對分包方的管理要點
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇對分包方的管理要點范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
對分包方的管理要點范文第1篇
EPC就是指一個工程從立項到最后竣工均由同一個總承包商完成，此種項目模式在電力工程建設中得到了一定的運用。針對業(yè)主來說，EPC項目優(yōu)勢非常明顯，但針對總承包商來說，EPC項目就是一個責任重大、操作繁瑣的工作。為此，在實際工程建設中，為了獲取更大的投資效益，一定要對工程造價進行合理的控制與管理，從而取得預期的施工效益。
1 電力工程EPC項目的特點
電力工程EPC項目特點主要體現(xiàn)為EPC運用優(yōu)勢：一是可以顯著降低業(yè)主承擔的風險；二是可以實現(xiàn)工程建設各階段的有機結合，最大程度上實現(xiàn)工程建設的優(yōu)化；三是可以全面合理配置工程總承包商的所有資源，最大限度地減少業(yè)主的煩惱；四是可以對工程建設情況予以及時、有效、全面的記錄，為后續(xù)相關工作提供數(shù)據(jù)支持；五是對參與工程建設各方的責任予以明確。然而，在電力工程建設過程中，EPC項目運用還不完善，例如工程總承包商的承包風險非常大，業(yè)主與總承包商之間很難達成意見統(tǒng)一，甚至會出現(xiàn)一些爭執(zhí)。
2 電力工程EPC項目的造價控制與管理要點
2.1 設計階段造價控制與管理要點
在EPC項目中，設計是龍頭，只有抓住龍頭，才可以實現(xiàn)造價的有效控制。通常而言，一旦確定工程設計方案，在優(yōu)化設計之后，對項目總投資效益的影響為10%～15%。為此，一定要采取多樣化的管理方法，強化對設計部門的監(jiān)控，合理控制與管理設計造價。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內(nèi)容：
2.1.1 采用合理的設計標準。在電力工程設計階段，只有采用合理的設計標準，才可以保證各種資源的合理利用，在充分考慮施工、維護等內(nèi)容的基礎上，確保工程質(zhì)量達標。為此，設計部門必須采用合理的設計標準，從而縮短工期、減少投資。
2.1.2 應用價值工程。在電力工程設計階段，通過價值工程的應用，以最低成本達到建設目標。對工程建設中成本與功能、經(jīng)濟與技術的關系給予正確處理，保證設計和投資是一個有機的整體，擺脫互相脫節(jié)的現(xiàn)象，從而實現(xiàn)成本與功能的最佳配置。
2.1.3 有效控制設計變更。針對一定會出現(xiàn)的設計變更來說，需要盡可能提前達成，將設計變更控制在設計初期。特別是對工程造價產(chǎn)生影響的重大設計變更，必須先算賬后變更，以此有效控制設計變更的造價。
總的來說，在EPC項目中，總承包商是工程投資控制的核心，為此對設計部門的要求相對較高。而設計部門是設計方案的主體，一定要明確“設計是工程建設龍頭”的理念，通過對工程設計的優(yōu)化，強化項目各階段的審核，進而對項目投資予以合理控制，實現(xiàn)減少工程造價的目標。
2.2 采購階段造價控制與管理要點
在EPC項目中，采購階段造價約為承包合同價款的50%。而項目采購作為EPC項目的重要構成環(huán)節(jié)，貫穿于整個工程建設過程，是控制項目投資的重要所在。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內(nèi)容：
2.2.1 制定材料、設備采購計劃。在電力工程建設中，一定要結合工程的實際情況，制定合理、科學的采購計劃。加強采購與設計的配合，通過比較計劃與實際的不同，可以對出現(xiàn)的偏差予以及時糾正，合理調(diào)整采購方案，以此實現(xiàn)材料、設備采購效益最大化，有效控制采購成本。針對一些特殊區(qū)域而言，還要根據(jù)工程現(xiàn)場的具體情況，對冬季、雨季運輸問題進行考慮，保證庫存材料、設備滿足施工要求。
2.2.2 選擇恰當?shù)牟牧稀⒃O備供應商。總承包商通過對材料、設備供應商信譽、產(chǎn)品質(zhì)量、投標報價等方面進行全面了解，選擇適合的供應商。與此同時，必須詳細制定合同條款，明確違約責任及處理方式，以此保證采購合理、科學。
在EPC項目中，分包合同招投標中均由總承包商予以招標文件的編制，之后分包商報價競爭。分包商中標后，和總承包商進行談判，并且簽訂相關合同，對工程建設價格予以定價。此種形式為企業(yè)自主定價。由此可以看出，要想實現(xiàn)預期的招標結果，就要加強對投標人的控制，以此實現(xiàn)工程造價的有效控制。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內(nèi)容：
2.3.1 合理編制分包合同。在EPC項目中，分包合同是招投標階段中十分重要的組成內(nèi)容，是造價控制與管理的關鍵所在。總承包商需要工程施工現(xiàn)場的具體情況，編制分包合同，保證合同條款文字嚴謹、格式規(guī)范，對工程施工中可能出現(xiàn)的情況予以全面預測，盡可能減少工程施工中出現(xiàn)索賠情況。
