商業模式數字化

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商業模式數字化范文第1篇

我們正置身于數字化浪潮之中，這股浪潮帶來了一大批創造價值的新機會，可是你又該如何徜徉于這個新的世界？

彼得?韋爾（Peter Weill）和斯蒂芬妮?沃納（Stephanie Woerner）發表于《斯隆管理評論》雜志上的文章：《在日益數字化的生態系統下求發展》中，就這些挑戰發表了一番真知灼見。

對各行各業的公司來說，機會出現在兩大方面：了解終端用戶和業務設計，即提供豐富的產品和服務。這些方面共同組成了創造價值的四種商業模式（見右圖）：供應商（Suppliers）、多渠道企業（Multichannel Businesses）、模塊化生產商（Modular Producers）和生態系統推動者（Ecosystem Drivers）。

供應商位于左下象限，它對于終端客戶的偏好缺乏直接了解，與終端用戶可能有直接關系，也可能沒有。這類公司將產品和服務賣給價值鏈中的分銷商。由于現在客戶上網搜索更便宜的替代產品或服務變得更容易，它們很容易受到價格壓力和商品化帶來的不利影響。洗衣機廠商就是一類典型的供應商，設立由別人售賣的互助基金的公司也是如此。

如果你是一家供應商，就要確保你的業務運營盡可能高效，但那僅僅是第一步。隨著數字化進程不斷深入，終端客戶會日益要求你迎合他們的喜好和要求。所以，如果你對終端客戶了解不多，又不一心想要解決他們的問題，就得另辟蹊徑，防止同質化。這意味著確保你的產品高度差異化，或者產品經由不是由生態系統推動者控制的分銷渠道來流通，生態系統推動者是另一種商業模式，它擁有廣泛的供應基礎。不然，貴企業創造的所有價值有可能化為泡影。

全球最大的白色家電廠商海爾采用了多種策略，讓自己的產品有別于競爭對手。它開發了多款面向利基市場的產品，包括可以洗滌巴基斯坦婦女所穿長袍的洗衣機，以及針對尼日利亞可能發生的停電問題而專門設計的可以將食物冷藏30個小時的冰箱。最近，海爾利用互聯網，向公司外部人員開放其創新方法，因而實現了前所未有的定制化。

多渠道企業位于左上象限，它們深入了解消費者，因為它們傾向于與消費者有直接的聯系。這一類公司讓消費者可以通過諸多數字渠道和傳統渠道來購買其產品，確保終端客戶逐漸習以為常的那種無縫體驗。許多銀行和經紀商行是多渠道企業，一些零售商和保險公司也是如此。

如果你是一家多渠道企業，沒有比盡可能了解客戶更重要的了。為了打造和完善綜合體驗，從而留住現有消費者、吸引新消費者，進一步深入了解你客戶的生活需要必不可少。

全球最大的家具公司宜家就是一家典型的多渠道企業，它持續尋求方法改善其價值鏈中產品的種類。依托全球銷售網點（目前在41個國家設有300家門店），宜家利用對客戶的深入了解（比如通過上門拜訪來了解），開發“日常生活所需的產品”：從臥室家具到預制食品，不一而足，統一打上宜家的標志性品牌。經過數十年來專注于眾多門店的客戶體驗后，宜家最近推出了網上購物活動，讓購物體驗做到真正無縫，同時又多了一條進一步了解客戶的途徑。

模塊化生產商位于右下象限，它們提供了一種涵蓋整個生態系統的獨特能力，但是它們對終端客戶缺乏直接了解。它們即插即用的產品或服務適用于眾多的渠道或合作伙伴，但是它們依賴別人來分銷并且了解客戶需要什么。這方面的一個典例就是讓消費者能夠付費購買眾多產品和服務（比如日用百貨和大學學費）的支付公司。

如果你是一家模塊化生產商，就要在各方面做到領先。與供應商一樣，這個領域的競爭很激烈，所以你的產品或服務需要創新、價位合理。

Square公司就屬于模塊化生產商這一類。這家B2B支付公司創辦于2009年，不斷推出了創新的軟硬件產品，這些產品與生態系統無關。Square的銷售點、工資單、員工管理和日程安排等應用程序在蘋果和安卓設備上都可以使用，其芯片和磁條卡閱讀裝置也是如此。

