商業模式底層邏輯

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商業模式底層邏輯范文第1篇

這是這一邏輯，驅使中國互聯網行業突然進入了“開放年”。騰訊、百度、新浪、360、搜狗等互聯網業各路巨頭紛紛齊聲高唱開放，業內一下列出了20多個開放平臺。在互聯網用戶增長“人口紅利效應”減弱、企業自身擴張邊際漸顯之后，開放成為了新的最優發展方式。

平臺布局戰

入局的平臺搭建者們正各憑優勢努力吸附用戶，招徠合作方。

眼下，新浪微博的開放平臺已有了2億用戶，第三方目前已經引入約3500個第三方開發的應用，還有約七八千個應用正在申請進入開放平臺。

新浪CEO曹國偉還特地概括過這個平臺的六大商業模式，即互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺和數字內容收費。

騰訊開放平臺7月底向本報透露的數字顯示，這個集結了朋友網、騰訊微博、QQ游戲、QQ空間及Q+的平臺目前已有活躍用戶超過1.2億人，擁有超過8萬名注冊開發者，審核過4萬多種應用，其中個體應用單月最高分成已超過1000萬元。

奇虎CEO周鴻祎稱，從去年到今年360做了一件事情，就是不斷創新開放，包括推動各個開放平臺的建立。眼下，360已先后推出安全桌面、極速瀏覽器、團購、游戲等開放平臺。有數據顯示，360安全瀏覽器一季度月度活躍用戶數達1.92億，用戶滲透率達48%。

也有繞開互聯網用戶層應用，一頭扎向底層的。不久前，盛大在線提出了學習亞馬遜，提供底層公有云計算資源平臺的計劃。

各家開放平臺齊齊鋪開，自然也會引發各類競爭。譬如新浪微博和騰訊微博的競爭，又如360甚至要搶在老冤家騰訊之前半個月開個開放平臺大會。

艾瑞咨詢CEO楊偉慶認為，相比過去的產品線競爭，未來用戶平臺爭奪未來會更加激烈，也會上升到新的層面。

易觀國際CEO于揚則表示，實際上開放平臺恰恰凸顯了今天這些互聯網大型企業的野心。

平臺化動機

騰訊的轉身是觀察平臺化動靜的典型樣本。

此前多年，它憑借QQ客戶端匯聚的海量用戶群為依托，它們塑造出一個集結各種盈利模式、貫穿各類互聯網業務的商業平臺，成為了中國最成功的互聯網企業。

它的模式一直被諸多互聯網企業自覺或不自覺地所沿用，其本質是企業憑借原有基礎業務積累的資金、流量、用戶資源導向其他業務板塊，或橫向擴張拓展業務形態，或縱向進入產業鏈上下游環節進行垂直整合。

不過，現在騰訊遇到了一些煩惱。上周，騰訊公布的今年二季報顯示，利潤環比下降18.8%。而此前數季，它的業績盡管仍一路增長，但應收增幅也持續收窄。

此前的發展方式看來已經失速，這就是“類騰訊模式”的邊界。用戶增長的“互聯網人口紅利”衰弱，加上激烈競爭致使行業高度擁擠的結果會使得擴張效率走向邊際遞減。

自然擴張受限邊際，但互聯網公司盡量挽留用戶駐留時間，爭奪互聯網流量入口的欲望不會熄滅，于是開放平臺的方式就成了新的最優選擇。通過這一方式，他們可將解決戶需求的多樣性和企業自發擴張有限性之間的矛盾。

這也是互聯網企業商業模式構成的一次調整，一眾平臺商此前多以面向C端業務為主，而今后將會增加不少B2B業務的戲份，進而整合成B2B2C業務模式。

新規則待建

新的生長方式出現，但如何界定"裁判員"和"運動員"的邊界，平臺級公司如何設定自身的為與不為，則成為了行業的新命題。

本周舉行的互聯網大會上，騰訊CEO馬化騰表示，在互聯網向傳統行業滲透之際，如傳統媒體和電子商務，垂直和娛樂領域有很多機遇，“企業要認清哪些能做，哪些不能做;哪些開放，哪些需要變革。”

