海外市場(chǎng)開(kāi)拓案例

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海外市場(chǎng)開(kāi)拓案例范文第1篇

2008年全球手機(jī)出貨量大約為12億部。就手機(jī)整機(jī)制造而言,中國(guó)仍然是全球第一大制造基地。2008年中國(guó)手機(jī)生產(chǎn)量占全球手機(jī)總產(chǎn)量的一半以上。自1999年開(kāi)始,中國(guó)手機(jī)制造業(yè)產(chǎn)量呈現(xiàn)持續(xù)快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。1999年手機(jī)產(chǎn)量?jī)H為2073.94萬(wàn)部,而到2008年,中國(guó)共生產(chǎn)手機(jī)約6億部,相比1999年生產(chǎn)能力擴(kuò)張高達(dá)將近30倍。造成中國(guó)手機(jī)產(chǎn)能迅速放大的主要原因并非來(lái)自于中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求,而是來(lái)自手機(jī)出口驅(qū)動(dòng)。由于中國(guó)勞動(dòng)力成本較低的原因,國(guó)外手機(jī)行業(yè)跨國(guó)公司從2002年開(kāi)始紛紛將全球手機(jī)制造中心轉(zhuǎn)往中國(guó),將中國(guó)變?yōu)槭謾C(jī)加工和外貿(mào)中轉(zhuǎn)基地。依據(jù)中國(guó)海關(guān)總署和商務(wù)部數(shù)據(jù):2005年中國(guó)出口手機(jī)中,國(guó)內(nèi)自主品牌手機(jī)僅有1320萬(wàn)部,其余95%的出口產(chǎn)品是由外商投資企業(yè)完成的。2008年我國(guó)手機(jī)出口數(shù)量再創(chuàng)新高,達(dá)5.33億部,出口額達(dá)385億美元。從出口增長(zhǎng)速度來(lái)看,2001年以來(lái)我國(guó)手機(jī)出口量一直以50%以上的速度迅猛增長(zhǎng),這種持續(xù)性的增長(zhǎng)在國(guó)內(nèi)電子信息產(chǎn)品中實(shí)屬罕見(jiàn),表明在外資的推動(dòng)下,中國(guó)手機(jī)生產(chǎn)和出口進(jìn)入了一個(gè)持續(xù)的繁榮期。

與全球市場(chǎng)格局相似,中國(guó)國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)集中度也是非常高。就絕對(duì)集中度指標(biāo)而言,通常用在規(guī)模上處于前幾位(如CR5和CR3 是指前五位和前三位企業(yè))的市場(chǎng)份額占整個(gè)市場(chǎng)的比重來(lái)表示,2008年上半年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)CR5高達(dá)70.97%,CR3為59.32%。這是國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)自2005年開(kāi)始集中度迅速提升的表現(xiàn)。參照貝恩對(duì)產(chǎn)業(yè)壟斷和競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型的劃分,CR4 大于40%的產(chǎn)業(yè)屬于寡占型產(chǎn)業(yè),目前手機(jī)行業(yè)便是寡占型產(chǎn)業(yè)。其中,前五家企業(yè)均為國(guó)外跨國(guó)公司(諾基亞、三星、摩托羅拉、LG和索愛(ài))。這說(shuō)明外資企業(yè)依賴(lài)技術(shù)先進(jìn)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在我國(guó)手機(jī)行業(yè)已經(jīng)占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)地位。對(duì)比來(lái)看,由于自身實(shí)力的限制,數(shù)量眾多的國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇主攻短線產(chǎn)品,企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)緩慢。在2008年上半年,占廠商數(shù)量85%的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商僅占據(jù)不足三成的產(chǎn)量份額,國(guó)產(chǎn)品牌企業(yè)規(guī)模普遍偏小,整體實(shí)力亟需提高。

二、跨國(guó)公司對(duì)國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)的影響

總體而言,跨國(guó)公司對(duì)國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)的影響可以分為以下兩個(gè)階段:

(一)國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)的迅速崛起(1999年-2003年)

這一時(shí)期內(nèi)的特點(diǎn)是,手機(jī)生產(chǎn)廠家不斷增多,生產(chǎn)規(guī)模大幅度提高,國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)市場(chǎng)占有率進(jìn)一步擴(kuò)大。國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的市場(chǎng)占有率則逐年提升,2001年達(dá)到18%,2002年GSM和CDMA手機(jī)總銷(xiāo)量的市場(chǎng)占有率己經(jīng)達(dá)到30%,2003年市場(chǎng)占有率首次超過(guò)國(guó)外品牌市場(chǎng)占有率,達(dá)到55%。

第一是有效的技術(shù)溢出加快了國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展。在這一時(shí)期,移動(dòng)電話的核心技術(shù)已經(jīng)不是僅僅把握在少數(shù)幾家跨國(guó)巨頭手中,而那些掌握了核心技術(shù)但又尚未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外廠商又急于分享這一高速發(fā)展的市場(chǎng)可能提供的豐厚的利潤(rùn),于是中外企業(yè)在技術(shù)方面的合作就成為了現(xiàn)實(shí)的解決途徑。外資企業(yè)具有核心技術(shù),同時(shí)全球采購(gòu)和全球銷(xiāo)售又使其有能力享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì),從而外資的進(jìn)入直接對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生了積極的溢出效應(yīng)。通過(guò)和國(guó)外廠商的合作,采購(gòu)國(guó)外廠商的芯片模塊,甚至是由國(guó)外廠商完成整個(gè)移動(dòng)電話的設(shè)計(jì)和生產(chǎn),國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商在短期內(nèi)迅速具備了和國(guó)外廠商競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)實(shí)力。與此同時(shí),同樣得益于世界移動(dòng)電話產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化分工的出現(xiàn),使我國(guó)國(guó)產(chǎn)廠商在進(jìn)入時(shí)期有機(jī)會(huì)繞開(kāi)規(guī)模障礙,而通過(guò)向韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣的廠商購(gòu)買(mǎi)代工服務(wù),同時(shí)向韓國(guó)、法國(guó)廠商直接購(gòu)買(mǎi)模塊、外觀設(shè)計(jì)等方面的服務(wù)來(lái)完成制造過(guò)程。從而,國(guó)內(nèi)品牌貼牌銷(xiāo)售的運(yùn)作方式在市場(chǎng)中占據(jù)較大份額。

第二是成本壓力下的技術(shù)進(jìn)步與市場(chǎng)開(kāi)拓。獲得了生產(chǎn)牌照和核心技術(shù)的國(guó)產(chǎn)企業(yè)并不等于可以有把握地立足于市場(chǎng),外資企業(yè)強(qiáng)大的成本優(yōu)勢(shì)迫使國(guó)內(nèi)企業(yè)必須快速地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)進(jìn)步和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓。在移動(dòng)電話行業(yè)的技術(shù)層面,可以將技術(shù)劃分為核心技術(shù)和應(yīng)用層面的技術(shù)。從當(dāng)時(shí)的發(fā)展來(lái)看,移動(dòng)電話的主體核心技術(shù)相對(duì)成熟,廠商之間核心技術(shù)的同質(zhì)化程度較高;但在應(yīng)用層面的技術(shù)開(kāi)發(fā)上確有明顯的不同,而這種不同直接影響著生產(chǎn)企業(yè)的成本水平。總體來(lái)看,移動(dòng)電話的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)大概有三個(gè)層次:半散件組裝、購(gòu)買(mǎi)GSM或CDMA模快進(jìn)行開(kāi)發(fā)和裝配以及基于參考設(shè)計(jì)進(jìn)行移動(dòng)電話的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)。前兩種方法相對(duì)比較容易掌握,但采購(gòu)成本很高;而后一種方式雖然可以使采購(gòu)成本大大下降,但技術(shù)的要求比較高。最初,國(guó)內(nèi)移動(dòng)電話廠商多是基于半散件組裝方式,但迫于成本的巨大壓力,一段時(shí)間后都在努力向后兩種開(kāi)發(fā)方式轉(zhuǎn)化,這對(duì)于國(guó)產(chǎn)企業(yè)而言顯然是一個(gè)技術(shù)進(jìn)步過(guò)程。以波導(dǎo)為例,2002年基于參考設(shè)計(jì)進(jìn)行開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)的移動(dòng)電話就成功地打人了歐洲市場(chǎng),成為了中國(guó)手機(jī)技術(shù)研發(fā)從半散件組裝模式發(fā)展到全散件組裝模式的一個(gè)成功案例。