生態系統推動者位于右上象限，它們可謂集兩者之所長：既深入了解終端客戶，又有廣泛的供應基礎。它們充分利用這些方面，為消費者提供無縫體驗，不僅銷售自己的專有產品和服務，還銷售整個生態系統上其他提供商的產品和服務。因而，它們為自己創造了價值，同時向別人收取租金。美國和中國的大型互聯網零售商就是典型的生態系統推動者，一些醫療服務機構也是如此。

如果你是一個生態系統推動者，就應該在這兩方面不斷推向極致，增進對終端客戶的了解，同時豐富提供給他們的產品或服務。

韋爾和沃納的研究表明，對參與生態系統而不是參與價值鏈的公司來說，創造價值的希望最大，所以生態系統推動者創造價值的潛力最大，而供應商的潛力最小。這四條道路都是確保持久成功的切實可行的路徑，前提是你很清楚自己的總體戰略是什么、這個戰略需要什么。然而，如果你在失去客戶，或者發展速度不如市場同行，就應該考慮進入到不同的象限，為此有兩個辦法：增進對終端客戶的了解，或者成為生態系統中更重要的一員。

甚至可以雙管齊下：借助前年推出的Predix這種基于云的操作系統，GE正從一家工業產品供應商向工業物聯網領域的生態系統推動者轉變。Predix為GE的業務部門和第三方廠商提供的服務充當了一個平臺，可幫助許多公司收集、分析和利用業務運營數據，那樣它們就能優化整個系統的性能。隨著Predix的客羧翰歡獻炒螅GE作為生態系統推動者的地位會隨之強大起來。

商業模式數字化范文第2篇

關鍵詞：報業；數字化；組織結構；商業模式

中圖分類號：G216 文獻標識碼：A

作者簡介 陳薇，武漢紡織大學傳媒學院講師，湖北武漢430073；武漢大學新聞與傳播學院博士研究生，湖北武漢430060

數字化指信息領域的數字技術向人類生活各個領域全面推進的過程，包括通信領域、大眾傳播領域內的傳播技術手段，以數字制式全面替代傳統模擬制式的轉變過程。信息技術的創新、傳播與擴散對傳統媒體格局形成很大沖擊，直接而劇烈地引發了新聞信息傳播與傳媒發展的數字化轉型，其中包括報業的數字化轉型。

我國報業的數字化發展，從1993年《杭州日報?下午版》揭開了報紙網絡化的序幕，到2006年新聞出版總署的《全國報紙出版業“十一五”發展綱要》正式啟動“數字報業發展戰略”和“中國數字報業實驗室計劃”，到現在報業數字化在全國范圍內全面鋪開，報業數字化的進程已經取得一定成果。然而，數字化發展戰略在實施的過程中，依然存在一些問題。從行業本身發展來看，數字化報業是傳統報業的戰略轉型，是應用數字、網絡、多媒體等高新技術和現代生產方式來重塑報業的行業邊界和業務形態，而非策略性的調整。報社的組織結構轉型仍需推進，數字化生產流程仍需構建，全媒體數字平臺仍需整合，成熟的商業模式和價值鏈尚未形成。外部環境來看，我國網民持續攀升，網民結構和網絡使用習慣在不斷變化。新一代互聯網應用如微博、社交網站、網絡商務等更深刻地改變了信息生產、聚集、傳播和接受過程與模式。新技術和新媒體催生新的傳媒產業盈利模式和商業模式，正在全面改變傳媒生態環境和徹底重塑傳播格局。伴隨著內外環境的變化，進一步加大報業數字化轉型顯得尤為必要。

一、推進數字化內容創新，再造報業生產流程

大力推進數字化內容創新，再造報業生產流程，是提高報業的核心競爭力的根本途徑。所謂報業的核心競爭力，在于對新聞和一切有價值內容的發現、選擇和創造能力，內容的聚合、管理和分發能力以及內容的營銷和增值服務能力，即“渠道為先，內容為王”。報社最主要的角色是內容生產商和內容提供商。數字報業與一般商業網站或者數字信息產品提供商的根本區別在于，它擁有作為內容原創者的核心能力，擁有專業化的記者隊伍和職業化的編輯經驗，并有長期以來形成的公信力優勢和品牌優勢，這些都是報業獨有的資本。伴隨著數字報業傳播網絡融合與接觸終端融合的推進，融合新聞產品將成為轉型后的報社進行內容產品開發的主要形態。融合新聞是對傳統新聞傳播方式的整合與創新，在新聞信息傳播中實現交互化和內容共創。作為重構新聞的原創、生產應用產業價值鏈的支撐優勢，實現對產業價值鏈的“內容擁有”和“終端占有”兩大端口的拓展。