2.3.2 強調(diào)資格審查。加強對分包商資格的審查，主要包括分包商資質(zhì)要求、財務情況、組織結構、信譽狀況、資源投入等方面，通過合理的評審，避免出現(xiàn)施工質(zhì)量差、信譽差、財務情況差的施工企業(yè)參與投標。在必要的情況下，還可以展開實地考察，對分包商狀況予以細致調(diào)查。
2.3.3 選擇最佳的分包商。總承包商在審查分包商資格之后，對分包商招標文件技術與商務部分進行細致評審，主要內(nèi)容包括分包商施工總體布置、施工計劃、施工進度、施工方法、材料與設備、管理與技術能力、報價構成等
內(nèi)容，通過對以上內(nèi)容的綜合評審，選擇最佳的分包商。
2.3.4 簽訂分包合同。在簽訂分包合同的時候，需要對合同雙方的責任與義務進行明確規(guī)定，以免在后續(xù)工作中出現(xiàn)糾紛，從而對工程建設投資予以嚴格控制，降低工程整體造價。
2.4 施工階段造價控制與管理要點
在EPC項目中，工程施工階段對工程造價效益的影響約為5%～20%，工程投資主要發(fā)生在此階段。所以總承包商在施工階段，除了要加強工程結算管理、合同管理以外，還要對施工現(xiàn)場進行嚴格管理，盡可能減少索賠。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內(nèi)容：
2.4.1 強化工程變更的控制與管理。在工程施工階段，工程變更主要源自兩方面：一是出現(xiàn)不可預見事件，如自然或者社會因素導致停工或者拖延工期；二是設計勘察和現(xiàn)場實際情況出入較大，致使設計變更或者施工方法等改變。為此，一定要重視工程變更的嚴格控制，強化工程施工現(xiàn)場管理，并且在變更前予以變更造價計算，之后
提出合理的解決方法，從而實現(xiàn)工程造價的有效控制。
2.4.2 重視工程索賠的控制與管理。在電力工程建設過程中，因為工程規(guī)模大、技術復雜、工期長，導致索賠現(xiàn)象必然存在。為了加強對工程索賠的控制與管理，總承包商一定要重視施工現(xiàn)場管理，盡可能把索賠扼殺在萌芽狀態(tài)，降低工程施工損失。
2.4.3 注重竣工階段造價控制與管理。在電力工程建設中，要想對合同執(zhí)行情況、施工質(zhì)量、投資效益進行全面的檢查與考核，就要重視竣工決算工作的開展，從而對工程建設效益及使用情況予以充分體現(xiàn)。同時，根據(jù)竣工決算，可以充分反映工程建設的投資效益及實際造價，進而進行竣工決算與概預算的比較，明確投資控制的工作成果，從而在此基礎上對相關經(jīng)驗予以總結，為提高工程建設效益提供可靠參考。
2.4.4 強調(diào)管理造價控制與管理。在EPC項目中，需要對管理方法進行合理、科學的制定，并且配備相應的人員、設備，以此保證工程建設順利完成。在符合工程施工條件的基礎上，盡可能減少浪費，實現(xiàn)管理造價的嚴格控制。同時，在結合工程施工具體情況的條件下，總承包商需要制定和造價控制相關的規(guī)章制度，并且建立造價控制與內(nèi)部監(jiān)督機制，以此實現(xiàn)工程造價的有效控制，提高工程建設的經(jīng)濟效益與社會效益。
對分包方的管理要點范文第2篇
【關鍵詞】工程項目；分包風險；管理對策
一、實行項目分包管理的重要性
（一）是目前施工企業(yè)的需求所在，有利于施工企業(yè)充分利用社會資源，彌補自身資源短缺。
目前施工企業(yè)都向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，很多工人都步入了管理崗位，導致直接從事前勤生產(chǎn)的工人越來越少。引進分包隊伍可以彌補施工企業(yè)的人員不足問題，同時可以利用社會上的機械設備等資源，更好的為施工單位服務。
（二）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。
為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。勞務隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
（三）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。
建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
（四）實行項目分包管理有利于調(diào)高利潤水平、轉(zhuǎn)移項目風險。
建筑工程項目是建筑企業(yè)利潤的源泉，但隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業(yè)為了中標，報價中的利潤有限。實行項目分包，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個專業(yè)的技術優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，提高資源利用率，降低損耗，實現(xiàn)項目利潤最大化。另由于國內(nèi)建筑市場為買方市場，和建筑企業(yè)的報價一般都是基于正常的、理想的技術、管理和組織上的，施工過程中存在諸多不確定性，這就導致建筑企業(yè)項目風險較大，實行項目分包可將一些風險通過分包合同轉(zhuǎn)移給分包單位。
