施工總承包分包管理辦法

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施工總承包分包管理辦法范文第1篇

關鍵詞：國內EPC總承包管理模式；課題

Abstract: The EPC general contract management mode is conducive to give full play to advantages of the technology and management, the pursuit of maximum economic benefit, has become the international project contracting market is widely used in engineering project contract, a contract model is also being vigorously promoted in china. How to avoid the risk of EPC management mode has become an important topic in the current working face.

Key words: general contract management mode of domestic EPC project;

中圖分類號：TU文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

EPC總承包(Engineering，Pr。一eurement and Construetion，簡稱EPC)，是指業主將工程項目的設計、采購、施工全部委托一個工程公司來完成（僅對建設工程產品建造而言的總承包方式），EPC總承包企業按照合同約定，承擔建設工程項目的設計、采購、施工等工作，并對承包工程的質最、安全、工期、造價全面負責。EPc模式項目管理特點是充分發揮市場機制的作用。

一．從國內工程承包單位實際運行看，EPC管理中存在一些尚待解決的突出問題：

1、管理體系不健全

項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。目前我國大多數設計、施工企業沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全，多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等7大管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。EPC模式必須是委托專業化的隊伍完成工程設計、采購、施工等管理工作，才能保證各個環節的順利銜接和加快工程進度。目前不少項目業主仍存在“家長制”作風，代行總承包商的部分職能，如直接組織工程招標或“暗中”指定分包商，使得EPC總承包商無法擇優選擇分包商，由此造成延誤工程進度，降低工作效率，使EPC總承包商形同虛設，難以有效發揮EPC總承包優點。

2、EPC項目管理不規范。

人們對總承包管理的概念認識不清，主要是計劃體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包。總承包管理型公司是“皮包公司”。業主行為的影響制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。目前在推行EPC總承包模式過程中，有的業主項目管理很不規范，如在項目開工前還未確定合同價款，有條件直接委托系統內或原改制單位的施工單位參與投標，形成了施工單位之間無序壓價競爭。有些工程項目結算滯后，對總承包企業造成了巨大資金壓力。 3、EPC總承包掌握深度不夠。

一些項目業主的強勢常常導致EPC總承包商自主性不夠，在操作中難以組織起有效的管理，出現隨意提高設計標準、增加工程數量以及多結算、重復列支等現象，產生許多結算爭議。在質量管理方面，由于EPC總包商無法有效對業主指定的施工分包單位進行管理，難以保證工程質量。逐步規范業主行為。

4、工程施工管理法律制度不完備。

加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。要在我國推行應用符合國際慣例的EPC總承包模式，必須解決我國法律、規章中的諸多法律障礙。如EPC總承包商的法定資質問題，主體工程分包的相關法律法規存在沖突，對項目經理任職資格的要求不明確等，都是必須要通過立法解決的問題。

5、EPC總承包各類人才短缺。

21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。推行EPC總承包模式，不僅需要大量能夠組織大型工程項目投標、合理確定報價、熟悉承包合同的高素質項目經理人才，還需要能夠按照國際通行項目管理模式、方法、標準進行管理控制的復合型高級項目管理人才，更需要熟悉EPC項目工程管理、工程造價以及工程運作的審計人員。這些人才目前國內都比較缺乏，在一定程度上影響了我國EPC總承包的順利推廣。學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進我局高層人員同世界最新管理趨勢接軌。繼續組織抓好對工程總承包項目經理的培訓。原來意義上的項目經理和總承包項目經理在素質要求上有很大不同，局有關部門應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包項目經理，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制、HSE控制等方面的人才。

二．EPC總承包應健康、良性、快速發展的對策：

1.建立和完善項目管理法規制度體系。建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。《建筑法》中應明確工程總承包的法律地位，抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及實施細則，制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

2.培育規范的工程總承包市場。政府要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。促進市場對工程總承包的認同，支持工程總承包企業的發育和推動工程總承包相關法律法規的建立和健全。

施工總承包分包管理辦法范文第2篇

【關鍵詞】分包策劃提升 效益

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業利潤變小，促使施工企業規模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業實現效益目標的重要保證。