他給出的答案是占騰訊50%以上收入的游戲業務很多營收是來自于合作伙伴，騰訊只是提供平臺；對于電子商務，影視娛樂等，也在合作之列。

曹國偉也表示，新浪微博不可能介入電子商務或移動互聯網所有的產業鏈。

不過，即便是一片高調的開放聲中，亦有諸多紛爭。的6月，多玩CEO李學凌公開炮轟騰訊封殺YY語音聊天IM軟件按；5月，人人網被指封殺在社區、團購領域的競爭對手點點網、美團網。

境外的平臺商如facebook、蘋果等，面對開發者均自持角色，不與其同業爭利。在競爭規則不明晰、弱肉強食見慣的中國互聯網業界，弱勢開發者如何面對強勢平臺令人擔憂。

有開發業者表示，眼下平臺林立，彼此之間尚有制衡，除了產品被盜版抄襲，暫時還不必太過擔心。他表示，在一家平臺上發展取得成績后，可以考慮跨平臺合作，“不要把雞蛋都放在同一個籃子里”。實際上，此前過度依賴facebook的Zynga近日入華與騰訊合作，也同樣是基于這一邏輯。

商業模式底層邏輯范文第2篇

非常遺憾，這些年來我囿于碼畜(即比碼農低一個檔次的計算機程序開發者)生活的狹隘視野，在理論學習方面大為落后，面對此重大哲學問題不免一時語塞。說來慚愧，迄今我還沒有學習過任何一本與“互聯網+”、“大數據”相關的著作，基于自己的認識水準，唯一浮現在我腦海中的，是一本名為《江湖叢談》的書。

《江湖叢談》是一本奇書，由上世紀三十年代托名云游客的評書大家——連闊如先生在報刊上的連載結集而成。連先生以他的親身從業經歷，揭示了當時的“江湖”，即金皮彩掛、平團吊柳，用現代的話說就是算命、行醫賣藥、魔術、武術、評書、相聲、小偷、大鼓等行業的組織方式、商業模式。

當年的江湖與今天的互聯網，可以說有幾分相似之處。他們都站在正統商業社會的對立面上：江湖是在陰暗面上求生存，而互聯網則是在新的高度上求顛覆。由于都扮演著歷經叛道的角色，互聯網的思維方式，也有幾分像書中描寫的江湖之道。

而書中大量的實戰案例，在我看來，也可以為今天的互聯網所借鑒。如果從這個視角來解讀，脫去那些高大上的外衣，我認為互聯網思維不過是三個關鍵點：不要錢、不要臉和不要命。

“不要錢”，指的是免費傾銷加后向變現的商業模式。江湖中的諸行業，可以說最早踐行了用戶獲取和變現相分離的運營理念。用戶獲取，被稱為“圓粘子”;變現，被稱為“置杵”。江湖藝人在“前棚”買賣里，用低價或免費的服務圈來用戶，再用“后棚”的附加服務(多為欺騙)從優質用戶身上掙錢。例如，算命先生會估算到場的人數以散發免費看相的優惠卷，吸引其參與，然后在交流中揣摩其心理，并以言語恐嚇利誘，以找到那些可以進一步挖掘商業價值的優質用戶;反面的例子，例如下鄉巡演的雜技班子，把全村老百姓吸引到場院上以后，派人去村中偷竊。

而互聯網的不二法門，也正是這種免費加后向變現的商業模式。當然，互聯網為這一模式的發展做出了新的貢獻：在“后棚”的變現方法中，我們不再直接從用戶身上賺錢，而是轉而從廣告商身上收錢。比較起來，江湖的變現方式，更接近于免費+增值服務的Freemium模式，與徹底的后向變現還有所不同。當然，除了模式上的微妙差別，我們更不希望看到的，是在互聯網的后向變現中，也如江湖一樣充斥著偽劣與欺詐。