第三是國(guó)產(chǎn)手機(jī)短期價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。能迎合消費(fèi)者心理的除了質(zhì)量上的保證,價(jià)格更是左右消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的另一大因素。消費(fèi)者往往追求的是物美價(jià)廉的商品,能給他們心理上感到最大的滿足。國(guó)產(chǎn)手機(jī)在技術(shù)水平上的不足,是通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)的。國(guó)產(chǎn)手機(jī)之所以能爭(zhēng)得相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額,一個(gè)重要的因素就是具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。價(jià)格常常是市場(chǎng)的決定性因素,正是充分運(yùn)用了價(jià)格這一最具有威脅的競(jìng)爭(zhēng)力因素,國(guó)產(chǎn)手機(jī)在大踏步前進(jìn)著。不過(guò)價(jià)格雖然是最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)力因素,但是它不是最長(zhǎng)遠(yuǎn)的,畢竟國(guó)產(chǎn)手機(jī)占有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最重要的原因還是在于國(guó)產(chǎn)手機(jī)率先把握住了市場(chǎng)命脈,而不是成本比國(guó)外品牌手機(jī)低廉。沒(méi)有核心技術(shù),降低成本是很困難的。所以說(shuō),國(guó)產(chǎn)手機(jī)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)雖然具有威脅性,短期內(nèi)國(guó)產(chǎn)手機(jī)利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速拓展了低檔產(chǎn)品市場(chǎng)份額,但是價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不具有長(zhǎng)久性。而國(guó)外手機(jī)品牌因?yàn)槠湔莆罩冗M(jìn)的技術(shù)和充足的市場(chǎng)份額及良好的信譽(yù)度,因而不需要降低價(jià)格來(lái)擴(kuò)大他們的市場(chǎng)占有率。

(二)跨國(guó)公司重新占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)(2004年―2009年)

該時(shí)期的特點(diǎn)是國(guó)產(chǎn)手機(jī)集體遭遇滑鐵盧,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額不斷下降,國(guó)外手機(jī)品牌市場(chǎng)占有率則頻頻攀升,手機(jī)整體市場(chǎng)集中度開(kāi)始趨于上升。諾盛電信的2005年國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示,排名市場(chǎng)前10的公司中,前三名依舊是諾基亞、摩托羅拉和三星,國(guó)產(chǎn)手機(jī)雖也占7席,但有6家公司都處于虧損狀態(tài),這表明國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)僅僅具備市場(chǎng)份額的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì),但并不具備市場(chǎng)利潤(rùn)的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第一是受制于零部件供應(yīng)不足,國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)份額退減。國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)在2004年遭遇到持續(xù)達(dá)半年之久的核心元器件缺貨危機(jī),讓國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商真實(shí)地感受到了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈不完善的弊端。2004年上半年,多數(shù)國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商為如何調(diào)整因元器件嚴(yán)重短缺而被迫打亂生產(chǎn)計(jì)劃。由于核心部件的技術(shù)集中在飛利浦、愛(ài)普生等少數(shù)國(guó)際廠商手中,因此,核心零部件市場(chǎng)基本是供不應(yīng)求。一旦出現(xiàn)全球性供需緊張,供應(yīng)商自然要優(yōu)先滿足諾基亞、摩托羅拉、三星、LG等市場(chǎng)規(guī)模大的客戶(hù)。面臨核心零部件嚴(yán)重短缺的壓力,很多國(guó)產(chǎn)廠商無(wú)法完成之前預(yù)定的生產(chǎn)任務(wù),TCL、康佳、波導(dǎo)等一線國(guó)產(chǎn)手機(jī)大廠都出現(xiàn)產(chǎn)量銳減的情況。

第二是跨國(guó)公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì),不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和檔次,大量高技術(shù)、高品質(zhì)的新品迅速涌入中國(guó)市場(chǎng),極大沖擊了國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)。由于實(shí)力雄厚,跨國(guó)手機(jī)巨頭有能力在技術(shù)上持續(xù)大量投入,因而國(guó)外手機(jī)始終在技術(shù)上占主導(dǎo)地位,不斷地引導(dǎo)消費(fèi)潮流,占據(jù)了絕大部分的高端市場(chǎng)。在一系列的產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)的過(guò)程中,國(guó)產(chǎn)手機(jī)始終處于被動(dòng)局面,國(guó)產(chǎn)手機(jī)效仿生產(chǎn)的新品推出的速度肯定不及國(guó)外手機(jī)品牌。2004年,由于國(guó)外手機(jī)巨頭在攝像手機(jī)、電視手機(jī)、GPS、多媒體手機(jī)等高端產(chǎn)品擁有高額的產(chǎn)品利潤(rùn),在國(guó)產(chǎn)手機(jī)利潤(rùn)整體下滑的情況下,國(guó)外手機(jī)品牌在利潤(rùn)上卻大幅上升。

第三是跨國(guó)公司的專(zhuān)利壁壘阻礙國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)。由于不具有核心知識(shí)產(chǎn)權(quán),因此在整個(gè)手機(jī)專(zhuān)利池中,國(guó)產(chǎn)廠商處于不利地位,一方面需要支付巨額的專(zhuān)利授權(quán)費(fèi),另一方面也使得國(guó)產(chǎn)廠商國(guó)際化的道路上多了一道技術(shù)壁壘。目前國(guó)外跨國(guó)公司的專(zhuān)利壁壘仍然是國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商擴(kuò)展海外市場(chǎng)的重要障礙,隨時(shí)可能使國(guó)產(chǎn)手機(jī)難出國(guó)門(mén)。2006年初,三星欲訴訟內(nèi)地多家企業(yè)外觀侵權(quán),同年6月,諾基亞則以外觀專(zhuān)利權(quán)受到侵犯為由天時(shí)達(dá)等4家公司,索賠50萬(wàn)元。國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)已經(jīng)背負(fù)了沉重的專(zhuān)利使用費(fèi)包袱,不得不將每部手機(jī)售價(jià)的20%支付給國(guó)外專(zhuān)利持有者。近幾年,國(guó)外企業(yè)加快了手機(jī)專(zhuān)利申請(qǐng)的步伐,對(duì)國(guó)產(chǎn)廠商的威脅顯而易見(jiàn)。目前國(guó)內(nèi)廠家的手機(jī)出口量還不算高,且集中于低端產(chǎn)品,對(duì)跨國(guó)公司難以構(gòu)成威脅,并且國(guó)內(nèi)利潤(rùn)較高的高端市場(chǎng)為國(guó)外廠商占據(jù),因此他們并未認(rèn)真對(duì)待專(zhuān)利問(wèn)題。一旦國(guó)產(chǎn)廠商在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率提升到一定份額或國(guó)內(nèi)企業(yè)出口量劇增,或是更大范圍地滲透到海外市場(chǎng),尤其是北美、西歐等國(guó)際大廠商的“根據(jù)地”,持有核心專(zhuān)利的國(guó)外企業(yè)將會(huì)以收取專(zhuān)利費(fèi)為由限制國(guó)產(chǎn)廠商的壯大。目前包括諾基亞在內(nèi)的國(guó)際廠商已經(jīng)在歐美部署了大量的2G手機(jī)專(zhuān)利,成為中國(guó)廠商走向歐美市場(chǎng)的主要障礙之一。