二、工程項目分包存在的風險
（一）分包合同簽訂不規(guī)范，存在先進場后簽合同的問題
依法訂立合同是規(guī)范和約束合同雙方責、權、利的法律依據(jù)，分包合同的簽訂效果，不僅關系到分包合同的履行，也影響總承包合同的履行，還涉及發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。有些項目由于工期緊、任務重、分包工程不能及時簽訂合同，引進分包隊伍只管干活搶進度，形成了既成事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談。特別是有些專業(yè)引進的分包隊伍，先干后簽導致合同談判處于非常被動狀態(tài)，達不到預期的分包目的，極易導致雙方扯皮和發(fā)生經(jīng)濟糾紛。
（二）分包單位轉(zhuǎn)包或再次轉(zhuǎn)包的風險
轉(zhuǎn)包或再分包都是法律所禁止的，但在實際操作中，不時存在分包單位將承攬的工程轉(zhuǎn)包或再次分包的現(xiàn)象，目的是賺取差價或收取管理費，由于再分包和轉(zhuǎn)包一般是私下操作，總承包單位一般不知情，這樣會給總承包單位帶來巨大的潛在法律風險。
（三）以包代管的風險
項目管理中以包代管現(xiàn)象時有發(fā)生。在分包管理中，個別項目部誤以為分包合同訂立后，分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與單位無關。有的項目基本上，以至于整體轉(zhuǎn)包，只派一兩個人去管理。在這種情況下，分包工程發(fā)生問題是必然的，就目前實際而言，分包單位總體實力較弱、隊伍素質(zhì)參差不齊且普遍不高，人員構成復雜且流動大。在此情況下，總包單位難以擺脫發(fā)生的重大法律責任及風險后果，不僅要依法向業(yè)主承擔分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責任，還要承擔行政處罰。不僅如此，還將嚴重損害總包單位的良好市場信譽。
（四）工程完工或中途以虧損為理由發(fā)生扯皮現(xiàn)象
在建工程或已完工工程經(jīng)常發(fā)生分包隊伍以虧損為理由找施工單位扯皮現(xiàn)象，他們往往找出一大堆虧損的理由，有些甚至讓人覺得他們在過程中就早有預謀，以低價手段中標，然后以調(diào)價等種種理由增加工程款。如果繼續(xù)讓他們干下去，勢必分包隊伍占主導地位，面臨調(diào)價的風險，如果要求中途退場，根據(jù)經(jīng)驗，施工單位總要付出慘痛的代價。
（五）工程項目超撥款風險
這是施工企業(yè)面臨的最重要的分包風險之一。究其產(chǎn)生超撥款原因，既有客觀因素，也有主觀原因，同時也有監(jiān)控、溝通不及時等方面的問題。但無論何種情況，超撥款的行為均將給企業(yè)帶來潛在的風險。特別是長期在建筑市場侵浸的“包工頭”，既對現(xiàn)有建筑市場的政策非常熟知，又深知施工單位的內(nèi)控規(guī)則，加之“逐利”是其本質(zhì)屬性，所以他們更關心的是拿到銀行轉(zhuǎn)賬支票。發(fā)生超撥款后，分包方變被動為主動，會抽逃部分資金或資源去分包另外的工程項目，甚至會單方解除合同關系，秘密撤離，也會用一種無形的壓力威脅主包方，大打搶工期、搶進度的時間差，滯誤企業(yè)的施工組織安排，在工程分包中由被動變?yōu)橹鲃拥匚唬o工程分包管理增加難度。
三、工程項目分包風險的相應管理對策
（一）把好合同簽訂與管理關
合同簽訂是分包合同管理的基石。a.合同簽訂要把好文字關，除嚴格審查合同文本起草、條款是否嚴密、內(nèi)容是否完整、手續(xù)是否完備外，還要認真校對文字，從法律依據(jù)到用詞用字，都要經(jīng)過反復推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質(zhì)量目標、安全管理及責任、單價和總價、付款方式和結算程序、工程變更和現(xiàn)場簽認、進度和工期、違約責任、現(xiàn)場代表、雙方的責任和義務等必須盡可能的明確詳細。b.總承包單位的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程進行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協(xié)議書中得到確認。c.一些關鍵條款如合同單價中所包含的工作內(nèi)容，哪些是發(fā)包方承擔的，哪些是分包方承擔的，都要介定清楚。安全事故責任劃分、計量支付規(guī)則、合同價款變更等都要在合同中約定好。d.合同簽訂要在工程開工之前，合同簽訂人要合法，項目經(jīng)理為公司授權對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經(jīng)公司法人授權不得對外簽訂任何形式的合同，否則應追究當事人的責任。
（二）進行勞務分包時，規(guī)避轉(zhuǎn)包風險