大力推進數字化內容創新，需要在生產流程上打破報紙、網站、手機報等媒體分散經營的格局，通過信息技術和網絡通訊技術的結合，使各媒體的信息資源實現有效整合和深度加工，以適應不同媒體的傳播形式和運行特點。從記者前端工作來看，利用網絡的傳輸功能，創造與聚合大量新的“微內容”，建立多媒體數據資料庫，使資料能更有效地被儲存、尋取、分析、傳遞與取用，提升工作效率。在編輯后端作業上，利用網絡化操作平臺進行信息的多次加工和分層，滿足不同受眾的多元信息訴求。如煙臺日報傳媒集團從集團層面對新聞采編流程進行再造，集團所有記者提供“初級新聞產品”，以特約稿件和待編稿件的形式進入各自資料庫，紙質報、手機報、電子紙移動報、網站、公共視屏等媒體編輯部各取所需進行深加工。通過內容的集約化制作，完成了新聞信息的多級開發，使集團新聞傳播從“第一時間采寫”向“第一時間、即時滾動播報”轉變。解放日報報業集團開發了多通道數字出版系統，通過流程再造融合新舊媒體，實現協同解放日報報業集團數字傳播中心、新媒體部和資料中心等多個部門共享資源完成采、編、發工作，以及傳統紙媒體與新媒體的同步出版。羊城晚報報業集團由報網互動到報網互通；由報網競合到報網融合，再到數字統合，最終實現對易碎信息的二次加工、多次生成，按需至互聯網、報紙、手機、便攜式閱讀器等多種信息接收終端，滿足不同受眾的各種需求。這些都是在數字化平臺上重構新聞生產流程的成功實踐。

二、優化多媒體傳播終端，構建數字信息技術平臺

數字報業的介質技術、顯示技術和傳播技術都是以數字、網絡、多媒體為代表的新型的信息技術來支撐的。從目前中國報業數字化轉型的探索來看，不斷有新的產品形態被開發出來。無論是電子閱讀器、數字電視、直播衛星電視、網絡視頻、車載電視、樓宇視頻和戶外屏幕，還是手機電視、手機電臺、手機報紙、網上即時通訊群組，虛擬社區、博客、播客、搜索引擎、簡易聚合、門戶網站等等，眾多基于電信網、廣電網、互聯網而運行的各類受眾接觸終端，通過報社組織內容生產中心的全媒體多通道數字出版系統或者內容集成平臺，就可以實現新聞信息聚合與互動、分配，為受眾提供多媒體、多樣化、多層次的接觸體驗終端。如手機報，就是將報紙信息經過整合編輯后變成適合在手機上觀看的新聞，再通過基于GPRS等無線網絡技術的彩信業務平臺將其通過彩信（MMS）發送到用戶的手機，或者用戶利用WAP連接到網絡直接瀏覽信息的全新傳播模式。現在最受歡迎的多媒體接觸終端，是由蘋果（Apple）公司推出的iPhone和iPad。隨著其在全球的熱銷，眾多報紙專門為他們量身訂做了電子報的應用程序。2011年2月，默多克新聞集團和蘋果公司推出專門為iPad設計的電子報紙《日報》（The Daily）。這份報紙價格定價低廉，以多媒體形式編輯，除保留傳統報紙的風格外，還包含高清視頻，廣角照片，更能連接社交網站Facebook和Twitter。默多克稱它是“游戲規則改變者”和報紙行業的救星，因為自此不再有紙張、油墨和運輸的成本消耗，并可重新奪回被電視和網絡所分流的讀者，讓他們重新撿回讀報的習慣。

從技術層面來看，報業的數字化轉型是一種業務運作的整體模式與策略，即基于網絡新技術而運用所有媒體手段和平臺來匯流、整合構建全新的新聞傳播與接觸系統平臺。數字信息技術運營平臺系統包括內容服務平臺、讀者服務平臺、市場營銷平臺、綜合管理平臺四個部分。方正電子于2009年3月推出的“方正暢享全媒體數字復合出版解決方案”就是一個全新的報業技術解決方案，由全媒體資源服務平臺、全媒體編采系統和全媒體多渠道系統組成。在內容服務和讀者服務平臺上，記者編輯，能通過數據庫完成所有新聞信息的原始采集與加工，實現所有媒介信息資源的數字化，包括文字、圖片、圖表、視頻、音頻等，通過技術融合實現信息流動共享，完成新聞信息的多級開發和與受眾的多重互動，并為報社經營管理提供全方位支持。