一、什么是工程分包策劃

通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設計、技術、質量、安全、工期、環保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關問題，通過對以往的施工經驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優的工程分包方案。

二、工程分包策劃的意義

1、有效指導項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標決策前或中標后能夠快速實施。縮短了中標到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業一開始就受到業主的好評。

2、有效防范法律風險。一般情況下，建設單位在招標文件中對分包方式、行業監管和銀行監管等要求都進行了規定。交通部頒布《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規地進行分包。總承包人進行專業分包，必須經建設單位認可，專業分包和勞務分包都要具備相應的資質，并且在資質等級許可的范圍內承攬業務。勞務分包還有資質備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內容進行分析，確保合法合規。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關，企業的分包合同均在法律法規的框架下進行，充分受到法律法規的保護，合同糾紛事件大幅下降。

3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標報價、定標、確定分包方、簽訂分包合同等控制環節，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優化選擇合適的分包商，快速實現公司招標，快速實現收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業主合同。

4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業化促進了生產率的大大提高，專業化隊伍的周轉料和設備得以充分攤銷利用，熟練的工種使生產效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發揮各自的長處，實現互利共贏，提高企業的經濟效益。

三、工程分包策劃的核心

項目效益體現在施工過程的各個環節。工程分包策劃的核心是有利于對質量、工期、安全、環保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現在對效益的控制。

建設單位、相關方、企業管理者和員工（包含勞務工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設單位追求的是工程質量和工期，相關方關注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環境產生影響，企業管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務工）關注的是安全保障的條件設施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。

1、在總承包單位實施性《施工組織設計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應提交自己的《施工組織設計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設單位的工期要求。

2、分包方應明確熟知，建設單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質量標準，分包方應提交質量保證體系和相應的質量控制措施，確認其能力是否滿足工程質量要求。

3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環境、居住環境和文化環境產生的影響，在分包策劃中對于分包方應明確建設單位、當地政府和周邊居民對環保的特定要求，分包方應提交相應的環保控制措施，確認其能力是否滿足工程環保要求。

4、按照總承包單位《安全施工組織設計》的要求，分包方應提交安全保證體系和相應的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業要求。

5、按照企業定額，由總承包單位編制《項目責任成本預算》，本著互惠互利、長期發展、利益雙贏的原則，根據預算，確定分包工程的類別、內容、單價和總價。

6、企業是社會的組成部分，承擔社會賦予的職責。分包方應提交勞務人員基本狀況和名冊，確定按照規定確保勞務工薪酬、工資發放的方法。

7、根據分包策劃的結果，確定分包合同的一般要求和特定要求。

例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設計圖紙是錨桿掛網噴砼，業主為了質量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當地政府為了生態旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網噴復合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當地政府要求改為噴混植生。該方案對施工分包方則僅適當增加施工成本。經業主、設計、政府支鐵辦、監理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。

四、工程分包策劃的原則

1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規、規章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關的法律法規，防范或規避法律方面的風險。工經管理人員應進一步提高法律法規意識，及時掌握法律法規的變動情況。

2、要堅持效益優先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業提高經濟效益，維護企業的合法權益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現互利共贏。

3、要堅持強化管理的原則。總承包單位能平等對待分包商，高效協調，全面掌控各專業各分包商的安全、質量和進度。堅決不能出現包而不管，以包代管，管而不力的現象。

4、要全面整體策劃原則。總承包商要以業主招標文件的各項目標為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關系。

5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內外部環境資源要素，從實際出發，分包策劃方案的制訂應符合項目的特點。在執行過程中，應根據實際情況把握好調整或修正的力度。

五、工程分包策劃如何提升效益

1、做好工程項目的系統分析。系統分析是把分包工程當成一個統一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統（單位及分部分項工程）。結合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統的內在（空間、工期、技術、質量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規、主合同規定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數及其相互關系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎上，選擇出最優工程分包策劃方案。

2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關。公司對項目的核心技術及關鍵工序一般均不采取專業分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質量，一般由項目管理。其余原則上專業分包、工序分包或勞務分包。考慮利用分包的常規資源，對項目經理部的正常運轉配置必要人員、設備、物資、資金等生產要素資源，公司就能快速下達人事機構令、設備配置清單、主材招標清單等，就能對工程項目運行過程中服務到位和有效控制。

