商業(yè)模式的最關(guān)鍵核心

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商業(yè)模式的最關(guān)鍵核心范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)新企業(yè)聯(lián)盟應(yīng)變能力

在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益深入的今天,網(wǎng)絡(luò)虛擬商品以及其催生的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)--網(wǎng)絡(luò)虛擬商品經(jīng)營公司,已經(jīng)植根于我們的現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中,并深刻的影響著我們社會(huì)生活的方方面面。探討網(wǎng)絡(luò)虛擬商品經(jīng)營公司商業(yè)模式的創(chuàng)建,藉此進(jìn)一步研究其商業(yè)運(yùn)作規(guī)律。對(duì)于我們總體規(guī)劃我國網(wǎng)絡(luò)虛擬經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體思路和對(duì)策措施,具有十分重要的意義。

一、網(wǎng)絡(luò)虛擬商品及其交易概述

網(wǎng)絡(luò)虛擬商品是指在網(wǎng)絡(luò)特定的虛擬環(huán)境中,經(jīng)過設(shè)計(jì)、通過系統(tǒng)平臺(tái)的運(yùn)行而在交易中顯示的、具有使用價(jià)值和交換價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)物品。網(wǎng)絡(luò)虛擬商品借助于虛擬網(wǎng)絡(luò)這種虛擬環(huán)境而存在,對(duì)環(huán)境有高度的依賴性,這相對(duì)于實(shí)體商品來說發(fā)生了質(zhì)的變化。它一般包括游戲虛擬商品、網(wǎng)頁虛擬商品、環(huán)境虛擬商品。從網(wǎng)絡(luò)虛擬環(huán)境角度來看,網(wǎng)絡(luò)虛擬商品至少應(yīng)當(dāng)具有虛擬化、數(shù)字化、全球化、惟一性、個(gè)性化、期限性的特點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)虛擬商品交易的要素一般包括:網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)(公司網(wǎng)站)、客戶需求、商家服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和交易組織。

二、網(wǎng)絡(luò)虛擬商品經(jīng)營的商業(yè)模式創(chuàng)建

商業(yè)模式,是對(duì)一個(gè)組織如何行使其功能的描述,它包含大量的商業(yè)元素及它們之間的關(guān)系,并且能夠顯示一個(gè)公司的價(jià)值所在。用一句話概括:商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢?

大多數(shù)實(shí)體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式都要依賴于現(xiàn)有資源的有效整合,其商業(yè)模式從經(jīng)營的角度可分為不外乎銷售、運(yùn)營、資本模式等。但是,網(wǎng)絡(luò)虛擬商品經(jīng)營公司與實(shí)體公司的商業(yè)模式有所不同。在借鑒實(shí)體商品經(jīng)營公司商業(yè)模式的基礎(chǔ)上,大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)虛擬商品經(jīng)營公司的的商業(yè)模式創(chuàng)建既要依賴于現(xiàn)有的商品和新興的技術(shù)更要遵循以下戰(zhàn)略來進(jìn)行:

1.以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂創(chuàng)建戰(zhàn)略

價(jià)值創(chuàng)新是網(wǎng)絡(luò)虛擬企業(yè)競(jìng)爭的一個(gè)新理念,它不是單純提高虛擬商品的技術(shù)競(jìng)爭力,而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值來開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭性的市場(chǎng)空間。價(jià)值創(chuàng)新的途徑包括:透過定義新目標(biāo)市場(chǎng)來創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)虛擬的價(jià)值優(yōu)勢(shì);經(jīng)由重新定義顧客的認(rèn)知質(zhì)量來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新;經(jīng)由價(jià)值鏈的重組與價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新等方式來增加網(wǎng)絡(luò)虛擬的價(jià)值優(yōu)勢(shì);透過創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)虛擬組合,包括增加功能、增加服務(wù)、改變虛擬商品定位、改變交易方式等不同途徑,來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新;透過利用引進(jìn)新科技或是提升系統(tǒng)平臺(tái)來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。美國康柏計(jì)算機(jī)公司正是充分利用三個(gè)平臺(tái)(產(chǎn)品平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)和交貨平臺(tái))經(jīng)過價(jià)值創(chuàng)新,使銷售額和利潤額將近翻了三番。

2.以占領(lǐng)客戶為中心創(chuàng)建戰(zhàn)略

虛擬商品經(jīng)營公司在創(chuàng)建商業(yè)模式時(shí)必須以客戶為中心,由占領(lǐng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶,為客戶創(chuàng)造價(jià)值。首先,要精心研究客戶需求。網(wǎng)絡(luò)虛擬商品經(jīng)營公司更有條件針對(duì)客戶的特殊需求,實(shí)現(xiàn)“差別化”、“個(gè)性化”服務(wù)。其次,要實(shí)施大客戶管理。再次,要實(shí)施客戶互動(dòng)管理。公司更有條件運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品的設(shè)計(jì)、制作、定價(jià)等過程,真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,要建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。戴爾公司的理念就是:按照客戶要求制造并向客戶直接發(fā)貨,公司通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行客戶直接溝通,讓公司更好地理解客戶的需要。

3.以企業(yè)聯(lián)盟為載體創(chuàng)建戰(zhàn)略

聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間為了實(shí)現(xiàn)某種共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而達(dá)成的長期合作安排,其核心思想是為合作而競(jìng)爭,以尋求企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。從價(jià)值鏈角度分析,一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造是由多個(gè)企業(yè)完成的,其中的三分之二在企業(yè)外部創(chuàng)造,全部的價(jià)值創(chuàng)造是由一條供應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)的。虛擬商品經(jīng)營公司必須以聯(lián)盟為載體,通過合作,聚合彼此價(jià)值鏈上的核心能力,創(chuàng)造更大的價(jià)值和形成更強(qiáng)的群體競(jìng)爭力。

虛擬商品經(jīng)營公司發(fā)展聯(lián)盟,主要做到以下三點(diǎn):

(1)強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體,這種經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)合體是以價(jià)值鏈創(chuàng)造為共贏,這是任何企業(yè)個(gè)體無法抗衡的,具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭力。香港利豐集團(tuán)正是實(shí)施了供應(yīng)鏈管理才從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運(yùn)作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團(tuán)。

(2)專注于核心競(jìng)爭力并且外包非核心業(yè)務(wù)。虛擬商品經(jīng)營公司一定要注重企業(yè)核心競(jìng)爭力建設(shè),把主要精力聚焦在主業(yè)上,以形成最具優(yōu)勢(shì)的核心能力,從而最大限度地挖掘其價(jià)值潛力。思科公司正是成功運(yùn)用了“外部資源生產(chǎn)法”(把產(chǎn)品制造的整個(gè)系統(tǒng)委托設(shè)計(jì)、委托制造、委托銷售),才將生產(chǎn)能力擴(kuò)大四倍,使得新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間縮短三分之一,員工只是傳統(tǒng)企業(yè)的四分之一,每年節(jié)省開支達(dá)5億美元。又如耐克公司,作為世界上馳名的運(yùn)動(dòng)鞋制造商,公司未生產(chǎn)一雙完整的運(yùn)動(dòng)鞋,只生產(chǎn)其中最關(guān)鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統(tǒng),而其余部分都是由外部供應(yīng)商提供的。

(3)開放式創(chuàng)新。在產(chǎn)品生命周期縮短且龐大的研發(fā)隊(duì)伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來越難以承受之重的新形勢(shì)下。虛擬商品經(jīng)營公司可以把發(fā)展的重心放到創(chuàng)造新的附加值上面:一是提高文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗(yàn)消費(fèi)”。二是增加服務(wù)附加值。即通過提供服務(wù)來增加附加值。比爾?蓋茨認(rèn)為,今后微軟80%的利潤將來自產(chǎn)品銷售后的各種升級(jí)換代和維修咨詢等服務(wù),只有20%的利潤來自產(chǎn)品銷售本身。三是擴(kuò)展附件附加值。現(xiàn)在產(chǎn)品本身獲利越來越小,而主要的盈利點(diǎn)在于附件。最為典型的就是越來越多的網(wǎng)絡(luò)游戲,提供給玩家免費(fèi)使用,真正的賣點(diǎn)是買賣道具。

