企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論

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企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論 中央企業(yè) 本土化

本世紀(jì)初以來，以不確定性為基本研究對(duì)象的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（Enterprise Risk Management,ERM）理論逐漸進(jìn)入我國實(shí)業(yè)界和研究者的視野。2006年6月,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)頒布實(shí)施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論在我國大規(guī)模本土化的開始。

一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論概要及在我國的規(guī)范化實(shí)施

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發(fā)起人組織委員會(huì)（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，COSO）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》（Enterprise Risk Management Integrated Framework，下稱《整合框架》），這個(gè)框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對(duì)企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點(diǎn)掌控，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)、信息溝通、控制活動(dòng)和持續(xù)監(jiān)督，這8個(gè)要素組成了一個(gè)有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有4個(gè)目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過對(duì)不確定性的管理增加股東價(jià)值，以共同的語言和要素安排，落實(shí)企業(yè)的上述4項(xiàng)目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在我國中央企業(yè)的初步實(shí)踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據(jù)《中a華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，對(duì)中央企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后，一些省市區(qū)也出臺(tái)了很多相關(guān)文件，對(duì)《指引》的實(shí)際操作進(jìn)行具體化。《指引》所稱企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，包括純粹風(fēng)險(xiǎn)（只有帶來損失一種可能性）和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。

《指引》對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)設(shè)定為五個(gè)方面：一是將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過企業(yè)制度安排降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；五是建立針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃。這五個(gè)方面的目標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》提出的4個(gè)目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定管理策略、提出實(shí)施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理8大基本要素。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論本土化過程中應(yīng)注意的問題

1.找到切合實(shí)際的本土化切入點(diǎn)

一方面，通過對(duì)《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺(tái)的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數(shù)文件都是在對(duì)企業(yè)大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的，是一個(gè)從實(shí)踐到理論，再從理論回到實(shí)踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐。另一方面，每一個(gè)中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點(diǎn)、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊(duì)伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)應(yīng)有不同的切入點(diǎn)或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實(shí)際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的不確定性來源，有針對(duì)性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐。

2.建立起具有可操作組織規(guī)范

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》都是針對(duì)企業(yè)所面臨的時(shí)時(shí)處處都存在的各類風(fēng)險(xiǎn)提出的，都只是一個(gè)理論框架和方向指引，沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，營造風(fēng)險(xiǎn)管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，等等。可見，無論企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營管理給出一個(gè)具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》具體化為每一個(gè)中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。

3.培育良好的氣氛和合格主體

一般講，一個(gè)良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個(gè)方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價(jià)值保持一致；三是可以提供鑒別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的工具，并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)語言，和暢通的溝通管道。任何一個(gè)ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實(shí)施的，沒有良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架和《指引》都會(huì)流于口號(hào)和形式。

參考文獻(xiàn)：

[1]滕青:我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)管理，2007，（3）：45～48

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論范文第2篇

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制;風(fēng)險(xiǎn)管理;公司治理;戰(zhàn)略管理

受美國2002年出臺(tái)的薩班斯——奧克斯利法案(以下簡稱SOX法案)的影響，我國所有赴美上市及計(jì)劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評(píng)估報(bào)告。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)和金融市場(chǎng)的價(jià)格沖擊越來越大，各類風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的擴(kuò)張效應(yīng)和聯(lián)動(dòng)效應(yīng)越來越嚴(yán)重。因此，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的課題。

本文將在回顧內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上，探討二者之間的關(guān)系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的最佳實(shí)踐，提出整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想，以期對(duì)我國企業(yè)的內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)提供借鑒。

一、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的理論發(fā)展及其關(guān)系

(一)內(nèi)部控制理論的發(fā)展

20世紀(jì)70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監(jiān)管團(tuán)體對(duì)內(nèi)部控制問題的重視。美國國會(huì)于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個(gè)法案。1980年后，美國COSO委員會(huì)將“內(nèi)部控制”定義為“一個(gè)組織設(shè)計(jì)并實(shí)施的一個(gè)程序，以便為達(dá)到該組織的經(jīng)營目標(biāo)提供合理保障”。在COSO委員會(huì)制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動(dòng)分成五大組成部分，即:控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與交流和監(jiān)督評(píng)審。

2002年，美國成立的上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)(簡稱PCAOB)明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)體系。許多國家和地區(qū)的資本市場(chǎng)也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的內(nèi)控體系。

我國在2005年先后出臺(tái)了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個(gè)文件。上述兩個(gè)文件參照了美國SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理理論的發(fā)展

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展大致分為三個(gè)階段。第一階段:以“安全和保險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理。100多年前航運(yùn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要措施就是通過保險(xiǎn)把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。第二階段:以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對(duì)業(yè)務(wù)管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制;1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財(cái)務(wù)管理為主線的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段:以“風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐表明，僅靠內(nèi)部控制難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。為此，COSO于2004年9月出臺(tái)了《COSO企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》(簡稱ERM)，提出了由三個(gè)維度構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架。