三、對(duì)策分析

(一) 借助3G機(jī)遇迅速提升技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力

貼牌生產(chǎn)的成本是比較高的,沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)使很多手機(jī)生產(chǎn)廠商負(fù)擔(dān)了高額的開(kāi)支。在進(jìn)入市場(chǎng)的初期,手機(jī)廠商為了迅速入局,在技術(shù)能力欠缺的情況下,通過(guò)購(gòu)買(mǎi)國(guó)外廠商的手機(jī)平臺(tái),對(duì)部分功能改進(jìn),很快生產(chǎn)出了自己的產(chǎn)品。應(yīng)該說(shuō),初期采用合作方式是明智的選擇。但隨著3G時(shí)代的到來(lái),國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商還是必須掌握關(guān)鍵技術(shù)才能在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。而如今的環(huán)境背景也是極為有利的,國(guó)家計(jì)委、信息產(chǎn)業(yè)部及科技部牽頭的中國(guó)第三代移動(dòng)電話制式TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟已經(jīng)成立,中國(guó)政府推行自行研制3G標(biāo)準(zhǔn)的態(tài)度很堅(jiān)決。國(guó)產(chǎn)手機(jī)在獲得相同起點(diǎn)的情況下,廠商當(dāng)然應(yīng)該尋求技術(shù)突破,仿效國(guó)外品牌的做法,打造3G 手機(jī)的技術(shù)平臺(tái),與國(guó)外手機(jī)廠商展開(kāi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)層面的競(jìng)爭(zhēng),取得真正的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。

當(dāng)然,也應(yīng)該看到,3G的到來(lái)并不能完全解決國(guó)內(nèi)廠商與跨國(guó)公司差距較大的問(wèn)題。2G、2.5G和3G將會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)會(huì)并存,5到10年GSM還會(huì)存在。國(guó)內(nèi)產(chǎn)商在操作系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)、芯片以及集成系統(tǒng)方面應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)自主研發(fā),尤其是在射頻、基帶、CPU等核心技術(shù)上要高度重視研發(fā)。

此外,在手機(jī)行業(yè)的發(fā)展歷程中,不僅體現(xiàn)了在核心技術(shù)方面的競(jìng)爭(zhēng),也體現(xiàn)了在設(shè)計(jì)方面的競(jìng)爭(zhēng),這可以從外觀設(shè)計(jì)專(zhuān)利數(shù)量高于發(fā)明專(zhuān)利申請(qǐng)和實(shí)用新型專(zhuān)利總量得以驗(yàn)證,這也是手機(jī)行業(yè)發(fā)展的一個(gè)特點(diǎn)。因此,核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力不足的國(guó)內(nèi)企業(yè)也應(yīng)重視圍繞手機(jī)外觀的升級(jí)換代進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

(二) 培育自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)

海外市場(chǎng)開(kāi)拓案例范文第2篇

市場(chǎng)地位：全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)、全國(guó)三大啤酒集團(tuán)之一、華南地區(qū)啤酒市場(chǎng)霸主

市場(chǎng)意義：

在戰(zhàn)火紛爭(zhēng)的啤酒市場(chǎng)上，當(dāng)其他啤酒品牌還在自己的道路上痛苦掙扎的時(shí)候，珠啤率先走出了一條外包與嫁接的整合資源的道路，并將進(jìn)一步擴(kuò)大自己在國(guó)外的勢(shì)力范圍。

市場(chǎng)效果：

通過(guò)聯(lián)姻，珠啤將自己在中國(guó)市場(chǎng)上的品牌影響力度和資源等優(yōu)勢(shì)外包出去，嫁接而來(lái)的是英特布魯強(qiáng)大的資本與渠道資源。借助資本與渠道的資源優(yōu)勢(shì)，珠啤在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上并購(gòu)整合并將珠啤品牌輸出國(guó)外，珠啤品牌國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)也逐步推進(jìn)。

案例背景：

伴隨著幾大啤酒品牌的跑馬圈地以及跨國(guó)啤酒巨頭紛紛進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)啤酒市場(chǎng)可謂是硝煙彌漫。此外，中國(guó)的啤酒市場(chǎng)，低價(jià)促銷(xiāo)是一些地方品牌搶奪市場(chǎng)的常用策略，從而導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)起云涌，隨之而來(lái)的是中國(guó)啤酒業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代。

微利之下，啤酒企業(yè)紛紛把目光瞄準(zhǔn)了擁有巨大消費(fèi)潛力的華南市場(chǎng)。而珠啤雖然占廣東省啤酒市場(chǎng)份額的50%，在全國(guó)30個(gè)省份建立了近8萬(wàn)個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)，有著龐大和運(yùn)作有效的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，但是依然感到了來(lái)自國(guó)內(nèi)外啤酒巨頭咄咄逼人的氣勢(shì)。在不快速發(fā)展就是后退的啤酒市場(chǎng)里，珠啤要穩(wěn)固和擴(kuò)大在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額進(jìn)而擴(kuò)大出口，僅僅依靠自己的實(shí)力是不夠的。

因此，在與英特布魯進(jìn)行技術(shù)、資本合作之后，珠啤有將與其合作擴(kuò)大到市場(chǎng)領(lǐng)域，企圖利用英特布魯在國(guó)外的強(qiáng)大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)增加自己在海外的銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)“借船出海”的目的。

事件回放：

2004年05月20日，珠江啤酒集團(tuán)董事長(zhǎng)楊榮明、英特布魯集團(tuán)董事局主席皮爾·讓在廣州簽訂國(guó)際市場(chǎng)合作諒解備忘錄。

根據(jù)合作內(nèi)容，珠江啤酒集團(tuán)可以利用英特布魯集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，將珠江啤酒銷(xiāo)往海外市場(chǎng)，借以實(shí)現(xiàn)“借船出海”的目的。英特布魯旗下“貝克”啤酒則可以借助珠啤銷(xiāo)售渠道，進(jìn)一步打開(kāi)中國(guó)高端啤酒市場(chǎng)。

此次與英特布魯?shù)倪M(jìn)一步合作將有助于珠江啤酒出口量進(jìn)一步攀升，此外，借市場(chǎng)上的合作珠啤得以較易地拓展歐洲、南美和亞洲的韓國(guó)、港澳臺(tái)、東南亞等地市場(chǎng)。

市場(chǎng)合作“贏”銷(xiāo)解析

珠啤在市場(chǎng)上與英特布魯?shù)暮献骺芍^是在合適的時(shí)間、合適的市場(chǎng)環(huán)境之下進(jìn)行的一次合適的合作。在幾大啤酒巨頭競(jìng)相吹響推進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的號(hào)角之后、在國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨惡化、利潤(rùn)日趨降低的情況之下，珠啤選擇與英特布魯合作，一方面可以逐步搶奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)；另一方面，利用英特布魯在國(guó)外市場(chǎng)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，布局國(guó)外市場(chǎng)，達(dá)到“借船出海”的目的。

外包＋嫁接，打造盈利新思路

眾所周知，珠啤與英特布魯合作由來(lái)已久。1984年開(kāi)始進(jìn)行技術(shù)性合作，1998年開(kāi)始在資本層面的合作。通過(guò)合作，珠啤逐步發(fā)展成為中國(guó)三大啤酒品牌之一，市場(chǎng)占有量居全國(guó)第二位，占廣東省啤酒市場(chǎng)份額的50%，在全國(guó)30個(gè)省份建立了近8萬(wàn)個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)。