在轉(zhuǎn)包的情況下，轉(zhuǎn)包人是將承包的全部建設工程任務轉(zhuǎn)讓給轉(zhuǎn)承包人，包括建設工程任務中的經(jīng)濟技術責任，管理責任及勞務作業(yè)任務；而勞務分包的情況下，勞務作業(yè)發(fā)包人僅將其承包建設工程任務中的勞務作業(yè)任務分包給勞務作業(yè)承包人。項目管理機構應當具有與承包工程的規(guī)模、技術復雜程度相適應的技術、經(jīng)濟管理人員，其中項目負責人、技術負責人、財務負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等必須是本單位的人員或有合法的聘用關系和勞動合同。合同明確約定承包人對該工程的施工活動有進行有組織管理、具體負責工作協(xié)調(diào)、技術措施、施工方案、質(zhì)量責任、安全責任等合同義務。明確約定承包人提供施工現(xiàn)場的大型機具、設備的義務，大型機具、設備應該屬于承包人自有或由承包人租賃（出租人不得為勞務分包人）。所以在分包時應盡量采用勞務分包的形式。
（三）嚴格分包隊伍的日常管理，杜絕以包代管
對參與施工的分包隊伍，應該視其為項目部的管理單元，將其內(nèi)部組織機構、制度體系建設、駐地布局和視覺形象、人員教育培訓、設施設備管理等納入項目部管理體系中進行統(tǒng)一管理。同時也要對分包隊伍明確各項考核目標、指標，制定獎懲措施，兌現(xiàn)獎罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調(diào)動分包隊伍積極性。
（四）深入分包隊伍內(nèi)部管理，特別是深入了解其成本狀況、債權債務狀況以及農(nóng)民工工資發(fā)放情況等，以免日后發(fā)生扯皮現(xiàn)象。為了維護勞務隊伍中農(nóng)民工的權益，必須監(jiān)督勞務分包隊伍及時完善用工手續(xù)，簽訂用工合同，按時足額發(fā)放民工工資，避免出現(xiàn)用工糾紛，在發(fā)放民工工資方面鼓勵項目直接工資的做法。為了規(guī)避風險，企業(yè)應從制度上明確規(guī)定項目部必須對分包單位的債權、債務實施監(jiān)控，督促勞務分包隊伍及時清還設備租賃費、材料費等，嚴禁為分包隊伍提供各類擔保，嚴禁分包隊伍以項目部名義對外進行經(jīng)濟往來，禁止為分包隊伍刻制帶項目部的印章。嚴格控制蓋用項目部相關印章的范圍。
（五）工程進度款的支付及分包工程價款的決算
分包工程進度款的支付應實行相關專業(yè)部門責任人和項目經(jīng)理聯(lián)合會簽制度，增強管理的透明度和約束力，管好、用活工程款，把好已完工程實物量計量確認關，工程進度款的計量與支付應與工程實際形象進度匹配和吻合，不能超驗工程量，不合格的工程量也不能驗工，特別是一些變更費用，只有當項目部從業(yè)主方計回該款項時才能給分包方計價，否則風險會轉(zhuǎn)嫁給項目部。對工程款的撥付也要按業(yè)主對項目部的撥款比例給分包方撥款，以防因業(yè)主資金短缺造成項目部資金緊張。
項目部其他專業(yè)部門要協(xié)助財務部門做好分包工程的決算清理工作，主要包括工程進度款的支付，工程材料調(diào)轉(zhuǎn)及計價，周轉(zhuǎn)材料、工、機具的租賃收費，各項稅金及費用的扣減計算，尚欠工程款，工程質(zhì)量保修金的計算及保修期限等。
四、結束語
建筑單位要認識到分包存在的風險，在管理的每個環(huán)節(jié)上均應克服任何麻痹或僥幸思想，認真履行對分包工程的合同約定的職責、義務，完善簽證程序及規(guī)定，確定專人負責簽證、專人收集保管資料，努力將問題解決在萌芽階段，減少損失的擴大。并注意及時、全面地收集相關證據(jù)材料，為一旦發(fā)生糾紛做好基礎性的應對工作，保證分包工程按約履行，獲得預期的效益。
參考文獻：
對分包方的管理要點范文第3篇
【關鍵詞】工程項目；專業(yè)化；分包管理
1建筑工程項目的特點
l）建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
2）建筑工程項目受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構，變數(shù)較大；加上項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高。
3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定，多數(shù)采用目標式的責任承包管理。
2建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1）建設市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化。建筑市場早已是賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術能力，提高管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2）為增強核心競爭力。對大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投人人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和應變能力。在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。