“不要臉”，指的是無底線迎合用戶的產品和營銷策略。產品服務于用戶的痛點需求，是互聯網的核心方法論，而它又為后向變現的“不要錢”商業模式所支撐。

考察《江湖叢談》一書中介紹的形形的營銷方法可以發現，當年的江湖也以迎合用戶為重要的原則：觀眾可以以花籃為導向，讓女演員的旗袍開氣兒越來越高;也可以用刺耳的叫好聲鼓舞大刀剁腹、銀槍刺喉這般的血腥表演。

互聯網用戶至上的原則，在推動產品解決用戶痛點方面可以說是居功至偉。不過在營銷方面，這一原則有時被執行得過頭，甚至演變成了跪舔某些惡趣味：有用員工與AV女星的合影來博得屌絲們的好感，也有會用法不責眾的錯別字文案來彰顯產品接地氣的程度。這些讓如今互聯網世界都占了些許腐朽的氣息，從對用戶長期的價值來看，不免令人堪憂。

“不要命”，指的是股權激勵下員工瘋狂的工作狀態。如果接觸過典型的創業企業，相信您一定對互聯網“996”的工作節奏印象深刻，天知道會不會有一天進展到“007”。(“996”，指每天由早9點工作到晚9點，每周工作6天的作息方式，“007”可以類推。)

這樣節奏的基礎，其實是股權激勵這極度不均且充滿冒險的分配制度。在健康的互聯網企業中，員工不要命的工作并不需要太多的說教，因為他們根本就是為了自己的財務自由在戰斗。

商業模式底層邏輯范文第3篇

跨界從本質上來講，是企業將不同行業領域的商業模式進行智能整合，從而系統性地創造價值的一種邏輯過程。這會創造出新的戰略方向、價值網絡、運營結構和經濟工具，使企業能夠在市場中始終具有獨特的競爭優勢。

跨界的活動早就已經被企業成功踐行。早期的跨界表現為多元化，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務。多元化企業提供的產品和服務，可以跨越相關甚至不相關的多種行業。世界上那些最有競爭力的企業，無論是歐美的跨國公司，還是日韓的綜合商社，大多數都有這種跨界的多元化業務。

隨著產業革命深化，跨界商業形態亦在發生變革。早期的工業化時代，基于價值鏈的商業模式形態得以樹立。多元化企業經營多種業務，每個業務都是一條獨立的價值鏈，服務特定的主流需求。但從商業需求的視角出發，那些被主流排斥的群體（長尾理論中的長尾用戶）蘊含著巨大商機，存在大量未被滿足的需求?？缃邕M入長尾市場，通過商業模式創新來創造性地滿足該群體的需求，企業可以找到新的增長機會。

當今的互聯網時代，信息不對稱導致的交易成本和創新的障礙正在被電子商務瓦解，智能終端的興起進一步帶來移動商務和新興服務業的繁榮。前沿企業正利用互聯網的思維、技術和手段跳出原有行業，去整合各行各業中諸多的碎片、零散的需求，跨界服務成為了這個時代的潮流。包容、擁抱被主流排斥的需求，甚至顛覆主流市場的需求成為了企業新的競爭優勢的來源。

跨界服務的四種模式

從工業化時代到互聯網時代，這種跨界服務形態的發展，就導致了主流企業和跨界企業的關系，企業與用戶的關系，用戶與用戶的關系等各種關系的變化。根據對行業（行業內/外）及用戶（主流/長尾用戶）兩個維度劃分四個界別，跨界服務的模式相應地呈現出以下四種類型（見圖1）。