合作帶來(lái)的甜頭，讓彼此又一次走到一起，而此次擴(kuò)展到市場(chǎng)領(lǐng)域。當(dāng)兩個(gè)人交換一個(gè)蘋(píng)果，得到的還是一個(gè)蘋(píng)果；交換一種思想的時(shí)候，得到的卻是兩種思想。珠啤與英特布魯?shù)拇舜卧谑袌?chǎng)上的合作就正如后者，帶來(lái)的結(jié)果就是雙贏。

事實(shí)上，珠啤與英特布魯?shù)暮献骶褪侵槠⒆约旱膬?yōu)勢(shì)外包出去，而將英特布魯?shù)膬?yōu)勢(shì)拿過(guò)來(lái)，嫁接到自己的短板之上，將短板變成自己強(qiáng)項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)自己的市場(chǎng)目的。

分銷(xiāo)英特布魯?shù)漠a(chǎn)品，的確會(huì)給自己在高端市場(chǎng)上培育新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是，合作給珠啤帶來(lái)的好處是不言而喻的。珠啤利用自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)英特布魯?shù)漠a(chǎn)品，一方面可以通過(guò)與其合作達(dá)到經(jīng)驗(yàn)的共享。通過(guò)分銷(xiāo)英特布魯產(chǎn)品，可以向跨國(guó)公司學(xué)到更多的渠道管理經(jīng)驗(yàn)，提高自己的管理水平；更為重要的是對(duì)將自己的渠道資源優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大是大有裨益的。通過(guò)分銷(xiāo)英特布魯?shù)漠a(chǎn)品，使得珠啤的渠道資源得以最大化的利用，實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，從降低其分銷(xiāo)渠道的成本，增強(qiáng)自己在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

外包自己的渠道優(yōu)勢(shì)，珠啤嫁接來(lái)的是巨大的資金和海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。作為世界上最老的啤酒公司之一，英特布魯在20個(gè)國(guó)家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發(fā)展中國(guó)家，其產(chǎn)品在世界110個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售，有強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和資金優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)合作，珠啤得以利用英特布魯資本與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)合作，可以擴(kuò)充自己的實(shí)力，為今后更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)可以利用英特布魯在國(guó)外的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售珠江啤酒，這在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，打開(kāi)國(guó)外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)自己實(shí)力的保值與增殖，擴(kuò)張自己的實(shí)力無(wú)疑是重大利好。

外包＋嫁接模式，珠啤走出了自己新的盈利模式，換來(lái)的將是其在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上份額的穩(wěn)步攀升。

魚(yú)與熊掌得以兼得

以珠啤現(xiàn)在的實(shí)力，如果僅憑一己之力，要同時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)逐步白熱化的國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)有大的作為，難度是可想而知的。而通過(guò)合作，珠啤卻將這兩個(gè)本不可能實(shí)現(xiàn)的事情活生生的實(shí)現(xiàn)。利用合作，珠啤魚(yú)與熊掌得以得兼。

謀求鞏固華南地盤(pán)，并將自己的足跡滲透到全國(guó)，珠啤雄心可見(jiàn)。但是，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，更有甚者，國(guó)內(nèi)啤酒巨頭將勢(shì)力擴(kuò)展到珠啤的大本營(yíng)——華南。

2004年5月，金威投資7億元在東莞興建產(chǎn)能40萬(wàn)噸的生產(chǎn)廠；華潤(rùn)啤酒也不甘示弱，于8月初宣布投資6.8億元在東莞建設(shè)一個(gè)年產(chǎn)30萬(wàn)噸的生產(chǎn)廠；是年8月，啤酒行業(yè)老大青島啤酒也開(kāi)始了其在華南市場(chǎng)上的動(dòng)作。為了配合在廣東市場(chǎng)上深圳、三水、斗門(mén)三個(gè)生產(chǎn)基地運(yùn)作，在湖南，青島啤酒10萬(wàn)噸啤酒項(xiàng)目投產(chǎn)，以之配合青啤華南公司提高其在華南市場(chǎng)的占有率。

各大勢(shì)力的蜂擁而至，珠啤要做的是趕在啤酒市場(chǎng)上寡頭競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有形成之時(shí)奠定自己在行業(yè)中的地位。而僅憑自己的實(shí)力要完成自己在全國(guó)的布局似乎不太可能的情況之下，珠啤選擇與英特布魯合作可謂是得天時(shí)、地利、人和。

通過(guò)合作，在英特布魯資本的支持之下，不僅可以保證自己原有的勢(shì)力范圍，而且還可以利用別人的資本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行全國(guó)的整體布局。據(jù)珠啤負(fù)責(zé)人透露，雙方合作除了互相提供銷(xiāo)售渠道外，還將加快規(guī)模擴(kuò)張步伐，充分利用“泛珠三角”的概念，把華南地區(qū)作為擴(kuò)張的重點(diǎn)區(qū)域，聯(lián)手收購(gòu)一些企業(yè)，或在產(chǎn)品暢銷(xiāo)地區(qū)建立新的啤酒廠，穩(wěn)步推進(jìn)擴(kuò)張步伐。從而更進(jìn)一步增強(qiáng)珠啤在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

海外市場(chǎng)開(kāi)拓案例范文第3篇

收購(gòu)健安喜暫停

2011年1月下旬，媒體傳出消息，因“雙方未能就價(jià)格和其他條款達(dá)成一致”，中國(guó)光明食品（集團(tuán)）有限公司退出了收購(gòu)美國(guó)維生素連鎖企業(yè)健安喜（GNC）的談判。光明食品方面稱(chēng)，停止收購(gòu)的主要原因是“光明食品未能在對(duì)方規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成交易”。盡管談判“有可能重啟”，但健安喜方面現(xiàn)在更青睞以IPO方式自行解決問(wèn)題。

這一結(jié)果出乎業(yè)界意料。就在大約一個(gè)月前，路透社消息稱(chēng)，光明食品“已接近收購(gòu)健安喜”，這將為后者帶來(lái)“打開(kāi)中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)的潛在可能”。《華爾街日?qǐng)?bào)》則透露，交易價(jià)格“在25-30億美元之間”。甚至有媒體放出消息，收購(gòu)交易“將在近日對(duì)外宣布”。但也有人對(duì)此保持謹(jǐn)慎，認(rèn)為“交易可能會(huì)在最后時(shí)刻被推遲甚至‘出軌’”，原因是“雙方還在為最后的協(xié)議糾纏”。

健安喜總部位于匹茲堡，于1999年實(shí)現(xiàn)私有化，迄今已有70多年歷史。2007年，投資公司銳盛管理集團(tuán)（Ares Management LLC）和安大略省教師養(yǎng)老金計(jì)劃委員會(huì)（the Ontario Teachers' Pension Plan Board）以16.5億美元的價(jià)格從私募基金阿波羅管理公司（Apollo Management L.P）手中購(gòu)得健安喜。2009年9月，健安喜向美國(guó)監(jiān)管部門(mén)提交了上市申請(qǐng)。該公司是美國(guó)營(yíng)養(yǎng)品銷(xiāo)售主流企業(yè)之一，產(chǎn)品包括營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)品、維生素、體育飲料等，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球約7100家店面。2010年早些時(shí)候，該公司已經(jīng)與光明食品達(dá)成合作，以推動(dòng)其產(chǎn)品進(jìn)入快速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)。2010年前9個(gè)月，健安喜公布的凈收益為7830萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)了37.6%；毛收入為14億美元，比上年同期高出1億美元。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，健安喜最初引起了不少私募基金的興趣，另外，食品企業(yè)Campbell Soup Company、Premier Foods以及墨西哥的Grupo Bimbo也都有意收購(gòu)。但健安喜最終“很慎重地選擇了與光明食品談判”，因?yàn)楹笳摺俺鰞r(jià)遠(yuǎn)高于其他收購(gòu)者”。美國(guó)食品業(yè)的分析師此前并未料到會(huì)有中國(guó)企業(yè)參與收購(gòu)西方食品公司。在美國(guó)人印象中，盡管已有中國(guó)企業(yè)收購(gòu)歐美個(gè)人電腦和汽車(chē)名企的先例，但他們尚未對(duì)食品飲料企業(yè)顯示出很大興趣。而光明食品的收購(gòu)意愿，表明了中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上涉足的領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，他們對(duì)西方食品市場(chǎng)的興趣也不斷增加。

