大企業(yè)風(fēng)險管理

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大企業(yè)風(fēng)險管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]大型企業(yè)；風(fēng)險管理；審計工作

一、大型企業(yè)風(fēng)險管理審計存在的主要問題

（一）管理當(dāng)局對風(fēng)險管理認(rèn)識不到位

目前全球經(jīng)濟(jì)一體化，大型企業(yè)改革改制深入進(jìn)行的情況下，大部分企業(yè)管理層只重視財務(wù)風(fēng)險，忽視組織架構(gòu)風(fēng)險、內(nèi)部控制風(fēng)險、信用風(fēng)險、信息風(fēng)險等領(lǐng)域。我國大型的國有企業(yè)真正的權(quán)利掌握在經(jīng)營者手中，所有者缺位的現(xiàn)象很普遍，導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制體系不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致組織架構(gòu)風(fēng)險、內(nèi)部控制風(fēng)險、信用風(fēng)險、信息風(fēng)險加大。另外，內(nèi)部審計部門不能充分發(fā)揮風(fēng)險管理中的作用，首先公司的組織架構(gòu)中對審計部職權(quán)的賦予不充分，雖然內(nèi)部審計在我國已經(jīng)開展了二十多年，但內(nèi)部審計部門受管理層的直接領(lǐng)導(dǎo)，并不能獨(dú)立、客觀、公正的對企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行充分的評價。大型企業(yè)管理層由于沒有成熟的風(fēng)險管理思想、先進(jìn)的風(fēng)險管理文化和科學(xué)的風(fēng)險管理策略，這些都嚴(yán)重影響了我國企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）缺乏適合本企業(yè)的風(fēng)險管理體制

在我國風(fēng)險管理審計工作仍處于初級階段，目前只有上市公司和國有企業(yè)采取了一些風(fēng)險管理措施，大部分企業(yè)尚未建立適合本企業(yè)操作性強(qiáng)的風(fēng)險管理評價體系。國外的大企業(yè)一般實(shí)行風(fēng)險管理比較早，風(fēng)險管理思想也相對成熟。阿克蘇諾貝爾“風(fēng)險管理的成功取決于日常業(yè)務(wù)規(guī)劃、報告與管理，以及戰(zhàn)略愿景之間的緊密聯(lián)系。”正基于此，他認(rèn)為年度管理層會議是十分重要的，因?yàn)闀h有助于溝通并使公司各管理層保持前進(jìn)的動力。

（三）內(nèi)部審計人員的職業(yè)水平和管理意識亟待加強(qiáng)

風(fēng)險管理審計工作的復(fù)雜性要求審計人員知識的全面性，同時能將審計標(biāo)準(zhǔn)和程序熟練地應(yīng)用于特定審計工作的能力。目前大多數(shù)企業(yè)的審計人員在進(jìn)行風(fēng)險審計時還只是停留在指出企業(yè)已經(jīng)存在的缺陷和不規(guī)范的操作控制流程。然而，對于需要進(jìn)行預(yù)測、分析、評價的、尚未發(fā)生的、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)的風(fēng)險還沒有得到關(guān)注和充分的認(rèn)識，這種缺乏前瞻性的風(fēng)險管理理念阻礙了風(fēng)險管理審計工作的開展。

（四）風(fēng)險管理審計工作職責(zé)不清晰

一些大型企業(yè)中審計部門不僅要負(fù)責(zé)建立風(fēng)險管理體系、進(jìn)行風(fēng)險評價、查找存在的內(nèi)控缺陷和風(fēng)險隱患，提出改進(jìn)建議，這樣的職責(zé)權(quán)限，削弱了內(nèi)部審計部門的獨(dú)立性和客觀性，嚴(yán)重影響了風(fēng)險管理審計工作的效果。另外，由于大多數(shù)企業(yè)的審計工作都是由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，在沒有獨(dú)立的審計準(zhǔn)則委員會的情況下，內(nèi)部審計部門很難直接與董事會對話，一旦內(nèi)部審計部門提出的風(fēng)險管理建議不被采納，風(fēng)險管理的措施就不能有效的得到執(zhí)行，就會給公司治理帶來重大風(fēng)險。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化速度加快，企業(yè)競爭日益激烈，風(fēng)險無處不在，風(fēng)險管理也就越發(fā)重要。不形容崗位的職責(zé)分離，對大型企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險管理至關(guān)重要。

二、大型企業(yè)風(fēng)險管理提升問題及治理對策

（一）管理當(dāng)局應(yīng)該做好以下具體工作

管理應(yīng)當(dāng)局承擔(dān)全面風(fēng)險管理的責(zé)任。中國的大型企業(yè)應(yīng)該按照《內(nèi)部審計實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)》中的觀點(diǎn)，企業(yè)全面風(fēng)險管理活動和責(zé)任具體體現(xiàn)在：董事會負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，高管層負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理，執(zhí)行管理層負(fù)責(zé)剩余風(fēng)險的管理，運(yùn)營管理層負(fù)責(zé)持續(xù)的識別、評估、減輕、監(jiān)督活動，內(nèi)部審計部門應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行內(nèi)控評價并提出審計意見，協(xié)助其他部門進(jìn)行風(fēng)險管理。由此可見，大型企業(yè)的管理層在全面風(fēng)險管理活動中承擔(dān)著全部風(fēng)險的管理責(zé)任。因此大型企業(yè)的管理當(dāng)局應(yīng)該樹立全面風(fēng)險管理的新理念。

（二）大型企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)該建立風(fēng)險管理評價標(biāo)準(zhǔn)體系

風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而改變，根據(jù)風(fēng)險評價對象的不同建立相應(yīng)的風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)，如內(nèi)部控制風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)略投資風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)等。明確不同業(yè)務(wù)或交流流程的風(fēng)險控制節(jié)點(diǎn)，對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險管控，形成客觀真實(shí)、特征鮮明、更新及時的風(fēng)險管控體系。

