工程管理模式

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工程管理模式范文第1篇

電力工程管理具有重要的作用，是電力工程的基本組成部分。電力工程管理工作要求電力企業嚴格按照國家相關規定對電力工程整個過程進行科學的管理，確保電力工程的合理性，有效避免各種安全事故的產生。通過電力工程管理，電力企業知道各部門之間協調工作，共同完成項目的科學管理，能夠提高工程的施工效率。由于電力工程管理包括了工程監理管理、建設材料管理、工程成本管理和工程規劃管理，決定了電力工程管理的復雜性，只有處理好各部門之間的關系，才能夠保證電力工程管理工作的質量和效率。此外，電力工程管理工作通過系統化管理，能夠規范電力企業的工程建設，保證電力工程的按時交工，提高工程項目的整體效益。

2影響電力工程管理的因素

2.1管理人員

管理人員是電力工程管理的實施人員，其素質水平直接決定了電力工程管理的質量。管理人員只有具備了高的管理能力，才能夠保證電力工程管理的實效效果。因此，電力工程管理人員要不斷地更新自己的知識體系，提高自身的管理水平，進而提升電力工程管理人員隊伍的綜合素質水平，將會大大改善電力工程管理的效率和質量，創造出全新的電力工程管理局面。電力工程管理的創新在很大程度上也依賴于管理人員的綜合素質，加強管理人員的專業知識培訓，提高管理人員的管理水平，以便于在實際電力工程管理中，能夠實現電力工程管理模式的創新。

2.2電力工程發展需求

電力工程發展需求也會對電力工程管理造成重要的影響。隨著我國社會市場經濟的迅速發展，促進了電力企業的發展水平逐漸提升，電力工程項目面臨越來越復雜的市場競爭，電力企業只有實行科學的電力工程管理方法，創新電力工程管理模式，才能夠適應電力工程發展的需求，保證電力工程的良好運轉。

3我國電力工程管理傳統模式的現狀分析

3.1CM模式

電力工程管理傳統模式中的CM模式是20實際出現的電力管理模式，其主要含義是業主將電力工程項目交于專業人員記性管理，能夠加快電力工程設計和施工進度，是一種電力工程管理控制方法。采用CM模式進行電力工程管理過程中，不僅可以采用邊設計邊施工，還可以最快速地將設計者的理念表現出來。在CM模式管理下，電力企業直接領導電力工程項目，業主與承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利潤?，F階段，CM模式在一些電力工程管理中應用，但是其應用仍處于未成熟的狀態。

3.2業主自建模式

作為我國電力管理的一種傳統模式，業主自己自建模式顧名思義就是業主自己進行電力工程的管理，業主負責電力工程相關項目的建設管理。在電力工程監理制度頒布之前，電力工程管理一直采用業主自建模式，由于業主自身關于電力工程管理方面的知識、技術和經驗不足，通常都是成立一個臨時的機構，這種模式會造成工程項目的施工成本增加，降低了資源的利用效率。隨著市場經濟社會的發展，這種模式逐漸被其他電力管理模式取代。

3.3監理模式

考慮到業主自建模式存在的業主知識、技術、經驗的不足，為了提高電力工程管理的能力和水平，進而規范電力工程管理，我國已經建立了電力工程監理制度，這種模式已經在電力工程建設項目中被廣泛地應用，能夠有效解決業主知識缺乏的問題。電力工程管理監理模式涉及到承包商、業主和監理單位三方的關系。具體地，業主主要承擔與承包商簽訂合同，并且委托監理方對電力工程建設進行管理。但是，建立模式并非是一種全過程的電力工程管理，很容易出現監理單位不履行職責的現象，會給電力工程造成一定的經濟損失。

3.4ECP模式

ECP模式的全稱是EngineeringProcurementConstruction，中文意義是：設計，采購，施工。ECP模式是目前國際上比較流行和普遍采用的一種成熟的電力工程管理模式。在EPC模式下，業主將電力工程建設項目委托給專業化的隊伍來進行工程的相關管理工作，包括采購、設計、施工、試運行服務等。這樣做的優點在于，不僅可以保證工程項目進度，還可以保證建設中各個環節的有效銜接。這種模式存在的缺點是業主在實際電力工程項目中會經常過問建設的有關事項，不合時宜地參與建設項目管理中，有些業主還自行組織招標，使得ECP模式不能發揮應有的作用。