并非首次出海

實(shí)際上，這不是光明食品第一次涉足海外食品企業(yè)收購(gòu)。此前不久，它剛剛退出了收購(gòu)英國(guó)聯(lián)合餅干公司(United Biscuits)私人股本的談判。聯(lián)合餅干公司擁有7000名員工，2009年毛收入為12.6英鎊，凈債務(wù)為12億英鎊。在這樁生意中，聯(lián)合餅干公司估值接近25億英鎊。海外媒體稱(chēng)，光明食品當(dāng)時(shí)認(rèn)為“聯(lián)合餅干公司在私募基金管理下運(yùn)作得很好”，只是“在拓展海外市場(chǎng)機(jī)會(huì)方面未能得到足夠的資金投入”。但不久后光明食品突然退出了并購(gòu)，原因不明。

2009-2010年，光明食品也曾意圖以17.5億澳元(約合15億美元)的價(jià)格收購(gòu)澳大利亞CSR公司的制糖業(yè)務(wù)，但由于新加坡大宗商品集團(tuán)Wilmar International出價(jià)更高而折戟。

光明的布局

光明食品收購(gòu)海外食品類(lèi)企業(yè)的意圖在于產(chǎn)品布局和市場(chǎng)開(kāi)拓。

聯(lián)合餅干公司負(fù)債累累，在宣布出售后很久都沒(méi)有企業(yè)正式表示愿意整體收購(gòu)。但光明食品卻對(duì)它另眼相看，原因就在于它能為光明食品提供進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的通道。而且，在光明食品較為健全的產(chǎn)品鏈條上，奶制品、冰激凌、罐頭、糖果、蜂蜜制品、米酒等不一而足，但就是沒(méi)有餅干。與此相應(yīng)，中國(guó)的餅干市場(chǎng)正在興起。研究公司Euromonitor的報(bào)告顯示，中國(guó)的餅干零售業(yè)正在逐漸增速，2010年的增長(zhǎng)量會(huì)達(dá)到9%。美國(guó)食品大佬卡夫公司已在中國(guó)搶占了17%的餅干市場(chǎng)份額。卡夫公司的首席執(zhí)行官I(mǎi)rene Rosenfeld就在近期的季度業(yè)績(jī)會(huì)議上強(qiáng)調(diào)了一個(gè)“全行業(yè)的趨勢(shì)”：中國(guó)是便捷食品企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的重要市場(chǎng)之一。作為中國(guó)食品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，光明食品當(dāng)然急切地想在這一市場(chǎng)上分得一杯羹。

收購(gòu)健安喜也是一樣。光明食品集團(tuán)董事長(zhǎng)王宗南曾經(jīng)表示，集團(tuán)將進(jìn)一步在國(guó)內(nèi)外乳業(yè)、糖業(yè)、酒業(yè)等核心資源基地開(kāi)展投資與并購(gòu)，使集團(tuán)的資源布局實(shí)現(xiàn)全球化。而在海外分析人士看來(lái)，光明食品如果要自己探索海外市場(chǎng)的通道，“過(guò)程將十分緩慢且成本很高”，收購(gòu)海外成熟的食品類(lèi)企業(yè)將是規(guī)避這些困難的捷徑。此外，光明食品對(duì)營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)也十分感興趣，集團(tuán)總裁曹樹(shù)民曾表示：“我們看好這個(gè)行業(yè)。”王宗南也強(qiáng)調(diào)保健品產(chǎn)業(yè)將是光明食品未來(lái)的核心戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)之一。但直至目前，光明旗下尚無(wú)相關(guān)資產(chǎn)。在這樣的局面下，收購(gòu)健安喜當(dāng)然是個(gè)很好的選擇，這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)局面要比聯(lián)合餅干公司好得多，而且在美國(guó)市場(chǎng)上擁有良好的銷(xiāo)售體系，這能為光明食品的產(chǎn)品布局和海外銷(xiāo)售帶來(lái)很多便利。

機(jī)會(huì)尚存

光明食品收購(gòu)健安喜的交易再次引發(fā)了一小波對(duì)中國(guó)收購(gòu)的討論。在一些媒體看來(lái)，中國(guó)企業(yè)即便成功收購(gòu)海外企業(yè)，也不容易取得商業(yè)上的成功。有媒體認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)的幾個(gè)著名案例都不太成功：2004年中國(guó)TCL與法國(guó)Thomson合并成全球最大的電視機(jī)制造商TTE，但這為T(mén)CL帶來(lái)了一場(chǎng)徹底的災(zāi)難，Thomson成了壓在其肩上的債務(wù)重?fù)?dān)；一年后聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)他們?yōu)榇怂兜母邇r(jià)實(shí)在不值。不少媒體據(jù)此認(rèn)定：光明食品最后也會(huì)以消化不良告終。但華爾街的分析師總體上還是對(duì)此次交易做出了正面評(píng)價(jià)，盡管他們也認(rèn)為：即便收購(gòu)成功，這對(duì)光明食品將是一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

在光明食品退出收購(gòu)后，各方的言論反倒比較平和。分析人士認(rèn)為，談判破裂說(shuō)明“新興市場(chǎng)上的企業(yè)還在學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際并購(gòu)”，但這并不意味著美國(guó)食品企業(yè)對(duì)中國(guó)收購(gòu)關(guān)上了大門(mén)。雖然很多美國(guó)人認(rèn)為光明食品是“越來(lái)越多的中國(guó)海外收購(gòu)企業(yè)中以國(guó)家為后盾的企業(yè)之一”―這樣的收購(gòu)在數(shù)年前還不被美國(guó)業(yè)界認(rèn)可，但現(xiàn)在全球并購(gòu)生意場(chǎng)已經(jīng)重新洗牌，中國(guó)企業(yè)站到了這一領(lǐng)域的前沿，越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)開(kāi)始接受這一點(diǎn)。

海外市場(chǎng)開(kāi)拓案例范文第4篇

這是很多中小企業(yè)在被問(wèn)及市場(chǎng)調(diào)研做得如何時(shí)的回答。可有趣的是，緣何面對(duì)無(wú)限大的市場(chǎng)，企業(yè)竟束手無(wú)策，甚至不能按預(yù)期打開(kāi)市場(chǎng)呢?