（三）內(nèi)審人員職業(yè)水平和素質(zhì)有待提高

一方面，內(nèi)部審計人員的職業(yè)水平和素質(zhì)方面應(yīng)不斷提高，去適應(yīng)大型企業(yè)中隨時出現(xiàn)的新情況、新趨勢。要扮演好執(zhí)行情況的監(jiān)督者、增值服務(wù)的貢獻(xiàn)者、優(yōu)秀文化的倡導(dǎo)者等重要角色，為大型企業(yè)集團(tuán)中形成良好、有效的風(fēng)險管理體系發(fā)揮應(yīng)有的作用。另一方面，大型企業(yè)集團(tuán)中內(nèi)部審計人員要具備良好的職業(yè)道德素質(zhì)，由于內(nèi)部審計在企業(yè)風(fēng)險管理中的評價、監(jiān)督作用，成為企業(yè)風(fēng)險管控的第三道防線。因此作為大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計人員樹立正直、忠誠的良好品德非常重要。最后，面臨企業(yè)環(huán)境不斷變化，科技日新月異，內(nèi)部審計人員必須掌握相應(yīng)的理論知識和業(yè)務(wù)技能。要熟練掌握內(nèi)部控制手冊，深入學(xué)習(xí)信息技術(shù)、會計、經(jīng)濟(jì)法、稅法、金融、統(tǒng)計量化等知識，擁有良好的人際交流技能，擁有出色的表達(dá)能力，以便清晰的表達(dá)審計目的、審計評價、審計建議形成審計結(jié)論。要保持專業(yè)技術(shù)的適應(yīng)性，根據(jù)新法規(guī)、政策的變化及時更新專業(yè)知識，以便適應(yīng)新時期、新情況、新業(yè)務(wù)的變化。企業(yè)間的競爭，關(guān)鍵是管理的競爭，風(fēng)險的普遍存在、風(fēng)險的偶發(fā)性及風(fēng)險的時效性決定了風(fēng)險管理工作更加艱巨。

（四）內(nèi)部審計人員保持應(yīng)有的“獨(dú)立性”和“客觀性”

內(nèi)部審計人員應(yīng)充分利用風(fēng)險管理方法和控制措施，對風(fēng)險管理過程的充分性和有效性進(jìn)行檢查、監(jiān)督、評價、報告，提出改進(jìn)建議，為大型企業(yè)的管理層和審計委員會提供幫助。提請管理層注意目前風(fēng)險管理流程中缺陷，以便及時完善。協(xié)助管理層做好風(fēng)險流程的建立工作，通過改善組織基本程序的咨詢工作對傳統(tǒng)保證業(yè)務(wù)進(jìn)行補(bǔ)充。同時，大型企業(yè)內(nèi)部審計部門要注意與董事會、管理層進(jìn)行溝通。在必要的情況下，內(nèi)部審計人員與管理層、審計委員會和董事會就風(fēng)險業(yè)務(wù)和風(fēng)險管理事務(wù)中薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行討論，以便企業(yè)的風(fēng)險管理水平與風(fēng)險管理戰(zhàn)略一致。

參考文獻(xiàn)：

[1]周兆：《內(nèi)部控制與風(fēng)險管理》，《審計與經(jīng)濟(jì)研究》，第19卷第4期，2004年7月，第46頁。

大企業(yè)風(fēng)險管理范文第2篇

一、借鑒國際風(fēng)險管理先進(jìn)成果，構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理的整合框架

企業(yè)風(fēng)險管理(Enterprise Risk Management，ERM)是上世紀(jì)末西方發(fā)達(dá)國家為應(yīng)對“安然事件”，在總結(jié)多年風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的基礎(chǔ)上，所提出的一種新型的風(fēng)險管理方法。“中航油”事件后，國務(wù)院國資委于2006年出臺的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》也充分借鑒了企業(yè)風(fēng)險管理的概念和方法。

(一)企業(yè)風(fēng)險管理概念

企業(yè)風(fēng)險管理近年在國內(nèi)外得到廣泛關(guān)注，然而不同行業(yè)、地區(qū)和專業(yè)組織對其有不同的界定。在實(shí)踐中我們采用了當(dāng)前國際上公認(rèn)的COSO(Com―mittee of Sponsoring Organizations的簡稱，1992年COSO發(fā)表了著名的《內(nèi)部控制――整合框架》，成為內(nèi)部控制領(lǐng)域最為權(quán)威的文獻(xiàn)之一。2003年7月，COSO了《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架『征求意見稿]》，2004年9月了最終的文本)的定義：企業(yè)風(fēng)險管理是處理影響企業(yè)創(chuàng)造或保持價值的風(fēng)險和機(jī)會的過程，它由公司的董事會、管理層和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)管理之中，旨在識別可能會影響企業(yè)價值的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險以使其在企業(yè)的風(fēng)險容忍度之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保障措施。

傳統(tǒng)的風(fēng)險管理方法總是針對不同種類的風(fēng)險，分別單獨(dú)處理。且通常局限于對實(shí)物和金融資產(chǎn)所面臨的不確定進(jìn)行管理。由于偏重預(yù)防損失，忽視價值增加，所以傳統(tǒng)方法無法在瞬息萬變的世界里，為公司提供風(fēng)險管理和價值增加的有力支持。

而企業(yè)風(fēng)險管理則重視將風(fēng)險管理與現(xiàn)行的管理過程整合到一起，識別未來那些既有積極又有消極影響的事件，并對公司的應(yīng)對策略進(jìn)行有效性評價。所以企業(yè)風(fēng)險管理是一種主動、持續(xù)、基于價值、范圍廣泛以及過程驅(qū)動的風(fēng)險管理方法。

(二)企業(yè)風(fēng)險管理要素

企業(yè)風(fēng)險管理包括八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素。它們來源于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素是：

內(nèi)部環(huán)境――內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為企業(yè)內(nèi)的人員如何認(rèn)識和對待風(fēng)險設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險管理理念和風(fēng)險容忍度、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。