3.5PMC模式

PMC的全稱為ProjectManageCompany，漢語解釋為：是項目管理公司。傳統電力工程管理PMC模式是業主委托承包商進行電力功臣的全過程管理，包括項目的投資安全，施工材料的采購，現場施工等。然而，由于我國相關技術人員和管理人員的缺乏，造成我國對PMC管理模式仍然是比較陌生的。

4電力工程管理模式的創新與應用

4.1創新電力工程的管理理念

電力企業必須要創新電力工程的管理理念，是實現電力工程管理模式創新的基礎。創新電力工程的管理理念，要求管理人員要對建設項目進行實地考察，進而科學分析電力工程的發展情況，采用科學的方法創新電力工程管理模式。

4.2提高管理人員的綜合素質

管理人員是電力工程管理工作的執行者，其專業技能水平對工作的質量和效率有直接的影響。因此，電力企業要加強管理人員的培訓，提高對管理人員的要求，不僅要具有扎實的專業技能，還要具備優良的道德品質。

4.3落實責任管理制度

工程管理模式范文第2篇

關鍵詞:建筑工程；管理模式；探析

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

在新時期選擇適當的工程管理模式是項目成敗的關鍵,在對工程項目管理模式進行選擇時,既要考慮各種模式的特征,又要依據工程項目自身和各參與方的特點綜合考慮,如工程項目的范圍、工程進度、項目復雜性以及合同計價方式等。不同的工程建設項目特點各不相同,應該根據項目具體情況選擇最適宜的工程管理模式。

1 傳統工程管理模式存在的問題

項目管理是施工企業生產經營活動的中心環節,是效益的源泉,也是市場開發的基礎。經過若干年的發展,形成了如下傳統的工程管理模式:(1)總分包模式,即將工程項目整體發包給一家承包單位,該承包單位再將各專業性較強的工程任務發包給若干分包商。目前應用較多的項目總承包管理模式是其特殊形式；(2)平行承包模式,即業主分別將設計、施工、材料設備采購等任務發包給設計、施工、材料設備供應商等單位,并分別簽訂合同；(3)聯合體承包模式,即由幾家公司組成聯合體承包工程,并以聯合體的名義與業主簽訂合同。隨著經濟全球化發展,建筑市場競爭日趨激烈,業主的需求日趨苛刻,墊資、壓價的幅度越來越大,工期越來越短,質量要求越來越高,傳統的項目管理方式已經很難適應,一些影響建筑施工企業長遠發展的深層次矛盾不斷暴露出來。

2 工程管理新模式

2.1 項目管理模式 (PM模式)

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托,按照合同約定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨和施工等企業簽訂合同,但可以按合同約定,協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨和施工等企業簽訂合同,并接受業主委托監督合同的履行。

在項目前期階段,從事工程項目管理的企業(PMC)的主要工作包括:(1)代表業主進行項目策劃；(2)建設方案的優化；(3)代表業主或協助業主進行項目融資；(4)對項目風險進行優化管理,分散或減少項目風險；(5)負責組織完成基礎設計;確定所有技術方案、專業設計方案;確定設備、材料的規格與數量；(6)做出相當準確的費用估算(±10%),并編制出工程設計、采購和建設的招標書；(7)最終確定工程各個項目的總承包商(EP或EPC)。在項目執行階段,PMC代表業主負責全部項目的管理協調和監控工作,直到項目完成。這個階段由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作,但PMC單位會及時監控并及時向業主報告進而協調,業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。