我國國務(wù)院國資委于2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(以下簡稱《指引》)，標(biāo)志著我國中央企業(yè)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系工作的啟動(dòng)。

(三)內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的聯(lián)系和作用

全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動(dòng)力則來自企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠和經(jīng)營結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展之間具有緊密的聯(lián)動(dòng)作用，具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)層面:

1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開展內(nèi)部控制的評(píng)審體系以及內(nèi)控自我評(píng)估體系;而目前國內(nèi)外較為認(rèn)可的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論框架是COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架。這兩個(gè)框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。

2.在推進(jìn)工作的步驟層面，從國內(nèi)大型國有企業(yè)集團(tuán)開展內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的推進(jìn)步驟來看，以內(nèi)控先行、再逐步開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的做法是符合我國國情的。通過內(nèi)控體系建設(shè)，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗(yàn)的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準(zhǔn)備，可為公司未來開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理打下較為完善的基礎(chǔ)。

至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險(xiǎn)管理除包括內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo);全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個(gè)要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策三個(gè)要素。從二者的實(shí)質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項(xiàng)職能，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于管理過程的各個(gè)方面。內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于財(cái)務(wù)和運(yùn)營;而全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場(chǎng)、法律等領(lǐng)域。

二、寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐

寶鋼股份是寶鋼集團(tuán)的核心子公司。公司從2005年增資擴(kuò)股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標(biāo)準(zhǔn)。2007年3月，由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長的內(nèi)控評(píng)審項(xiàng)目開始啟動(dòng)。

內(nèi)控項(xiàng)目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入合計(jì)占整個(gè)寶鋼股份合并報(bào)表范圍的80%以上。評(píng)審涉及寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程，梳理了各類大小流程300多個(gè)。在對(duì)12大流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)辨識(shí)的基礎(chǔ)上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊(cè)，形成公司全面的內(nèi)控改進(jìn)點(diǎn)報(bào)告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上，開展內(nèi)控體系的自我評(píng)估工作，形成公司內(nèi)控自我評(píng)估報(bào)告。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，公司組織了多場(chǎng)內(nèi)控培訓(xùn)會(huì)，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時(shí)，公司對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點(diǎn)狠抓落實(shí)整改，并對(duì)各單位的問題匯總報(bào)告進(jìn)行整理;評(píng)審項(xiàng)目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點(diǎn)和自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應(yīng)。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評(píng)審項(xiàng)目和常規(guī)審計(jì)工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計(jì)工作中跟蹤檢查問題的整改情況。

三、寶鋼在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的實(shí)踐

寶鋼從2007年開始全力推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，這既是資本市場(chǎng)的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團(tuán)有限公司董事會(huì)確定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)是:圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，使風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制成為寶鋼經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)組成部分。公司具體實(shí)施情況包括以下幾個(gè)方面:

(一)以法人治理為基礎(chǔ)，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系

完善的法人治理是風(fēng)險(xiǎn)管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的起點(diǎn)和保障，而董事會(huì)建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業(yè)中首批董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，在完善董事會(huì)試點(diǎn)的過程中優(yōu)化董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制，初步形成了出資人、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。

同時(shí)，寶鋼按照國資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè):總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。第二道防線建設(shè):總部層面成立由分管副總經(jīng)理擔(dān)任組長的“全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，由系統(tǒng)運(yùn)行改善部作為風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合管理部門，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和推進(jìn)。第三道防線建設(shè):審計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀、獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)。對(duì)各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出內(nèi)控完善的建議。

(二)與管控模式相結(jié)合，制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過對(duì)策略性、全局性業(yè)務(wù)進(jìn)行管控來確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來執(zhí)行，以確保整體運(yùn)作效率和響應(yīng)速度。

因此，寶鋼的風(fēng)險(xiǎn)管理體系分集團(tuán)公司和各子公司兩個(gè)層面推進(jìn)。集團(tuán)公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)，通過推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)、推動(dòng)內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略、完善重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和報(bào)告機(jī)制、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的檢查監(jiān)督機(jī)制等措施，建立并不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，重點(diǎn)推進(jìn)四項(xiàng)工作:1.建立風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系和工作機(jī)制;2.對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，形成重大風(fēng)險(xiǎn)清單，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域;3.針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，評(píng)估、完善內(nèi)控體系，并落實(shí)為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊(cè);4.針對(duì)可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案。

(三)建立了財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及可能造成的損失可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算和分析得到量化和預(yù)警在應(yīng)急預(yù)案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。

四、整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想

通過長期的工作實(shí)踐和思考分析，筆者認(rèn)為:企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合系統(tǒng):

(一)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進(jìn)行整合

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)(IIA)指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)是“通過管理影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性來創(chuàng)造、保護(hù)和增強(qiáng)股東價(jià)值”。而公司治理則是董事會(huì)為了維護(hù)公司利害相關(guān)者的利益而對(duì)管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過程。整合風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險(xiǎn)管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風(fēng)險(xiǎn)主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任，董事會(huì)則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，如在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中對(duì)管理層進(jìn)行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動(dòng)。:

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過程中:

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險(xiǎn)管理提供政策;而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險(xiǎn)管理提供資源與支持。公司實(shí)施不同的戰(zhàn)略，會(huì)引起不同的風(fēng)險(xiǎn)，也應(yīng)采取不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會(huì)導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險(xiǎn)管理的資源。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價(jià)值客戶價(jià)值業(yè)務(wù)流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業(yè)長期股東價(jià)值的增長來自于客戶價(jià)值的增長。企業(yè)要獲得長期穩(wěn)定的客戶價(jià)值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造能力又依賴于企業(yè)核心資源的研究與開發(fā)。這也是企業(yè)價(jià)值鏈的形成路徑，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。

總之，整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險(xiǎn)管理的政策;由高管確定風(fēng)險(xiǎn)管理的偏好;由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險(xiǎn)管理流程、文件和模型;在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動(dòng)控制裝置，以促進(jìn)事件的自動(dòng)處理和報(bào)告的自動(dòng)生成，并使用分析工具對(duì)這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進(jìn)行分析，為決策者提供風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的信息。

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企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論范文第3篇

一、財(cái)務(wù)政策及其在企業(yè)管理中的地位

財(cái)務(wù)政策一般指財(cái)務(wù)主體利用一定的辦法有意識(shí)地改變財(cái)務(wù)對(duì)象，以達(dá)到企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的指針。財(cái)務(wù)政策因具有國家和企業(yè)兩個(gè)不同的主體而產(chǎn)生兩種不同的目標(biāo)取向和表現(xiàn)形式：

（一）就國家主體而言，財(cái)務(wù)政策是國家以財(cái)務(wù)規(guī)則、制度等形式對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)方面所作的規(guī)范，它是一種強(qiáng)制執(zhí)行性的財(cái)務(wù)政策。其基本目標(biāo)是作為宏觀經(jīng)濟(jì)政策的一種配合，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范和限制。從財(cái)務(wù)政策的內(nèi)容上看，主要包括資本金的來源形式和管理的規(guī)定、現(xiàn)金管理辦法的規(guī)定、固定資產(chǎn)折舊辦法的規(guī)定、成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定、利潤及其分配政策的規(guī)定等；從財(cái)務(wù)政策的表現(xiàn)形式上看，主要是《企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)則》和各行業(yè)的財(cái)務(wù)制度。

（二）就企業(yè)主體而言，財(cái)務(wù)政策是企業(yè)在國家財(cái)務(wù)政策的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求所制定或選擇的一套自主的理財(cái)行動(dòng)指南，它是一種自主選擇性的財(cái)務(wù)政策。其基本目標(biāo)是配合企業(yè)經(jīng)營政策，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)和協(xié)調(diào)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系，力求提高企業(yè)財(cái)務(wù)效率。從財(cái)務(wù)政策的內(nèi)容上看，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理政策、信用管理政策、融資管理政策、營支資金管理政策、投資管理政策和股利管理政策等；從財(cái)務(wù)政策的表現(xiàn)形式上看，它是一套自主的、靈活的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。

在我國長期以來實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的背景下，企業(yè)作為政府的附屬物，無獨(dú)立自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)財(cái)務(wù)行為只能是一種被動(dòng)行為，財(cái)務(wù)政策也基本上是以國家為主體的強(qiáng)制執(zhí)行性財(cái)務(wù)政策，供企業(yè)選擇的余地非常有限，導(dǎo)致企業(yè)“無財(cái)可理”。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)作為市場(chǎng)主體地位的確立，特別是具有法人地位的財(cái)務(wù)主體的確立，企業(yè)財(cái)務(wù)行為成為一種積極的、主動(dòng)行為，自主選擇性財(cái)務(wù)政策成為理財(cái)人員自主理財(cái)?shù)耐庠诒憩F(xiàn)。在這種情況下，公司財(cái)務(wù)政策的地位變得越來越重要，它是實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營政策和財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要保障，也是規(guī)范和優(yōu)化公司理財(cái)行為，提高企業(yè)理財(cái)效率的重要基礎(chǔ)。