3分承包管理方式的探討
3.1發(fā)包方式
就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式：l）公司集權式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。2）項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分類的合同類型有：l）總價合同，也稱約定總價合同，一般是相當規(guī)模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。2）單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發(fā)包方式。3）成本補償合同，也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。
項目分包合同準備包括下列內(nèi)容：
分包計劃一合同范圍確定、詢價（招投標）、合同談判。形成合同文件。
l）分包計劃由總包商擬出。
2）確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。
4）合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清：1）合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。2）進一步明確變更的處理程序和辦法、費用。3）甲乙方責任和義務。4）違約責任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。5）支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。
5）形成合同文件。經(jīng)過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內(nèi)容的文件。
3.3注意要點
合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：l）不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。2）驗收交接和缺陷修補。3）合同變更項目，變更必須發(fā)生，總分包雙方應在工程開始之初就商定變更的處理程序和方法，并寫人合同文件。4）合同支付應在合同簽訂時確定。5）風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉(zhuǎn)移。6）索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統(tǒng)應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質(zhì)量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
3.5分包生產(chǎn)過程管理
分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：
l）質(zhì)量管理。建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。認為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務型的生產(chǎn)方式。
2）確定剛性化的目標。總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。
3）總分包協(xié)調(diào)。項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業(yè)內(nèi)部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：
對分包商的激勵在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協(xié)調(diào)配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
4對未來建筑工程項目分包管理的探討
l）專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。
2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包方以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴格。
4）分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，具體施工由分包商完成，分包商將趨于自我管理。