PM模式的主要特征有:通過PMC單位對建設各環節系統科學的管理,可以實現項目投資效益最大化。例如通過項目設計優化,可以實現項目壽命期費用最低;通過PM的多項目采購協議及統一的項目采購策略,降低投資費用;通過PMC的管理協調,精簡業主方建設期的組織管理機構,減少業主方事務性管理工作,從而集中主要精力進行決策;另外,PMC單位還可通過其豐富的項目融資和項目財務管理經驗,并結合工程實際對整個項目的現金流進行優化。PM模式主要應用于國際性大型項目,適宜選用PM進行管理的項目具有如下特點:(1)項目投資額大且包括相當復雜的工藝技術；(2)業主是由多個大公司組成的聯合體,并且有些情況下有政府的參與；(3)項目投資通常需要從商業銀行和出口信貸機構取得國際貸款；(4)業主自身的資產負債能力無法為項目提供融資擔保；(5)由于某種原因,業主感到憑借自身的資源和能力難以完成項目,需要尋找有管理經驗的PMC代業主完成項目管理；(6)建設方在同一時間有多個工程在進行建設施工。

2.2 建造-運營-移交模式 (BOT模式)

建造-運營-移交模式是一種依靠私人資本進行基礎設施建設的融資和建造的項目管理模式,或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場,吸收國外資金授給項目公司以特許權,由該公司負責融資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。我國有一些基礎設施項目已經或將要采用此方式。這對于解決基礎設施瓶頸矛盾、緩解資金緊張以及加快經濟發展都起到了一定的作用。

利用BOT投資方式發展基礎設施的優點有:有利于引導外資向基礎產業合理傾斜,使之真正取得一種規模經濟效益；有利于在投資建設和運營管理中引進先進的技術和管理方法；有利于改善利用外資的結構；有利于提高基礎設施項目的建設效率；有利于解決目前面臨的基礎設施不足與建設資金短缺的矛盾；有利于在不影響政府所有權的前提下,分散基礎設施投資風險；有利于幫助基礎設施使用者樹立有償使用的新觀念,實現基礎設施建設的良性循環。當前我國推行BOT投資方式的優勢是政府信用等級較好。當項目東道國政府愿意為項目的某些風險提供擔保時,貸款銀行就會關心該國的信用等級和社會形勢是否穩定,擁有較高信用等級的國家,其發展BOT項目的機會就多,成功率就大。由于我國經濟發展很快,增長速度居世界第一,信守合同,因此國際資信評級還是很高的。但我國存在許多不利的因素。我國正處在社會主義市場經濟體制的建立時期,目前各種經濟法規尚不夠完善,要推行BOT投資方式,就必須采用特批的形式,沒有完整的法律可依,外商對此有較多顧慮。此外,BOT項目一般經營期都在二三十年,通貨膨脹的風險很大。由于BOT項目的營收絕大多數是東道國的貨幣,如果出現過度的通貨膨脹和大幅波動的匯率,即使當地政府愿意為項目提供保護,投資者也會猶豫不決。

2.3 風險型建設管理模式 (CM模式)

CM模式是指采用快速路徑法進行施工,從項目開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來,以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。風險型CM單位可以直接參與施工活動,但同時也是一種管理型承包。CM經理的地位實際上相當于一個總承包商,他與各專業承包商之間有著直接的合同關系,并負責使工程以不高于最高成本限額 (GMP)的成本竣工。如最后結算超過GMP,則由CM公司賠償:如低于GMP,則節約的投資歸業主所有,但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險,因而能夠得到額外的收入。風險型CM模式的優點是可提前開工提前竣工,業主任務較輕,風險較小;其缺點是總成本中包含設計和投標的不確定因素,選擇風險型CM公司比較困難。

2.4 設計-采購-建設模式 (EPC模式)

EPC模式是將設計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式,這種模式在招標與訂立合同時以總價合同為基礎,由設計、建造總承包商對整個項目總成本負責。該模式的主要特點是業主將工程設計、采購和施工全部托付給工程總承包商負責組織實施,業主只負責整體目標管理和控制。業主可自行組建管理機構,也可委托專業的項目管理公司代表業主對工程進行整體的目標管理和控制。EPC模式存在如下缺點:(1)業主不能對工程進行全過程控制；(2)總承包商對整個項目的成本工期和質量負責,加大了總承包商的風險。因此,EPC模式適用于簡單項目,當項目較復雜時,就要求設計、建造承包商具備較強的組織協調能力。當業主技術和管理能力較弱,需要在回避較多的合同簽訂量和繁瑣的合同管理的前提下,才可以考慮這種模式。