二、當(dāng)前財(cái)務(wù)管理面臨的問題

1、原有的產(chǎn)權(quán)理論及制度加劇了股東、經(jīng)營者和員工之間的利益沖突。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用上的經(jīng)濟(jì)，它使傳統(tǒng)的以廠房、機(jī)器、資本為主要內(nèi)容的資源配置結(jié)構(gòu)變?yōu)橐灾R(shí)資本為主的資源配置結(jié)構(gòu)。而我們現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)理論和制度仍然維護(hù)“業(yè)主產(chǎn)權(quán)論”，忽視了人力資本對(duì)公司發(fā)展的重大作用。事實(shí)上，在現(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造、接受、利用、加工信息和掌握知識(shí)技術(shù)的員工在企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造中發(fā)揮著越來越重要的作用。因而，在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)期，現(xiàn)代企業(yè)已不再僅僅是“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離”的問題，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)際上是財(cái)務(wù)資本與知識(shí)資本這兩種資本及其所有權(quán)之間的“復(fù)合契約”，是“利益相關(guān)者”的產(chǎn)權(quán)合作。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)權(quán)理論及制度只注重有形資產(chǎn)和投入資本的配置，忽視知識(shí)資本的有效配置，只注重出資者享有企業(yè)的剩余索取權(quán)，排斥智力勞動(dòng)及其他相關(guān)利益者對(duì)企業(yè)的剩余分配權(quán)，從而，會(huì)加劇所有者（股東）、經(jīng)營者和員工等利益相關(guān)者之間的沖突與矛盾。在這種情況下，財(cái)務(wù)人員有必要進(jìn)一步明確應(yīng)該以誰的利益最大化為企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)。

2、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)已是財(cái)務(wù)管理中的重要問題。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)會(huì)面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)：（1）由于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，信息的傳播、處理和反饋速度將會(huì)大大加快，倘若企業(yè)內(nèi)部和外部對(duì)信息的披露不充分、不及時(shí)，或者企業(yè)當(dāng)局不能及時(shí)有效地選擇利用內(nèi)部和外部信息，會(huì)加大企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)；（2）由于知識(shí)積累和革新的速度加快，倘若企業(yè)及其員工不能及時(shí)作出反應(yīng)那就不能適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，會(huì)進(jìn)一步加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）高新技術(shù)的發(fā)展，使產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，這不僅加大了存貨風(fēng)險(xiǎn)，而且加大了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；（4）由于“媒體空間”的無限擴(kuò)展以及“網(wǎng)上銀行”和“電子貨幣”的運(yùn)用，使得國際間的資本流動(dòng)加快，由此使貨市風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加劇；（5）在追求高收益驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)將大量資金投放在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和無形資產(chǎn)上，使投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。因此，如何有效防范、抵御各種風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)，使企業(yè)更好追求創(chuàng)新與發(fā)展已是財(cái)務(wù)管理需要研究和解決的一個(gè)重要問題。

3、現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理理論與內(nèi)容已不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的投資決策需要。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)增長主要依賴廠房、機(jī)器資金等有形資產(chǎn)；而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中以知識(shí)為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、計(jì)算機(jī)軟件、人才素質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新等無形資產(chǎn)所占比重將大大提高。無形資產(chǎn)將成為企業(yè)最主要、最重要的投資對(duì)象。但現(xiàn)今財(cái)務(wù)管理的理論與內(nèi)容對(duì)無形資產(chǎn)涉及較少，在現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，許多企業(yè)往往低估無形資產(chǎn)價(jià)值，不善于利用無形資產(chǎn)進(jìn)行資本運(yùn)營。傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)務(wù)管理理論與內(nèi)容已不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)資決策的需要。

4、現(xiàn)有的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)人員素質(zhì)嚴(yán)重妨礙著信息化、知識(shí)化理財(cái)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須以快、準(zhǔn)、全的信息為導(dǎo)向。企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)是管理層次及中間管理人員少，并具有靈敏、高效、快速的特征，我國現(xiàn)有企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置大多數(shù)是金字塔型，中間層次多、效率低下，缺乏創(chuàng)新和靈活性；財(cái)務(wù)管理人員的理財(cái)觀念滯后、理財(cái)知識(shí)欠缺、理財(cái)方法落后，習(xí)慣地一切聽從領(lǐng)導(dǎo)，缺乏掌握知識(shí)的主動(dòng)性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。這一切與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求相去甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重妨礙了信息化、知識(shí)化理財(cái)?shù)倪M(jìn)程。

三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和衡量

企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程中，籌措資金、長短期投資、分配利潤等都可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的來源可以將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)劃分為：

（1）籌資風(fēng)險(xiǎn)，指由于資金供需市場(chǎng)、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財(cái)務(wù)成果帶來的不確定性。

（2）投資風(fēng)險(xiǎn)，指企業(yè)投入一定資金后，因市場(chǎng)需求變化而影響最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)，指企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時(shí)間上不一致所形成的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）外匯風(fēng)險(xiǎn)，指由于匯率變動(dòng)引起的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性。具體包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)和換算風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指未預(yù)料到的外匯市場(chǎng)匯率變動(dòng)，使企業(yè)外匯業(yè)務(wù)受到的影響。交易風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)進(jìn)行外幣業(yè)務(wù)時(shí)，由于交易發(fā)生日和結(jié)算日匯率不一致，使企業(yè)可能受到的損失。換算風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)將以外幣表示的會(huì)計(jì)報(bào)表折算為一某一特定貨幣表示的會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)，由于匯率變動(dòng)而對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表造成的影響。