目標(biāo)設(shè)定――有了經(jīng)營目標(biāo)，管理層才能識別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事件。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理層采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合企業(yè)的使命，并且與其風(fēng)險容忍度相符。

事項(xiàng)識別――識別影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事件，區(qū)分風(fēng)險和機(jī)會。機(jī)會要反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制定過程中。

風(fēng)險評估。

風(fēng)險應(yīng)對。

控制活動。

信息與溝通。

監(jiān)控。

企業(yè)風(fēng)險管理并不是一個嚴(yán)格的順次過程，一個要素并不是僅僅影響接下來的那個構(gòu)成要素。它是一個多方向的、反復(fù)的過程，在這個過程中幾乎每個要素都能夠影響其他要素。

(三)企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)及其與要素的關(guān)系

企業(yè)風(fēng)險管理框架力求實(shí)現(xiàn)以下四種類型的企業(yè)目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)。

因?yàn)楹髢蓚€目標(biāo)在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)，所以企業(yè)風(fēng)險管理為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)可以提供合理保障。但是，戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還取決于一些企業(yè)無法控制的外部事項(xiàng)，對于這些目標(biāo)而言，企業(yè)風(fēng)險管理能夠合理地保證管理層和董事會及時地了解企業(yè)朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)前進(jìn)的程度。

目標(biāo)是指企業(yè)力圖實(shí)現(xiàn)什么，構(gòu)成要素則意味著需要什么來實(shí)現(xiàn)它們，二者之間的關(guān)系可以通過一個三維矩陣立方體的形式表示出來(圖1)。四種類型的目標(biāo)用垂直方向的欄表示，八個構(gòu)成要素用水平方向的行表示，而一個企業(yè)內(nèi)的各個業(yè)務(wù)單元則用第三個維度表示。這種表示方式使我們既能夠從整體上關(guān)注一個企業(yè)的風(fēng)險管理，也可以從目標(biāo)類別、構(gòu)成要素或主體單元的角度，乃至其中的任何一個分項(xiàng)的角度去加以認(rèn)識。

二、把握大型基礎(chǔ)設(shè)施投資企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)在規(guī)律，科學(xué)界定企業(yè)經(jīng)營中面臨的風(fēng)險類別及特點(diǎn)

對于一個大型基礎(chǔ)設(shè)施投資公司來說，其在經(jīng)營管理過程中面臨的風(fēng)險類別主要有：投資風(fēng)險、融資風(fēng)險、資產(chǎn)處置風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、公司管控風(fēng)險、政策風(fēng)險以及法律風(fēng)險等。

(一)投資風(fēng)險

投資風(fēng)險首先體現(xiàn)在基礎(chǔ)設(shè)施投資項(xiàng)目的選擇上，項(xiàng)目的發(fā)展階段是否符合國家政治社會環(huán)境，公司的發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)域方向以及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，項(xiàng)目的ROE是否達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)；其次是合作方的選擇，主要看合作方的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營實(shí)力、信用狀況、現(xiàn)金流狀況是否存在隱患和風(fēng)險，以及參與項(xiàng)目合作的誠意；第三是項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險，重點(diǎn)考察項(xiàng)目完工風(fēng)險，因?yàn)榛A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目一般建設(shè)周期長，風(fēng)險大；第四是項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險，項(xiàng)目運(yùn)營期間面臨的各種風(fēng)險是否考慮周全，建立穩(wěn)健的財務(wù)模型，確保運(yùn)營期間，特別是運(yùn)營初期的現(xiàn)金流平衡。

(二)融資風(fēng)險

融資風(fēng)險主要考慮融資的結(jié)構(gòu)風(fēng)險、成本風(fēng)險、信用風(fēng)險和償債能力風(fēng)險等。要對公司現(xiàn)金流做出科學(xué)的合理安排，充分利用各種金融工具創(chuàng)新，一方面嚴(yán)格控制各種財務(wù)風(fēng)險，另一方面嚴(yán)防公司資金鏈條發(fā)生斷裂的風(fēng)險和隱患。

(三)資產(chǎn)處置風(fēng)險

當(dāng)投資公司的投資受外部市場環(huán)境或政策發(fā)生不利變化，使參股、控股公司營利性受到嚴(yán)重威脅；或者從業(yè)績指標(biāo)看連年經(jīng)營不佳，成長性慢于同類項(xiàng)目，且無明確跡象表明會在短期內(nèi)改善，可以考慮該投資進(jìn)入資產(chǎn)的主動處置程序。當(dāng)上述問題出現(xiàn)嚴(yán)重趨勢，觸及底線時，該投資必須進(jìn)入強(qiáng)制退出資產(chǎn)處置程序。

(四)財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險主要指投資公司在投融資、資金回收、對外擔(dān)保(集團(tuán)公司及參股、控股公司)、抵押／反擔(dān)保措施、應(yīng)收款項(xiàng)管理、費(fèi)用控制、資金管理等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的風(fēng)險或不確定性。

(五)公司管控風(fēng)險

公司治理結(jié)構(gòu)(corporate govemance)是一種對公司進(jìn)行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的

各個參與者責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的目標(biāo)是降低成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，同時又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標(biāo)。公司治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題將導(dǎo)致大型投資公司在管理上出現(xiàn)內(nèi)部人控制風(fēng)險、不公平關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險以及道德風(fēng)險等等。

另外，投資公司應(yīng)該嚴(yán)格控制參、控股公司的治理風(fēng)險，要求他們的章程符合規(guī)范，對重大事項(xiàng)決策機(jī)制的規(guī)定應(yīng)合法合理。董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則應(yīng)健全有效、合法合規(guī)。加強(qiáng)對外派人員的管理，防范外派人員瀆職風(fēng)險和商業(yè)道德風(fēng)險。