3 結束語

工程項目管理是按系統工程的理論、觀點和方法進行有效的規劃、決策、組織、協調、控制等系統性的、科學的管理活動。它是從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。本質上講,項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎、其性質屬投資管理范疇。工程項目建設是利用投資完成具有一定生產能力或使用功能的建筑產品的過程,是國民經濟發展計劃的具體化,是固定資產再生產的一種具體形式,通過項目的建成投產使墊付出去的資金回收并獲得增值。

參考文獻：

工程管理模式范文第3篇

關鍵詞：電力工程；管理模式；創新；應用

前言

現階段，由于我國的電力工程管理中出現了一些新問題，并且嚴重影響到了電氣設備的正常使用，這就要求電力工程施工企業加強管理。目前，隨著人們對電力工程施工質量的要求越來越高，因而需要加強對建筑電力工程施工管理顯得越來越重要，旨在促進我國電力工程行業的長遠發展。

1電力工程管理的特征

對電力工程的管理而言，主要包括以下幾個方面的特征：第一，管理對象的動態性。由于電力工程的建設受到的外界環境影響較大，使得電力工程管理存在很大的波動，因此，電力工程的管理對象具有動態性的特點。同時，我國的電力工程行業的技術標準和相關的法律法規還不夠健全，并且我國很多地方政府對電力工程建設投資不夠，尤其對一些經濟比較落后的地區，由于這些地區的電力工程融資方式較少，這樣就使得電力工程管理具有較強的動態性。第二，管理目標的綜合性。為了更加嚴格地控制電力工程施工的質量，需要從電力工程建設的美觀性、經濟性和安全性等多個角度進行考慮。同時，由于我國電力工程的項目普遍具有施工量大、工作環境惡劣和技術水平高等特點，因而創新電力工程管理的模式很有必要。第三，管理行為的專業性。為了確保電力工程施工的質量，電力工程施工一定要嚴格按照相關的標準進行，因而要求管理行為的科學化。由于電力工程是一種基礎產業的建設更加要求配置專業化的管理人員，提高電力工程的管理水平。

2我國傳統電力工程管理模式的現狀與存在的問題分析

2.1CM管理模式

CM管理模式，這是一種使用很久的管理模式，其核心是將電力工程轉交由第三方或者專業化的管理團隊進行，電力工程單位并不實際參與到管理過程中。但是，整個工程的質量和施工進度一定要按照設計的要求完成，這就要求電力工程企業起到監督的角色。在電力工程施工過程中采用CM管理模式時，一般采用同時設計、同時施工、同時使用的方針，這樣可以較快地將CM管理模式設計者的思想表達出來。當然，在這種管理模式下，其管理人員在實際的工作中，還涉及到業主與承包商通過承包的方式進行管理。然而，CM管理模式在電力工程管理中的應用受到了質疑，根據實踐應用研究表明，CM管理模式取得的效果并不理想，這也是制約其進一步廣泛的應用的重要因素。

2.2業主管理的模式

業主作為電力工程中的一個重要組成部分，他們有權利也可以實現自主管理的模式。在業主管理的模式下，要求業主自己進行管理。但是，由于業主的管理水平和電力工程認識都存在不足，他們自己進行管理，不可避免地影響整個工程的效果。所以，這種管理模式的應用在很大程度上影響了電力工程的運行。當然，針對這方面的具體問題，我國現在采取的解決方法是成立臨時管理機構，由這種臨時的機構進行電力工程管理，這種方法的唯一缺點就是提高了管理成本。因此，業主管理模式并不適合現代化的電力工程管理，其顯著的缺點限制其進一步的應用和發展。

2.3電力工程企業監督管理的模式

根據以上的介紹，我們已經認識到以上兩種管理模式已經無法滿足現代化電力工程管理的要求，即電力工程企業監督管理模式受到了廣泛的關注。這種管理模式的應用表明，它能夠較好地提高電力工程的管理質量。同時，這種管理模式也比較方便，只需要業主與電力工程單位雙方簽訂委托合同，將其管理任務交給電力工程單位來完成，最大的優點就是降低了管理成本。當然，這要求業主對電力工程單位絕對的信任，否則這種管理模式很難實行。當然，電力工程單位的管理水平是不用質疑的，他們的管理經驗相對較多，只有他們具有一定的責任心，實施這種管理模式就相對可行。