正確了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來源和種類是進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和衡量的前提。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，保證及時(shí)獲得數(shù)量多、質(zhì)量高的財(cái)務(wù)信息，為正確進(jìn)行各項(xiàng)決策和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)創(chuàng)造條件。企業(yè)收集和整理有關(guān)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的資料，包括企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息和生產(chǎn)技術(shù)資料、計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)資料，企業(yè)對(duì)部的市場(chǎng)信息資料和同行業(yè)中競(jìng)爭對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營情況的資料。

在初步預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，可以借助簡化模型來衡量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，即計(jì)算有風(fēng)險(xiǎn)情況下的期望收益。通常采用定性和定量相結(jié)合的方法，將情況的分析判斷和數(shù)據(jù)的整理計(jì)算結(jié)合起來。由于風(fēng)險(xiǎn)和概率有著直接的聯(lián)系，所以常借助概率統(tǒng)計(jì)方法來衡量風(fēng)險(xiǎn)程度。先分析各種可能出現(xiàn)情況的概率和可能獲得的收益或付出的成本，計(jì)算收益或成本的期望值、方差和標(biāo)準(zhǔn)差，最后根據(jù)變異系數(shù)判斷風(fēng)險(xiǎn)程度。還可以運(yùn)用敏感性分析來測(cè)定各風(fēng)險(xiǎn)影響因素的作用范圍，尤其在投資風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)中，常通過測(cè)定每年現(xiàn)金流入額、投資回收期和內(nèi)含報(bào)酬率等指標(biāo)的敏感性，選擇投資項(xiàng)目，以降低風(fēng)險(xiǎn)。

四、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理策略

1、制定嚴(yán)格的控制計(jì)劃，降低風(fēng)險(xiǎn)。

多元化經(jīng)營是企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的首選方法。多元化經(jīng)營，是指一家企業(yè)同時(shí)介入若干個(gè)基本互無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)部門，生產(chǎn)經(jīng)營若干類無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，在若干個(gè)基本互無關(guān)聯(lián)的市場(chǎng)上與相應(yīng)的對(duì)手展開競(jìng)爭。多元化經(jīng)營分散風(fēng)險(xiǎn)的理論依據(jù)在于：從概率統(tǒng)計(jì)原理來看，不同產(chǎn)品的利潤率是獨(dú)立或不完全相關(guān)的，經(jīng)營多種產(chǎn)業(yè)多種產(chǎn)品在時(shí)間、空間、利潤上相互補(bǔ)充抵消，可以減少企業(yè)利潤風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在突出主業(yè)的前提條件下，可以結(jié)合自身的人力、財(cái)力與技術(shù)研制和開發(fā)能力，適度涉足多元化經(jīng)營和多元化投資，分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移法，包括保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給專門機(jī)構(gòu)或部門，如將產(chǎn)品賣給商業(yè)部門，將一些特點(diǎn)的業(yè)務(wù)交給具有豐富經(jīng)驗(yàn)技能、擁有專門人員和設(shè)備的專業(yè)公司去完成等。保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)向保險(xiǎn)公司投保，交納保險(xiǎn)費(fèi)。

3、自保風(fēng)險(xiǎn)，就是企業(yè)自身來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)預(yù)先提留風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償基金，實(shí)行分期攤銷。目前，我國要求上市公司提取應(yīng)收帳款壞帳準(zhǔn)備金、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金、短期投資跌價(jià)準(zhǔn)備金和長期投資減值準(zhǔn)備金，正是上市公司防范風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健經(jīng)營的重要措施。在財(cái)務(wù)活動(dòng)過程中，有些風(fēng)險(xiǎn)能夠在計(jì)劃階段進(jìn)行預(yù)測(cè)控制的，可以將實(shí)際狀況與計(jì)劃狀況相比較，分析控制效果。有些風(fēng)險(xiǎn)是突發(fā)、未能預(yù)測(cè)到的，應(yīng)查明風(fēng)險(xiǎn)的來源及性質(zhì)，測(cè)算損失、力求找出最優(yōu)方法來控制或削弱風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論范文第4篇

電力企業(yè)作為國家的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，關(guān)系著國家能源安全的建設(shè)和公民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，其不僅是國家的戰(zhàn)略大問題，而且也與人們的日常生活息息相關(guān)。同其他行業(yè)一樣，電力企業(yè)也面臨著深化體制、機(jī)制改革，推動(dòng)電力企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展，完善現(xiàn)代企業(yè)制度等艱巨任務(wù)。在發(fā)展的過程中，電力企業(yè)獲得了發(fā)展機(jī)會(huì)，也面臨著更大風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)對(duì)電力企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和控制，及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)，在保證資產(chǎn)安全的前提下最大限度地發(fā)揮資金的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

一、電力企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制模式

電力企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制模式主要是對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)而采取具體的控制措施，即分門別類的控制模式。