(六)政策風(fēng)險

基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)關(guān)系國計民生，政府對該行業(yè)有很強(qiáng)的管制政策。所以政府推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施市場化改革的力度和進(jìn)程，直接關(guān)系到基礎(chǔ)設(shè)施投資公司的投資項(xiàng)目選擇以及項(xiàng)目運(yùn)作方式的操作成本和風(fēng)險。比如政府特許經(jīng)營方式的變化，使得投資公司在選擇合作伙伴的過程中處于被動地位。政府對基礎(chǔ)設(shè)施收費(fèi)價格的管制，使得項(xiàng)目投資的財務(wù)測算工作很難進(jìn)行。對一些公益性行業(yè)的政府補(bǔ)貼政策的變化，也會影響到投資者對項(xiàng)目前景的評估等等。

(七)法律風(fēng)險

企業(yè)法律風(fēng)險指在法律實(shí)施過程中，由于行為人做出的具體法律行為不規(guī)范而導(dǎo)致的，與企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)相違背的法律不利后果發(fā)生的可能性。基礎(chǔ)設(shè)施投資公司需要重點(diǎn)考慮的法律風(fēng)險主要有合同管理風(fēng)險、不良資產(chǎn)處置風(fēng)險、知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(含參、控股公司)、企業(yè)并購的法律風(fēng)險、以及企業(yè)稅收法律風(fēng)險等。

三、堅持在實(shí)踐中全面貫徹企業(yè)風(fēng)險管理的理念，積極探索適合國有大型基礎(chǔ)設(shè)施投資企業(yè)風(fēng)險管理的方法和措施

(一)確定科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立風(fēng)險防范意識

經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)管理的指南針，它能保證在經(jīng)營管理中形成合力，不走彎路。樹立敏銳的風(fēng)險防范意識，使公司管理層，尤其是各級領(lǐng)導(dǎo)在思想上對潛在的風(fēng)險和危機(jī)有清醒的認(rèn)識和警惕。

根據(jù)北京市委、市政府對北京市基礎(chǔ)設(shè)施投資有限公司的職能定位，結(jié)合北京市軌道交通行業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，以及近年公司經(jīng)營中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，公司制定了“保障供給，降低成本，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，控制風(fēng)險”的經(jīng)營理念，按照規(guī)模化、專業(yè)化、品牌化、效益化的原則，打造產(chǎn)業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目，整合軌道交通及其價值鏈延伸資源。

需要強(qiáng)調(diào)的是，風(fēng)險防范機(jī)制是公司整體管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，它依賴于管理團(tuán)隊(duì)的敏銳性和豐富的風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)。為此，我們在組織操作程序和溝通環(huán)節(jié)的各個層級中引入了持續(xù)演進(jìn)的風(fēng)險文化和防范意識(圖2)。

(二)制定科學(xué)的實(shí)施步驟，有序推進(jìn)風(fēng)險管理能力建設(shè)

在推進(jìn)企業(yè)風(fēng)險管理能力建設(shè)過程中，我們采取了以下步驟：

首先，進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險評估，并對關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序。由公司的風(fēng)險管理部門牽頭，按照企業(yè)風(fēng)險分類及框架，組織各相關(guān)部門，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行識別和排序，評估自身當(dāng)前管理關(guān)鍵風(fēng)險的能力，這些信息的取得為后續(xù)的風(fēng)險應(yīng)對提供了高質(zhì)量的決策信息。

其次，闡明風(fēng)險管理愿景和價值主張。企業(yè)風(fēng)險管理愿景是對風(fēng)險管理在企業(yè)組織中重要作用的認(rèn)同看法，以及管理關(guān)鍵風(fēng)險需要的能力。我們成立專門由高級主管組成的工作組，授權(quán)其闡明公司的風(fēng)險管理意義，并明確與之相關(guān)的目標(biāo)。例如，對我們這種大型的基礎(chǔ)設(shè)施投資企業(yè)來說，項(xiàng)目投資風(fēng)險一定要可控。

再次，以關(guān)鍵風(fēng)險的管理為突破，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管理能力的建設(shè)。有了前兩個步驟以后，我們就可以找出自身在風(fēng)險管理上的“缺口”，并以關(guān)鍵風(fēng)險為突破，分析原因，制定對策，加強(qiáng)風(fēng)險管理能力建設(shè)。如針對項(xiàng)目投資風(fēng)險管理，我們在傳統(tǒng)的可行性研究基礎(chǔ)上，制定了項(xiàng)目投資后評價制度。使公司項(xiàng)目投資在事前、事中和事后都有完整的風(fēng)險監(jiān)控過程和方法，大大提高了項(xiàng)目風(fēng)險管理水平。

最后，對現(xiàn)有企業(yè)風(fēng)險管理基礎(chǔ)設(shè)施水平進(jìn)行評估，并制定戰(zhàn)略加強(qiáng)不足方面的建設(shè)。風(fēng)險管理基礎(chǔ)設(shè)施是指具有監(jiān)管、控制和懲戒作用，并能持續(xù)改進(jìn)企業(yè)風(fēng)險管理能力的公司政策、內(nèi)控機(jī)制、組織架構(gòu)、信息報告等。它是有利于客觀理解企業(yè)風(fēng)險及風(fēng)險管理能力，確保能找到每個關(guān)鍵風(fēng)險的責(zé)任部門或人，能推動風(fēng)險管理能力的建設(shè)。風(fēng)險管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)沒有定勢，往往因企業(yè)類型、文化、實(shí)施方法的不同而不同。

(三)加強(qiáng)制度和內(nèi)控流程建設(shè)，嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任追究制

制度建設(shè)是一個制定制度、執(zhí)行制度并在實(shí)踐中檢驗(yàn)和完善制度的理論上沒有終點(diǎn)的動態(tài)過程。從這個意義上講，制度沒有“最好”，只有“更好”。但科學(xué)積極的制度設(shè)計，能降低“風(fēng)險”、減少“成本”、提高“效益”。