3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調查。通過公司主責部門與項目共同在現場調查形成的報告，從項目的管理模式、技術管理體系、分包模式（專業分包、工序分包、多工序分包、勞務分包）、分包指導價、主要材料單價、控制工程節點等方面，指導項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領。如我們2014年3月中標的某高速公路土建工程經理部設置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區域跨度大，到底設兩個實體經理部還是設一個實體經理部加三個隊部展開激烈討論，結合公司的人力資源狀況，最終形成統一意見為一個實體經理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業分包、多工序分包為主，勞務分包為輔，減少了項目管理壓力。

4、快速確定分包率，提高專業分包的比例和質量。作為總承包企業，在不違反《建筑法》等規定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業分包、工序分包為初選，勞務分包為重要分支的管理體系。在風險可控的前提下，尤其是專業分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產率，帶來了較高的利潤率。

5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權利和義務等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現場執行階段極易導致糾紛頻發、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現場考察、報價或競標、澄清到項目談判簽約，每一環節都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數量的增加上，我們實行嚴格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司審核批準后執行。

6、充分利用公司內部的《分包方優質資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優質資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據施工生產需要，統一在公司優質分包方資源庫里選用分包方。九個專業（路基土石方、橋梁下部結構、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規避了引用資源的風險。

六、結論

1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經濟效益的重要管理措施。

2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內外行業先進的施工企業一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經濟的不斷發展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業與國內建筑企業競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設，必然要適應國外市場競爭。

3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業又好又快的發展。

參考文獻

[1] 2013.5《施工企業管理》 分包管理策劃的它山之石文春明

施工總承包分包管理辦法范文第3篇

【關鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策

中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A

一、前言

近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設工程的施工帶來了很多好處。同時，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會影響該模式的實施效果，因此，必須要給予解決。

二、EPC模式的特征

1、充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程視為投資項目，而且業主的建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經濟的實現目標的方法。

2、業主將工程劃成多個工作包在總包的協調下實施項目管理。

業主為了尋找有競爭力的專業分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協調下由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。

3、協調關系復雜。各專業分包商的深化設計工作由業主的設計監理負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調。大型項目中，通常由業主的工程管理部負責協調。雖然這種協調在標書中就進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。

三、EPC總承包管理存在的問題

以下據筆者對部分大型國有工程公司的考察并結合實踐體會，對我國EPC總承包管理在國家政策法規、建設項目業主、總承包商普遍存在的問題進行分析。

1、國家政策法規方面存在的問題

關于工程建設項目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發了建設項目工程總承包管理規范(GB／T50358—2005)國家標準，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關的政策性法律法規和指導性規定，目前較突出的有以下幾方面：

(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內已經推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關法律、法規。建筑法，招標投標法和建設工程質量管理條例等法律法規只是對勘察、設計、施工、監理、招標等有具體規定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施形式，在我國的法律法規中還沒有相應的規定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但該法的調整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動。

(二)工程總承包市場準人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關于工程總承包市場準人問題的復函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業務的企業不專門設立工程總承包資質。具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。”但企業開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設計企業和施工企業的資質證書上也沒有可以開展工程總承包的內容。

2、建設項目業主方面存在的問題

(一)業主認可度低，市場發育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實行的是甲方(建設單位)負責組建，乙方(施工單位)負責建設，丙方(設計單位)負責設計的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設計與施工、設備制造、設備采購、調試分工負責脫節多，協調量大，責任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進度延誤、工程質量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數外資項目業主認同工程總承包方式，許多民營項目業主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益。少數業主認為實施工程總承包以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設。多數的政府投資或國有投資為主的項目業主還習慣將勘察、設計、采購、施工、監理分別發包，甚至肢解發包。有的業主對建設部的總承包政策理解不夠，不承認設計企業或施工企業的工程總承包資格，使企業在市場準人上遇到了很大困難。