4.以應(yīng)變能力為關(guān)鍵創(chuàng)建戰(zhàn)略

企業(yè)市場(chǎng)應(yīng)變能力是指企業(yè)適應(yīng)整個(gè)環(huán)境條件變化的能力。如果說商業(yè)模式的選擇決定了企業(yè)的成敗,應(yīng)變能力則是成敗的關(guān)鍵。實(shí)踐證明:能夠取得持續(xù)發(fā)展的企業(yè),都是那些應(yīng)變能力強(qiáng),具有先發(fā)效應(yīng)的企業(yè)。目前,網(wǎng)絡(luò)通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動(dòng)QQ的壟斷地位,因?yàn)镼Q一直保持了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

5.以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)創(chuàng)建戰(zhàn)略

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起,全球經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化已成為時(shí)代主旋律。對(duì)于企業(yè)而言,互聯(lián)網(wǎng)就是交易平臺(tái)。企業(yè)的所有商務(wù)都可以實(shí)現(xiàn)電子化,通過商務(wù)電子化創(chuàng)造新的價(jià)值,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識(shí),抓住商機(jī),馳騁在網(wǎng)絡(luò)世界,同時(shí)很好地與現(xiàn)實(shí)相銜接。四年前,杭州綠盛集團(tuán)與做網(wǎng)絡(luò)游戲的杭州天暢科技結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,嘗試“牛肉干+網(wǎng)游”催生的“虛擬+現(xiàn)實(shí)”的商業(yè)模式。這是一種全新的商業(yè)創(chuàng)意,是國內(nèi)首次將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嵌進(jìn)網(wǎng)游產(chǎn)業(yè),形成網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的互動(dòng)對(duì)接。今天,這個(gè)商業(yè)模式已催生了“全球首個(gè)虛擬景點(diǎn)”和“全球首個(gè)以虛擬土地?fù)Q回真實(shí)土地”等多個(gè)成功案例。

商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略也是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求。當(dāng)然,在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)因企制宜,靈活應(yīng)用,結(jié)合實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應(yīng)變能力,只有具有動(dòng)態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。中國網(wǎng)絡(luò)虛擬商品經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)和投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段后,現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的發(fā)展階段,技術(shù)創(chuàng)新固然重要,但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件,否則技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)價(jià)值將無法實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在,中國網(wǎng)絡(luò)虛擬商品經(jīng)營企業(yè)最缺的是成功的商業(yè)模式,如果我們能夠?qū)で蟮揭粋€(gè)恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式的話,虛擬商品交易作為存在且發(fā)展迅速的商業(yè)行為,最終會(huì)在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中尋找到自己的位置。因此,其商業(yè)模式的創(chuàng)新就已成為當(dāng)今中國網(wǎng)絡(luò)虛擬商品經(jīng)營企業(yè)競(jìng)爭制勝的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn):

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[8]私服是未經(jīng)授權(quán),非法設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器

[9]鄭磊:網(wǎng)絡(luò)虛擬貨幣-財(cái)富魔棒還是潘多拉盒中妖怪?(J/OL)價(jià)值中國網(wǎng)省略2008-11-2

[10]宕機(jī):游戲服務(wù)器停機(jī),或者重啟.也寫作“當(dāng)機(jī)”。

[11]錢志新:商業(yè)創(chuàng)新模式的五大核心戰(zhàn)略[J].省略

[13]戴爾公司官方網(wǎng)站(DB/OL) 網(wǎng)址 省略

[14]錢志新:新商業(yè)模式:企業(yè)競(jìng)爭的最高形態(tài)[N].江蘇經(jīng)濟(jì)報(bào),2008-11-11

[15]香港利豐集團(tuán)官方網(wǎng)站(DB/OL)網(wǎng)址:省略

[16]思科系統(tǒng)公司Cisco Systems, Inc.官方網(wǎng)站(DB/OL) 網(wǎng)址省略

[17]耐克公司nike 官方網(wǎng)站(DB/OL)網(wǎng)址省略

[18]于成龍:比爾?蓋茨全傳[M].新世界出版社,2006年3月

[19]錢志新 創(chuàng)新商業(yè)模式[J].新華文摘,2007年第11期

商業(yè)模式的最關(guān)鍵核心范文第2篇

喬贏的人生頗具戲劇性。

他在創(chuàng)業(yè)的道路上屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，在以成敗論英雄的傳統(tǒng)觀念里，喬贏被貼上很多標(biāo)簽，“悲情英雄”、“商業(yè)騙子”、“狂妄的理想主義者”、“機(jī)會(huì)主義者”。

這個(gè)名字叫贏的人，至今還未有“贏”之事跡。

歲月改變了他的外表，但并沒有消耗他的激情。采訪的過程中，各種新鮮的詞匯不斷從喬贏的口中蹦出，這個(gè)富有激情的理想主義者將自己定位為創(chuàng)業(yè)者。

“從挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞，到推出子品牌‘喬士燴面’，再到康酷食速，喬贏每一次的重整旗鼓都能用新概念第一時(shí)間塑造自己，但是給人的感覺總是精心于做概念，卻對(duì)過程、細(xì)節(jié)等路徑缺失了打磨?！庇腥诉@樣評(píng)價(jià)喬贏。

然而，一向謹(jǐn)慎和理性的風(fēng)投卻不斷地把資本的橄欖枝拋給喬贏，喬贏到底有什么樣的魔力吸引他們？抑或這是否又說明喬贏的獨(dú)到之處？

中國有個(gè)“喬不死”

不斷創(chuàng)業(yè)20年的喬贏，今年已經(jīng)53歲。

這一次，喬贏又開始了他的創(chuàng)業(yè)。對(duì)于“偏執(zhí)狂”的喬贏而言，這并不稀奇，亦不是什么大新聞。

所不同的是，他再次打造了全新的概念，要用電商玩燴面。喬贏摒棄了動(dòng)輒投資上百萬元的連鎖店，而是要打造一個(gè)新的平臺(tái)，做以大數(shù)據(jù)和O2O模式為基礎(chǔ)的微餐廳。

“我們要打造食品界的小米模式。”在喬贏的描述里，紅高粱微餐廳店面化身到顧客的手機(jī)里，同時(shí)在寫字樓建一個(gè)8平方米左右的店鋪?zhàn)鳛榕渌椭行摹?/p>

在喬贏構(gòu)想的模式里，紅高粱要做產(chǎn)業(yè)鏈上的“蘋果”，而生產(chǎn)加工，交給“富士康”們?nèi)プ觥?/p>

喬贏的這一創(chuàng)業(yè)構(gòu)想產(chǎn)生于2012年底，當(dāng)時(shí)第二次創(chuàng)業(yè)失敗的他正面臨債務(wù)糾紛，紅高粱商標(biāo)、股權(quán)、機(jī)器設(shè)備被法院查封。有人甚至預(yù)言，善于借勢(shì)的“紅高粱”品牌創(chuàng)始人喬贏，在經(jīng)歷多次創(chuàng)業(yè)之后，他的創(chuàng)業(yè)生涯將“終止”。

談到這些往事，喬贏哈哈大笑，在他看來，創(chuàng)業(yè)路上的所有困難都是暫時(shí)的，可以被克服的，他甚至開玩笑地說，外國有個(gè)喬布斯，中國有個(gè)“喬不死”，“我就是打不死的小強(qiáng)。”

2012年底，屢次失敗的喬贏選擇了學(xué)習(xí)，他去北京參加了一個(gè)商業(yè)模式的培訓(xùn)課程，這個(gè)課程讓他獲益匪淺，他開始反思“紅高粱”這么多年走過的路程。

痛定思痛反思后，喬贏總結(jié)出，他這么多年創(chuàng)業(yè)失敗的原因在于，他沒有為他的“紅高粱”設(shè)計(jì)出一套好的商業(yè)模式。

“所有的創(chuàng)新是好事，但是如果商業(yè)模式不創(chuàng)新、不拔尖，再好的概念也成功不了?！眴腾A不斷反思和總結(jié)。

第一次創(chuàng)業(yè)，喬贏開出紅高粱燴面館，并以麥當(dāng)勞挑戰(zhàn)者的身份為人熟知。在他看來，這次創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式是“缺胳膊少腿”，他開到68家店時(shí)，表面上看是直營店，但后續(xù)的產(chǎn)業(yè)鏈并沒有跟上，這是第一次創(chuàng)業(yè)中商業(yè)模式設(shè)計(jì)的缺陷。