三、構建數字媒介商業模式，實現數字產業鏈價值共享

商業模式，簡單來說就是能夠為企業帶來源源不斷的贏利能力的模式，是探求企業利潤來源、生產過程、產出方式和管理控制的系統構架和方法。傳統報業依靠訂閱和廣告來盈利，其商業模式可以抽象為規模經濟和“二次售賣”。然而在數字化時代，新的媒介形態和產業形態對傳統報業的商業模式帶來了巨大的沖擊：互聯網、手機等新媒介以其開放、共享的平臺動搖了報紙作為主要的內容信息提供商的地位；傳統報業讀者向新媒介的分流帶來了廣告客戶的大量流失；印刷、發行等傳統高成本的主營業務從報業新型產業鏈上弱化并逐漸脫離出來，這些變化逐步打破傳統的一體化模式。

商業模式數字化范文第3篇

就數字出版的產品、戰略、商業模式三項內容而言，每一項都是用一本書也難以說完的，偏偏這三項內容又是當前出版業最常提到的內容，也是極易產生各種疑惑的內容。對本質是“成熟但不健全的公司拓展或對接跨產業鏈新業務”的中國出版社來說，如果按照一戰略、二產品、三商業模式的順序來拓展數字出版業務，會比較務實，不僅容易快速切入數字業務，且在成熟產品的基礎上再談商業模式，也使其更易落地。

關鍵詞：

數字出版 戰略 商業模式 產品 用戶需求

任何一項新業務的拓展都會涉及產品、戰略和商業模式三個層面，數字出版也不例外。這三者之間的關聯是什么？應先做什么再做什么？對此，業界的普遍回答是：先設計商業模式，因商業模式是戰略的戰略，通過商業模式獲得整體優勢；其次是進行戰略規劃，通過戰略來保證商業模式的大方向以及優勢的持續性；最后是產品規劃，通過產品與服務的設計與實施完成對戰略的支撐。

但這些符合學院派風格又近乎完美的思路更適合創新企業，并不適用于成熟的公司，更不適合當前國情下的出版社。中國的出版社進軍數字出版，其本質是“成熟但不健全的公司拓展或對接跨產業鏈新業務”。所以，以商業模式為起點的設想往往難以開展。如果出版社一定要以商業模式設計為起點，則須先培養和健全自己的商業模式創新能力，如果等不自己培養，那與技術公司深度融合也會是一個不錯的選擇，在雙方資源深度整合的基礎上，再談商業模式。因此，在筆者看來，如果按照一戰略、二產品、三商業模式的順序來拓展數字出版業務，可能將會比較務實，這不僅容易快速切入數字業務，且在成熟產品的基礎上再談商業模式，也使商業模式更易落地。

一、如何確定數字出版戰略

戰略的作用是幫助企業完成業務定位。出版社如果要避免發展數字出版過程中的盲目性，須先明確開展數字化業務的目的。筆者列舉三個問題，用來確認出版社在數字業務發展過程中的三個相關定位。首先，在發展數字出版業務之前先確定“出版社的發展戰略是什么”，其次是確認“數字出版在出版社戰略實現的過程中起到什么作用”，如果確認了在此過程中數字出版不可或缺的作用，才會有第三個問題，即“出版社的數字出版戰略是什么”，將三個問題梳理清晰，可避免出版社純粹的為數字出版而數字出版。

如果前兩個問題都已確定，確實是將數字出版業務作為主要的戰略路徑，那么接下來就是落實出版社具體的數字出版業務路徑了。一般來說，出版社會面臨三種業務路徑，分別是改進型業務路徑、顛覆型業務路徑、投資型業務路徑。

所謂改進型業務路徑，即出版社充分利用自身已形成的資源優勢，如品牌、優質內容、內容團隊以及用戶群體等，以內容生產為主導，內容的產品化特點明顯。

所謂顛覆型業務路徑，是出版社充分利用與產業外合作方強強聯合之后形成的資源優勢，以合作伙伴的資源為業務主導，呈現不明顯的內容出版特征，而以內容的增值化為特點。

所謂投資型業務路徑，是出版社使用投資的手段，對投資對象擇優提供各種資源、資金以及其他扶持手段，幫助其快速健康成長，并在過程中分享該企業的發展成果，或使其與出版社形成在產業鏈上的戰略布局。