建立和健全完善的內(nèi)部控制體系，首先要協(xié)調(diào)好控制與被控制的關(guān)系，要把握重點(diǎn)，瞄準(zhǔn)主要目標(biāo)，有針對性地工作。其次是處理好控制面與控制點(diǎn)的關(guān)系，不僅要對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面實(shí)行全方位的有效控制，而且要對企業(yè)經(jīng)營管理重要方面、重要環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)控制。要建立嚴(yán)密的授權(quán)制度，明確權(quán)責(zé)關(guān)系：母子公司、總公司與分公司之間的權(quán)限要清晰明確；公司內(nèi)部各部門的職權(quán)要明確，工作流程要規(guī)范。

2006年我們通過開展“管理年”活動，初步形成了一整套符合上述要求和公司實(shí)際的管理制度和工作流程，特別是還建立了投資項(xiàng)目后評價制度，并在工作中嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任追究制。

(四)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，創(chuàng)新風(fēng)險管理手段

預(yù)算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的風(fēng)險管理工具。預(yù)算的過程會促進(jìn)管理者及全體員工面向未來，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，減少企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險。

資金管理是投資公司風(fēng)險控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為保證資金鏈條不斷，防止出現(xiàn)“多米諾”現(xiàn)象，必須強(qiáng)化公司的現(xiàn)金流預(yù)算管理，融資方面注意優(yōu)化結(jié)構(gòu)，長短結(jié)合，在保障資金供給的前提下，降低融資成本。特別是隨著利率市場化和人民幣匯率改革的不斷深化，企業(yè)面臨的利率和匯率風(fēng)險日漸增大，為迎接這種挑戰(zhàn)，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)和掌握風(fēng)險管理創(chuàng)新工具，如貨幣互換、利率期權(quán)、遠(yuǎn)期交易等工具或手段，來管理投融資過程中面臨的利率和匯率風(fēng)險。為適應(yīng)這些金融衍生品管理的特點(diǎn)，在公司內(nèi)部建立相應(yīng)的投資管理機(jī)制，以對避險或保值方案的制定、初始交易的決策、交易生效后的風(fēng)險監(jiān)控、平盤或倉位調(diào)整決策等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理和控制。

2006年公司在地鐵十號線80億元銀行貸款招標(biāo)中，率先在國內(nèi)金融領(lǐng)域運(yùn)用人民幣貸款利率期權(quán)方式。通過公開招標(biāo)，十號線80億元貸款每一筆提款后前十年內(nèi)利率不高于5.508％。此后，央行進(jìn)行了7次加息。相比目前下浮10％的長期貸款利率7.047％，十號線貸款利率降低超過1.5個百分點(diǎn)。在地鐵五號線設(shè)備海外采購中，采用出口信貸方式融資，有效地控制了融資成本，規(guī)避了利率和匯率風(fēng)險，另外正在研究利用貨幣互換對公司大量日元貸款進(jìn)行風(fēng)險管理。

大企業(yè)風(fēng)險管理范文第3篇

引言

隨著國際金融流動速度的日趨加快，跨越國界的多行業(yè)大型公司相繼出現(xiàn)。這種大型公司不僅結(jié)構(gòu)龐大，且涉及的核算體系也相當(dāng)復(fù)雜，大型跨國公司分散的經(jīng)營體制與絕對集中的決策管理，使其擁有相對復(fù)雜的稅務(wù)事項(xiàng)，稅務(wù)數(shù)據(jù)不僅龐大，且往往還涉及到各利益方面，這便在很大程度上直接抬高了稅務(wù)的風(fēng)險性。因此，大型企業(yè)完善自身稅務(wù)風(fēng)險防控體系，提高自身對稅務(wù)管理的意愿性，以避免因?yàn)槠髽I(yè)稅務(wù)問題造成經(jīng)營及企業(yè)聲譽(yù)方面的損失，便成為各大型企業(yè)規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險的主要內(nèi)容。

一、大型企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理存在的問題

（一）內(nèi)部風(fēng)險

國際金融方面的不安因素使企業(yè)本身原有的價值被低估，企業(yè)面對金融危機(jī)更傾向于尋找聯(lián)盟伙伴或者謀求海外貿(mào)易，這種跨行業(yè)或者跨國的交易，使企業(yè)的稅務(wù)安全頗受壓迫。比如企業(yè)在股權(quán)以及資產(chǎn)交易時，若無法及時精確地了解其中涉及到的某些稅務(wù)風(fēng)險，那么便會踩進(jìn)高額稅務(wù)的陷阱區(qū)域；或者企業(yè)在談判或者簽訂合作意愿書時，因缺少財政部門的參與，便很可能會因了解不清而給對方繳納稅務(wù)，這也會在不經(jīng)意間增加企業(yè)的稅務(wù)成本。

相對于中小型企業(yè)，大型企業(yè)一般不會因?yàn)椤白黾賻ぁ被蛘摺百~面數(shù)據(jù)錯誤”等低等稅務(wù)錯誤而陷入稅務(wù)麻煩，但大型企業(yè)經(jīng)常會在經(jīng)營過程或者會計處理過程中引發(fā)稅務(wù)風(fēng)險。這些問題看似比較淺顯、微觀，但其反映出來的各種問題卻是比較深層次與宏觀的。這種問題往往是由于企業(yè)管理不善或執(zhí)行能力較差而引起的，這是企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制不健全、企業(yè)控制手段失調(diào)及控制目標(biāo)不明確的表現(xiàn)之一。

（二）外部風(fēng)險

目前我國企業(yè)在經(jīng)營時，一般都采取金字塔的經(jīng)營管理模式，即少數(shù)管理者處于管理上層，其余的工作人員等處于最底層，這種管理模式無形中給企業(yè)的經(jīng)營管理增加了不少壓力，同時也給企業(yè)財政部門在處理涉稅事宜時增添了不少的壓力。企業(yè)的這種經(jīng)營管理模式，使企業(yè)的管理資源無法發(fā)揮其正常的管理效率，且同時企業(yè)因管理標(biāo)準(zhǔn)的不一致化，使企業(yè)監(jiān)管模式無法規(guī)范化，企業(yè)的信息速率也會隨之而降低，那么這就給“稅務(wù)信息失真――會計信息失真”，最后到企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險埋下了隱患。