而第二次商業(yè)模式的設(shè)計(jì)則沒有成為一個(gè)系統(tǒng)，“商業(yè)模式和營銷模式、產(chǎn)品模式、服務(wù)模式、連鎖模式，它整個(gè)是一個(gè)配套的系統(tǒng)，包括團(tuán)隊(duì)打造，它不是表面上看到的一個(gè)餐廳而已?！眴腾A說。

當(dāng)然，喬贏更為津津樂道的是他這一次創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。雷軍創(chuàng)造的小米手機(jī)銷售奇跡讓喬贏極為驚嘆，他認(rèn)真研究了“小米模式”，決定不再投資動(dòng)輒上百萬元的連鎖店，而是要打造一個(gè)新的平臺(tái)，轉(zhuǎn)為投資幾萬元的微餐廳，采用流行的粉絲營銷。

在喬贏的規(guī)劃中，未來的紅高粱，將分為三個(gè)階段：首先，是將燴面打造成為食品界的小米模式；之后，是以燴面為技術(shù)，打造食品界的京東模式；再之后，是以顧客的個(gè)性化需求為基礎(chǔ)，打造一個(gè)個(gè)性化的健康飲食模式。

理想與現(xiàn)實(shí)

“喬贏并不是一個(gè)實(shí)業(yè)家，但他是一個(gè)融資高手。他懂得市場(chǎng)的需求?！庇腥诉@樣評(píng)價(jià)喬贏。

因?yàn)樵趩腾A的創(chuàng)業(yè)故事里，他從來不缺少“故事”，喬贏缺少的是資本。歷數(shù)幾年來喬贏的投資者，不乏社會(huì)知名企業(yè)、投資機(jī)構(gòu)和私人投資者，每次合作都是高調(diào)登場(chǎng)，黯然離去。

這次也不例外。河南弘基資本注資2000萬助推紅高粱微餐廳的發(fā)展。

屢戰(zhàn)屢敗的喬贏每一次都能很快找到自己新的支持者，喬贏到底有什么招數(shù)可以使投資者心甘情愿地“前赴后繼”？

“就像一個(gè)硬幣是有正反面的，喬贏是一個(gè)有爭議性的人，有爭議就代表有故事，在我們決定投資之前也有很多反對(duì)的聲音。我們認(rèn)為不同的時(shí)代、不同的認(rèn)識(shí)甚至是同一個(gè)人也能造就不同的結(jié)果。喬贏身上的正能量如果足夠的話，成功是很有可能的。我們最關(guān)鍵的還是看這個(gè)人和他的商業(yè)模式的創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)家在這個(gè)時(shí)代要想做成事情，一定要有創(chuàng)新意識(shí)?！焙牖Y本的王立新說。

當(dāng)然，投資喬贏這個(gè)有爭議的人物也給弘基資本帶來了極大的關(guān)注度，就是弘基資本投入幾百萬宣傳費(fèi)用也未必能帶來這樣的廣告效應(yīng)。

弘基資本和喬贏簽有“對(duì)賭協(xié)議”，同時(shí)，弘基資本也在幫助喬贏對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行不斷地完善，促使項(xiàng)目落地。

產(chǎn)品是1，營銷是0。只有做好產(chǎn)品，營銷才會(huì)變得更有意義。喬贏說，這20年他做成了兩件事：前十年創(chuàng)造了紅高粱的品牌，后十年開發(fā)出了方便燴面。談起這次微餐廳的核心產(chǎn)品，喬贏一手研發(fā)的方便燴面，他自己評(píng)價(jià)說，那都不是好吃，而是超好吃。

在微餐廳將來的配送產(chǎn)品規(guī)劃中，喬贏會(huì)將他的燴面創(chuàng)新到極致，推出針對(duì)女士的玫瑰燴面、鐵棍山藥燴面、麻辣牛肉燴面、番茄燴面、茶葉燴面等，做一個(gè)燴面系列。

在投資者看來，燴面好不好吃，并不是最關(guān)鍵的。喬贏微餐廳的模式將傳統(tǒng)的餐飲消費(fèi)進(jìn)行了顛覆，傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)都免不了租店鋪、裝修、招廚師和餐飲服務(wù)人員等，但是現(xiàn)在紅高粱微餐廳采用 “小米模式”，網(wǎng)上訂餐，統(tǒng)一配送，線下的微餐廳更像是一個(gè)配送站。

紅高粱方便燴面只是前期的一個(gè)切入點(diǎn)，后期的產(chǎn)品會(huì)越來越豐富，可以做套餐，配小菜。

喬贏的底氣就是紅高粱的品牌，作為一個(gè)出色的營銷策劃專家，喬贏善于用他的故事去吸引人，并為“紅高粱”披上了復(fù)興民族夢(mèng)想的外衣。

繼出版第一本書《永不言敗――挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞》之后，喬贏正在寫他的第二本書，很快就會(huì)出版。

商業(yè)模式的最關(guān)鍵核心范文第3篇

嘉 賓：吳守忠 奧康集團(tuán)有限公司副總裁

劉 佳 北京佳美口腔董事長

孫 堅(jiān) 如家連鎖酒店CEO

王 昱 北大縱橫管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人

主持人：趙曉

吳守忠：用創(chuàng)新的思維來探索傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新模式

高新技術(shù)崛起后，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)原有的比較優(yōu)勢(shì)有所下降，但這并不意味著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)失去了再造的能力，因?yàn)槲覈诖罅Πl(fā)展新興產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，重點(diǎn)加快了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造升級(jí)。

根據(jù)奧康的實(shí)際情況，我有三點(diǎn)想法或者建議：

第一，依靠科技創(chuàng)新傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。去年，奧康和浙江大學(xué)聯(lián)合研制了中國國內(nèi)第一臺(tái)量腳測(cè)量儀，量腳做鞋，量腳定鞋。5年前奧康就提出，今后的專賣店里面不放皮鞋，放價(jià)值幾十萬元的電腦和量腳測(cè)量儀。做鞋很簡單，但是也要?jiǎng)?chuàng)新。

第二，依靠合作推進(jìn)商業(yè)新模式。奧康開辟了中外企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)合作的第三種模式，我們和意大利GEOX公司合作，不僅在國內(nèi)其品牌，而且在做它的鞋。通過合作學(xué)習(xí)國內(nèi)學(xué)不到的東西：先進(jìn)的理念、先進(jìn)的管理、先進(jìn)的制造生產(chǎn)等。中國的鞋都在溫州，世界的鞋都在意大利。我們讓奧康站在巨人肩膀上，使奧康成為巨人。

第三，依靠變革改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。奧康的改革經(jīng)歷了三次：1995年，打破家族式管理。第二次改革是2002年，奧康和北大縱橫合作，制定發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)以及其他有關(guān)的管理制度，讓奧康升級(jí)換代了。今年9月13號(hào)，奧康又與全球最大管理咨詢公司之一的科爾尼簽訂全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

劉佳：傳統(tǒng)行業(yè)與政府政策的關(guān)系

傳統(tǒng)行業(yè)要變革的第一個(gè)問題，不是文化問題，而是一個(gè)政策問題。今年6月佳美口腔獲得全國第一家民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的許可，這是中國歷史上第一次把政府經(jīng)營了幾十年的模式改為非公模式。這樣一個(gè)變革與創(chuàng)新，成本非常高，很多同行在變革之中“英勇就義”。

今天政府能給我們連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)許可證，是希望民營企業(yè)家向整合非公有制延伸。這種整合將促使企業(yè)家把傳統(tǒng)的模式進(jìn)行創(chuàng)新、組合。以前，中國是不允許外資進(jìn)入醫(yī)療和教育市場(chǎng)的。新東方的成功上市，中國的教育產(chǎn)業(yè)就有了世界資源的進(jìn)入，已經(jīng)走進(jìn)資本市場(chǎng)。佳美口腔結(jié)合國際資本，得到境外兩家基金上千億美元的投資，中國政府并沒有害怕，而且大力支持，這說明政府對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的變革，給予了很大的政策支持。

這個(gè)政策不僅僅是讓我們開店，而是政府給了我們整合的機(jī)會(huì)。以前，佳美口腔要開一個(gè)店申請(qǐng)一個(gè)執(zhí)照?，F(xiàn)在我們獲得連鎖執(zhí)照了，反而一個(gè)店沒開。因?yàn)榇笈臀覀冾愃频母?jìng)爭對(duì)手，都愿意和我們合作，不需要重新再建一條“高速公路”。