這三種路徑并非絕對獨立的，要根據出版社自身的具體情況來實施，可單項重點推進，也可兩兩融合使用，或三者組合。出版社可考慮一種業務在不同時期使用不同的路徑來實現，也可考慮多種業務根據業務的不同特點用不同的路徑各自實現。事實上，大多數情況下，這三種路徑是并行的，三種路徑之間本身就存在業務互補的關系，且出版社只存在一條產品線的情況也極少，出于“吃一個、夾一個、看一個”的戰略考慮，也需這種多產品線的布局。而在此情形下，資源的有效配置就成了一個難題，在這里，筆者提供一個方法，對于資源的匹配與分配可起到一定的參考作用。

以某出版社最近三年圖書銷售數據為例，假設該出版社過去3年里共出版100本圖書，挑出單冊銷量最大的前20本圖書（或系列圖書），將這20本圖書的3年單冊銷量去分別除以最近3年銷量第一的同類圖書單冊銷量，如果出版社這20本圖書里面有最近3年單冊銷量第一的圖書，則用這本圖書去除以最近3年單冊銷量第二的其他出版社的圖書。比如，如果出版社某書的銷量是1萬冊，市場第一的銷量是2萬冊，則得到的數值是0.5，如果出版社某書是市場第一，銷量是2萬冊，而市場排名第二的銷量是1萬冊，則得到的數值是2，以此類推，20本圖書可得到20個數值，將這20個數值相加得到一個數值（部分數據可以通過調研估出，也可以由市場部門人員估出，或通過第三方機構獲得參考數據）。

當數值之和大于或等于20，建議選擇改進型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為6∶3∶1。

當數值之和小于20，大于或等于10，建議選擇顛覆型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為3∶6∶1。

當數值之和小于10，大于或等于5，建議選擇顛覆型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為1∶6∶3。

當數值之和小于5，建議選擇投資型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為1∶3∶6。

上述解讀方式僅是一個參考，能夠輔助出版社對業務路徑選擇和資源匹配方式得出一個比較直觀的判斷。

二、“四化”打造完整產品

以目前中國傳統出版機構普遍的核心競爭能力來看，如果出版社不邁出與技術對接這一步，就很難做出完整的數字出版產品，更不用說商業模式了。

以教育出版為例，通常一個圖書產品所實現的價值是幫助用戶完成某方面能力的提升。把握住這一核心，并發掘在數字化條件下這一能力提升的方式或過程，通過技術手段使這一方式或過程更加個性、高效、可見并富有趣味，是規劃好教育出版數字化產品的基本思路。而這一過程同時也是一個產品模塊化、標準化、系統化、網絡化的過程。這“四化”的共同特點須以用戶需求為起點進行規劃。模塊化是將能力進行細分后形成的各種能力結構，同時也可規劃成能力形成過程中的各環節；標準化是將各種細分后的能力或環節形成的不同等級，通過標準化與模塊化可形成一個擁有各種“內容方案”的矩陣，每個矩形方格里面的內容就是一個具體的“內容方案”，方案的作用是幫助用戶在某一模塊上達成某一標準；完成了模塊化與標準化的內容才更加適合系統化，系統化的目的是將內容以某種應用的方式與用戶發生關聯，用戶體驗主要在這一層面發生；網絡化不僅僅是把產品開放給用戶，更重要的是使用戶以各方利益相關者與產品的各環節發生關聯，從而改變出版社自己的資源現狀與能力現狀，這是產品自己的一種成長模式。可以看到，完成了這些僅僅是完成了一個數字出版的完整產品，尚未涉及產品以什么樣的商業模式去運營。

模塊化與標準化的目的是形成內容解決方案，系統化與網絡化的目的是完成用戶與內容方案的關聯，前者僅僅是生產價值，后者才能實現價值。目前出版社擅長的是內容的模塊化和標準化，如果要彌補系統化與網絡化的短板，不外乎三種方式：第一，新建、兼并、收購技術組織；第二，與技術性較強的互聯網企業強強聯合；第三，利用內容的核心能力進行產品價值鏈創新。如果出版社沒有能力彌補這一短板，那么其尚不足以在數字出版領域支撐一個完整產品，商業模式的構建也就無從談起了。但在這種情況下，出版社的數字出版業務一般還會有兩條出路：一是主動受制于人，成為更大概念的商業模式的一部分；二是退而求其次，通過一個技術簡單但富有特色的產品，滿足內容需求明確的小眾群體。