除此之外，是來自于外部政策環(huán)境方面的壓力。相對于國內(nèi)及其他行業(yè)來說，我國的稅務(wù)政策處于一個相對較為動態(tài)的環(huán)境之中，我國的稅務(wù)政策不僅多變、穩(wěn)定性差，且長期處于一種隨經(jīng)濟(jì)形態(tài)而變化的動態(tài)性中，稅務(wù)政策多變一定程度直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營與反應(yīng)的遲滯。

二、大型企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理的改進(jìn)措施

（一）完善大型企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控機(jī)制

完善大型企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理的科學(xué)化、精細(xì)化，首先要做的是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要，建立企業(yè)的稅務(wù)管理部門。所謂企業(yè)的實(shí)際情況，即企業(yè)的機(jī)構(gòu)與管理規(guī)模。涉及多種行業(yè)及地區(qū)性跨越較大的大型企業(yè)，要設(shè)立專門的稅務(wù)管理部門，專門與財政部門合作，監(jiān)管公司的稅務(wù)事宜。對于行業(yè)相對較單一，企業(yè)結(jié)構(gòu)較小的企業(yè)，可在企業(yè)財政部門之下建立稅務(wù)風(fēng)險管理組。而對于經(jīng)營規(guī)模較小的單位，則可以在財政部門內(nèi)設(shè)立稅務(wù)風(fēng)險管理崗位，由專人負(fù)責(zé)具體事務(wù)。

（二）加強(qiáng)稅企溝通

針對政策引起的稅務(wù)風(fēng)險，國家稅務(wù)機(jī)關(guān)可以與企業(yè)建立起信任機(jī)制，引導(dǎo)稅務(wù)信息的流動，盡量減少由于稅務(wù)信息不通暢而導(dǎo)致的企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險。當(dāng)國家稅務(wù)政策出現(xiàn)調(diào)整及改動時，稅務(wù)機(jī)關(guān)可以對此進(jìn)行專門的講解，將國家的信息在第一時間快速地傳遞給企業(yè)，這樣不僅直接加快信息流動，同時還可以統(tǒng)一企業(yè)對于稅務(wù)信息的認(rèn)知，避免不必要的因理解有誤而產(chǎn)生的稅務(wù)風(fēng)險。同時，企業(yè)無法深入理解國家稅務(wù)政策，就應(yīng)該及時地與本地稅務(wù)部門溝通。

（三）正確評估與應(yīng)對稅務(wù)風(fēng)險

稅務(wù)風(fēng)險評估是企業(yè)經(jīng)營及管理時，為避免稅務(wù)風(fēng)險的主要措施之一。所謂稅務(wù)風(fēng)險評估，即以稅務(wù)管理為基礎(chǔ)，以稅務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性與影響程度大小等為依托，判斷、預(yù)測稅務(wù)風(fēng)險的重要性。由此可見，稅務(wù)風(fēng)險評估評判的主要標(biāo)準(zhǔn)是稅務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性與稅務(wù)影響程度等，其中發(fā)生率越高，影響范圍越大，稅務(wù)風(fēng)險也就越高。

在發(fā)現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險之后，接下來就是稅務(wù)風(fēng)險的降低以及轉(zhuǎn)移。我們應(yīng)根據(jù)稅務(wù)風(fēng)險的不同級別，對稅務(wù)風(fēng)險采取不同的處理措施，考慮到處理涉及的各種程序工作及資金等，企業(yè)一般不會完全消除稅務(wù)風(fēng)險，更傾向于降低風(fēng)險等級及轉(zhuǎn)移風(fēng)險等。

（四）實(shí)施團(tuán)隊(duì)化稅務(wù)風(fēng)險管理

大型企業(yè)管理時間長、涉及業(yè)務(wù)廣，相應(yīng)的財政及稅務(wù)也就較多，因此需要數(shù)量較多的專業(yè)人員共同協(xié)作。但是國內(nèi)目前的現(xiàn)狀是專業(yè)風(fēng)險團(tuán)隊(duì)缺乏，即便是湊湊合合勉強(qiáng)成立團(tuán)隊(duì)，也會因?yàn)槿狈?fù)合型人才而無法在第一時間有效識別稅務(wù)風(fēng)險，并采取正確措施，予以應(yīng)對。比如我國某公司準(zhǔn)備去海外上市，但在籌備前因沒有人才關(guān)注海外這一行業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險，以至于在項(xiàng)目進(jìn)展到一定階段之后才知道，按照海外的稅法規(guī)定，稅額將可能占到上市融資資金的一半之多。最后，項(xiàng)目擱淺。因此，培養(yǎng)復(fù)合型人才是目前我國企業(yè)有效降低稅務(wù)風(fēng)險的必然措施。

大企業(yè)風(fēng)險管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】軍工企業(yè)；科技管理；風(fēng)險控制；技術(shù)創(chuàng)新

一、引言

軍工企業(yè)是指承擔(dān)國家下達(dá)的軍事裝備、產(chǎn)品預(yù)研、生產(chǎn)計劃任務(wù)的企、事業(yè)單位。他們所掌握的技術(shù)通常是前沿的起著先導(dǎo)和帶動作用的國防技術(shù)，緊系國家的安全，因此在科技管理中風(fēng)險控制尤為重要，特別是具有國家核心競爭力的大型軍工企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注風(fēng)險控制這一環(huán)節(jié)。

那么，什么是風(fēng)險控制呢？風(fēng)險控制是指風(fēng)險管理者采取各種措施和方法，消滅或減少風(fēng)險事件發(fā)生的各種可能性，或者減少風(fēng)險事件發(fā)生時造成的損失。

現(xiàn)在軍工企業(yè)科技管理中主要存在的風(fēng)險是國防科技成果推廣與轉(zhuǎn)化技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險；技術(shù)研發(fā)高成本投入風(fēng)險；以科研項(xiàng)目為平臺，成長起來的專業(yè)人才流失風(fēng)險。