從現(xiàn)在開始的未來20年，將是傳統(tǒng)行業(yè)的天下。能源、IT、金融基本上都成長起來了，醫(yī)療、教育、服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)將是未來資本市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。在未來的傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展中，最缺少的是整合傳統(tǒng)行業(yè)的人才和團(tuán)隊(duì)。佳美口腔原來在一個(gè)城市，管理非常簡單。變成一個(gè)全國性的連鎖后，管理就很難。這是高速發(fā)展的傳統(tǒng)行業(yè)最關(guān)鍵的問題，如何準(zhǔn)確地把你的管理理念復(fù)制下去，這就是人才的問題。以前的醫(yī)學(xué)院沒有培養(yǎng)醫(yī)療改革和醫(yī)療管理方面的人才，我們沒辦法招攬現(xiàn)成的人才，只能用現(xiàn)代的傳統(tǒng)模式整合人才，我們自己培養(yǎng)，這個(gè)成本非常高。

佳美口腔從12個(gè)行業(yè)集中到一個(gè)行業(yè)，生意越做越小。原來我們是工、農(nóng)、商、學(xué)什么都做，風(fēng)投考察了半天，還是不明白究竟是做什么的?，F(xiàn)在佳美口腔專業(yè)、專注，一生只做一件事情，在自己的專業(yè)和領(lǐng)域上做精、做大。

孫堅(jiān)：找到以顧客需求為核心的利潤增長產(chǎn)品

如家酒店，其實(shí)是一個(gè)非常傳統(tǒng)的行業(yè)，我把它叫做“招待所”，就像旅社。這樣一個(gè)招待所、旅館一樣的行業(yè)，這么傳統(tǒng)的小酒店，卻讓國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)界、財(cái)經(jīng)界的那么多人感興趣。我去紐約3天，會(huì)議從早上8點(diǎn)開始，一直可以持續(xù)到晚上6：30，有很多投資者不能一對(duì)一見面，那么共進(jìn)午餐也可以，他們都希望來聽這個(gè)故事，這是蠻有意思的事情。我想從如家的案例來談一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)新興模式的驅(qū)動(dòng)力，如何使中國的傳統(tǒng)行業(yè)能夠找到屬于自己的發(fā)展途徑。

我還是用案例本身來說明，今天美國的投資者愿意花超過100倍的市盈率買如家的股票，以前還更高，將近150倍，和百度差不多了，已經(jīng)是美國人覺得非常好的股票了。昨天中午我剛剛知道，萬豪在如家上市以后，就要求它的總部趕快弄清楚，為什么美國人愿意花那么高的價(jià)錢買這么一個(gè)傳統(tǒng)公司的股票。不僅僅在中國，在亞洲很多地方的企業(yè)，特別是傳統(tǒng)行業(yè)，也非常困惑，這樣一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)怎么會(huì)有這么好的業(yè)績呢？

2006年，美國人把“最佳IPO”頒給了如家，沒有一家非美國公司在美國市場(chǎng)獲得過這個(gè)殊榮，我想主要有兩大原因：一是中國概念，另一個(gè)就是成功的商業(yè)模式。

投資者和市場(chǎng)是怎么來看成功的商業(yè)模式的？如家在商業(yè)模式方面做了這樣一個(gè)成功的嘗試。

第一，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)行業(yè)的核心利潤點(diǎn)。也就是說，傳統(tǒng)意義上，很多傳統(tǒng)行業(yè)其實(shí)做到后面都是很大、很散。但是事實(shí)上你到底想做什么？顧客到底對(duì)你這個(gè)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)到的價(jià)值在哪里？產(chǎn)品的價(jià)值利潤點(diǎn)在哪里？這些問題我們一直沒有認(rèn)真發(fā)掘，這與我們?cè)瓉淼捏w制、機(jī)制有關(guān)。如家2002年開業(yè)的時(shí)候，大多數(shù)的酒店都不賺錢。今天，很多的酒店仍是不賺錢的，因?yàn)閲視?huì)撥款，所以大家不會(huì)去想這個(gè)問題。

事實(shí)上，如家在這個(gè)商業(yè)模式上做嘗試，是敏感地發(fā)現(xiàn)了顧客的需求。顧客在享用“旅館”產(chǎn)品的時(shí)候，最關(guān)注的點(diǎn)在哪里？大家不會(huì)要求一個(gè)旅館像五星級(jí)酒店一樣豪華，更關(guān)注的是，旅社是否干凈，是否安全。就這么簡單！但我們以前都是把產(chǎn)品的外延做得非常大。為什么三星級(jí)酒店、五星級(jí)酒店，為什么旅館、招待所，有這么大的市場(chǎng)需求，但是都不能賺錢呢？它一定是在客戶的需求點(diǎn)上和企業(yè)的利潤點(diǎn)上沒有重合。所以，要有所為，有所不為，對(duì)酒店行業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行取舍和增補(bǔ)。

重新詮釋了這樣一個(gè)產(chǎn)品，使得企業(yè)找到了核心的利潤點(diǎn)。如家是以客房為利潤核心點(diǎn)，很多酒店有娛樂、餐飲等很多東西，但是沒有帶來企業(yè)真正的盈利點(diǎn)和顧客的需求點(diǎn)。

第二，傳統(tǒng)行業(yè)要重視物流系統(tǒng)。全球的人都知道，誰掌握渠道，誰掌握未來。沃爾瑪今天的成功，當(dāng)然在于它有3000多家門店。但是事實(shí)上，它最有競(jìng)爭力的地方是它掌握了渠道，就是我們說的現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)。國外的五星級(jí)酒店很少落地中國，它們最大的競(jìng)爭力，就在于能夠運(yùn)用渠道，發(fā)揮影響力。

這里我說的傳統(tǒng)行業(yè)，實(shí)際上是具有重復(fù)使用和消費(fèi)特性的行業(yè)。對(duì)于如家來說，如何去建立渠道？就是運(yùn)用IT的營銷技術(shù)，把原來酒店對(duì)客人的營銷變?yōu)橐粋€(gè)CM(客戶關(guān)系維護(hù))，這在開始是很難的。從我們5年前在北京的3～4家酒店，到現(xiàn)在我們?cè)谌珖?0多個(gè)城市擁有300多家酒店，這種渠道在逐漸地建立和強(qiáng)化。這種強(qiáng)化使得傳統(tǒng)行業(yè)具有更大的競(jìng)爭力，甚至從某種程度上還具備著未來更高的盈利空間。

再舉個(gè)例子，中國幾千家的旅行社，大家都在賣機(jī)票，大家都在幫顧客訂酒店，但是事實(shí)上，它只是整合了一個(gè)渠道的概念，使得它在中國大地，或者說在國外，有一種配送能力。我以前做零售業(yè)，我現(xiàn)在用零售業(yè)的概念做連鎖，這是我們?cè)谇婪矫娴囊环N創(chuàng)新。

第三，中國的傳統(tǒng)行業(yè)一定要懂得建立品牌。對(duì)于快速的服務(wù)行業(yè)和傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)來說，其實(shí)最終是以品牌為樞紐來鏈接整個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)。這一點(diǎn)，傳統(tǒng)行業(yè)不是很關(guān)注。我們現(xiàn)在很關(guān)注產(chǎn)品，但是渠道和最終的品牌是非常關(guān)鍵的一個(gè)入口。當(dāng)如家用產(chǎn)品吸引了在座的每一位以后，第二步要做的就是怎么讓大家在中國旅行的過程中，更方便更放心地去享受。關(guān)鍵就是一個(gè)品牌的作用。品牌不是一個(gè)標(biāo)識(shí)，它一定是一個(gè)企業(yè)對(duì)這個(gè)產(chǎn)品定位的詮釋，在與消費(fèi)者溝通、兌現(xiàn)的過程當(dāng)中不斷地累積，使得真正的品牌意義能夠在這個(gè)方面得到建立和發(fā)展。

王昱：傳統(tǒng)行業(yè)商業(yè)模式有兩個(gè)核心可挖掘

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)商業(yè)運(yùn)營模式有沒有一個(gè)規(guī)律可循呢？這可能是幾乎所有業(yè)內(nèi)人士都在考慮的問題。經(jīng)過若干年的研究，我們認(rèn)為，其實(shí)，它有兩個(gè)核心可以作為規(guī)律進(jìn)行挖掘。