如果出版社具備一些特點鮮明的產品，那么在進入數字出版領域時定要做好充分的準備，在產品設計時盡可能規避其中系統化與網絡化的部分，始終做自己最擅長的部分――內容的模塊化與標準化，并與下游的技術商完成完整產品對接。需要注意的是，那些已具備了強烈產業融合意識與能力的出版社不在此之列，這是出版社為參與到數字出版產品競爭中，所能做的最為下限的工作。

三、商業模式創新如何落到實處

目前在很多出版社中，談到數字化轉型很多人都會談及商業模式問題，但所談商業模式是否被成功實施了呢？據筆者了解，目前能夠被成功實踐的數字出版商業模式少之又少。對于出版社而言，商業模式最難不在設計，提出想法很容易，難在如何以務實、經濟、高效的方式去實施商業模式。所以，商業模式的關鍵在于能夠被實施，而實施的關鍵在于獨立的組織架構。除此之外，出版社的文化氛圍、人員儲備、運作機制等都會對商業模式產生影響。而在出版社內部，影響商業模式實施的最大矛盾在于如何處理傳統業務與數字業務的并存關系，主要表現在：

（一）數字出版業務與傳統出版業務具有不同的關鍵性成功因素，從而造成資源配置上的沖突；

（二）從事傳統出版業務的員工與從事數字業務的員工所需要的企業文化有著巨大的差異；

（三）新舊產品的價值主張相近，會造成用戶群體在一定程度上的迷惑或彼消此長；

（四）相當數量的從事傳統出版業務的員工以各種形式不支持新的數字出版業務；

（五）目前數字出版業務的市場成熟度較低，如將數字業務置于傳統業務體系之下，那么傳統業務出身的領導者對此有持久的熱情。

事實上還有一個更為重要的原因，長久以來，很多企業家和管理學家已證明“在同一個業務系統里很難同時成功兩套商業模式”，這是商業模式自身的特性使然，出版社在進行商業模式創新時一定要考慮這一點。

解決這個問題最好的辦法是“使兩個商業模式在兩個不同的組織里運作”，將數字業務獨立到一個新的公司中，或成立新的部門，并保證新部門財務與業務的自，只有將傳統與數字兩種業務放在不同的體系中運營，才能發展出適合數字化新業務的企業文化、流程和機制，直到完成數字業務的商業模式創新。

此外，由于數字出版業務有著自身的特殊性，所以絕不是機械地將出版社的數字出版業務獨立出去那么簡單。如果在用戶群體覆蓋、戰略愿景等方面新舊業務相去甚遠，那么兩個組織可保持獨立的狀態，如果用戶群體覆蓋、戰略愿景相近或者統一，那么數字出版業務從出版社分拆出去的主要目的將是在未來重新完成整合。因此，需保持傳統業務與數字業務各自相對獨立的資源以及利益平衡點的同時，發掘兩套業務體系在運作過程中可融合的點，如資產、資源、經驗等，并鼓勵新公司與出版社在共同的激勵機制上密切合作，以便最終更好地完成整合。

商業模式數字化范文第4篇

    關鍵詞:數字音樂 在線音樂 模式

    數字音樂按照基本的定義來講,它就是用數字格式存儲的,可以通過互聯網和無線網絡來傳輸的音樂。究其內涵,音樂產品和播放方式的數字化,使音樂產業的制作、分發和營銷成本大幅降低,使唱片公司對音樂產業的控制力銳減。數字化使音樂產業的商業模式發生了革命性的變化。音樂產業在所有的文化娛樂產業中,最早受到數字化的影響。所以研究數字音樂可以作為文化娛樂產業商業模式研究的先導。

    一、數字音樂的目前發展現狀

    數字音樂這股潮流究竟有多迅猛,幾個簡單的數字就能說明一切問題:2005年全世界數字音樂的銷售在15億美元;2010年,已經變成了107億美元。而在新興的中國數字音樂市場, 2010年3.7億人在線數字音樂的用戶和2009年300億元無線音樂市場規模似乎已經說明了問題。 與此同時,國際作者作曲協會聯合會公布的數據則顯示,這個擁有100多個會員的國際行業協會,其會員在稅收方面已經超過了70億歐元。“可以想象這是多么巨大的產業,數字音樂重造了音樂產業鏈。” 國際作者作曲協會聯合會拉美地區主任圣地亞哥·斯庫斯特說道。