其實(shí)，中小企業(yè)作為弱勢(shì)企業(yè)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是他們首要關(guān)心的。要防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，習(xí)慣性的思考是一定要進(jìn)入市場(chǎng)容量或市場(chǎng)前景非常樂(lè)觀的行業(yè)。“無(wú)限大”的市場(chǎng)，乍一聽(tīng)起來(lái)，就讓人覺(jué)得十分踏實(shí)。而且，“小市場(chǎng)，小作為；大市場(chǎng)，大作為”，創(chuàng)業(yè)家總是希望一開(kāi)始就為自己的“孩子”找尋一個(gè)足夠大的舞臺(tái)。這種邏輯似乎很有道理，但是仔細(xì)思考一下，尤其對(duì)中小企業(yè)而言，“市場(chǎng)無(wú)限大”并非是機(jī)會(huì)，反倒是一個(gè)陷阱。

事實(shí)勝于雄辯，我們看看幾個(gè)相關(guān)的案例，道理自在其中。

案例1

鐵苗(化名)公司原是一家軍工企業(yè)，2004年改制為民營(yíng)化運(yùn)營(yíng)，主營(yíng)焊絲、焊條，目前年度主營(yíng)收入總是在億元左右徘徊。企業(yè)在行業(yè)內(nèi)談不上大，但是產(chǎn)品方陣很齊全，涉及多個(gè)品類(lèi)、多種檔次共計(jì)70多種產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全國(guó)，甚至還有部分海外市場(chǎng)。在被問(wèn)到企業(yè)市場(chǎng)調(diào)研情況時(shí)，鐵苗很坦白：“市場(chǎng)調(diào)研我們做得不太細(xì)致，老實(shí)說(shuō)，我們認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)是無(wú)限大的，譬如行業(yè)的排頭兵一年就有近40億元的營(yíng)收。而且這幾年行業(yè)形勢(shì)一片大好，并且這種格局至少三五年內(nèi)不會(huì)有大的變化，因此我們的當(dāng)務(wù)之急只需考慮怎么把產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力做好。”

該企業(yè)每年都有國(guó)家專(zhuān)項(xiàng)研究基金支持用于軍用領(lǐng)域的特種焊材開(kāi)發(fā)，技術(shù)實(shí)力雄厚，具有多項(xiàng)特種焊材的專(zhuān)利；企業(yè)規(guī)模雖然不大，但很注重信息化管理，以降低生產(chǎn)成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力，其信息化管理已經(jīng)達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平；在內(nèi)部管理上，也頻頻邀請(qǐng)咨詢(xún)公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提升運(yùn)營(yíng)效率；在當(dāng)初搬遷廠房時(shí)，也是考慮盡量將廠址與主要客戶(hù)接近，以降低物流成本。

然而從數(shù)據(jù)上看，企業(yè)近幾年的發(fā)展速度甚至還達(dá)不到行業(yè)的發(fā)展水平，而且盡管下了如此大的工夫，但對(duì)于降低成本來(lái)說(shuō)也是杯水車(chē)薪，關(guān)鍵是生產(chǎn)規(guī)模上不去。這里有個(gè)死結(jié)：不降低成本，也就無(wú)法打開(kāi)銷(xiāo)量；不上規(guī)模，也就沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)。以至于現(xiàn)在的鐵苗，總是感到束手無(wú)策。

揣著種種疑問(wèn)，我們進(jìn)行內(nèi)部研討后，終于找到癥結(jié)所在：從產(chǎn)品線就能看出，公司的市場(chǎng)策略有點(diǎn)“廣種薄收”的味道。鐵苗想躋身行業(yè)前列，以至于以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)要求自己，其中很明顯的是“行業(yè)老大做什么，我就做什么，那么我就具備挖走其目標(biāo)客戶(hù)的基本條件”。可是，且不說(shuō)鐵苗在品牌上的劣勢(shì)，就是在成本上，也無(wú)法跟領(lǐng)導(dǎo)品牌比拼，這種跟隨策略導(dǎo)致鐵苗的技術(shù)優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮――它不是在揚(yáng)長(zhǎng)避短，恰恰是“揚(yáng)短避長(zhǎng)”。

摸清病因，對(duì)癥下藥也就不難了。鐵苗的破解之道在于定位于特種焊材市場(chǎng)，樹(shù)立自己高精尖技術(shù)的品牌形象。有了如此品牌優(yōu)勢(shì)，再來(lái)滲透一般市場(chǎng)，就會(huì)勢(shì)如破竹。

案例2

必氏(化名)公司是一家初具規(guī)模的快速消費(fèi)品商，2005年公司突發(fā)奇想，將武漢的傳統(tǒng)小吃“熱干面”予以工業(yè)化，并意欲推向全國(guó)甚至海外市場(chǎng)。筆者提出了三點(diǎn)質(zhì)疑：(1)“方便熱干面”未必比得上隨便找個(gè)路攤現(xiàn)買(mǎi)一碗熱騰騰的熱干面方便，看來(lái)“方便”很難作為其主打訴求，(2)熱干面作為一個(gè)區(qū)域性的傳統(tǒng)小吃，幾乎只有武漢人才喜歡其口味，很難打入外地市場(chǎng)，如果修改口味又不是正宗的“漢味”；(3)武漢的消費(fèi)者對(duì)于熱干面的價(jià)值認(rèn)定在1～1．5元／份，超過(guò)太多則會(huì)認(rèn)為不值，而實(shí)際上，工業(yè)化生產(chǎn)和分銷(xiāo)后的成本一般會(huì)在2～3元／份。

與該公司進(jìn)一步溝通，當(dāng)問(wèn)及市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，公司負(fù)責(zé)人的回答與上面如出一轍：“我們市場(chǎng)調(diào)研沒(méi)有大公司做得正規(guī)，但是從2004年方便面的銷(xiāo)售是460億包這個(gè)數(shù)據(jù)看，市場(chǎng)之大可見(jiàn)一斑。全國(guó)只要有十分之一的人每人每年消費(fèi)一份，粗略估算也有兩三個(gè)億的市場(chǎng)容量，還不算海外市場(chǎng)，而且市場(chǎng)上沒(méi)有一個(gè)同行。再說(shuō)了，武漢市的熱干面消費(fèi)一年達(dá)到七八個(gè)億，而我們的產(chǎn)能暫時(shí)只有兩三千萬(wàn)，可以說(shuō)市場(chǎng)是無(wú)限大的。”

可是市場(chǎng)容量很樂(lè)觀，公司也已經(jīng)嘗試通過(guò)各種渠道來(lái)運(yùn)作，甚至還采用了阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等網(wǎng)上訂購(gòu)等新型渠道，但是至今還未達(dá)到盈虧平衡，問(wèn)題何在?

其實(shí)，問(wèn)題就在于公司瞄準(zhǔn)的是無(wú)限大的市場(chǎng)，再回味一下前面的三點(diǎn)質(zhì)疑，不言而喻，無(wú)限大的市場(chǎng)，其實(shí)就等于說(shuō)沒(méi)有市場(chǎng)。

我們后來(lái)給公司的建議是，賦予產(chǎn)品更有力的訴求來(lái)支撐其價(jià)值感。譬如，同樣一份熱干面，不同的吃法可以產(chǎn)生不同的價(jià)值感，一個(gè)老武漢將它當(dāng)成傳統(tǒng)熱干面早餐來(lái)吃會(huì)認(rèn)為很貴，但是如果外地游客把它當(dāng)成體驗(yàn)武漢文化的一種形式，則會(huì)覺(jué)得非常有紀(jì)念意義，10元、20元都不會(huì)覺(jué)得貴。在這種邏輯下，我們建議：

1．在目標(biāo)受眾上縮小為那些對(duì)傳統(tǒng)文化感興趣的旅游消費(fèi)者，或者買(mǎi)來(lái)饋贈(zèng)外地朋友的本地消費(fèi)群體等；

2．推廣宣傳上強(qiáng)調(diào)“不賣(mài)熱干面，而是在賣(mài)武漢傳統(tǒng)食文化，甚至是中國(guó)食文化”的品牌理念；

3．在包裝上凸顯區(qū)域特產(chǎn)的風(fēng)格，主要采用禮品包裝；

4．渠道主要以旅游景點(diǎn)、車(chē)站、機(jī)場(chǎng)等特殊通路為主；

5．在KA等現(xiàn)代通路，產(chǎn)品不跟方便面等一起陳列，而是跟區(qū)域特產(chǎn)類(lèi)產(chǎn)品一起陳列。

對(duì)于本產(chǎn)品而言，在營(yíng)銷(xiāo)上打“文化牌”，以“湖北特產(chǎn)”來(lái)定位，對(duì)于打開(kāi)省外市場(chǎng)，是一個(gè)相當(dāng)有力的賣(mài)點(diǎn)。表面上看，目標(biāo)受眾變得有限了，卻為營(yíng)銷(xiāo)找到了突破點(diǎn)。