(二)業主操作不規范，導致真正意義上的EPC總承

包難以實現。實踐中，有的業主即使采取了EPC總承包的項目管理方式，但在具體的實施和操作中不規范的地方也較普遍。例如有的業主忽視項目前期的運作，方案設計不規范或不到位，導致施工圖設計時問題較多；有的業主對建設工期進行不合理的壓縮，導致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質量隱患；有的業主仍然習慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設備的采購，導致設備質量、供貨期與施工相脫節，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設計一施工)的模式；還有的業主認為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調整。

(三)業主項目管理人才缺乏，導致EPC總承包在實施中困難重重。業主方項目管理人才和知識的缺乏往往經常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時也在大力推行項目管理服務(PM)方式和政府投資工程強制實行監理制，但在項目的實際運作中業主的意見往往將產生重要和關鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。

四、幾項基本的應對措施

1、從建立和完善相應的政策法規入手

針對“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。

同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃和可行性研究、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術規范、技術法規、保險、擔保、質量審查等管理規定和措施逐步完善，形成企業重視信譽和競爭力的培養的良性機制，以為工程總承包提供良好的條件和環境。

建議在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。

借鑒FIDIC條款，制定統一、符合我國國情的工程項目總承包合同條款范本，使承發包單位都有法可查，造價計費統一，從而穩定市場。

結合貫徹實施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業企業資質管理規定》和《建設工程勘察設計企業資質管理規定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務”有關政策增加到部令中去。對部分企業成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質的問題，一是建議企業取消工程總承包公司的獨立法人資格，變為其內部機構；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨領取施工總承包資質或設計資質，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業績予以認定，并且不限制從最低等級資質申請設計或施工總承包資質等。

降低承包商進行工程總承包的資金風險，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環境，鼓勵工程總承包的發展。2、把功夫下在提高業主方的管理素質上

加大宣傳力度，統一思想，提高認識。爭取在政府投資工程項目上積極推行工程總承包或其項目管理的組織實施方式，以起到帶頭作用。

結合投融資體制改革和政府投資工程建設組織實施方式改革，對業主進行培訓，使其深刻認識、了解工程總承包，促其積極支持與配合。

3、全面對接EPC總承包的規則和要求，加快承包隊伍的整合

第一，要合法取得設計資質。根據建設部關于工程總承包資質的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質，還要有設計資質，大大提高了工程總承包的準入門檻。在解決資質問題上，通常可有二法：一種是借鑒全國施工企業500強和江蘇省建筑業綜合實力前5強企業南通四建收購設計院的例子，

作為快速擁有設計資質的捷徑之一；另一種是可根據工程建設的周期性特點，施工企業可在項目招標時與設計單位組成項目聯合體進行投標，與收購設計院相比，此法既節省了成本又降低了風險。

第二，要培養和留住人才。依國際工程總承包經驗，做好工程總承包最核心的有兩個元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀60～70年代，國際工程總承包已在許多發達國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機制保證了整個行業的豐厚利潤，總承包企業有足夠的效益來培養和吸收優秀的多元化管理人才。當下我國的承包商要大力培養復合型、能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，學習國內外先進的管理方法、標準等，提高項目管理人員素質和水平，以適應國內總承包商應對“引進來”和“走出去”挑戰的需要，完善協調激勵制度，不僅在物質上、更要從精神上激勵員工，留住人才。

五、結束語

綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進行改進，面對管理模式中存在的問題，一是要認清問題出現的原因，找出薄弱環節；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現。

【參考文獻】

[1]王卉.EPC總承包項目的設計要素研究[D].天津大學,2011.

施工總承包分包管理辦法范文第4篇

關鍵詞：建筑業 分包 開票

不少建筑業同行們不太清楚分包開票應當如何辦理，經查閱資料和業務實踐，把有關的情況做一個交流匯報。

一、相關的法律規定

《營業稅暫行條例》第五條第三款，規定“納稅人將建筑工程分包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用，扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業額。”

《建筑法》第二十九條，規定“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。”第二十九條第二款，規定“施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”

《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第八條，規定“嚴禁個人承攬分包工程業務。”第十四條第一款，規定“分包工程發包人將專業工程或勞務作業分包給不具備相應專業資質條件的分包工程承包人是違法分包。”

河南省地稅局《建筑業營業稅管理暫行辦法》第十八條，規定“納稅人將建筑工程分包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用，扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業額。”支付其他單位的分包款未取得合法有效憑證的，不得扣除。支付給個人的分包款不得扣除。