模式一：多元化。在工業化時代，依據二八定律，各行各業的競爭點主要集中在滿足本行業內最具優質價值的主流市場需求上。當該行業內的企業無法有效服務主流市場的需求時，就給了其他行業企業可乘之機。行業外的企業得以通過多元化破壞行業壁壘，跨界進入并服務行業內的主流市場，從而贏得競爭優勢，如美國通用公司、日本三菱商事等。

模式二：O2O（線上線下融合）。由于激烈的市場競爭，主流市場幾乎飽和，但長尾理論表明，行業內那些數量龐大但非主流的市場（長尾用戶市場）蘊藏巨大機會。由于交易成本巨大，這些所謂的“低收益”市場往往被行業內的主流企業忽視甚至排斥。在電子商務時代，O2O帶來一種需求側革命，非主流市場需求終于得以開發。當行業內的主流市場飽和時，主流企業可以基于互聯網思維建立強大的線上交易平臺，依托全球本地化、分眾/聚眾、產品平臺化和虛實聯動四種基本機制打破傳統交易壁壘，降低交易成本，充分發掘行業內被排斥的非主流需求，進一步贏得競爭優勢。美國梅西百貨，沃爾瑪等開設網上商城，都屬于O2O的跨界服務。

模式三：跨界顛覆。到了跨界顛覆時代，如果行業內的主流企業不重視那些被主流市場排斥的需求，而來自行業外的具有互聯網思維的跨界者注意到了這樣的機會，跨界者可以聚集行業內的大量用戶特別是被主流企業排斥的用戶，用流量的力量反過來跟主流企業議價，這就變成“跨界打劫”，從長尾顛覆原先的領導企業。典型的案例有余額寶跨界進入銀行領域，微信跨界進入移動運營領域，滴滴跨界進入租車領域。這就不難理解為什么主流企業會在占盡行業優勢的情況下卻遭到非線性打擊，讓來自其他行業、毫無優勢可言的跨界者后發先至。

模式四：用戶創新。移動商務使得過去有間隔、碎片式的互動，變成現在無時不在的互動，這進一步帶來一種革命性的變化。人們在使用其他人的知識過程中，又創造了許多新的知識。最典型的特征是：讓用戶參與創新。用戶不再是價值的被動接受者，而是主動卷入到價值創造的過程中，他們可以參與設計、制造、營銷、維護、評價等各個環節，典型的案例如小米、樂視等。用戶創新的跨界服務模式帶來了一種供給側的革命。

在模式四中，為什么看似沒有任何勢的跨界者的用戶能夠如此快速地增長？跨界者不是簡單地炒作流量，而是強調用戶特別是原先被主流市場排斥的長尾用戶，能夠深度卷入到產品和服務創新中。這些用戶在使用跨界者產品和服務的過程中發現的問題、提出的建議和疑問，都能及時地轉入跨界者的改進體系中去，讓用戶像養育自己的孩子一樣對待自己參與創造的產品和服務，在塑造出強大的用戶黏性的同時，通過快速迭代改進產品和服務。而反觀主流企業卻往往高高在上，倚賴大量的專業技術和管理人才，用戶只能成為產品和服務的被動接受者。一旦有更好的選擇，用戶特別是主流用戶會毫不猶豫地拋棄主流企業。

跨界服務與競爭優勢

隨著跨界服務更加邁向“包容”，它究竟會給企業帶來什么樣競爭方式的變化，以及如何去維系競爭優勢？

對于跨界者而言，需求側方面，通過互聯網思維可以克服交易成本的制約，將每一個零散的被主流排斥的需求碎片都整合起來，不在乎這些需求來自哪個行業、哪個個體；供給側方面，過去是集中式的中心創造，周邊被動接受，現在是每一個碎片都在創造價值，跨界者可以分布式地將它們利用起來。

商業模式底層邏輯范文第4篇

在斯密的勞動力思想中，斯密認為人類基于利己之心而進行了自然的分工，分工的結果是勞動者技術的嫻熟和進步，勞動生產率得到極大提高，同樣的勞動能夠生產出更多的物質資料，然后將消費不了的物質資料進行交換。擴大的市場使這種交換變得更頻繁。在市場的交換中，國民財富得到了極大的增進，反過來又促進了社會勞動者的增加，形成良性循環。