第一個(gè)核心非常簡單，就是“價(jià)值”。你這個(gè)企業(yè)存在，它的價(jià)值是什么？為什么你存在，而不是別人存在？你提供了什么價(jià)值呢？無非是兩點(diǎn)：一點(diǎn)就是你所提供的是同樣的舒適度、便利性，在這個(gè)基礎(chǔ)上，你比別人所提供的同樣服務(wù)，需要的成本更低。另一點(diǎn)就是在同樣成本下，客戶所得到的舒適度或者說價(jià)值更大。所以設(shè)計(jì)你的運(yùn)營模式的時(shí)候，首先考慮客戶的價(jià)值，這是非常重要的。

第二個(gè)核心，模式的復(fù)制怎么這么難呢？品牌怎么擴(kuò)張出去呢？在這一點(diǎn)里面有很核心的詞就是“信用”。大家想信用的時(shí)候，不要簡單考慮成本。我講信用，我欠誰錢，還給誰錢，僅僅是這樣而已。其實(shí)商業(yè)社會(huì)的本質(zhì)就是信用。所以在這一點(diǎn)上面，品牌是信用，你的客戶界面，也同樣是信用；你的銷售人員、佳美的牙醫(yī)，甚至前臺(tái)的接待人員，都代表著企業(yè)的信用。所以這種信用，其實(shí)是需要背后有一系列的企業(yè)機(jī)制來保障的，而并不僅僅是引進(jìn)了一個(gè)有信用的人，或者有服務(wù)意識(shí)的人。因?yàn)槲覀冏銎髽I(yè)是要改造人的，所以在這一點(diǎn)上，我想這兩個(gè)核心是大家所要把握的。

但是在具體把握這兩個(gè)核心過程中，我想談一下我們?cè)诰唧w咨詢中的具體技術(shù)。中國大部分企業(yè)非常擅長運(yùn)用損益表的模式，這應(yīng)該是第一種模式。損益表的模式就是做廣告，做廣告能夠把銷售收入做大，利潤就增加了。所以，上世紀(jì)90年代的時(shí)候，我們所有的營銷模式里面，幾乎都是圍繞著損益表來進(jìn)行的。大家看一下，無論是降低成本，比如格蘭仕的降低成本，還是我們做廣告，還是用各種各樣的方式來打營銷戰(zhàn)，都基本上是在損益表上進(jìn)行。

商業(yè)模式的最關(guān)鍵核心范文第4篇

那么，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的極致單品策略能否拯救凡客？

【專家視點(diǎn)?反方】

標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)或者極致單品都不能給凡客帶來更多的口碑，凡客的“小米粥”也許并沒有想象中那么好喝。

凡客能否熬好“小米”這碗粥

從3月開始，曾經(jīng)的“互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌”領(lǐng)軍者，被裁員、積壓與贏利問題困擾而頗為落魄的凡客開始轉(zhuǎn)型。在凡客官網(wǎng)上，3月13日15時(shí)，80支襯衫（vDP80）首次開賣，19353件在21分47秒內(nèi)售罄；4月2日15時(shí)，頂級(jí)300支awatti棉長袖襯衫首次發(fā)售，5分鐘內(nèi)售罄。在業(yè)界看來，凡客已經(jīng)開始“小米化”了，開始用類似小米的限時(shí)搶購加社交營銷方式，來拯救自己。

“小米”粥好看不好喝

“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，對(duì)于凡客的這一“小米化”營銷舉措，沒有聽到多少叫好聲，理由很簡單，服裝不是電子產(chǎn)品，在蘋果和小米身上屢試不爽的饑餓營銷，對(duì)于凡客實(shí)際作用不大。

凡客在此次營銷轉(zhuǎn)型上，所依仗的是“支”這個(gè)對(duì)消費(fèi)者來說并不熟悉的紡織行業(yè)專用術(shù)語。支主要用來衡量面料粗細(xì)程度，一般而言，紗的支數(shù)越高，就越細(xì)，織出的布就越柔軟舒適。普通襯衫的支數(shù)通常在20至40之間，超過40，就算是高支襯衫。可見，凡客無疑在遵循將品質(zhì)做到極致的思路，但單品的售價(jià)并不算高，80支襯衫單價(jià)為129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支襯衫單價(jià)也僅為499元。

質(zhì)優(yōu)價(jià)廉是凡客用以進(jìn)行饑餓營銷的核心內(nèi)容，然而對(duì)于消費(fèi)者來說，即使是同一批人，在科技上的那種極客追求，卻不會(huì)體現(xiàn)在服裝產(chǎn)品上。通常來說，不同于電子產(chǎn)品對(duì)硬件的極致追求，消費(fèi)者對(duì)于服裝的材質(zhì)并沒有特別明顯的要求，如果說有，那更偏向于大師設(shè)計(jì)或特別的款式這樣偏重于感性的選擇。想要對(duì)服裝品質(zhì)用類似電子產(chǎn)品進(jìn)行量化，在目前看來，還過于超前。

而在這種消費(fèi)理念的差異下，凡客轉(zhuǎn)型“小米化”的首秀，充其量只是一次營銷活動(dòng)，而不是一個(gè)常規(guī)的平臺(tái)運(yùn)作模式。正如華平投資合伙人黃若對(duì)此的評(píng)價(jià)那樣：“小米是高單價(jià)產(chǎn)品，幾款產(chǎn)品就可以驅(qū)動(dòng)幾億的銷售；凡客是低單價(jià)產(chǎn)品，可以做爆款，但是不能靠幾款產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)同樣的市場(chǎng)價(jià)值。”

顯然，凡客的“小米粥”并不是模仿饑餓營銷那么簡單。據(jù)媒體報(bào)道，有坊間傳聞陳年在與雷軍經(jīng)過60小時(shí)的長談后，2013年9月起，陳年開始圍繞小米的“七字訣”――“專注、極致、口碑、快”，從組織架構(gòu)、人員優(yōu)化和產(chǎn)品組合三個(gè)方面對(duì)凡客進(jìn)行改造。把原有的19個(gè)品類縮減至包括T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等在內(nèi)的七八個(gè)品類，并集中精力專注于這些核心品類。

“小米粥”的核心也就在于此，或者說就落在“七字訣”的頭兩個(gè)字上――專注。這是凡客當(dāng)年賴以成功的法寶，也是凡客在近幾年丟失的品格，其實(shí)并沒有所謂的“小米化”，凡客只是在回歸當(dāng)初做垂直電商時(shí)的感覺。

陷入極端化的凡客誠品

在2007年創(chuàng)立之初，凡客從最初在《讀者》上投放廣告，做男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，到隨后伴隨著電子商務(wù)的爆炸式增長，快速拓寬戰(zhàn)線，一度發(fā)展到19個(gè)品類，1萬多名員工，甚至還有了自己的快遞公司。

急速的產(chǎn)品線擴(kuò)張，并不能滿足凡客老總陳年的野心，在巔峰的時(shí)候，出身于卓越網(wǎng)的陳年，開始?jí)粝氚凑债?dāng)當(dāng)網(wǎng)的模式那樣，從垂直電商走向平臺(tái)電商，據(jù)說僅去年5月在上海的一次招商，就為凡客招了500多商家入駐。

凡客的精力無法顧及這么龐大的一個(gè)攤子，特別是自有品牌和入駐品牌的同質(zhì)化競(jìng)爭，更讓凡客的平臺(tái)之夢(mèng)變得支離破碎。

過度擴(kuò)張使得凡客2011年年底庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，而年初100億元的銷售目標(biāo)僅完成38億元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已經(jīng)蕩然無存，唯品會(huì)等一批新銳早已超過前去，人家的方針很簡單――做渠道，做特賣，就夠了。

造成凡客的這種困境，一方面與那段時(shí)間的電商高燒和整個(gè)行業(yè)的瘋狂有關(guān)，另一方面也和凡客自身的企業(yè)文化有關(guān)，同樣是追求極致，只是凡客從追求產(chǎn)品的極致，滑落到了追求平臺(tái)最大化的極致之上。結(jié)果泛濫的在每個(gè)平臺(tái)都開店的產(chǎn)品，消磨了凡客初期靠追求產(chǎn)品極致而贏得的口碑，也徹底模糊了凡客在消費(fèi)者眼中的形象！