案例3

英琪(化名)公司是一家生物工程企業(yè)，主營(yíng)甘露低聚糖系列產(chǎn)品，公司的產(chǎn)業(yè)幾乎涉及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，低聚糖中間體，及其酶化衍生物，另外還有基于甘露聚糖的功能型寡糖系列保健產(chǎn)品。公司規(guī)模不大，卻有三個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系和運(yùn)營(yíng)體系截然不同的業(yè)務(wù)單元。

因?yàn)榈途厶鞘钦崽堑淖罴烟娲铮涫袌?chǎng)前景相當(dāng)樂(lè)觀。可以想象，傳統(tǒng)的各行各業(yè)只要涉及蔗糖的企業(yè)，都可以是英琪的潛在客戶(hù)；甚至不僅是消費(fèi)蔗糖的群體，連對(duì)健康有需求的大眾都是其保健品的潛在顧客。看來(lái)英琪的市場(chǎng)是名副其實(shí)的無(wú)限大，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的選擇，已經(jīng)將其發(fā)展的激情彰顯得淋漓盡致。

英琪的問(wèn)題也比較特別。企業(yè)本來(lái)規(guī)模不大，還要“三管齊下”，面對(duì)如此大的市場(chǎng)，操作起來(lái)總感覺(jué)捉襟見(jiàn)肘：一方面后方資金鏈緊繃，另一方面市場(chǎng)不溫不火。資金鏈緊張除了攤子鋪得太快以外，市場(chǎng)不能啟動(dòng)則是關(guān)鍵。

經(jīng)過(guò)分析，其市場(chǎng)問(wèn)題主要如下：

公司的銷(xiāo)售推廣隊(duì)伍總共才三五十人，卻要平分在三個(gè)業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)間的崗位替代性很低，而且大多散落在全國(guó)各地。其營(yíng)銷(xiāo)模式偏

重于銷(xiāo)售而疏于品牌推廣，沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)，通路信心無(wú)以樹(shù)立，銷(xiāo)售阻力自然很大。

另外，從消費(fèi)者的角度看，公司的保健品強(qiáng)調(diào)綠色食品、低熱量的賣(mài)點(diǎn)，盡管這樣的消費(fèi)主張覆蓋了大眾的基本訴求，但考慮到這種產(chǎn)品實(shí)際上是在改變大眾的消費(fèi)習(xí)慣，以上主張無(wú)疑缺乏溝通力和穿透力。

怎樣解決這種困境呢?當(dāng)我們了解到“甘露低聚糖可使人體內(nèi)雙歧桿菌等有益菌自然增殖50倍以上，能使便秘、腹瀉等癥狀明顯得以緩解和消失”，我們建議縮短戰(zhàn)線，集中兵力打攻堅(jiān)戰(zhàn)。一方面，以“保健腸道”為主要賣(mài)點(diǎn)，主要針對(duì)腸胃不好的目標(biāo)受眾，并結(jié)合“綠色食品、低熱量、無(wú)副作用”的傳播點(diǎn)展開(kāi)立體攻勢(shì)。在終端產(chǎn)品推廣時(shí)，有意強(qiáng)調(diào)“內(nèi)含MOS(甘露低聚糖)”，希望達(dá)到“intel inside”的同工之妙，為中間體的市場(chǎng)開(kāi)拓打下基礎(chǔ)，一舉兩得。另一方面，鑒于工業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，而且只要公司的終端產(chǎn)品市場(chǎng)打開(kāi)，中間體產(chǎn)品內(nèi)部都可以消化很多，我們建議將創(chuàng)業(yè)期的業(yè)務(wù)重點(diǎn)向終端產(chǎn)品傾斜，畢竟終端產(chǎn)品的附加價(jià)值高，市場(chǎng)增長(zhǎng)速度快。

這樣，產(chǎn)品更貼近目標(biāo)受眾的核心需求，附加價(jià)值得以提升，另外公司也找到了適合自身規(guī)模和實(shí)力的發(fā)展邏輯。

尋找“有限市場(chǎng)”的發(fā)展邏輯

盡管上述三個(gè)案例的問(wèn)題及根源不盡相同，但從深層次上講有個(gè)共同的病因，都是因?yàn)閷?duì)“市場(chǎng)無(wú)限大”這種看似有利的環(huán)境要素的偏好和依賴(lài)，進(jìn)而誤導(dǎo)了企業(yè)的市場(chǎng)定位。換言之，企業(yè)擔(dān)心如果進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)定位，則會(huì)失去“市場(chǎng)無(wú)限大”的優(yōu)越市場(chǎng)條件。

從營(yíng)銷(xiāo)的角度看，沒(méi)有定位，產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)就難以與消費(fèi)者的訴求吻合。以寶潔的洗發(fā)水營(yíng)銷(xiāo)為例，寶潔通過(guò)深化產(chǎn)品線將市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部細(xì)分，每個(gè)產(chǎn)品的核心賣(mài)點(diǎn)因此更加貼近相關(guān)細(xì)分群體的消費(fèi)需求，其產(chǎn)品的附加值自然可以更有效地提升，也更容易實(shí)現(xiàn)。

而那些熱衷于追求“市場(chǎng)無(wú)限大”的中小企業(yè)，無(wú)疑是與這種思維邏輯背道而馳。本來(lái)應(yīng)該是以有限的產(chǎn)能，去匹配有限的特殊群體(即其消費(fèi)需求恰好能匹配產(chǎn)品核心賣(mài)點(diǎn)或獨(dú)特銷(xiāo)售主張的群體)，卻為了追求“市場(chǎng)無(wú)限大”，為了讓產(chǎn)品能滿足所有消費(fèi)者的共同需求――這種需求自然是所有消費(fèi)者的基本需求――必然使得產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)平凡化、大眾化，也必然使得產(chǎn)品的消費(fèi)主張缺乏應(yīng)有的說(shuō)服力和震撼力。

我們?cè)俳Y(jié)合弱勢(shì)企業(yè)(中小企業(yè))的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)、資源特點(diǎn)等因素，系統(tǒng)地看其發(fā)展模式和營(yíng)銷(xiāo)模式。顯而易見(jiàn)，弱勢(shì)企業(yè)要想脫穎而出后來(lái)居上，其發(fā)展邏輯必定包含兩個(gè)要點(diǎn)：第一，品牌或產(chǎn)品必定要有獨(dú)特的銷(xiāo)售主張，即獨(dú)特的價(jià)值，唯有如此才更容易打動(dòng)消費(fèi)者，即便在成熟的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，也更容易“切割”對(duì)手；第二，其品牌，確切地說(shuō)是產(chǎn)品，要有高附加值，這樣企業(yè)才會(huì)有足夠快的資本增值速度，才有機(jī)會(huì)在規(guī)模上、實(shí)力上趕超對(duì)手。

海外市場(chǎng)開(kāi)拓案例范文第5篇

2010年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)仍將繼續(xù)，并購(gòu)交易數(shù)量和金額均有望超越2009年。然而與2009年相比，中國(guó)企業(yè)今年海外并購(gòu)所面臨的環(huán)境已經(jīng)有所不同。2010年，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)之路如何才能越走越寬，以下五個(gè)問(wèn)題需要加以重視和解決：

民營(yíng)企業(yè)能否在海外并購(gòu)中突起?