238年以后的2014年，重新回味亞當?斯密的經典理論，就會發現歷史總是驚人的相似。今天的數字商業革命，本身是一場并發式、并行式的創新。大量涌現的新技術，并不是以單一邏輯出現的，而是全球的科技工作者，在不同的維度、不同的時間和空間、針對不同的技術和商業領域，同時進行此起彼伏的創新。這場看似混亂、無序、無邊界的混沌式創新，可以從很多角度解讀。然而，其中潛在的底層邏輯是：讓勞動力更自由。

創新的“星星之火”

阿里巴巴在美國上市，成為全球最大市值公司，一時之間激發了無數創業者的激情。馬云說：“如果馬云都能創業成功，我相信80%的年輕人創業都能成功?！瘪R云的創業經歷了極為曲折的過程，但馬云的成功，也讓廣大創業者看到了希望。

如今，有很多年輕人剛從校園畢業，就加入創業者大軍，更不用說那些工作了幾年后離職創業的年輕人。一方面，是今天的科技環境已經遠遠超過了馬云當年創業的那個時代。如今，云計算已經以非常低廉的成本，為創業者提供科技基礎。眾多的創業孵化器，為創業者提供了成熟的創業孵化環境。更為重要的是，今天的媒體已經從傳統媒體的壟斷，走向了自媒體的繁榮，創業者可以很容易地就把自己的項目宣傳出去，宣傳推廣的成本變得非常低廉。而電商等渠道，讓貿易更加自由地發生，過去諸多的貿易壁壘，都在今天成為了歷史。

這其中，最為重要的是大量資本正在激發新一波創業大潮。據清科的數據， 2009年共成立了693家VC/PE機構，其中包括知名投資人、一般自然人自己的PE機構，如李開復的創新工場等。無論從數目、區域還是從股東多元化的背景看，PE機構自2009年始經歷了瘋狂生長。另一方面，阿里系、騰訊系、百度系、微軟系、聯想系、萬達系等，都紛紛以自己的資本、技術輸出和孵化輔導，投向中小創業者，爭奪創業團隊，拉動自己的生態圈。

如今的創業團隊，可以說如雨后春筍般涌現，在眾多細分的、小而精的領域，進行不同的創新嘗試，通過數字技術改變商業，形成的“星星之火”。

創意來自重新分工

斯密特別看重分工對促進國民收入增加的作用，分工促進了勞動生產力的極大進步，因為有了分工，同樣的勞動者在同樣的時間內就能完成更多的工作。

在今天，勞動分工的概念被重寫了，這也是眾多創業企業的主要創意來源。在數字化技術深度侵蝕商業的時代，全社會面臨著一次重建工種及對傳統工種進行重新分工的大變革。以工業4.0為例，工業機器人將在很大程度上取代傳統的工廠工人，而工業機器人不僅是簡單取代工人，更多的是利用大數據、物聯網、人工智能和電子商務，對生產制造流程進行再造，圍繞上下游的供應商、研發機構、物流商、分銷商等創造新的數字服務，把制造經濟轉變為服務經濟，下一代工廠將不再是今天的樣子。原有的工人，也將因為新的流程，而被賦予新的工種，從生產制造轉而從事電子商務、云物流、數據集成等新式作業。

在創業和創新者的推動下，過去沒有想到過的流程，變成了新的現實。以課程格子和超級課程表為例，其團隊圍繞學校的課程表，重新構建了校園的流程，通過移動互聯網，煥新了校園的活力。課程格子CEO李天放說，他創建商業模式在美國或其他國家沒有先例可循，必須要靠自己的思路。Skillshare是一家美國的創業公司，這個團隊把公開課的模式用于職業技能上，讓任何人利用碎片化時間學習感興趣的技能，例如專業攝影或廚藝等，為全社會的知識分享創建了新的渠道。微差事是一個移動App，這個團隊利用了老百姓的碎片化時間，通過眾籌的方式為品牌完成諸如填寫調查問卷等任務，為企業創造了新的業務流程。