    中國音樂產業是一個剛剛起步的行業。中國音樂消費人次應該在世界各國占首位,但中國音樂產業只占有整個音樂市場的5%-8%。音樂產業是文化產業的一個分支,是把音樂當做商品,按照工業標準生產、再生產、儲存以及分配音樂產品和服務的一系列活動。在我國,它主要是指音像業、音樂商業演出等以音樂作品商品化作為核心的產業。其中,唱片公司是音樂產業鏈得以形成的核心環節,是傳統音樂產業的主宰者。但是,隨著寬帶技術、MP3技術、P2P技術、新型數字音樂播放設備出現,改變了傳統音樂產業中音樂產品的生產、分銷流通乃至消費形式,使得數字化、無形化的純數字音樂通過互聯網向消費者傳遞。這種科學技術,必將給音樂產業帶來巨大沖擊。

    中國數字音樂市場發展潛力巨大,但是和國外音樂的海量、優質服務相比,中國的音樂產業發展還處于初級階段。因此,中國在線音樂網站一直在積極探索其適應現階段中國在線音樂市場現狀和特點的商業運作模式。

    二、數字化對音樂市場的基本影響

    音樂產品和播放方式的數字化,使音樂產業的制作、分發和營銷成本大幅降低,使唱片公司對音樂產業的控制力銳減,數字化使音樂產業的商業模式發生了革命性的變化。在新舊技術標準的競爭中,數字時代的音樂產業實現了企業戰略、技術、產業組織與制度的共同演化,新的產業格局與秩序逐步形成,新的產業組織模式與企業盈利模式逐步浮現誕生。

    具體來說,數字化對于音樂產業商業模式的基本影響,其中包括以下幾個方面:

    (一)音樂產業格局由傳統音樂產業格局向數字音樂產業格局變化地過程

    在傳統音樂產業低迷的時期,數字音樂風景一枝獨秀,給奄奄一息的音樂產業一支強心劑。21世紀的第一個十年,是音樂產業碰到了有生以來最大的敵人——新技術革命。傳統音樂與技術結合的歷程中,伴隨著成長蛻變的欣喜與疼痛,而在整個互聯網音樂市場,音樂人與受眾亦都面臨著由市場規模不平衡帶來的困擾。對傳統音樂產業的最大挑戰在于數字化改變了音樂產品的生產、分銷流通乃至消費形式,使得音樂產品擺脫了以往用膠片、磁帶或是光碟作為載體,并主要通過有形物理渠道進行分銷流通的傳統商業模式,取而代之的是數字化、無形化的純數字音樂通過互聯網向消費者傳遞。

    (二)數字化對于音樂產品供應方的影響

    由于音樂是一種“經驗產品”如果前一張唱片具有較高質量,則該藝術家(或樂團)就能建立起較好的聲譽。另一方面,各種形式的促銷(廣告、電視演出、歌友會等)都能提高藝術家的唱片銷量。而歌曲的質量主要依賴于藝術家自身的努力,而成功的促銷則依賴于唱片公司的廠牌及其投資規模。

    對于成功的藝術家,因為已經建立了特定的聲譽,所以新專輯的媒體促銷活動,雖然不能低估其作用,但重要性己然不大。對于新人而言,其聲譽不足以影響唱片銷售,而唱片公司的媒體促銷活動,則對銷量起到顯著的作用。互聯網為藝術家們提供了新的而且有效的營銷渠道,并且有別于常規的營銷手段。由于音樂作品的數字化傳輸方式,唱片公司的傳統零售分發渠道已經不再像以前那么重要了,甚至將來有被完全取代的可能。由于唱片公司的零售分發網絡可以被替代,唱片公司相對藝術家的不可或缺性越來越不顯著。

    三、影響中國數字音樂產業發展的制約因素

    數字音樂是當前互聯網領域的熱點話題之一,潛藏著巨大的發展機遇,同時也面臨著瓶頸因素的制約。數量龐大的潛在音樂受眾群體,無疑為中國數字音樂市場帶來了巨大的發展空間。但是,與此同時數字化還使消費者成為了盜版行為的主體和主要受益人。現有版權制度有被終結的危險。事實上,傳統產業的版權制度,直接延用至數字時代,這是不合理的。版權期限應當減少,甚至有學者開始討論版權的替代方案。因此,中國數字音樂產業的當務之急是順應時展潮流,抓住市場發展機遇,突破產業發展瓶頸,確立正確的發展路徑,以期實現這一新興產業的持續健康發展。