《河南省地方稅務局稅收征管業務規程》規定，分包人按分包營業額申報納稅后開具分包發票，總包人按總包取得的全部價款和價外費用扣除其支付給其他單位的分包款后的余額申報納稅，經稅務機關審核批準后，可以就總包取得的全部價款和價外費用開具總包發票。

二、分包開票辦理程序

在公司機構所在地施工的，分包方單位也在公司機構所在地，需要分包方持分包合同、分包方的營業執照、稅務登記證等資料，到公司主管稅務機關辦理分包登記。這時需要注意的是，分包合同要符合一定的格式，能從合同看出和總包合同是同一個施工項目。

一般情況下，付款單位會在付款前要求收款單位提供發票，假如項目發包方付款給總包單位，總包單位再付款給分包單位，正確的辦法是，分包單位先開具分包發票給總包單位，開票前需要在總包單位的主管稅務機關按分包發票額繳納營業稅，然后開具分包發票。這時，總包單位是代開票的，總包開票額會大于分包開票額，總包開票需要繳納的稅款是總包開票額大于分包開票額的差額部分。例如，分包開票50萬元，總包開票101萬元，分包開票時繳納50萬元的3%計1.5萬元的營業稅；總包開票101萬元，只需繳納101-50=51萬元3%計1.53萬元的營業稅。如果總包單位是自開票，在開票的時間上，要求最好和分包開票在同一個月份，在次月納稅申報時，只就總包開票、分包開票的差額部分繳納營業稅。

異地施工的，需要從各自單位所在地主管稅務機關辦理外出經營稅收管理證明，并持總包合同、分包合同以及各自公司的稅務登記證等資料到施工所在地主管稅務機關辦理項目登記，具體過程各地情況會有差異，先經稅務專管員檢查資料，輸入電腦，再到辦稅大廳完稅、開票。開票時，應該分包開票在前，總包開票在后，這樣，總包開票時就能把分包開票時已經交的營業稅款抵扣，起到差額納稅的作用。

分包是勞務分包的，分包方開具的是建筑業發票，不是勞務發票，按建筑業的營業稅率3%計算營業稅。

三、掌握分包開票正確做法的意義

如果不了解分包開票的規定，就不能按分包的正確做法進行分包操作，大量的建筑工程存在這樣的情況，許多分項工程不能分包給合法的分包方，分包方只是勞務隊或其他類似的團隊，這方面的成本支出，只能由施工方提供材料發票解決。

分項工程施工由一些施工班組組成，這些施工班組由勞務分包方負責，多年以前，這些勞務分包方面的成本支出，由施工班組提供施工作業人員的身份證復印件、工資表作為依據，但國家陸續出臺了規定，進行了限制。在查賬征收企業所得稅的公司，成本支出的合理性會受到質疑，稅務機關認為，工資表限于公司的員工，勞務隊屬于勞務性質，應該提供勞務發票。開具勞務發票會增加勞務隊的成本，這部分成本最終會轉嫁到總包單位。

勞務隊的工資表在遇到勞動監察方面的檢查時，會要求按勞動法律要求繳納社會保險費用，社會保險費用占工資費用的比例高達31%，是一筆非常龐大的開支，如何正確解決，還有待商榷。

河南省的建筑業營業稅管理辦法進行了明確規定，支付給個人的分包款不得扣除。所以分包方必須是單位，回應了建筑方面的“嚴禁個人承攬分包工程”的法律規定。

正確進行分包操作，可以保證在正常進行工程施工的前提下，有效解決建筑業成本發票問題。

分包后總包方的企業所得稅問題。因為企業所得稅計征依據是應納稅所得額，在查賬征收情況下，因為營業額是扣除分包額后的余額，總包方實際只承擔差額部分營業額，所以是差額部分營業額扣除相應成本費用所對應的應納稅所得額，是計算企業所得稅的依據。