想象力讓創意“星火燎原”

小而美的變化，正在所有傳統領域發生著。遍地開花的小眾商業模式，正在匯集起來推動傳統商業發生質的變化。以移動設備App為主的下一代小企業，正在用非凡的想象力，釋放勞動力，讓勞動力更自由。

在零售O2O領域，大型商場正在重新想象零售業的未來。一家名為GLC的商業地產一體化服務解決方案供應商，提出了未來的商場模式：專業市場的商業化，提供購物環境故事化情景體驗;零售市場專業化，提品豐富、專業化的消費體驗;構建消費與文化活動的孵化器;以及培養粉絲的加工廠。大型商場正從零售場所轉變成城市的生活中心，變成粉絲的聚集地。

商業模式底層邏輯范文第5篇

而新的行業大洗牌來臨之前，傳漾科技代表的一類新興技術公司，早便已開始了自己的探索和布局，成功搶占了未來先機。

從技術先行者到交易所

在國際領域，RTB實時競價正逐漸成為越來越多互聯網企業和廣告主的選擇——媒體供應方希望最大化的提高某一廣告位、某一時段的價值，更有效利用自己的資源；需求方廣告主則希望用最少的錢取得最大的廣告效果，提高了投資回報率，對網絡廣告的購買行為也從單純的注重流量和點擊的“購買媒體”向注重有效客戶的“購買受眾”轉變。

傳漾技術副總裁王躍告訴記者，以技術起家的傳漾，在2009年創立之初便是攜帶著正宗的RTB基因，其最早開發出的Dolphin廣告協作平臺及Eagle廣告監測協作平臺一直保持業內領先水平。

Dolphin是傳漾科技總結了行業過去近10年經驗、自主研發的一套適合大中型垂直媒體和聯盟使用的廣告系統。它重建了一套新一代高效投放內核，推出更人性化的桌面式流程界面，擴展了廣告的管理結構理念，同時又摒棄了一些傳統廣告投放系統中僵化、不符合時代規范的邏輯功能。Dolphin首創的ONE-TAG技術、首次應用于廣告系統的MVC框架、強化的UI設計，讓行業系統軟件更貼近網絡人士的習慣。

目前， Dolphin通過核心技術優勢服務于眾多大型垂直網絡媒體，例如汽車之家、東方財富網、天極網等，其2012年的市場覆蓋率已達60%，是商用網絡廣告系統市場占有率第一的產品，而基于Dolphin廣告系統每天近100億次的廣告。

在長達三年的時間里，傳漾同時還積累了Max 品牌廣告網絡平臺、Mix 效果營銷網絡平臺、SamBa 富媒體廣告協作平臺、TG 媒體聯合協作營銷平臺等一系列技術平臺和營銷解決方案、RT 電子商務智能平臺、移動互聯網整合營銷平臺、Data網民數據智能引擎、并且沿供應方和需求方幾條線均衡布局。

而隨著這些實時競價平臺核心產品的成功建立，傳漾也得以輕松完整地打造了DSP（廣告主、商投放需求平臺）、SSP（互聯網資源管理與優化平臺）和DMP（數據管理分析）三大平臺，并以AdPlace競價系統作為實時交易的樞紐——這也意味著傳漾自身的角色發生了重大的改變：它不再僅僅是一個營銷技術和產品提供商，而更多地像證券交易所一樣扮演著廣告領域的交易服務平臺的作用。

去年，傳漾把廣告競價系統AdPlace拿到臺灣做了一個小小的嘗試。不出意外，這種全新的“廣告交易所”立即為臺灣的互聯網廣告產業市場帶來了一次突破性的革命。一年時間不到，傳漾科技的互聯網廣告實時競價平臺已經覆蓋了島內40%的網絡媒體，每天3000-5000萬的展示次數——別忘了，臺灣的網絡廣告市場只是大陸的1/50罷了。