2009年，以中石化、中石油、中國(guó)五礦等為代表的大型國(guó)企在海外并購(gòu)交易中擔(dān)當(dāng)了主力角色，其交易量占海外并購(gòu)交易完成總數(shù)的近六成，交易金額則占海外并購(gòu)交易總額的九成多。然而，這些主力的國(guó)有背景使其在海外并購(gòu)交易中遭遇到資產(chǎn)價(jià)格哄抬、交易審批政治化等各類(lèi)尷尬問(wèn)題。相比之下，民營(yíng)企業(yè)在海外并購(gòu)交易中更容易取得企業(yè)出售方和政府審批部門(mén)的信賴(lài)，民營(yíng)企業(yè)靈活、高效的決策機(jī)制也使其在海外收購(gòu)中更容易抓住市場(chǎng)機(jī)遇。2009年，吉利汽車(chē)在短時(shí)間內(nèi)就完成了對(duì)全球第二大自動(dòng)變速器廠商DSI公司4,740萬(wàn)澳元的收購(gòu)，充分體現(xiàn)出民營(yíng)企業(yè)在海外并購(gòu)中的優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)歷20多年激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之后，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)具備了較強(qiáng)的管理能力和市場(chǎng)開(kāi)拓能力，部分民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)具備了一定的國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)。然而受政策限制及經(jīng)營(yíng)理念影響，民營(yíng)企業(yè)通過(guò)資本市場(chǎng)及商業(yè)銀行獲取并購(gòu)資金仍存在較大障礙。在2009年商業(yè)銀行發(fā)放的并購(gòu)貸款中，很少看到民營(yíng)企業(yè)的身影。因此當(dāng)大型國(guó)企在海外市場(chǎng)被狙擊可能性加大時(shí)，民營(yíng)企業(yè)在2010年海外并購(gòu)過(guò)程中的表現(xiàn)，將成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)能走多遠(yuǎn)的風(fēng)向標(biāo)。

并購(gòu)對(duì)象能否實(shí)現(xiàn)從資源到技術(shù)的升級(jí)?

2009年，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)對(duì)象主要為能源、礦產(chǎn)等資源性企業(yè)，全年能源和礦產(chǎn)兩個(gè)行業(yè)共完成14起并購(gòu)交易，并購(gòu)金額達(dá)到156.63億美元，占海外并購(gòu)總金額的97.2％。與獲取技術(shù)、品牌或市場(chǎng)等并購(gòu)活動(dòng)相比，獲取資源的并購(gòu)交易風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，并購(gòu)之后的整合重組也較為容易。然而，由于能源、礦產(chǎn)等資源的稀缺性和不可再生性，資源行業(yè)的國(guó)際爭(zhēng)奪正不斷升級(jí)，以資源為主要對(duì)象的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)將愈加艱難。

從國(guó)內(nèi)需求看，2010年在“調(diào)結(jié)構(gòu)”的宏觀政策作用下，高耗能、高污染行業(yè)的發(fā)展將受到抑制，國(guó)內(nèi)對(duì)能源、礦產(chǎn)等資源的短期需求將可能放緩。而在調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展過(guò)程中，國(guó)內(nèi)企業(yè)更新生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備的問(wèn)題追在眉睫。受研發(fā)能力弱、研發(fā)周期長(zhǎng)等主客觀原因影響，中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)與自身發(fā)展相關(guān)的技術(shù)及設(shè)備，將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)選擇。因此2010年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)，能否逐步實(shí)現(xiàn)從收購(gòu)資源到收購(gòu)相關(guān)技術(shù)的升級(jí)，不僅關(guān)系到海外并購(gòu)進(jìn)程，更將體現(xiàn)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策的落實(shí)程度。

如何應(yīng)對(duì)并購(gòu)成本的上升?

2009年，中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)與國(guó)際商品價(jià)格大幅回落有密切關(guān)系。國(guó)際原油期貨價(jià)格在2009年初跌至不足40.00美元／桶，與2008年最高價(jià)相比下跌了七成。資源價(jià)格的回落使海外資源性企業(yè)的估值也相應(yīng)降低，這為中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)提供了有利時(shí)機(jī)。然而，隨著國(guó)際資源價(jià)格的快速回升，海外資源企業(yè)的估值也相應(yīng)提高，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成本由此也不斷上升。2009年6月中國(guó)五礦收購(gòu)OZ礦業(yè)交易中，資源價(jià)格大幅上漲導(dǎo)致OZ礦業(yè)股東對(duì)收購(gòu)價(jià)格不滿，中國(guó)五礦在OZ礦業(yè)股東大會(huì)召開(kāi)前夜臨時(shí)加價(jià)15.0％，才保證了交易的順利獲批。

隨著世界經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)能源、礦產(chǎn)資源的需求也不斷增加，世界大宗商品價(jià)格也不斷上漲。至2009年底，國(guó)際原油期貨價(jià)格已經(jīng)升值80.00美元／桶左右，與2008年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)前的價(jià)格基本持平。資源商品價(jià)格的上漲，已經(jīng)使海外資源性公司的財(cái)務(wù)狀況發(fā)生改觀。而中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)主要目的地的澳大利亞等國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)有所改善，澳大利亞2009年12月失業(yè)率已降至5.5％，為近八個(gè)月來(lái)最低水平。經(jīng)營(yíng)狀況的好轉(zhuǎn)使海外資源性公司出售時(shí)的估值有所升高，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的成本也將隨之增加。在海外“抄底”時(shí)機(jī)不復(fù)存在的2010年，中國(guó)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)上升的海外并購(gòu)成本，值得市場(chǎng)關(guān)注。

如何保證并購(gòu)資金來(lái)源?

2009年中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)主要采用現(xiàn)金支付方式，這雖然增強(qiáng)了收購(gòu)方案的競(jìng)爭(zhēng)性，但同時(shí)也加大了收購(gòu)方的資金壓力。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外收購(gòu)時(shí)，除依靠自有資金外，從銀行、資本市場(chǎng)等獲得了大量資金支持。2008年底商業(yè)銀行并購(gòu)貸款政策的放開(kāi)，增強(qiáng)了商業(yè)銀行參與企業(yè)海外并購(gòu)交易的積極性。2009年中國(guó)適度寬松的貨幣政策環(huán)境，也為市場(chǎng)提供了較為充裕的資金。

然而，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇勢(shì)頭明顯確立之后，國(guó)家刺激經(jīng)濟(jì)政策的退出已經(jīng)僅僅是時(shí)間問(wèn)題。適度寬松的貨幣政策在靈活調(diào)控策略下，將更多向“適度”回歸。而國(guó)內(nèi)不斷上漲的通脹預(yù)期與可能出現(xiàn)的資產(chǎn)泡沫，使央行加息的可能性日漸增大。2010年1月12日，央行突然宣布上調(diào)存款類(lèi)金融機(jī)構(gòu)存款準(zhǔn)備金率0.5個(gè)百分點(diǎn)，已預(yù)示了2010年貨幣政策的走向。在市場(chǎng)資金流動(dòng)性降低及加息預(yù)期上漲的背景下，中國(guó)企業(yè)籌集并購(gòu)資金的難度和成本都將相應(yīng)增加。如何籌集充裕的資金，將直接關(guān)系到中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)的數(shù)量和規(guī)模。

如何有效整合已收購(gòu)企業(yè)?

資產(chǎn)交割的完成并不意味著并購(gòu)交易的結(jié)束，后續(xù)的整合重組才是對(duì)并購(gòu)方的真正考驗(yàn)。相對(duì)于普通的國(guó)內(nèi)并購(gòu)交易，海外并購(gòu)的整合難度更高。企業(yè)文化、管理方式、用人理念等方面的差異對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)并不豐富的中國(guó)企業(yè)將是巨大考驗(yàn)。因整合不成功而造成海外并購(gòu)虧損的案例比比皆是，首鋼總公司、上汽集團(tuán)、TCL、聯(lián)想等已經(jīng)進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)都因整合問(wèn)題而遭遇巨大麻煩。