消費(fèi)者上凡客來干什么？在最初，是為了買既便宜又質(zhì)優(yōu)的男裝襯衫，而現(xiàn)在，似乎種類太多，無從選擇，也沒啥好選的，畢竟天貓、當(dāng)當(dāng)、卓越和京東上也有售。

極致的擴(kuò)張，讓凡客的錢很快就燒完了。而在2013年，電商退潮，服裝產(chǎn)業(yè)整體低迷，加上凡客自身銷量上不去，庫存壓力，對(duì)供貨商的傭金比例提高，對(duì)代工廠貨款的拖欠等一系列矛盾開始在當(dāng)年年末激化。

從雷軍那里搞來一個(gè)億的投資，與其說是“小米化”的開端，不如說是老投資人為了保證自己的投資不打水漂，而進(jìn)行的拯救凡客行動(dòng)。

然而，凡客真的找到北了嗎？

平臺(tái)化還是品牌化？

未來的凡客營銷模式其實(shí)并不復(fù)雜。在平臺(tái)化上屢屢受挫的凡客，必然回歸品牌化。極致單品是一個(gè)先鋒，也是一個(gè)引進(jìn)流量的絕佳營銷入口，導(dǎo)入的流量再釋放到其他七八個(gè)品類的自有產(chǎn)品之上，從而產(chǎn)生效益，當(dāng)然也會(huì)釋放庫存。然后，凡客勢(shì)必又會(huì)開始回歸平臺(tái)化?！敖袢沾筇げ降暮笸?，是為了明日大踏步的前進(jìn)”，電影《南征北戰(zhàn)》中的這句經(jīng)典臺(tái)詞，其實(shí)就可能是凡客的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

但問題是，僅僅是質(zhì)量上追求極致的單品營銷策略，這面紅旗能夠飄揚(yáng)多久？“最好的白襯衫”或許能夠零庫存，但那只是襯衫，缺少個(gè)性的凡客產(chǎn)品們并不會(huì)因此實(shí)現(xiàn)全面售罄。

這是小米模式所不能教給陳年和凡客的。畢竟偏重于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的電子產(chǎn)品，其差異化的呈現(xiàn)在于硬件，而服裝的差異化呈現(xiàn)在于設(shè)計(jì)。而這個(gè)病根甚至可以落回到被凡客引以為傲的“凡客體”之上。

“我很特別”、“我和別人不一樣”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，這一系列當(dāng)年爆紅的凡客體字眼，從骨子里透出的是張揚(yáng)的個(gè)性，這也是凡客當(dāng)年成功的立身之基。然而凡客體所呈現(xiàn)的內(nèi)容，在凡客誠品的平臺(tái)上日漸淡薄，且在很多消費(fèi)者心中，凡客只是一個(gè)便宜、質(zhì)量好的服裝品牌，但獨(dú)特的設(shè)計(jì)和張揚(yáng)的個(gè)性卻并不明顯。

廣告與實(shí)際的差距，一直影響著大眾對(duì)凡客的印象。反而，眾多中小電商（不僅僅是服裝）卻成為“凡客體”指出的個(gè)性理念的踐行者，如裂帛、茵曼、韓都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消費(fèi)者心中的品牌個(gè)性定位，實(shí)現(xiàn)崛起。反觀凡客，則被自己的成功營銷所暗自拖累。

未來的凡客，似乎依然不會(huì)足夠個(gè)性化，至少在其轉(zhuǎn)型首秀上，依然還是走標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)式的老路，除非說其借鑒的法式襯衣無口袋的設(shè)計(jì)也算個(gè)性。這樣的單品極致或收縮產(chǎn)品線，并不能夠給凡客帶來更多的口碑，至少在其目標(biāo)消費(fèi)人群普遍貼著個(gè)性化標(biāo)簽的時(shí)代。

“小米粥”凡客一開始就熬錯(cuò)了配方，至少還是要因地制宜，適當(dāng)變通，而非走向現(xiàn)在的硬件模式。難不成消費(fèi)者在口碑傳播中，不是讓大家看款式，而是介紹說：我的襯衣四核驅(qū)動(dòng)，內(nèi)存32G，帶無線路由……

【專家視點(diǎn)?正方】

未來互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè)，都是極致大單品企業(yè)。

極致大單品：企業(yè)未來的圣經(jīng)

文 | 沈志勇 上海超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理

從當(dāng)今到未來的若干年，中國都將處于互聯(lián)網(wǎng)顛覆、革命和改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的歷史進(jìn)程中。作為一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，需要用“以終為始”的思維去看待現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。未來互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完成顛覆和革命之后，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合在一起的未來的“新興企業(yè)”，將是以C2B為最終結(jié)局的。同時(shí)，在C2B模式之下的“新興企業(yè)”，在其產(chǎn)品層面，有且主要有兩種產(chǎn)品形態(tài)。一種是大單品，另一種，是個(gè)性化單品：

所以，未來互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè)，都是極致大單品企業(yè)。而這樣的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代極致大單品思想，對(duì)于正在被互聯(lián)網(wǎng)改造的傳統(tǒng)企業(yè)而言，要想讓它們接受并開始付諸行動(dòng)，最關(guān)鍵的則是要讓企業(yè)主改變思維。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，思維的改變，是“1”。其他隨“1”而進(jìn)行的運(yùn)營和行動(dòng)，都是“0”。如果沒有“1”，所有的“0”都是白費(fèi)。而這種互聯(lián)網(wǎng)思維的改變，主要包含兩個(gè)層面：產(chǎn)品思維層面的改變和商業(yè)模式層面的改變。

極致大單品策略，首先是產(chǎn)品思維的改變?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)營的核心，是用戶的口碑。而口碑產(chǎn)生的充分條件，是要把單品做到極致，讓單品的價(jià)值超過用戶預(yù)期，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳，才能最終實(shí)現(xiàn)單品爆發(fā)，把單品做到海量。

這種極致大單品的產(chǎn)品思維，要求傳統(tǒng)企業(yè)從三個(gè)方面進(jìn)行改變：

單一單品。傳統(tǒng)企業(yè)以渠道為經(jīng)營的核心，為了占領(lǐng)有限的貨架和占領(lǐng)有限的經(jīng)銷商資源，一家企業(yè)常常開發(fā)出數(shù)十甚至數(shù)百的單品，造成經(jīng)營重心的缺乏和生產(chǎn)制造、營銷與庫存的大量浪費(fèi)。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，強(qiáng)調(diào)專一，只有專一才會(huì)集中力量把產(chǎn)品做到極致。少就是多，少就是美，少才可能產(chǎn)生極致。因此，改變從前那種數(shù)十?dāng)?shù)百的產(chǎn)品線，做單一單品并引爆它，是第一個(gè)改變。換一個(gè)角度來說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，追求的是“單品海量絕殺”。

極致單品。所謂極致，就是將產(chǎn)品的外觀、性能、體驗(yàn)甚至更新?lián)Q代的速度，都做到企業(yè)能力的極限。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品信息不再不對(duì)稱，而是全透明。在產(chǎn)品信息全透明的時(shí)代，消費(fèi)者將用“鼠標(biāo)”而不是像傳統(tǒng)時(shí)代用“腳”的移動(dòng)，來剔除那些未做到極致的產(chǎn)品。而只有那些做到極致、超出用戶預(yù)期的單品，才能讓用戶尖叫，并為之買單。換句話說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，追求的是“極致單品絕殺”。

成本定價(jià)單品。傳統(tǒng)企業(yè)因?yàn)橹刭Y產(chǎn)、渠道、營銷和廣告的存在，都希望贏取高額利潤。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，新時(shí)代采用新的定價(jià)思維，在價(jià)格上采取 “免費(fèi)”策略，或者說是“東邊不賺錢，西邊賺錢”的策略，即把性能已經(jīng)做到極致的單品，按照成本價(jià)賣出去。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維追求的“成本定價(jià)讓用戶尖叫”和“價(jià)格極限絕殺”。

正是因?yàn)橛辛恕皹O致單品絕殺”、“價(jià)格極限絕殺”和“單品海量絕殺”這三個(gè)“殺招”，所以才能說互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是顛覆的、革命的、改朝換代的。

極致大單品策略，其次是商業(yè)模式思維的改變?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的極致大單品策略，一定不能僅僅改變產(chǎn)品思維，一定還要再改變商業(yè)模式思維。因?yàn)橐褑纹纷龅綐O致、按成本定價(jià)，而且又去除了傳統(tǒng)的渠道和廣告，還想做到單品的海量，這樣的產(chǎn)業(yè)要求，在傳統(tǒng)商業(yè)模式里基本是無法實(shí)現(xiàn)的。唯有改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，從傳統(tǒng)商業(yè)模式改變?yōu)樾碌腛2O商業(yè)模式。