5結語
以上是在本人從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理方式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，使用分包的形式，利用更有效的資源，做好建筑工程項目的管理。
對分包方的管理要點范文第4篇
編制委托合同書
為了更完整的反應客戶需求，設計一份完整的委托合同書是整個合同評審的前提條件。委托合同書內(nèi)容要盡量的詳細，包括檢驗的性質(zhì)、報告形式、委托方信息、樣品信息、檢測項目和技術要求、申請的檢測方法、時間、要求、簽字確認、費用、是否分包、報告領取方式等信息，以便明確雙方責任及合同的順利履行。
合同評審人員的要求
承擔食品檢驗機構的合同評審人員應具備一定專業(yè)知識，熟悉本機構的各個檢驗科室的檢驗資質(zhì)、檢驗能力，并經(jīng)過考核授權后才能上崗，合同評審人員是實施合同評審的必要條件，應具備以下素質(zhì)：①善于溝通、有效傾聽，具有高度服務意識。②具有較強的法律意識并掌握相關的法律法規(guī)。③熟悉食品檢驗機構檢測標準方法及流程。④具有廣泛的專業(yè)知識，對檢驗結果、意見、和解釋具有一定的專業(yè)判斷力。⑤積極獲取工作領域相關信息，補充更新已有知識庫。
制定和實施合同評審程序
《實驗室資質(zhì)認定評審準則》4.6“合同評審”條款及ISO/IEC17025：2005《檢測和校準實驗室能力認可準則》4.4條款要求“實驗室應建立和保持評審客戶要求、標書和合同程序。”，食品檢驗機構應制定符合本機構實際情況的合同評審程序。
合同評審程序首先是對委托方的接待，在接待過程中充分了解委托方的檢驗目的及送檢樣品的相關情況，在樣品滿足檢驗要求的情況下指導委托方填寫委托合同書再對委托合同進行評審，評審內(nèi)容包括：①評審應明確委托方的要求，收集委托方與檢驗的相關信息，包括檢驗所使用的方法、判定標準等文件是否雙方都能夠接受并理解。②評審本機構是否有能力和資源滿足委托方要求，并選擇能滿足委托方要求且適當?shù)臋z驗方法。③評審合同中關于法律法規(guī)、技術細節(jié)、費用及繳納方式、樣品檢畢后的處理方式、報告交付時間和方式等內(nèi)容應得到檢驗科室與委托方雙方的同意。④評審合同設計分包項目時，評審內(nèi)容要包含所有分包工作，并對合同的偏離均應及時通知委托方。⑤合同簽訂后，如果在執(zhí)行合同中發(fā)現(xiàn)需要修改變更，應對重新修改變更的合同內(nèi)容進行評審，并將修改內(nèi)容通知所有受影響的相關人員。
實施過程中的要點及風險控制
在實施合同評審中，法律責任、技術能力、樣品信息、分包要求、合同變更、保密要求都是不可忽視的要點。對上述要點進行嚴格的風險控制，也將為后續(xù)順利開展的檢驗工作提供了保障。
法律責任要求合同評審人員應就合同的合法性、合同中信息的真實性進行審核。首先要對委托方身份進行確認，避免一些別有目的的人員冒充企業(yè)負責人或執(zhí)法部門送檢，導致報告發(fā)出后對社會及個人產(chǎn)生不良影響，其次要在合同中寫上“食品檢驗機構僅對來樣負責”，以免被誤讀成對同批次及產(chǎn)品或同類產(chǎn)品負責。
技術能力方面主要是針對委托方申請的檢測項目及方法檢驗機構的資質(zhì)能力是否已經(jīng)覆蓋，機構是否具備了必要的物力、人力和信息資源，能否按合同規(guī)定時限內(nèi)完成任務。
樣品信息中樣品名稱、包裝規(guī)格、數(shù)量、商標、等級、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、貯存方法等都要填寫清楚，盡量避免因樣品信息不全引起的質(zhì)量事故。
分包要求主要對分包項目進行對口調(diào)查，確認分包方的能力與資格，優(yōu)選出分包實驗室名單并與其協(xié)商分包事宜，確保分包方有能力按規(guī)定時間提供分包結果以便告知客戶。
合同變更應注意的問題是要對變更后的合同重新進行評審，對修改內(nèi)容逐條記錄并第一時間通知相關人員，防止出現(xiàn)溝通不暢給雙方造成不必要的損失。
對客戶所提供的信息及檢驗結果進行保密，尤其是對不合格的檢驗報告應嚴格遵守保密原則，避免因泄密使委托方遭受名譽及其他方面的損失。
合同評審記錄的保存與歸檔
記錄是闡明所取得的結果或提供所完成活動的證據(jù)的文件。合同評審記錄的保存與歸檔是合同評審后管理的一個重要環(huán)節(jié)。合同評審記錄應及時分類及按時間進行保存歸檔并保密，如果出現(xiàn)合同補充或者修改的情況，也應及時對原合同評審記錄進行補充并標注，以便日后上級部門及相關人員查閱。
討論
對分包方的管理要點范文第5篇
近年來，施工企業(yè)承接的公路工程施工項目呈現(xiàn)出標段工期長、造價高等特點，國有大型施工企業(yè)承接的路基路面綜合性公路工程項目（以下及正文簡稱為綜合性項目）亦越來越多，如何加強綜合性項目成本管理成為了施工企業(yè)的一個重要課題，本文針對綜合性項目成本管理的幾個要點做簡要分析。
關鍵詞：
施工企業(yè)綜合性項目成本管控