針對風(fēng)險，我們應(yīng)該控制，理論上有四種基本方法――風(fēng)險回避、損失控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留，但是在科技管理中，這四種方法應(yīng)該是相輔相成的融入到管理機(jī)制中。

二、國防科技成果推廣與轉(zhuǎn)化技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險

國防科技成果服務(wù)于國家安全利益，科研環(huán)節(jié)和科技成果的公開會嚴(yán)重危及國家安全利益，因而需要在高度保密的狀態(tài)下進(jìn)行，很難服務(wù)于社會，轉(zhuǎn)用于民，只能把創(chuàng)新成果提供給部隊(duì)使用，在實(shí)際使用中發(fā)現(xiàn)問題，針對性地改進(jìn)和提高。一項(xiàng)新軍用技術(shù)不可能在短時期就達(dá)到完善，只有不斷試驗(yàn)、反復(fù)使用以加深對其性能的了解，才能使之日臻成熟。以美英為例，在阿富汗和伊拉克戰(zhàn)爭中，大量試用了許多尖端武器，不僅根據(jù)結(jié)果及時改進(jìn)，而且為研制下一代積累了資料。

因此國防科技成果的開發(fā)與利用存在著技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險，風(fēng)險評估與控制是國防科技成果推廣與轉(zhuǎn)化工作的一個重要環(huán)節(jié)。

技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因是該技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)存在著技術(shù)發(fā)展及自身能力等因素的不確定性。

技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險控制的重要策略就是加大信息量的搜集，定期組織行業(yè)專家進(jìn)行可行性分析及論證，努力減少風(fēng)險，以進(jìn)行有效的決策，并定期進(jìn)行評估，預(yù)測成果潛在的軍事效益和經(jīng)濟(jì)效益。最重要的是要建立科技成果轉(zhuǎn)化工作綜合評價體系，對各單位國防科技成果轉(zhuǎn)化工作進(jìn)行階段和年度評價，把其評價結(jié)果納入績效考評體系中去，以保證國防科技成果轉(zhuǎn)化工作有效、深入開展。

三、技術(shù)研發(fā)時高成本投入風(fēng)險控制

技術(shù)研發(fā)的風(fēng)險性主要表現(xiàn)在三個方面：一是技術(shù)性風(fēng)險，如技術(shù)開發(fā)本身的成熟度不夠；二是市場風(fēng)險，如競爭對手率先推出更具創(chuàng)造性的新產(chǎn)品，或是消費(fèi)者觀念和需求發(fā)生變化，或因開拓市場投入過高或產(chǎn)品成本過高造成盈利過低或根本無盈利可言；三是社會風(fēng)險，如自然風(fēng)險或政策性風(fēng)險。為了規(guī)避這種風(fēng)險一定要：

（一）健全技術(shù)研發(fā)組織機(jī)構(gòu)

為加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)工作的指導(dǎo)，明確科技發(fā)展工作目標(biāo)，組建技術(shù)研發(fā)決策機(jī)構(gòu)，即成立科技創(chuàng)新工作領(lǐng)導(dǎo)小組和技術(shù)工作委員會，其中科技創(chuàng)新工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)科技工作重大事項(xiàng)的決策，如推遲或否決技術(shù)研發(fā)的執(zhí)行，對于一些風(fēng)險特別高的項(xiàng)目，可以考慮暫緩轉(zhuǎn)化，待時機(jī)成熟或者進(jìn)行適當(dāng)?shù)难邪l(fā)等。技術(shù)工作委員會負(fù)責(zé)制定技術(shù)研發(fā)的發(fā)展規(guī)劃，以及審定技術(shù)研發(fā)過程中其方向的正確性，并承擔(dān)技術(shù)咨詢工作事宜。

（二）做好技術(shù)研發(fā)的財務(wù)管理

技術(shù)研發(fā)最顯著的特點(diǎn)在于其綜合性，即它包括了經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，也還包括了近期效益與遠(yuǎn)期效益，同時還包括了生態(tài)效益與環(huán)境效益，所以必須對項(xiàng)目壽命期內(nèi)所取得的成果與投入進(jìn)行比較、分析和考核。

財務(wù)管理不僅要利用立項(xiàng)時的可行性研究與項(xiàng)目前期評估，而且還結(jié)合項(xiàng)目跟蹤評價、項(xiàng)目實(shí)施效果評價和項(xiàng)目影響評價等資料對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整，從宏觀經(jīng)濟(jì)角度分析項(xiàng)目對整個國防科技工業(yè)所產(chǎn)生的效益及其所吸收的全部成本，以評價科技成果轉(zhuǎn)化以及再續(xù)開發(fā)、利用，在技術(shù)上的先進(jìn)性和適用性，經(jīng)濟(jì)上的盈利性和合理性，宏觀上的可能性和可行性。

（三）明確技術(shù)研發(fā)的主體方向

技術(shù)研發(fā)一定要立足于自主創(chuàng)新，針對用戶需求，圍繞本企業(yè)重點(diǎn)領(lǐng)域開展研究，防止產(chǎn)生某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的預(yù)先研究與工程應(yīng)用脫節(jié)，研究成果發(fā)揮不了應(yīng)有的效能。尤其要重視基礎(chǔ)研究，提高成果的應(yīng)用推廣轉(zhuǎn)化的幅度和科研效益，避免資源浪費(fèi)，使有限的資源達(dá)到最有效的配置。

（四）完善科研項(xiàng)目管理機(jī)制

首先，根據(jù)中長期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃以及科研生產(chǎn)中的重大技術(shù)難題，制定并年度科研項(xiàng)目指南和技術(shù)攻關(guān)計劃；

第二，通過立項(xiàng)評審的方式確定研制方案和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制；

第三，以項(xiàng)目管理模式，定期檢查研究工作的進(jìn)展?fàn)顩r，如出現(xiàn)重大問題時，變更項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或終止項(xiàng)目；