作為資金密集型產(chǎn)業(yè)的電力企業(yè)，其投資風(fēng)險(xiǎn)和籌資風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。電力企業(yè)的新建和維護(hù)需要大量資金，這些資金大部分來源于銀行信貸。隨著最近國家宏觀政策的收緊，銀行利率不斷上調(diào)，財(cái)務(wù)費(fèi)用持續(xù)增加，增大了融資風(fēng)險(xiǎn)。因此，電力企業(yè)需要拓寬融資渠道，采取多種融資方式，降低企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)。在投資方面，如果企業(yè)資金充足可以選擇能在一定程度上解決限制企業(yè)自身發(fā)展的煤價(jià)高、運(yùn)費(fèi)貴的燃煤、運(yùn)輸或燃油等相關(guān)企業(yè)進(jìn)行投資，而不必局限于自身規(guī)模的擴(kuò)大，使電力企業(yè)能夠跨越發(fā)展，保證財(cái)務(wù)安全，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

電力企業(yè)具有重資產(chǎn)的特征，企業(yè)資產(chǎn)中固定資產(chǎn)所占的比重較大，資產(chǎn)負(fù)債率高，投資建設(shè)的周期長，資金的流動(dòng)性偏弱，資金緊張一直是困擾企業(yè)發(fā)展的問題，也阻礙了其發(fā)展壯大。國家的政策性扶持雖然可以作為電力企業(yè)在資金緊張時(shí)的一種選擇，但這不是長久之計(jì)，企業(yè)的發(fā)展壯大需要依靠自身不斷的造血能力和盈利能力，但電力企業(yè)制定的電價(jià)策略需要考慮中國目前的國情，不能完全根據(jù)市場(chǎng)原則和經(jīng)濟(jì)效益原則來制定，這是電力企業(yè)發(fā)展所遇到的另一個(gè)問題。

降低企業(yè)運(yùn)營成本、提高經(jīng)濟(jì)效益既符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)也能夠以最佳的方式發(fā)展自己。電力企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制，降低運(yùn)營過程中的成本風(fēng)險(xiǎn)。電力企業(yè)的成本分為可控成本和不可控成本，其中不可控成本在總成本中的所占比例較大，主要指大型機(jī)械設(shè)備的維修保養(yǎng)和折舊費(fèi)用。另外，電力企業(yè)屬于重工業(yè)企業(yè)，機(jī)械設(shè)備更新慢，利用效率低，存在閑置浪費(fèi)現(xiàn)象，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，這就需要國家有關(guān)部門從宏觀層面出臺(tái)相關(guān)政策，鼓勵(lì)企業(yè)淘汰落后設(shè)備，更換新設(shè)備，減少污染物的排放，關(guān)停高污染、高耗能的電力企業(yè)，同時(shí)國家在資金上給予政策性支持，減少政策對(duì)供電價(jià)格的干預(yù)，允許電力企業(yè)更多地參與市場(chǎng)競(jìng)爭，這樣能夠促進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)更快地發(fā)展。

自然災(zāi)害也會(huì)對(duì)電力企業(yè)造成巨大損失，一些特大自然災(zāi)害，如地震、泥石流、洪水等對(duì)電力企業(yè)的基本輸電設(shè)施的打擊是毀滅性的，對(duì)居民的生活和企業(yè)的生產(chǎn)用電影響巨大，但這些因素并不可控，一旦發(fā)生電力企業(yè)就需要巨額的資金用于修建、重建，因此電力企業(yè)需要做好應(yīng)急預(yù)案，在自然災(zāi)害發(fā)生后有效組織搶修，避免發(fā)生重大傷亡事故，減少危害，并且電力企業(yè)也可以為電力資產(chǎn)投保，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，降低損失。

此外，電費(fèi)的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)也困擾電力企業(yè)的發(fā)展，電力企業(yè)壞賬資產(chǎn)的增加造成企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難，資金短缺，虧損嚴(yán)重。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是多方面的，有信用體系的不健全和商業(yè)欺詐行為，也有電力企業(yè)自身管理中存在的問題，缺乏比較健全的管理體系，缺乏對(duì)相關(guān)人員任務(wù)完成情況的考核。針對(duì)該問題，電力企業(yè)首先要設(shè)立應(yīng)收賬款的壞賬準(zhǔn)備金制度，對(duì)可能發(fā)生的壞賬損失，采用直接核銷法或備抵法對(duì)壞賬進(jìn)行相應(yīng)處理，減少發(fā)生壞賬的損失。其次，電力企業(yè)制定完善的信用體系，針對(duì)不同的客戶建立信用制度，確定不同的信用標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)客戶采用信用評(píng)級(jí)方法，從而降低應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。最后，要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，加大對(duì)員工的獎(jiǎng)懲力度，使員工能夠增強(qiáng)自身的職業(yè)道德和對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，減少應(yīng)收賬款壞賬中人為因素的影響。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制模式的功能