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)公路施工行業(yè)的競爭日趨激烈，許多國有大型施工企業(yè)不斷加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，調(diào)整市場布局和產(chǎn)品結構，大力開發(fā)各類投資性項目，路基路面綜合性公路工程項目不斷增多，并呈現(xiàn)出工期長、造價高等特點。大型施工企業(yè)施工產(chǎn)值不斷增長但毛利率卻很難有同步提升一直困擾企業(yè)高層管理人員，本文針對公路施工綜合性項目成本管控的幾個要點作簡要分析。
一、綜合性項目大臨設施的前期規(guī)劃
綜合性項目大臨設施主要涉及項目駐地、便道便橋、拌合場站規(guī)劃（混凝土拌合站、水穩(wěn)拌合站和瀝青混凝土站）、電力設施、炸藥庫等，大臨設施在項目正式開工前，必須要經(jīng)過規(guī)劃審批。在對大臨設施規(guī)劃時，重點需要針對每一項設施提出多套方案，并針對方案開展經(jīng)濟效益比選、會審，需要把握安全、經(jīng)濟、功能齊全、永臨結合幾個原則。安全方面，例如山區(qū)項目駐地、炸藥庫等建設，應避開山體滑坡或泥石流頻發(fā)地區(qū)，如若因選址不當造成的損失將不可估量；經(jīng)濟方面是重中之重考量指標，也是對綜合性項目成本管控的直接切入點，例如場站設置應考慮原材料的運距和施工區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟運距，同時為避免高額的紅線外征地費用，應盡量設置在高速公路服務器或互通區(qū)內(nèi)，再如一般將水穩(wěn)拌合站與瀝青拌合站設置在同一場地并部門共用料場，減少料場建設規(guī)模，節(jié)約成本；功能性方面主要涉及駐地場站用水用電及排水排污規(guī)劃，如果設置不完善，后期進行二次改造將直接增加大量成本；永臨結合，指將臨時設施規(guī)劃與高速公路開通后的運營結合，例如電力專線的架設，可由施工方和業(yè)主方商議共擔相關成本等。
二、勞務分包、材料、設備合同文本的審核
各個大型施工企業(yè)都有完善的合同體系，對于項目最重要的是勞務分包（或?qū)I(yè)分包）、材料、設備合同，項目管理人員應在開工前針對以上幾個重要合同范本，結合國家法律法規(guī)要求和項目實際情況，逐條審核，并提出修改意見，最終再報上級主管部門審批。合同條款審核最重要的原則是合法合規(guī)，杜絕留下日后扯皮或訴訟的隱患，例如有項目針對勞務分包合同中的納稅表述為“本合同單價不含稅”不合法，同時存在稅務風險，如果實行“營改增”后，需要施工企業(yè)繳納增值稅，那么分包單位不會承擔任何稅費，直接導致項目成本劇增，也有不少省市稅務部門要求施工企業(yè)在開具發(fā)票時繳納中期計量金額1%的個人所得稅，那么也直接導致企業(yè)稅負增加。再如，有的分包合同關于變更結算表述為“分包單位發(fā)生的變更成本，按業(yè)主變更批復后的金額x%予以計量確認”，這些都是為扯皮留下了隱患。簡而言之，合同條款一定要合法合規(guī)，表述嚴謹，不留活口，不留隱患，盡量將風險降至最低。
三、建立健全成本管控機制
綜合性項目應建立健全成本管控機制，實踐中最有效的路徑是成立項目成本管控小組。依據(jù)財務管理理論，項目應屬于利潤中心，項目各工區(qū)（班組）屬于成本中心（各類拌合站應作為單獨的成本中心來控制），管理部門屬于費用中心，綜合性項目應成立成本管控小組，項目經(jīng)理為組長，經(jīng)營、財務負責人為副組長，其他項目領導和部門、工區(qū)負責人為組員。為保證全員、全過程參與成本管控機制，成本管控小組每月按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則召開經(jīng)濟活動分析會，分析內(nèi)容涉及各個職能部門，各部門填寫月度各項費用計劃及落實情況，各工區(qū)（班組）應從技術措施、施工方案、現(xiàn)場投入、隊伍配合方面對涉及成本支出點進行詳細闡述，重點說明未按計劃完成的內(nèi)容及施工中存在的重點難點，并且對月度施工進行經(jīng)驗總結，會議重點討論總結執(zhí)行偏差以及提出下一步改進的具體管控措施，最終撰寫月底經(jīng)濟活動分析會總結，并報上級單位審核批示，同時提出指導意見。
四、人工費的控制
綜合性項目戰(zhàn)線長、工期長、造價高，下設工區(qū)多，除了核心管理人員外，項目需要的勞務派遣人員數(shù)量是管理人員的2—3倍，一般造價在5億元以上綜合性項目，所有人員合計可以達到150人以上。人工費的控制主要抓住兩點，一是要精簡人員，避免人浮于事，沒有工作效率，加強執(zhí)行力，打造高效團隊，結合項目施工的前期、中期、后期施工管理需要，合理配置各部門各崗位人員；二是建立考核機制，獎優(yōu)懲劣。如何建立健全全員考核機制是綜合性項目的難題，筆者經(jīng)歷過的近十個施工項目，都有考核機制，但是都不能說達到了完善和健全的程度，需要改進的地方不少。結合現(xiàn)代人力資源管理的先進理論，筆者推薦使用KPI（關鍵績效指標）、PRI（崗位職責指標）、PCI（崗位勝任特征指標）、NN（I否決指標）、WA（I工作態(tài)度指標）四大指標相結合的考核指標體系，具體的指標體系本文不再展開。