2.4ECP管理模式

ECP管理模式，是一種集采購、設計、施工和管理于一體的管理模式。在這種管理模式下，業主將電力工程的管理任務交給專業化的管理團隊來完成，因而能夠取得較好的管理效果，即這種管理模式在電力工程管理中得到了最為廣泛的應用。與此同時，ECP管理模式不僅能夠保證電力工程的進度，對于提高其施工質量也有很好的效果。不可否認的是，ECP管理模式也存在一定的缺陷，那就是業主參與到電力工程管理中的角色減少，導致很多管理效果得不到業主的反饋，從而影響電力工程的施工進度。

2.5PMC管理模式

PMC管理模式，是一種比較傳統的電力工程管理，現階段這種管理模式的應用已經不是很多見了。但是，在這種管理模式下，業主是將管理工作委托給承包方完成。一旦遇到電力工程施工單位的管理人員責任心不足，或者其管理水平有限，這些因素都會影響到整個電力工程的施工。根據實踐研究表明，很多電力工程施工單位的管理工作人員對PMC管理模式的認識不足，他們并不是很了解這種管理模式，因而在實際的管理過程中無法應用好。

3提高電力工程管理水平的措施

3.1提高電力工程管理的意識

為了保證電力工程的安全運行，切實保證電力工程施工人員的人身安全、保證電力工程施工的質量、保證電力工程施工的施工進度，就需要電力工程管理人員有著相應的管理意識，將電力工程施工的各項工作都落實到位。其主要集中在以下幾個方面，首先，電力工程管理人員要嚴格的遵守電力工程施工的相關管理規范。其次，電力工程管理人員應當注重對施工質量的監督管理。最后，電力工程施工企業應當建立一套公平合理的獎懲評價體系和升遷體系，從而提高電力工程施工工作人員的工作積極性。因此，提高電力工程管理工作人員對管理的重視是提高其施工質量的重要思想保證。

3.2減少電力工程管理過程中的形式主義

電力工程管理人員在整個電力工程施工過程之中都扮演著重要角色，只有電力工程管理人員高效的完成電力工程管理工作，才能保證電力工程施工工作在一個穩定有序的狀態下運行。因此，必須杜絕在電力工程施工過程之中的形式主義，加強電力工程施工管理的有效性：第一，電力工程管理人員要以身作則，給電力工程施工人員做榜樣。第二，電力工程管理人員要避免任何施工安全隱患的存在。第三，電力工程工程管理人員要對電力工程施工人員進行人性化管理，促進電力工程工作順利實施。

3.3提升電力工程管理人員的綜合素質

為了保證電力工程的順利完成，就需要提升電力工程管理人員的專業水平和綜合素質。首先，要對電力工程管理人員進行定期的管理知識培訓，讓施工管理人員掌握現代化的管理理念，使得管理人員能夠針對電力工程施工的實際需要做出相應的應對措施。其次，要加強對企業管理人員責任意識的培訓，讓企業管理人員意識到自己的前途和企業的發展是密切相關的，只有在積極參與工作才能夠促進自身發展，切實提升管理人員的綜合素質。因此，只有提高電力工程管理人員的素質，才能真正提高其管理水平。

3.4對電力工程施工人員進行控制

在對電力工程進行質量管理的過程中，首先應該加強對電力工程施工人員的培訓，讓電力工程施工人員樹立以質量為主的觀念，同時還需要增加他們的責任意識與質量意識。其次，加大對電力工程施工人員的新材料和新設備的檢測，從而保證電力工程質量管理工作的順利進行。

3.5加強對電力工程管理安全體系的認識

目前，安全施工一直是電氣工程施工中的一個非常重要方面，在實際的施工過程中，我們一定要加強對安全施工管理體系的認識，進而采取有效的措施加強安全控制。要確保供電企業能夠進行安全施工，供電企業一定要有一套高效的安全施工管理體系。當然，供電企業的安全管理體系并不只是一種擺設，應該充分應用到實際的施工過程之中，使得安全施工管理成為一種高效的管理方式。因此，注重安全發電生產管理體系的建立，加強對安全發電管理體系的構建，從而提高供電企業的管理水平和管理質量，進一步降低安全事故發現的可能性。