核定征收的情況下，應納稅營業額是扣除分包額后的余額，應納所得稅額是應納稅營業額乘以核定的應稅所得率，同樣也是按扣除分包額后的余額計征企業所得稅。

參考資料：

[1]國務院令第540號《營業稅暫行條例》

[2]主席令第46號《建筑法》

[3]建設部令第124號《房屋建筑和市政基礎設施施工公包管理辦法》

施工總承包分包管理辦法范文第5篇

關鍵詞：天津西站鐵路客站；光伏并網發電工程；EPC總承包管理

中圖分類號：F721.6 文獻標示碼：A

1.引言

天津西站交通樞紐是集高鐵、普鐵、地鐵、公交、長途客運、出租車、社會車、非機動車、人行于一體的綜合交通體系。

在天津西交通樞紐建設大型太陽能光伏發電場，能更好地向世界宣傳和展示中國在可再生能源開發利用領域的先進技術和綠色環保的理念。

2.項目概述

本項目為建筑一體化的太陽能光伏發電系統。即太陽能組件與雨棚屋頂相結合，光伏電池平鋪于雨棚上，組件與雨棚的傾角一致，電池組件與雨棚之間以支架連接的應用模式。組件鋪設面積約36000平方米，總容量為1883.84kW，其中玻璃非晶硅組件設計裝機容量約為1.3MW，鋪設33216塊;柔性非晶硅組件設計裝機容量約為0.6MW，鋪設4096塊。

項目由鐵道第三勘察設計院集團有限公司作為EPC工程總承包商負責項目勘察、設計、采購、施工、試運行等全部工作。項目于2012年9月15日成功并網發電。

3.項目管理策劃

確定項目EPC總承包后，組建項目經理部，項目經理編寫《項目管理計劃》，并組織各部門編寫《項目管理實施計劃》，對進度管理、質量管理、職業健康安全管理、環境管理、合同管理、費用管理、風險管理、文件資料管理、后勤綜合管理、安全事故預案等進行詳細規劃，形成本項目的管理體系文件。

4.項目管理效果

4.1項目進度、費用管理

項目采用P3e/c與Microsoft Project軟件相結合進行項目管理。在公司總部采用P3e/c，而在項目現場采用Microsoft Project軟件，項目管理過程文件可以相互輸入輸出。

項目經理部根據工程特點與管理模式，在企業“鐵三院承包處承包項目下的其他類型承包項目”EPS結點下建立“京滬高鐵天津西站光伏發電總承包項目”，按照業主單位工期控制計劃編制進度計劃。

項目工作分解結構是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構編碼，它將項目工作內容逐級分解到較小的易控制的管理單元，對于工程實施過程中進行各項報表統計有著重要作用。天津西站光伏發電項目建立了三級WBS層次，一級WBS包括項目前期工作、設計階段、采購階段、施工階段、竣工階段等。

根據業主單位總體施工計劃計劃，總承包單位的P3e/c團隊在各個WBS節點下創建各項項作業，并根據組織關系、工藝關系建立作業間的邏輯關系。

進度更新是P3e/c進行進度管理的核心，通過建立目標計劃，定期對更新各項作業的完成情況，從橫道圖上可以清晰地體現項目整體進度情況以及與計劃的偏差情況，便于對后續作業進行調整。相關數據在每月向承包處報表中以圖表形式表現。采用了贏得值曲線技術進行費用和進度綜合管理。對關鍵點進度進行列表詳細分析偏差產生的原因以及擬采取措施，采取措施后的效果等。

費用控制分業主驗工計價和對下分包方驗工計價。制定相應的驗工計價辦法，嚴格執行。

4.2 項目質量管理

項目部成立以后，根據《項目管理計劃》編寫了《質量管理實施計劃》，在設計階段、招投標階段、施工準備階段、施工階段、竣工驗收階段等各階段制定詳細的質量管理要點，并嚴加實行。

本項目過程質量控制效果良好，分部工程一次驗收合格率為100%，項目實施全過程未發生質量事故。

4.3 項目安全、職業健康與環境管理

本項目安全管理是重中之重，特別是雨棚頂太陽能組件安裝過程中，交叉施工情況復雜，雨棚周邊及天窗部分無法全部設置安全防護網，雨棚施工安全管理工作繁重。為確保項目實施安全，項目制定了《職業健康安全管理辦法》并嚴格執行。

