身特點，應進行分類管理。

對可觀察行為，后勤管理部門一定要直接控制，及時糾正，不能輕易放棄監管權利。 可以采取的措施除了在日常監督管理中注意員工言行、服務態度和服務質量之外，指導后勤公司制定后勤服務各崗位規章制度和行為規范也是重要的手段。我院各病區護士長都承擔了對病房運送、陪護和清潔人員工作的監督責任，一旦發現其工作行為不妥，都可以進行提醒，對普遍性問題均可向醫院后勤監管協調辦反映。

3.2 充分發揮后勤服務公司在醫院后勤經營方面的兩大特色：一是微利低耗。即公司以追求規模效應為戰略目標依據政府法規和具體項目協商取費標；以微利贏得服務對象的認可；同時憑借一整套科學、合理、嚴格的成本控制手段低耗運作，在保證服務質量的前提下，最大限度地降低服務成本。眾安康公司形成的管理機制中，起核心作用的管理模式是“三化、四定、五制”。“三化”，即實行服務隊伍專業化；服務質量標準化；后勤管理制度化。“四定”，即定任務、定人員、定成本、定獎罰。另外，由于醫院文化對后勤員工的日常工作也可以起指導行為的作用，因此醫院適當參與后勤公司對員工的培訓，向后勤員工灌輸醫院自己的文化，使其行為更加符合醫院要求也有十分積極的意義。

參考文獻

醫院行政后勤考核細則范文第5篇

 

現行醫院會計制度將醫院定位于行政事業單位，對醫院而言，面臨當前激烈的醫療市場競爭，以全成本核算帶動醫院管理，提高經濟效益是醫院適應市場經濟發展的必然趨勢，也是醫院醫療服務體系進入市場參與市場競爭的必然結果。從醫院的管理模式看，醫院雖定位于行政事業單位，但醫院的管理是企業化管理的事業單位，是實行獨立核算、自負盈虧的經濟實體，會計核算更加趨同于企業化，既要核算藥品、器械、部門等成本，又要確定收益的產生以及盈利的實現，以保證經濟活動的持續進行。因此，醫院會計的成本核算按照管理的要求劃分為院級、科級、單病種以及單項成本等成本核算模式，這種模式也是目前大多數醫院開展成本核算的主要形式。目前，有相當多醫院的成本核算工作仍處于初級階段，成本會計核算管理模式單一，僅僅圍繞院級和科級成本核算的某些項目而進行，而沒有真正按照成本核算管理的要求進行。其中院級成本核算是以會計科目分類進行，反映全院各成本項目的總體情況和會計信息對外上報情況；而科級成本核算僅僅是作為業務科室獎金分配的一種措施。在科級成本核算中，因沒有專門的成本核算人員，加之科室管理者對成本、費用認識不夠，導致科室在確認費用歸屬方面不規范，成本費用分攤的隨意性大，涉及的人為因素多。使科室成本、費用的管理缺乏科學性、系統性，從而造成科室成本核算不實、不準，使院、科兩級在利益的界定和利益的分配中矛盾重重，也給醫院的財務狀況帶來了一定的財務風險。 

 

2　實行成本核算，嚴格成本控制的關鍵點 

 

2.1　建立醫院成本核算管理體系、完善成本控制制度 

醫院成本核算管理是全員參與的一項經濟管理的系統工程，涉及面廣，醫療服務成本復雜，醫院和科室之間聯系密切，綜合性強，需要各部門分工協作，共同配合。劃分成本核算單位，是進行成本核算與管理的關鍵。對此，醫院應設立一系列相關配套的成本核算管理機構。如：建立經濟成本核算中心、醫療收費價格管理小組、固定資產清產核資小組、固定資產報廢審批小組，設立科室或部門成本核算員，從而為醫院和科室成本核算管理的良好運行奠定基礎。醫院在建立成本核算管理體系的同時，還應該建立一套與之相適應的核算管理制度，如：《采購與付款管理辦法》、《成本核算管理實施細則》、《成本費用歸集與分攤標準》、《院科成本測評考核辦法》、《固定資產管理細則》、《資產清查核對制度》、《醫院收費定價與管理規定》等。另外，科室或部門在醫院制定的規范制度下，還要根據本科室或部門的實際情況，制定出相應的具體細則，以便更好地開展科室或部門成本核算，從而完成各項成本目標，使科室或部門的工作質量和效益都有所提高。 

 

2.2　做好成本核算原始數據的搜集、記錄和歸集。建立成本核算分析報告制度

原始數據是反映醫療服務活動的原始資料，是進行成本預測、編制成本計劃、進行成本核算、分析消耗定額和成本計劃執行情況的依據。所以，醫院要組織成本核算人員會同各相關部門，認真制定出既符合成本核算規定，又符合各方面管理需要，既科學又簡便易行，講求實效的原始數據登記、歸類、傳遞、審核和保管制度；以便正確及時地為成本核算和其他有關方面提供翔實的資料和相關的信息。

建立醫院成本績效分析考核報告制度，是開展成本管理與核算的重要內容之一，也是成本管理反饋的主要途徑。成本績效分析考核報告的內容，應該符合醫院的實際狀況，并且能反映和說明一定的同題。其成本績效分析考核報告應包括以下內容：(1)管理目標實際完成了多少和應該完成多少，和上期比較是增還是減或者相一致；(2)實際和上期兩者之間產生的差異，是誰的責任；(3)分析發生差異的原因；第四，獎勵與懲罰所采取的措施以及如何杜絕偏差的產生等。 　2.3　提高信息網絡對成本管理和質量控制能力

由于醫療服務涉及面廣，其專業分工精細，各學科和保障部門之間的聯系密切復雜，加上醫療服務成本核算數據龐雜，若用手工統計核算，工作量大且不準確。因此，醫院要適應知識經濟、網絡經濟時展的需要，運用現代計算機網絡實現成本核算管理的網絡化、信息化、自動化、科學化。要在醫院建立一套功能完善、包括成本核算管理功能的計算機模塊系統，在模塊系統中應包含在臨床科室設立的“醫生工作站”和“護士工作站”，還應包含各臨床和醫技科室的檢查治療發生地、各實物管理庫房、行政后勤部門、各收費結賬網點及賬務核算管理處等，并實行聯網，爭取最大限度地實現成本核算數據的收集、存貯、傳輸、匯總，以便對取得的數據及時、準確的分析。從而使科室和部門之間便捷、共享成本核算數據，使全院成本核算管理的質量和效率不斷提高。

2.4　降低采購價格。加強物資管理

隨著醫療技術的進步，各種設備、材料在醫院總成本中所占的比重越來越大，有效的物資管理在醫院成本控制中變得至關重要。目前，醫院應該主要通過以下三個方面降低物資采購成本：(1)通過集中采購、聯合采購等方式降低物資采購成本，尤其是在大型器械采購中聯合多個單位或參與政府的批量采購可以降低采購成本，并能為醫院節約大量的資金。(2)加強材料的庫存管理，減少浪費與損失。通過引入計算機網絡系統，提高物資管理的人出庫制度以及盤點工作的效率。嘗試直接將藥品、物資供應實行托管。減少醫院的管理成本。(3)加強診療過程中消耗材料的使用。通過設立藥品、消耗器材的使用標準，給藥劑量、途徑、手術方式的改進達到在保證醫療質量的同時，合理使用藥品及消耗材料，降低成本。