3.6創新科學化的電力工程管理目標

為了更好的加強對電力工程的質量管理，首先應該創新科學化的電力工程質量管理目標。作為電力工程施工單位，應該在電力工程施工之前了解工程設計圖紙、工程中的各種設備和材料等，進而對整個工程進行全面的認識和管理。同時，有效地結合電力工程單位的戰略發展目標，有針對性地明確電力工程的質量管理目標，實現科學化的電力工程管理。

4結語

總而言之，電力工程管理模式有很多種，每種管理模式都有其明顯的優缺點，這就需要業主和電力工程施工單位及時做出正確的選擇。當然，我們必須要認識到電力工程的管理對于提高其施工質量至關重要。因此，創新并應用好電力工程管理模式，旨在促進電力工程施工單位的長遠發展。

參考文獻：

工程管理模式范文第4篇

關鍵詞：現代建筑企業；工程管理；模式

隨著經濟全球化進程在中國經濟市場的不斷深入，中國的建筑工程企業受到了來自世界的建筑企業工程項目的沖擊和影響，并且社會市場對于建筑企業工程項目有了更高的要求。所以現代建筑企業在這樣的時代背景之下，想要得到長遠的發展，就需要重視起工程管理模式的作用。

1現代建筑企業工程管理模式中存在的問題

1.1建筑工程管理模式比較單一

就目前現代建筑企業工程管理模式來說，我國在對建筑工程的管理體系中存在著一定的缺陷，并且由于我國的建筑工程建設的規模較大，一般都會采取總分包式的管理模式，而總分包就是對工程項目的施工企業進行招標選擇，而項目業主一般會同時和多個承包單位簽訂平行的建筑施工合同，但也有簽訂一個總的承包合同，再由總的承包單位進行分包，由總承包單位和分包單位簽訂施工合同。所以說我國的建筑工程管理模式過于單一，會阻礙管理模式的健全發展，導致企業不能獲取經濟效益。而這樣單一的管理模式不僅僅是由于企業對現代化的管理模式缺乏一定的認識，還受到了國家政策、社會制度的影響和約束。并且中國社會對于工程管理模式缺乏認知，不重視其重要性，導致建筑企業的工程管理水平較低，無法獲得市場競爭力。

1.2建筑工程管理沒有健全的監督機制

現代建筑企業一般面對的都是大型的工程建筑，這類工程建筑所涉及的內容較多，施工環境、企業和人員、包括是施工材料等各個因素也都會對建筑工程施工項目造成較為嚴重的影響，影響到工期時間和后期的工程質量。而一些建筑企業更是為了獲取更多的經濟利益，某些個人為了獲取自身的利益，在采購環節購買質量不合格，價格較為便宜的施工材料，在進行施工時縮減施工時間，減少建設施工的程序?；炷龄摻畈牧显谑┕そㄔO中的偷工減料，防腐工作具體工序的缺少，施工人員的偷懶等等，不但可能會產生安全事故，還會對后期工程項目的驗收產生影響。而這些也都是因為建筑工程管理中沒有健全的監督機制，缺乏具體的施工監督人員，就有個別的承包商通過制度漏洞，獲取非法的個人利益。這樣的情況的產生也為之后的建筑工程帶來了影響，會嚴重損害到項目業主和現代建筑企業的利益，同時也會造成巨大的經濟損失。

1.3建筑管理人員和技術人員的綜合素質過低

大多數的項目施工企業，為了降低工程施工的成本，獲取更多的經濟利益，沒有使用具有專業管理知識的管理人員，也不愿意雇傭具有施工技術的專業施工人員，而往往會選用與自身或家族有親近關系的人員進行項目工程的管理，施工技術人員也普遍使用文化水平較低，不具備施工專業技能知識、綜合素質較低。然而這些人由于沒有具備專業的管理基礎知識和高水平的施工技能，很容易出現工程工期過長，施工速度之后，施工質量不達標等質量問題。并且還會出現使用材料結算清單不透明，施工管理不力，施工效率不高，由于管理安排不當還會出現重復施工、錯誤施工等不良的施工情況，對于建筑企業的管理來說會造成極為被動的局面，在影響了工程質量的同時，還會給現代化的建筑企業造成不可估量的經濟損失。