商業(yè)模式是必備條件。很多人認(rèn)為小米的成功是營銷的成功，是電子商務(wù)的成功。其實(shí)，這些看法都是浮于表面。筆者以為，小米的成功，一個(gè)是把單品做到極致的成功，另一個(gè)就是商業(yè)模式的成功。小米手機(jī)之所以敢“頂配+成本價(jià)”銷售，是因?yàn)樾∶鬃畛踉O(shè)計(jì)的商業(yè)模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件、軟件系統(tǒng)和云服務(wù)賺錢，手機(jī)硬件僅是聚合用戶的工具而已。

重塑運(yùn)營系統(tǒng)。采用O2O商業(yè)模式的企業(yè)，如果還在沿用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時(shí)代的運(yùn)營系統(tǒng)，那與士兵拿著導(dǎo)彈當(dāng)刺刀用是一個(gè)性質(zhì)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，必須對(duì)傳統(tǒng)時(shí)代的研發(fā)模式、工業(yè)設(shè)計(jì)、采購、軟硬件設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式、組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)考核、營銷推廣、客戶維持、供應(yīng)鏈等全部運(yùn)營系統(tǒng)，進(jìn)行徹底的顛覆和改造。

建立生態(tài)圈。未來企業(yè)之間的競(jìng)爭，是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭，更是生態(tài)圈的競(jìng)爭。傳統(tǒng)企業(yè)拼的是企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭力，通俗說就是比“能不能比別人做得更好”?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，由于互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的資源聚合與用戶聚合能力，未來商業(yè)模式的競(jìng)爭，將是生態(tài)圈的競(jìng)爭。也就是說，企業(yè)核心競(jìng)爭力由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部、由單方轉(zhuǎn)移到多方。那個(gè)時(shí)候，“和誰在一起玩”、“和誰一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通過小米手機(jī)，在MIUI系統(tǒng)內(nèi)建立起核心應(yīng)用，支撐起了MIUI的生態(tài)圈。另外，小米手機(jī)、小米盒子、小米路由器、小米電視所建立起的全球頂級(jí)配件和制造企業(yè)組成的供應(yīng)鏈體系，以及與雷軍有關(guān)聯(lián)的金山、優(yōu)視軟件、多玩、拉卡拉、凡客誠品、樂淘等公司所組成的生態(tài)鏈，這些鏈條與億萬用戶組合在一起，就是小米的生態(tài)圈帝國。從這一點(diǎn)看，雷軍與董明珠的賭局中，雷軍會(huì)有更大的勝算。

商業(yè)模式的最關(guān)鍵核心范文第5篇

關(guān)鍵詞:經(jīng)營模式創(chuàng)新;商業(yè)銀行;價(jià)值鏈

中圖分類號(hào):F830.33文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)15-0049-02

隨著資本監(jiān)管和資本約束的不斷強(qiáng)化,社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和金融服務(wù)需求的不斷變化以及同業(yè)競(jìng)爭加劇等多種因素交織在一起,引發(fā)了商業(yè)銀行對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營模式進(jìn)行重新審視和思考,商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新就顯得尤為重要。

一、商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新要求

商業(yè)銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新意味著發(fā)掘出新的市場(chǎng)需求,創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體,創(chuàng)造出新的贏利模式,用全新的方法來完成經(jīng)營任務(wù),開發(fā)出新的產(chǎn)品,提供客戶新的服務(wù),或者以新的方式完成銀行運(yùn)作的其他活動(dòng)。商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程,而不是僅僅就某一環(huán)節(jié)進(jìn)行改良的管理改革。在創(chuàng)新商業(yè)銀行經(jīng)營模式的過程中,應(yīng)該更多地基于系統(tǒng)的觀點(diǎn),對(duì)經(jīng)營模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)做出成功創(chuàng)新后,還要對(duì)整體商業(yè)模式進(jìn)行審視,并以系統(tǒng)功效最大的原則做出相應(yīng)的調(diào)整和創(chuàng)新。一個(gè)成功的經(jīng)營模式創(chuàng)新需要滿足有效性、整體性、差異性、適應(yīng)性和可持續(xù)性的創(chuàng)新要求。

1.有效性。商業(yè)銀行經(jīng)營模式的有效性,一方面是指能夠較好地識(shí)別并滿足客戶需求,做到客戶滿意,不斷挖掘并提升客戶的價(jià)值。另一方面,經(jīng)營模式的有效性還指通過模式的運(yùn)行能夠提高自身和合作伙伴的價(jià)值,創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí),也包含具有超越競(jìng)爭者的,體現(xiàn)在競(jìng)爭全過程的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),即經(jīng)營模式應(yīng)能夠有效地平衡銀行、客戶、合作伙伴和競(jìng)爭者之間的關(guān)系,既要關(guān)注客戶,又要銀行盈利,還要比競(jìng)爭對(duì)手更好地滿足市場(chǎng)需求。

2.整體性。好的商業(yè)銀行經(jīng)營模式至少要滿足兩個(gè)必要條件:第一,商業(yè)模式必須是一個(gè)整體,有一定結(jié)構(gòu),而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素;第二,商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系,這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來,使它們互相支持,共同作用,形成一個(gè)良性的循環(huán)。

3.差異性。商業(yè)銀行經(jīng)營模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點(diǎn),又不容易被競(jìng)爭對(duì)手復(fù)制,保持差異,取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。這就要求商業(yè)銀行經(jīng)營模式本身必須具有相對(duì)于競(jìng)爭者而言較為獨(dú)特的價(jià)值取向以及不易被其他競(jìng)爭對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)復(fù)制和超越的創(chuàng)新特性。

4.適應(yīng)性。商業(yè)銀行經(jīng)營模式的適應(yīng)性,是指其應(yīng)付變化多端的客戶需求、宏觀環(huán)境變化以及市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境的能力。商業(yè)銀行經(jīng)營模式是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念,今天的模式也許明天被演變成不適用的,甚至成為阻礙銀行正常發(fā)展的障礙。好的經(jīng)營模式必須始終保持必要的靈活性和應(yīng)變能力,具有動(dòng)態(tài)匹配的經(jīng)營模式的銀行才能獲得成功。

5.可持續(xù)性。商業(yè)銀行經(jīng)營模式不僅要能夠難于被其他競(jìng)爭對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)復(fù)制和超越,還應(yīng)能夠保持一定的持續(xù)性。商業(yè)銀行經(jīng)營模式的相對(duì)穩(wěn)定性對(duì)維持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)十分重要,頻繁調(diào)整和更新不僅增加銀行成本,還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業(yè)銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新具備一定的前瞻性,同時(shí)還要進(jìn)行反復(fù)矯正。

一、商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新要求

與制造業(yè)企業(yè)的價(jià)值鏈相比,商業(yè)銀行的價(jià)值鏈主要的不同在于基本活動(dòng)的差異性上。基本活動(dòng)是涉及商業(yè)銀行基本業(yè)務(wù)的活動(dòng),它包括資金籌措、資金運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)營銷和金融服務(wù),這些活動(dòng)都與商業(yè)銀行價(jià)值的直接創(chuàng)造有關(guān),能為商業(yè)銀行帶來直接利潤;商業(yè)銀行的輔助活動(dòng),主要包括基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、金融產(chǎn)品開發(fā)等,輔助活動(dòng)雖然不直接參與價(jià)值的創(chuàng)造,但其對(duì)商業(yè)銀行的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)起支持作用。商業(yè)銀行的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)是商業(yè)銀行的基本業(yè)務(wù)單元,是形成其競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。但在商業(yè)銀行競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的確立上,各種價(jià)值活動(dòng)的作用并不相同,并不是每種價(jià)值活動(dòng)都能為商業(yè)銀行帶來價(jià)值增值。在商業(yè)銀行的價(jià)值創(chuàng)造過程中,起關(guān)鍵作用的只是其中某一種或某幾種活動(dòng),而不是全部活動(dòng)。這些活動(dòng)可能是金融產(chǎn)品開發(fā),可能是風(fēng)險(xiǎn)管理,也可能是金融服務(wù)。因此,商業(yè)銀行在進(jìn)行價(jià)值鏈管理時(shí)應(yīng)把主要資源應(yīng)用在控制價(jià)值鏈中最關(guān)鍵的幾個(gè)環(huán)節(jié)上。價(jià)值鏈思想認(rèn)為,對(duì)于不同的銀行,價(jià)值鏈上各鏈節(jié)的重要性是不同的。銀行的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)往往是體現(xiàn)在某幾個(gè)鏈節(jié)上。