（一）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的重要組成部分，在內(nèi)控中起著非常大的作用，財(cái)務(wù)系統(tǒng)能夠根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率而對(duì)不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加以識(shí)別，通過企業(yè)概率的分布模型，判斷風(fēng)險(xiǎn)概率的大小。電力企業(yè)可以在財(cái)務(wù)方面設(shè)定一定的成本內(nèi)控指標(biāo)，如果某項(xiàng)支出超過內(nèi)控規(guī)定的指標(biāo)，由企業(yè)的管理層討論決定該筆支出是否正確合理，這種方式可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)起到很好的預(yù)警作用。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

通過對(duì)方差和標(biāo)準(zhǔn)差的計(jì)算，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)將要造成的影響進(jìn)行合理估計(jì)并將風(fēng)險(xiǎn)量化，采取相應(yīng)的措施合理應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，能夠降低應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的成本，同時(shí)電力企業(yè)要根據(jù)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)競(jìng)爭狀況及企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況和生產(chǎn)經(jīng)營狀況來找出自身的風(fēng)險(xiǎn)。電力企業(yè)一定要圍繞國家的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境考慮問題，市場(chǎng)的隨時(shí)變化會(huì)產(chǎn)生不同的風(fēng)險(xiǎn)，電力企業(yè)需要及時(shí)做好評(píng)估及妥善應(yīng)對(duì)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

電力企業(yè)可以通過設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)基準(zhǔn)線，一旦觸到基準(zhǔn)線，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警就會(huì)及時(shí)提醒相關(guān)人員并報(bào)告給管理層討論決定，采取應(yīng)對(duì)措施。

（四）提高控制效率

內(nèi)控系統(tǒng)都會(huì)存在一定的缺陷，完美的內(nèi)控系統(tǒng)是不存在的，內(nèi)控系統(tǒng)需要根據(jù)不同企業(yè)的要求逐步完善。減小控制對(duì)象與控制目標(biāo)之間的偏離程度，在控制過程中減小漏洞是企業(yè)一直在努力追求的目標(biāo)。只有這樣，內(nèi)控的作用才能發(fā)揮到極致，才能極大地提高企業(yè)的管理效率。

三、電力企業(yè)完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制模式的建議

電力企業(yè)除了應(yīng)對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)而采取具體的控制措施，即分門別類的控制模式外，還需要通過以下三個(gè)方面來進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)控制。

（一）推行全面的預(yù)算管理

企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)質(zhì)上是把財(cái)務(wù)狀況與財(cái)務(wù)目標(biāo)的偏離程度控制在合理的范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)預(yù)算就是把財(cái)務(wù)目標(biāo)數(shù)量化、具體化，因此把財(cái)務(wù)預(yù)算作為企業(yè)管理過程中的約束指標(biāo)，對(duì)異常情況進(jìn)行預(yù)警、分析原因并研究相關(guān)的政策，提升風(fēng)險(xiǎn)控制的敏感度。

（二）構(gòu)建合理的資本結(jié)構(gòu)

作為資本密集型 企業(yè)，電力企業(yè)的發(fā)展需要大量的資金，因此電力企業(yè)一方面要爭取各方面的優(yōu)惠政策和扶持，另一方面可以通過剝離優(yōu)良資產(chǎn)上市，或通過債轉(zhuǎn)股的方式籌集企業(yè)發(fā)展所需的資金，降低企業(yè)的負(fù)債率，提高權(quán)益籌資的比重，從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)自身的信息化建設(shè)

推進(jìn)ERP系統(tǒng)的建設(shè)，從整體上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金、物流、信息的有機(jī)集成，通過科技創(chuàng)新帶動(dòng)管理創(chuàng)新，從技術(shù)的角度保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制順利實(shí)施，加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理，優(yōu)化資源配置和資本的投向，提升資產(chǎn)運(yùn)營效益和企業(yè)的經(jīng)營管理水平，保證企業(yè)的年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。加快企業(yè)管理的信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的信息化和程序化控制。

總之，作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)行業(yè)，電力企業(yè)不僅擔(dān)任著重要的社會(huì)責(zé)任，而且還要面臨許多由經(jīng)營活動(dòng)不善而帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的。對(duì)于電力企業(yè)而言，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素眾多，如資本結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)流動(dòng)性弱，經(jīng)理管理不善，投資風(fēng)險(xiǎn)等。這就要求在管理中進(jìn)行合理化的控制風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行合理的債務(wù)安排和運(yùn)作。這樣，一旦發(fā)現(xiàn)某種異兆，就可以及時(shí)著手應(yīng)變，以避免或減小風(fēng)險(xiǎn)給我們帶來的損失。隨著電力企業(yè)體制改革的不斷深入及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷深化的發(fā)展，電力企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭也越來越大，所需面臨的挑戰(zhàn)也越來越嚴(yán)重。所以，建立建設(shè)合理的電力企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理體系，已成為我國電力企業(yè)快速發(fā)展的迫切需求。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧小衛(wèi).淺談電力企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與控制[J].會(huì)計(jì)之友，2011（05）.