最后，項(xiàng)目完成時，嚴(yán)格驗(yàn)收評審標(biāo)準(zhǔn)，保證完成的研究項(xiàng)目在科研生產(chǎn)中發(fā)揮作用。如果科研項(xiàng)目完成后，科研成果只能無限期地束之高閣，無法進(jìn)行轉(zhuǎn)化，也不算項(xiàng)目成功。

四、人才流失風(fēng)險控制

以科研項(xiàng)目為平臺，成長起來的專業(yè)人才流失所帶來的損失，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是更高的招聘和再培訓(xùn)成本那樣簡單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一，因?yàn)樗麄兯鶐ё叩恼瞧髽I(yè)發(fā)展所急需的高科技。

為了挽留人才，首先就要提高他們的滿意度。在20世紀(jì)90年代之前，企業(yè)吸引人才的主要方式，還是以傳統(tǒng)的報酬方式為主，但是隨著21世紀(jì)的到來，科技人員越來越多的關(guān)注非傳統(tǒng)的福利，包括靈活的工作安排，職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認(rèn)同及賞識等，因此，提高員工的滿意度，需要設(shè)計一套完整的系統(tǒng)的薪酬和激勵體系。

具體應(yīng)涵蓋以下幾個方面：

（1）在關(guān)鍵崗位和重點(diǎn)工種中樹立崗位技能帶頭人、首席技術(shù)工人或?qū)W科帶頭人，以點(diǎn)帶面，讓技能精湛、品德高尚、善于創(chuàng)新、樂于奉獻(xiàn)的優(yōu)秀人才帶動其他職工共同參與技術(shù)創(chuàng)新活動，構(gòu)筑群眾性技術(shù)創(chuàng)新的“金字塔”模式，促進(jìn)科研生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的顯著增長；

（2）進(jìn)一步完善“長、家、匠”職業(yè)發(fā)展通道，統(tǒng)籌推進(jìn)這三支人才隊(duì)伍建設(shè)；

（3）根據(jù)企業(yè)科技項(xiàng)目實(shí)際需要，面向社會招聘高端人才、稀缺人才，解決技術(shù)瓶頸，同時采用新的用人模式，通過技術(shù)合作、轉(zhuǎn)讓等方式來獲得外腦，培養(yǎng)一批技藝精湛的行業(yè)技能帶頭人，打造自己的專業(yè)技術(shù)帶頭人，加強(qiáng)技能人才隊(duì)伍建設(shè)；

（4）及時給予科技戰(zhàn)線上的技術(shù)人員立功、評先進(jìn)、干部選拔、樹典型、晉升職稱等精神和物質(zhì)激勵。

大企業(yè)風(fēng)險管理范文第5篇

文 丁明

公司級層面全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)步驟

建立風(fēng)險庫和風(fēng)險事件庫。針對公司層面的風(fēng)險，需要建立風(fēng)險庫和風(fēng)險事件庫，風(fēng)險庫是對公司可能存在的風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的整理產(chǎn)生的風(fēng)險類別，例如某公司把風(fēng)險設(shè)為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、法律風(fēng)險五大類風(fēng)險及細(xì)分為政策調(diào)控風(fēng)險、流動性風(fēng)險、海外市場經(jīng)營風(fēng)險、施工與安全質(zhì)量風(fēng)險、合同管理風(fēng)險等67個具體風(fēng)險。

針對公司內(nèi)外發(fā)生的風(fēng)險事件，要進(jìn)行積累，以便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，防控風(fēng)險。（如表1）

進(jìn)行公司級風(fēng)險評估。針對公司級各項(xiàng)風(fēng)險，根據(jù)最新的環(huán)境和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，要每年組織對公司級風(fēng)險進(jìn)行評估，按照重要性和發(fā)生可能性的程度進(jìn)行打分，從而確定重大、重要、一般風(fēng)險類別，畫出風(fēng)險坐標(biāo)圖。針對企業(yè)的重大風(fēng)險，提出控制措施并施行。

編制全面風(fēng)險管理報告。每年度要回顧總結(jié)上一年度風(fēng)險管控情況，針對風(fēng)險評估的結(jié)果提出防控措施，編制下一年度工作計劃，形成《年度全面風(fēng)險管理報告》。工作流程層面內(nèi)控與全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)步驟

明確三級機(jī)構(gòu)的職能定位，明確職責(zé)和權(quán)限。集團(tuán)總部對分子公司、項(xiàng)目采用什么樣的管控模式，需要有清晰的定位，這和集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、管理特點(diǎn)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)都有密切的關(guān)系。這種職能定位是集團(tuán)公司、分子公司、項(xiàng)目三級機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)，權(quán)力結(jié)構(gòu)的總體原則。一般有財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。作為大型建筑企業(yè)， 般其總部屬于戰(zhàn)略管控型，即對下屬公司的戰(zhàn)略、財務(wù)、安全、生產(chǎn)、人力資源管理中的重大問題進(jìn)行監(jiān)管和服務(wù)，不直接涉及現(xiàn)場的施工管理。

要對總部機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)中的職能部門的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行梳理，確定《組織管理手冊》《崗位說明書》等職責(zé)性文件。明確做什么，不做什么。

建立流程體系文件。根據(jù)職責(zé)，建立流程清單。（見表2）編制流程并進(jìn)行描述。（見圖1）

確定關(guān)鍵控制點(diǎn)并制定風(fēng)險控制措施。（見表3）

編制權(quán)限表。內(nèi)控和風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是權(quán)限的設(shè)定，過于放權(quán)，則缺乏監(jiān)督、制約、協(xié)作機(jī)制，容易滋生腐敗和錯誤；權(quán)力收得過緊，大事小事請示匯報，相互扯皮、推諉，造成效率低下，管理成本增加，降低了具體工作人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性。如何使控制成本最小、控制效率最高，是擺在內(nèi)控體系建設(shè)者面前的一個難題。

其實(shí)在流程編制過程中就要考慮權(quán)限設(shè)置的合理性，流程圖編制完成后，可以匯總編制權(quán)限表。