五、勞務分包和專業(yè)分包的控制
建筑行業(yè)允許有相應資質(zhì)的企業(yè)承擔勞務分包和專業(yè)分包工作，項目應合法合規(guī)招標選擇勞務分包和專業(yè)分包單位，勞務分包和專業(yè)分包的合同單價必須經(jīng)過上級單位審核。在對分包單位的管理中要求管理人員轉(zhuǎn)變觀念，認識到分包單位和項目部是協(xié)作共贏關系，要積極主動的幫助分包單位協(xié)調(diào)與項目各部門、監(jiān)理間的關系，搞好服務，幫助分包單位把工程進度、質(zhì)量搞上去，工程進度有保障，項目的資金回籠才有保障，從而有利于實現(xiàn)項目總體目標。安全、質(zhì)量、進度控制，這三項，任何一項出問題，都將會給項目帶來成本的增加，同時讓項目面臨巨大的風險。項目應按月對各類分包進行計量結算，及時計入項目成本，按資金計劃支付款項并實施有效監(jiān)控，防止分包單位挪用工程資金等行為；及時與分包單位簽訂退場協(xié)議。加強對分包隊伍的動態(tài)監(jiān)督檢查，要把他的利潤控制在合理范圍之內(nèi)，從利潤計算和資金控制中發(fā)現(xiàn)問題。實踐中，分包單位在施工過程中或結束后，往往會提出各種各樣的變更和索賠要求，這也是項目成本管控的一大難題。項目應從以下方面做到規(guī)避或降低風險：首先是分包單位的選擇，應在企業(yè)優(yōu)秀（合格）合作單位庫里選擇并進行邀請招標；其次，合同條款中關于變更索賠的條款要嚴謹無漏洞、無活口，分包單位應得利益與項目應得利益要分開，如有的變更項目可以找業(yè)主報批，但與分包單位無關；再次，施工中留下足夠證據(jù)，比如照片、視頻、月度進度通告、質(zhì)量整改通知書、安全整改通知書等等；最后，一旦發(fā)生真實變更索賠，項目應合理合法的按合同條款與分包單位進行處理。
六、材料費的控制
材料費一般可以占綜合性項目總成本的60%左右，所以材料費的控制在綜合性項目成本控制工作中十分重要。材料采購應實行“雙模采購”進行有效管控，即大宗材料集中采購，其他材料限價采購。特別是綜合性項目往往是一個單位下屬幾個企業(yè)共同施工，企業(yè)應該按片區(qū)或按某條高速公路總承包管理模式采取集中招標，可以通過招標先確定入圍生產(chǎn)商或供貨商，再由具體各項目進行招標或根據(jù)實際情況進行競爭性談判；其他非大宗材料采取按歷史數(shù)據(jù)結合市場行情確定限價采購，采購超出限價的材料，必須上報上級單位進行審批。以上提出的是材料采購大的原則，具體操作之前，必須成立項目材料詢價小組，開展材料調(diào)查，到廠家進行實地考察，最終對價格、質(zhì)量、運輸路線進行綜合分析對比，做足各項準備工作。施工過程中，控制的環(huán)節(jié)包括材料進場、驗收入庫、保管、出庫、盤點等具體工作，首先抓住材料進場時的質(zhì)和量把控，如河卵石壓碎值、破碎面、含水量的控制，再如收料采用量方還是稱重計量；其次，材料庫存要滿足施工進度要求，同時要注意避免場地內(nèi)二次倒料，加強材料現(xiàn)場看管，嚴格出庫制度，崗位設置上落實制衡性原則；再次，每月必須進行多部門聯(lián)合盤點對賬，確保賬實相符，按月上報上級單位項目材料量差和價差分析說明。此外，綜合性項目應加強對成品混合料的核算，如發(fā)現(xiàn)施工中混凝土超方量，應該及時查找現(xiàn)場管理和材料管理、機械拌合等原因。項目應成立廢舊物資處理小組，對于廢舊物資的處理，按規(guī)定上報上級單位審核，并與購買方簽訂正式合同，款項直接存入單位公戶，項目要保存好原始票據(jù)（如合同、過磅單等），杜絕低價隨意出售廢舊物資導致國有資產(chǎn)流失。
七、機械費用的控制
目前大型施工企業(yè)雖有一些大型專用機械設備，但常規(guī)的機械設備仍經(jīng)常通過市場租賃進行配置。總體上，項目應減少機械租賃，盡量將此費用包含進分包合同單價。必須的機械租賃應開展詢價調(diào)查，不同的區(qū)域市場價都不同，有條件的進行招標引進。機械租賃后，項目應結合各工區(qū)（班組）實際施工需要，統(tǒng)籌調(diào)度和使用，綜合性項目工期長，過程中一定要及時清退不需用機械設備，降低機械租賃費用。另外，工區(qū)（班組）在使用機械時一定要認真填寫運轉(zhuǎn)記錄，運行小時應采用大寫數(shù)字，避免人為篡改，設備管理部門和財務部門在辦理結算簽字手續(xù)時候要嚴格審核。
八、結束語
綜合性項目的成本管控具體內(nèi)容還有其他幾個方面，如現(xiàn)場直接費用、非生產(chǎn)性各類開支等等，本文不再討論。總之，綜合性項目的成本管控是項目管理體系中十分重要的一環(huán)，它的好壞直接影響項目的最終毛利率目標實現(xiàn)，只有項目全體人員樹立全員成本意識，加強全過程控制，完善管控制度，抓住關鍵環(huán)節(jié)，提高制度執(zhí)行力，才能實現(xiàn)項目的利潤指標。
參考文獻:
[1]李喜豐.淺析公路施工成本控制[J].科技資訊，2006（27）.85
[2]李玉國.我國建筑工程項目成本控制研究[J].合作經(jīng)濟與科技，2009（3）：43