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論范文第5篇

在航天系統(tǒng)中，合同發(fā)揮著不可替代的重要作用，航天系統(tǒng)的儀器采購、技術(shù)開發(fā)、保密協(xié)定都離不開合同管理的范圍，合同管理包含了全部航天系統(tǒng)的各個(gè)方面，對(duì)航天系統(tǒng)的整個(gè)實(shí)行有著控制和安全保障的作用。合同管理是航天系統(tǒng)的核心，如果航天系統(tǒng)的運(yùn)行過程中缺乏合同意識(shí)，航天系統(tǒng)的運(yùn)作就沒有目標(biāo)，缺少合同管理，航天系統(tǒng)就沒有一個(gè)系統(tǒng)化的管理思想，會(huì)造成效率不高、預(yù)定目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)等問題［3］。

二、現(xiàn)階段航天系統(tǒng)合同風(fēng)險(xiǎn)管理過程中出現(xiàn)的問題

(一)航天系統(tǒng)管理人員缺乏相關(guān)的知識(shí)和認(rèn)知

航天系統(tǒng)合同管理人員在制定合同的流程中所參與的過程太少，大多根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)而不是因地制宜的對(duì)合同進(jìn)行簽訂，對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目合同缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺少實(shí)質(zhì)性的認(rèn)識(shí)。另外，在簽訂合同的過程中，除了簽訂合同的當(dāng)事人，其他相關(guān)工作者很少接觸合同文本，導(dǎo)致大多數(shù)管理者不清楚合同流程，從而根據(jù)自己的想法對(duì)工程進(jìn)行指導(dǎo)管理。在航天系統(tǒng)中一些小的項(xiàng)目很少設(shè)立專門的合同管理人員，沒有根據(jù)工程對(duì)合同進(jìn)行妥善保管，加上大多數(shù)航天企業(yè)并沒有設(shè)立單獨(dú)的合同管理體系，合同不單單是閱讀一遍了事的，一份合同可以分解成多份，要由不同的人來參考。航天企業(yè)人員大多都是專業(yè)的科研人才、研究人才、行政管理人才，缺乏管理合同的專業(yè)人才。

(二)航天系統(tǒng)涉外合同中的風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于大多數(shù)外協(xié)合同中所需要采購的儀器以及儀器周邊配套，沒有精通儀器的專業(yè)人士進(jìn)行分析，對(duì)合同約定中的不穩(wěn)定性因素進(jìn)行合理評(píng)估;對(duì)于外協(xié)加工、外協(xié)采購、勞務(wù)外協(xié)等合同的簽署缺乏雙方的認(rèn)知度，存在盲目簽訂等風(fēng)險(xiǎn)度較大的弊病。

三、航天系統(tǒng)合同風(fēng)險(xiǎn)的防范

(一)對(duì)合同文本實(shí)行推廣

合同是航天工程管理的科學(xué)指導(dǎo)和總結(jié)，有利于對(duì)雙方行為進(jìn)行規(guī)范。對(duì)于合同，整個(gè)航天體系自上而下都應(yīng)認(rèn)真了解、認(rèn)真閱讀，避免發(fā)生違背合同規(guī)定的事情。完善工程管理制度，堅(jiān)持做到工程跟著合同實(shí)施的原則。

(二)確立專門的合同管理人員，并加強(qiáng)學(xué)習(xí)、提高素質(zhì)

無論是中小企業(yè)或像航天企業(yè)這樣的巨頭，都應(yīng)該設(shè)立專門合同管理人員，小至一人，大到設(shè)立一個(gè)分部。集中相應(yīng)人才，并對(duì)相關(guān)人才實(shí)行培訓(xùn)，提高專業(yè)素養(yǎng)，杜絕缺少管理人才、或管理人才知識(shí)水平不高、素質(zhì)過低等現(xiàn)象［4］。

(三)建立并完善外協(xié)合同簽署管理制度和技術(shù)研發(fā)合同保密制度

一直以來，在企業(yè)外協(xié)合同以及采購合同簽署過程中，存在著對(duì)所采購儀器操作不熟，缺乏相互認(rèn)知以及盲目對(duì)對(duì)方信任。完善外協(xié)合同管理制度，確立以合同管理為中心，從根本上圍繞提高企業(yè)效益和經(jīng)濟(jì)利益等目標(biāo)來與國際接軌，建立科學(xué)、有效、合理化的對(duì)外合同簽署制度。對(duì)涉外合同簽署過程中出現(xiàn)的主觀風(fēng)險(xiǎn)提高警惕，加強(qiáng)對(duì)合同的認(rèn)知程度。在研發(fā)合同方面合理爭取權(quán)益，委托方定時(shí)對(duì)對(duì)方進(jìn)行必要檢查，雙方做到依照合同約定參與研究開發(fā)工作，并對(duì)研發(fā)成果保守相關(guān)技術(shù)秘密，并提前確立風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任，以免技術(shù)開發(fā)失敗造成較大損失［5］。

四、結(jié)論