2建筑工程管理模式的改善優化措施

2.1完善建筑管理施工組織體系

完善建立施工組織管理體系，是建設現代化建筑企業的工程管理模式中不可或缺一項重要環節。所以要改善目前建筑工程管理體系的缺陷問題。要以建筑工程的最終目標為重要指導，建立完善起由項目業主和承包商以及施工單位的一體化的施工組織管理體系。要想辦法克服各個總包商的資歷差異問題，和分包商之間的施工水平的差異化問題，改變和防止項目業主出現不公平的行為，同時要提高工程報量、按時發放工程款項、對工程質量進行監督和管理、對工程成本進行有效控制等。管理者需要將解決現在施工管理中發現的管理問題為基礎，建立起較為有效的，能夠對整個項目的施工流程進行管理的有效的管理體系，還需要此管理體系能夠確實的在總包商的工作中得到落實，并且在每一級的分包商的具體施工中作中得到貫徹執行。要想將工程管理模式切實的落實在項目施工的每個環節之中，還可以舍棄傳統的管理模式，將施工技術的管理進行專人的管理，將責任人明確，提高施工質量和效率。

2.2建立健全建筑施工監督機制

需要建立健全建筑施工監督機制，來完善現代建筑企業的工程管理模式。對項目施工的每一個環節每一項具體工作都進行嚴格的監管監測，并將責任明確的個人，以保證建筑施工監督體制的有效運行。并且還需要項目業主、工程設計方、建設方、施工方以及最后監理單位的全方面配合，要保持多方的協調性和互相監督，以保證工程能夠順利高效的完成。而由于建筑工程的材料需求量大，所以需要從源頭處做好監督工作，選用質量合格的建筑材料，避免不合格的材料進入施工環節，對可能產生的影響工程質量的因素進行把控。而監督機制的建設還體現在工程施工環節，需要對施工環節的施工內容進行監管和嚴格要求，并且需要按照施工順序進行有效的控制，首先應該完成建筑結構的構建，在逐漸開展建筑工程的其它工作，不能隨意打亂施工順序。最后為了能夠保障工程的施工質量，監理單位和施工方、建設方還需要對所完成的工程項目進行檢查和驗收，做到及時發現問題和整改，并進行二次驗收，以保證工程項目的安全可靠。

2.3提高施工管理人員的綜合素質

要想提高施工管理人員的綜合素質，就需要對現代建筑企業的管理人員進行綜合素質的提高和培養，加快建設建筑工程管理隊伍，重視人才的儲備工作，為企業員工提供更好的發展平臺，善于人才的挖掘和培養。因為一個優秀的管理團隊是工程管理模式中最重要的核心環節，其能夠幫助現代化建筑企業的工程管理模式發揮出其最大價值。所以，需要建筑企業重視對管理隊伍的建設，對管理人員的專業知識和綜合素質的培養，對于優秀人才的合理儲備。可以定期對管理階層人員進行定期的專業知識培訓，加大培訓力度，并加強對于管理人員的管理，幫助其提高業務能力和綜合能力的同時，還能夠提高管理隊伍的凝聚力。可以以企業優勢和區域經濟優勢吸引管理方面的專業人才，提高管理隊伍的管理水平。并且可以與當地學進行合作，建筑企業需要進行人才的儲備工作，健全人才儲備機制。

3總結

現代化建筑企業的長久發展與其建筑施工的工程質量有直接關系，不但關乎到企業的發展，也與人民群眾的生命財產安全緊密相關。而要想做好工程項目的施工質量，建筑企業就必須重視工程管理模式的重要地位?，F代建筑企業需要緊跟時代潮流，把握市場走向，在完善工程管理組織體系的同時，適應生產力的快速發展，并且提高經濟效益，建立起具有中國特色的社會主義現代化建筑工程管理模式，迎接經濟全球化所帶來的機遇和挑戰。

參考文獻

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[2]武繼軍.當前建筑企業工程項目管理模式分析[J].智能城市，2016，10：306.