平臺到生態系統的進化

DSP、SSP和DMP三大平臺的孵化，保證了傳漾目前在互聯網廣告技術上的領先地位，但對于傳漾而言，三大平臺的聚合產生的最深遠意義，還在于一個全新廣告生態系統的隨之確立。

在網絡廣告市場，還有一類公司，著重是從技術在產品上的應用、產品平臺化來定義自己的核心競爭力，但在記者看來，這還只是一種表象的商業解決方案，是一條機械化的工作流水線，是扁平化的產業圈和運作方式——它還沒有觸及未來商業模式的核心層次。

生態系統這個詞本身更多是描述一種垂直形態。如自然界食物鏈的平衡就是典型的垂直形態。這個生態系統，就像一個有機體一樣，它具有自我調整、自我修復的功能，它會排斥其中產生的不良反應，并有學習和適應能力，讓整個系統更趨于完善。蘋果公司在智能終端上的垂直產業鏈模式最接近于生態系統的概念。

至于傳漾在網絡廣告領域的探索，之所以具備由交易平臺到生態系統的機動性，是由于其依托云端的數據庫獲取到海量可交互的非結構化數據，并由最底層的數據分析平臺支撐中上游的應用服務，打通PC和移動互聯網的數據通道，逐步催生出垂直的產業鏈形態。

傳漾創立之初就曾明確表示，傳漾的定位是更好地從各個層次服務于媒體、商、廣告主、用戶、第三方咨詢調研機構等產業鏈上的各個環節，給產業鏈上下游企業提供各種所需的技術支撐平臺和營銷平臺。在運營商、互聯網服務提供商、傳統媒體控制核心話語權的移動互聯網上，這種服務和合作的姿態尤為重要。

而其中，數據，一直被傳漾視作未來廣告市場的核心價值。傳漾科技技術副總裁王躍告訴記者，在傳漾的DMP平臺中，最核心的部分就是被內部人士稱為打開精準定向黑匣子的產品“SameData”網民數據智能引擎。

SameData具有智能網聚、算法挖掘、集成清洗三大功能，它打通了傳漾的9億Cookie和1000多家媒體資源，擁有傳漾科技領先的數據分析技術和挖掘內核，經由分析和挖掘內核不斷追蹤、分析、收集信息，對受眾的人口統計學特征進行認證，通過機器人學習分析模型，最后將中國海量的受眾信息數據整合清洗為可被廣泛應用的集成數據庫，為關鍵詞定向、語義主題定向提供底層的數據接口及應用匹配展示，從而指導整個傳漾廣告平臺服務的商業智能。

傳漾科技技術副總裁王躍告訴記者，談及RTB，業界大多討論DSP、SSP，但實際上DMP在其中扮演了重要角色，沒有DMP的RTB就不是真正的RTB，沒有DMP就無法實時判斷目標受眾和單個受眾價格。有DMP平臺中SameData的底層支撐，通過傳漾的DSP平臺做廣告投放，能夠在廣告執行前后，以非常直觀的、可視化的形式，通過各種維度向廣告主和公司展示投放全過程——這便是SameData的價值所在：通過把廣告投放的全過程向大家開放，讓廣告主和商明明白白去消費，看到每一分預算的價值。

而傳漾最終打造的這個的商業智能生態系統就像一張看不到邊際的蜘蛛網，任何一個生物觸碰了這張網絡的某個節點，這張網絡的主人就會自動對訪客做相應的分析處理，因為海量的數據已經收集和儲存在它的大腦之中，并且迅速地給予回應。每一天，這張網絡都在不斷地學習進化，它在推進自己的邊界，它越來越聰明，并試圖了解每一個外來訪客的行為和目的，從被動接受轉向精準的捕捉……