三、價(jià)值鏈視角

由于商業(yè)銀行的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈涵蓋了銀行能夠涉及的所有價(jià)值活動(dòng),商業(yè)銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新都可以看做是其價(jià)值鏈創(chuàng)新的一部分,因此,這種基于價(jià)值鏈的創(chuàng)新能夠直觀、清晰、全面地對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新進(jìn)行理論解釋和實(shí)踐分析。價(jià)值鏈理論的核心是在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中,并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。商業(yè)銀行可以通過對(duì)價(jià)值鏈上價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分,清晰地識(shí)別出自身價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)劣勢(shì),對(duì)其內(nèi)外部價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化重組、整合及創(chuàng)新,最終實(shí)現(xiàn)有效的商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新。按照商業(yè)銀行經(jīng)營模式的形成方式,可以將商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新的類型分為以下四類:

1.價(jià)值鏈整合型模式創(chuàng)新。這種商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新是在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上,通過延長其兩端的價(jià)值活動(dòng)(按戰(zhàn)略管理的說法是縱向一體化),即向商業(yè)銀行行業(yè)價(jià)值鏈兩端的供應(yīng)商價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和顧客價(jià)值鏈延伸,如商業(yè)銀行加強(qiáng)與企業(yè)合作關(guān)系,結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,銀行和企業(yè)相互持股,形成穩(wěn)定的客戶群和資金供應(yīng)來源,或者在某些價(jià)值活動(dòng)的橫截面上延展同類價(jià)值活動(dòng)(水平一體化或橫向一體化),使商業(yè)銀行價(jià)值鏈涵蓋更多的價(jià)值活動(dòng),如可以通過與銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)以及非金融企業(yè)之間的結(jié)盟,在不引起邊際交付成本的情況下,盡可能衍生出新的產(chǎn)品,一個(gè)產(chǎn)品開辟一個(gè)市場(chǎng),由此可擴(kuò)大收入來源,從而獲得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢(shì)。典型的就是商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營,利用其資源優(yōu)勢(shì)(包括客戶、技術(shù)、人才等),開辦保險(xiǎn)、證券、理財(cái)?shù)刃屡d業(yè)務(wù)。之外,商業(yè)銀行還可以與銀行設(shè)備、系統(tǒng)制造商合作,如加入各種銀行卡組織和同業(yè)聯(lián)盟等,以便能為客戶提供最佳的咨詢和服務(wù)。價(jià)值鏈整合型模式創(chuàng)新將原本在商業(yè)銀行外部的價(jià)值活動(dòng)納入其經(jīng)營范圍內(nèi),這不僅增加了銀行的價(jià)值活動(dòng),而且擴(kuò)大了銀行與各利益方的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),通過對(duì)其有效的制度安排和關(guān)系整合可以節(jié)省大量的交易費(fèi)用(如信息搜尋成本、談判成本等),提高商業(yè)銀行的整體反應(yīng)效率,而增強(qiáng)商業(yè)銀行的整體競(jìng)爭實(shí)力和贏利能力。

2.價(jià)值鏈聚焦型模式創(chuàng)新。價(jià)值鏈聚焦型模式創(chuàng)新,又稱價(jià)值鏈分拆型模式創(chuàng)新,是指商業(yè)銀行考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力,必須選擇一種可操作和長期可行的經(jīng)營模式,服務(wù)和產(chǎn)品線可以是全能的,但是價(jià)值鏈定位必須是具體而聚焦的。商業(yè)銀行將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位于原有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的某一個(gè)或幾個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上,只保留那些核心價(jià)值活動(dòng)(那些具有核心競(jìng)爭力且難以被模仿的價(jià)值活動(dòng))和相對(duì)優(yōu)勢(shì)價(jià)值活動(dòng),并在此基礎(chǔ)上對(duì)價(jià)值活動(dòng)的各利益方尤其是伙伴關(guān)系進(jìn)行重新整合,形成有效的制度安排,如果銀行的價(jià)值鏈中某些環(huán)節(jié)的成本太高,質(zhì)量太過于平常,一些能提供相同環(huán)節(jié)的外部服務(wù)公司又有很高的效率,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟,把這些環(huán)節(jié)外包給外部服務(wù)公司,必定會(huì)使經(jīng)營效率得以提高。

3.價(jià)值創(chuàng)新型模式創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新型模式創(chuàng)新是指商業(yè)銀行只針對(duì)基礎(chǔ)價(jià)值鏈上的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新,從而形成其他銀行難以學(xué)習(xí)和模仿的核心能力。需要指出的是,價(jià)值創(chuàng)新一般是在幾種價(jià)值活動(dòng)間協(xié)同進(jìn)行的,既包括技術(shù)層面的創(chuàng)新,又包括組織結(jié)構(gòu)、制度安排、價(jià)值理念和企業(yè)文化層面的創(chuàng)新,這是其他同業(yè)競(jìng)爭者很難模仿的。這種通過價(jià)值創(chuàng)新形成的商業(yè)銀行經(jīng)營模式可以產(chǎn)生很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng),不僅提高銀行的運(yùn)營效率,而且降低企業(yè)的運(yùn)營成本,增強(qiáng)銀行的核心競(jìng)爭力。商業(yè)銀行可以通過加強(qiáng)人力資本的投資,充分利用各種金融工程活動(dòng),加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐,保持產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì),或者利用技術(shù)優(yōu)勢(shì),開辟新的渠道模式和業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng),更便捷、更有效地實(shí)現(xiàn)與顧客的聯(lián)系。

4.混合型模式創(chuàng)新?；旌闲湍Ｊ絼?chuàng)新是指商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新同時(shí)涵蓋了第一類、第二類、第三類模式創(chuàng)新的兩種或三種而形成的。面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)節(jié),商業(yè)銀行想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中長期保持一定的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),就必須不斷地根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行創(chuàng)新。一方面通過價(jià)值鏈的整合、分拆,獲得成本領(lǐng)先和管理協(xié)同,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和靈活反應(yīng);另一方面通過價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新,增強(qiáng)商業(yè)銀行核心競(jìng)爭力,提高企業(yè)差異化經(jīng)營能力,為銀行和顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。

商業(yè)銀行的經(jīng)營模式是豐富和細(xì)致的,并且它的各個(gè)部分要互相支持和促進(jìn),改變其中任何一個(gè)部分,它就會(huì)變成另外一種模式。搞得不好,就可能影響它的有效性。因此,商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新要特別強(qiáng)調(diào)其系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性,無論是價(jià)值鏈整合、價(jià)值鏈聚焦還是價(jià)值創(chuàng)新都需要對(duì)商業(yè)銀行整體運(yùn)營系統(tǒng)的改進(jìn),互為促進(jìn),互相配合。而且,每一次經(jīng)營模式的革新都能給商業(yè)銀行帶來一定時(shí)間內(nèi)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。但是隨著時(shí)間的改變,商業(yè)銀行必須不斷地重新思考他的商業(yè)設(shè)計(jì)。

自從20世紀(jì)80年代開始,全球銀行業(yè)始終處于一種變化的環(huán)境中:規(guī)則在變、產(chǎn)品在變、客戶在變、經(jīng)營環(huán)境也在變。全球化、信息化、自由化以及網(wǎng)絡(luò)化的浪潮不斷延續(xù),銀行業(yè)監(jiān)管的規(guī)則也在不斷改變,從分業(yè)再回到混業(yè),從鼓勵(lì)金融創(chuàng)新再到傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)觀念的加固,為了適應(yīng)這種不斷的變化,維持自身的良好發(fā)展,確切地了解自身如何創(chuàng)造價(jià)值和賺取收益是極為重要的。經(jīng)營模式是創(chuàng)造價(jià)值和賺取收益的較為穩(wěn)定的一整套機(jī)制或方式,因此,不創(chuàng)新經(jīng)營模式,就等于沒有未來,特別對(duì)于中國的銀行業(yè)來說,更為重要。

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