    參考文獻:

    [1]尼葛洛龐帝.數字化生存[M].胡泳,范海燕譯,海南出版社,1997

    [2]張小夫.電子音樂的概念界定[J].中央音樂學院學報(季刊),2002,(4)

    [3]馮毅.音樂的革命:從電子音樂到數字音樂[J].藝術評論,2008,(10)

商業模式數字化范文第5篇

[關鍵詞]數字時代　教育出版　趨勢

[中圖分類號]G21[文獻標識碼]A

數字化潮流正在加速席卷人類社會的各個領域，從根本上改變人們獲取信息的方式，也改變著教育出版的方式。這一點，相信中外的出版同人都已經取得了共識。我每年都參加法蘭克福書展，在2011年的書展上，我得到的信息是在科技、醫療、衛生、法律等專業出版領域，國際市場上的數字化程度已經達到了80%，在教育出版市場，這一比例是35%左右，其中音樂、藝術領域為10%～15%，大眾出版領域數字化程度最低，為5%～10%。如何順應數字化出版的大潮，分享數字出版的成果，是今天我們傳統出版人最為關注的問題。本文擬就教育出版領域的數字化出版新趨勢發表幾點看法，與各位同人交流。

一、傳統出版者從內容提供商向服務提供商轉型

數字出版時代的來臨不斷沖擊著傳統教材的形態及編寫模式，教育信息化和內容數字化的要求正在改變教學資源供應鏈上的傳統分工和角色地位。過去很長一段時間里，出版社的編輯們是在現有資源中選擇優秀作品提供給讀者，這是一種單向的內容生產和供給過程。而在數字時代，讀者對信息的要求越來越高。單純的傳統教育出版模式已經不能滿足今天讀者的需要，圣智集團總裁羅納德·鄧恩先生表示，在3～5年之內，圣智集團將會像軟件商那樣成為一個教育資源提供商。

什么是服務提供商，舉一個例子。近兩年，網易和新浪視頻都推出了哈佛、耶魯、牛津、劍橋等大學的中文字幕版公開課。除了自然科學類課程外，西方哲學和人文社科類課程也受到廣大網民特別是在校大學生的廣泛關注。哈佛大學邁克爾·桑德爾（Michael J. Sandel）教授的公開課《公正》，在網上已有近1 000萬次點播。其實，在我們的高校和科研院所，也活躍著一大批名師名課，深受學生歡迎。如何使這些名師名課特別是關于中國傳統文化、哲學、歷史和中國當代實踐的生動課堂，走出學校的圍墻，走向國內社會大眾和更加廣闊的國際空間，是我們教育出版工作者需要思考的重要文化使命性問題。在這個方面，中國教育出版傳媒集團旗下的高等教育出版社已經做了一些初步的嘗試。高教社承擔了教育部的國家精品課程的建設項目，“十二五”期間，計劃建成1 000門精品視頻公開課。2011年，以“985工程”高校為主體，已建成首批100門精品視頻公開課；2012—2015年，將以各大高校為主體，建成900門精品視頻公開課。除此之外，已將12 000多種教材制作成電子書，主要教材均可通過網絡購買，近2 000種教材提供網絡增值服務，約200種教材提供POD服務，已經提供了100多門課的網絡定制服務，并開發了40多個學科網站和500多個數字化產品。初步形成了以電子教材和數字課程為中心的數字出版產品群。

未來，我們的目標是打造集教材、資源庫、作業系統、測評系統、教學工具、在線學習平臺等于一體的綜合產品，針對高校存在的問題與學習環境需要提供個性化服務，發展成為教育出版全面解決方案的提供商與服務商。我想，以后最重要的是要提高大家對“教育承載文化傳播使命”的認識，探索運用數字技術，實現教育和文化傳播在互聯網時代的有機結合。我相信，數字教育出版成功的關鍵不僅是硬件系統的先進與普及，更重要的是教育內容的創新和系統化，為受教育者提供比傳統教育更有價值、更為有效的教育服務。

二、商業模式向以網絡平臺為核心的新模式轉型

在數字化、網絡化趨勢不可逆轉的今天，互聯網已成為重要的文化創作平臺、文化產品傳播平臺和文化消費平臺，網絡文化已經成為人們精神文化生活的重要組成部分。國有文化骨干企業更有建設具備正確引導力的網絡平臺，以承擔起傳承和弘揚中華優秀文化，建設和傳播社會主義核心價值體系以及體現國家意志的責任。