這種進化，或將真正帶來網絡廣告的革命性突破，實現廣告精準化、本地化和時效性。舉例來說，如果傳漾的數據庫捕捉到一個新用戶的支付數據，其顯示，他平均每隔20天會左右會去買新的紅酒，那么傳漾的數據分析平臺就應該告訴廣告系統，在以后每隔20天左右的時間節點上，當他在商場附近的時候能給他推送適合他購買能力的相關紅酒的產品信息，并可結合優惠券和打折的方式來進行促銷——這，就是互聯網廣告的未來？

探路未來

在業內，谷歌一直被視作網絡廣告行業發展的風向標，不過，對于谷歌未來的戰略布局，國內企業如果僅從表面來觀察，簡單拿一些產品來評判，就難免會不得要領，在模仿和改進中喪失未來先機。對于谷歌的未來而言，這些技術產品不是決定性的，決定性的影響在于其布局大數據時代的成敗。

在Web1.0時代，廣告公司并無法從根本上解決精準營銷的難題——而云計算和大數據時代的到來，算是為精準廣告的發展真正提供了強力支撐。

事實上，以谷歌的搜索廣告為例，在很長的一段時間，盡管其投入巨大，但在數據挖掘深度、搜索結果個人化、搜索結果與廣告之間的相關度上進展有限，只有改良沒有突破。

互聯網分析人士謝文認為，這是因為它的海量搜索數據雖然規模龐大，但結構簡單、關聯度低，挖掘價值不高。所以，面對以Facebook和蘋果為代表的Web2.0時代以及由此產生的大數據戰略機會，谷歌若干年來束手無策，Google+的誕生算是谷歌邁向大數據公司的里程碑。

那么，對于國內眾多網絡廣告公司來說，如果僅僅掌握各大門戶由于點擊產生的海量結構化數據，根據用戶使用習慣分組歸類，做基本的數據挖掘，并不具備跟風大數據概念的客觀條件，這些數據對于用戶真實信息的準確定位也價值不高。

從這個角度來講，傳漾在創立時的定位頗有先見之明。傳漾科技技術副總裁王躍告訴記者，傳漾的DMP數據管理平臺，一直致力于把各種分散的第一、第三方數據進行整合納入統一的技術平臺，比如在社交網絡和開放平臺上，不斷進行信息交互的用戶與行為之間都具有清晰的關聯性，所產生的的數據就具有含金量和分析挖掘價值，能夠支持深度挖掘和復雜建模。傳漾以此來優化9億多Cookie在30大類、150中類、1000小類中的科學精細分類，對Cookie所代表的用戶興趣進行全方位的標簽歸屬，力求最大限度地定位用戶心理及興趣內涵，協助廣告主真正精準有效地找到直接興趣受眾和潛在興趣受眾——而未來，傳漾在互聯網廣告交易平臺深耕勢必將逐漸體現出戰略優勢。

相反，如果一家公司掌握的只是大量結構化數據和基本的數據庫技術，就打出精準廣告和大數據的標簽，并進行大規模投資，難免收效甚微，得不償失。

另一方面，大數據時代的到來，還將引發產業鏈的重構，廣告系統或將延伸到傳統行業的生產和組織管理模式之中。網絡時代，廣大消費者獲得了極大的話語權，用戶需求日益呈現出碎片化、個性化、體驗化的特點，未來消費者或將決定生產什么、何時生產、甚至如何定價。在這種趨勢下，傳統企業管理者必須通過互聯網整合以消費者為中心的價值創造體系。

這也為技術類網絡廣告公司提供了一個廣闊的增長機遇，可以把自己的產品和服務深入延伸到產業鏈上下游，而傳漾打造的SameData，把數據內容組成高智能的搜索引擎并捷篩選及過濾匹配內容，為精準實現定向提供底層的數據接口及應用匹配，成為大數據入口、匯集和整合過程的公司。