項目實施過程中未發生一般及以上安全質量事故。本項目天津市電力質檢站進行質量監督。監督意見為“施工安全狀況良好”。

針對環境管理，確定環境管理控制目標，保證項目管理活動、施工活動對環境的影響程度在可控范圍內，在符合相關法律法規的要求下，實現環境影響的最小化，實現環境管理工作順利開展。

項目未對環境造成較大不良影響，環境保護控制效果良好

4.4 項目信息與溝通管理

信息與溝通管理是項目管理成敗的重要因素之一，項目部十分重視信息與溝通管理的重要性，項目部制定了信息與溝通管理制度保障項目各成員及時掌握項目各項信息。信息管理過程包括信息收集、信息的加工整理、信息分發、信息存儲等。表障了項目信息與溝通的暢通和及時。

4.5 項目風險管理

為了規范本項目的風險管理，提高項目管理人員的風險意識，避免或減輕項目管理過程中各類風險造成的損失，項目部制定了風險管理辦法并嚴格執行。

項目經理負責項目風險管理，建立本項目風險管理組織，指定專人具體分管本項目風險管理工作。貫徹落實上級風險管理規章制度和風險控制決定。定期識別本項目風險因素、進行風險分析評估、研究應對風險措施，并進行動態監控。每季度定期向技術室報送本項目風險管理報告。

本項目風險管理的范圍包括從項目信息追蹤、投標、合同簽訂、分包、采購管理、施工管理、試運行、施工驗交、質量保修全過程。

4.6 項目合同管理

為進一步規范和加強項目部對工程項目的合同管理工作，健全各項規章制度，全面提升項目部合同管理水平，項目部制定了《合同管理辦法》。

項目經理負責授權范圍內有關合同方面重大事項的決策，計劃合同部歸口合同管理，項目各部人員全力配合。

計劃合同部從計劃經營室接收總承包合同文本并檢查、確認其完整性和有效性。計劃合同部及時跟蹤合同執行情況，每月定期向計劃經營室匯報。履約過程中發生變更、違約、糾紛、索賠等事宜時，計劃合同部按照合同約定的方式處理，并向項目經理匯報，必要時組織召開項目部會議研究解決。計劃合同部負責合同文件的整理、管理和收尾。計劃合同部每月定期按處《工程總承包項目風險管理辦法》的要求，組織項目部進行項目風險評價。每季度定期向技術室報送本項目風險管理報告。特殊情況及時報告。

按照總包合同約定，設計分包、施工分包和設備材料采購由業主和我方共同完成。項目經理負責與業主溝通，并與計劃合同部一起編制分包招標計劃，報業主批準。項目經理負責與施工單位和供貨廠商進行商務洽談，經業主同意后實施。對于公開招標的施工或采購，應招標公告，并由項目部編制招標文件，具體分工由項目部成員協商確定，招標文件經項目部和院處有關部門評審后，出售給投標單位。

招標、開標、評標和定標過程資料由計劃合同部負責整理，整個招標過程結束后移交處計劃經營室。

項目經理在院法人代表授權委托的范圍內簽訂各項分包合同。各項分包合同主要由計劃合同部起草，經項目部和院處有關部門評審后實施。

本項目質保期為一年，合同缺陷通知期限至2013年8月30日。已經獲得業主簽發的單位工程竣工驗收證明書。

5.結束語

總結本項目工程總承包管理的經驗，對今后工作有如下建議：

1．與大型建筑結合的太陽能光伏并網發電工程，宜結合大型建筑工程主體盡早立項，以便預留設計、安裝條件；

2．與大型建筑結合的太陽能光伏并網發電工程，應與大型建筑工程主體同步設計、同步施工，并綜合考慮各種邊界條件，避免造成廢棄工程；

3．從可持續發展能源戰略考慮，有關行政主管部門應盡可能對投資方進行扶持，為投資方爭取投資效益；

4．有關鼓勵太陽能分布式并網的政策應予以落實，為投資方創造有利的投資環境。

5．太陽能光伏并網發電工程適宜采用EPC/交鑰匙工程建設模式，建議發揮大型建筑設計院的綜合優勢，大力發展。

參考文獻