[3]崔斌.新形勢下的現代建筑工程管理模式及技術探討[J].經營管理者，2013，19：313.

工程管理模式范文第5篇

關鍵詞：電力工程；項目；管理；模式

中圖分類號：TM247 文獻標識碼：A

電力工程項目由于投資大、工期長、影響因素多，因此工程項目管理是個復雜的系統工程，電力工程管理在國家經濟建設的發展和變革歷程中，經歷了幾種管理模式，其中有：業主自建模式、監理模式、PMC模式、EPC模式等，下面談談各種模式在發展進程中的特點。

1 業主自建模式

顧名思義，業主自建模式是完全由業主自行籌建，對工程建設各方面進行全面直接管理。該模式是傳統的項目管理模式，由于項目建設機構為臨時組建，項目建設人員的知識、經驗、技能往往存在不足，造成工程成本控制不佳、浪費較多，在大型工程中往往造成工期和成本的雙失控。在我國電力建設工程推行招投標制、監理制度后，業主自建管理的模式僅在工程前期準備、輔工程等附屬臨時和零星工程中采用。

2 監理模式

電力工程監理制其本意就是推行工程項目管理，對工程采購、項目施工和設備試運行進行管理，對工程進度、投資、質量和安全進行系統控制。監理人在項目建設上的知識、技能和經驗的豐富，彌補了業主對建設項目知識和經驗欠缺的缺陷。隨著時代的發展，不斷地豐富和完善了監理模式，又產生了E+P+C模式和分島分包等監理模式，在大量工程項目建設中取得了良好效果。監理模式也是現行電力建設項目中廣泛采用的管理模式，其發展方向是“小業主大監理”。近年來國內監理公司日益發展擴大，在電力建設管理中出現了一些突出問題。

2.1 電力監理市場的不規范

電力體制的深化改革，使原來屬于電力服務性工作的監理業務被社會化剝離，電力監理業務的行業監督缺乏有效的管理主體。

近幾年國內電力基建業務增長較快，一些無電力施工經驗的監理公司也涌入電力建設監理市場。個別監理公司為控制成本，因此大量使用缺乏電力工程知識、經驗的電力建設副業和退休人員甚而使用剛畢業的大中專學生擔任電力工程項目監理人。無經驗的監理人在工程建設中起不到技術支撐作用，一些小的失誤可能導致電力工程建設的重大損失。

2.2 設計與監理的博弈關系

工程設計和工程監理雙方的立場和角度不同，在工程建設中會不斷出現分歧，工程建設成本和工期控制最佳的環節往往在前期設計上，但設計和監理在信息和資源上的不對稱，特別是設計單位大多在人力資源和建制上擁有監理單位不具備的優勢，往往會在工程建設中出現設計獨大的后果，導致監理單位不愿在工程前期提出設計優化建議和指出設計問題，不利于在工程建設前期進行設計修正。電力建設單位應充分利用設計與監理的博弈關系，在制訂設計和監理合同時要考慮設計優化和設計修正的條款，鼓勵監理提出設計問題，鼓勵設計進行設計優化和設計修訂；業主在工程建設中應勇于擔當雙方的中介，善于將工程前期發現的設計優化和設計問題進行及時處理，對重大有效的設計優化和修正及時進行表彰和獎勵，從設計源頭上控制工期和投資。對于引入了工程設計監理的建設項目，業主仍然需要擔任雙方的中間人，從而有效規避設計和監理的直接沖突，防止設計監理的虛設，實現工程控制的設計源頭最優，從而取得良好的工程經濟效益。

3 PMC 模式

PMC概念來源于歐美，是指項目管理承包商或項目管理咨詢，業主委托PMC承包商進行項目建設全過程管理，包括對采購、施工、建設和試運行的項目系統管理，是不包含設計業務的工程代建形式。

PMC模式也是國內工程中近年開始采用的新模式，如何規范業主與PMC承包商的關系、如何對PMC承包商進行有效的激勵和風險控制，諸多問題仍在不斷探索中。四川沙坪水電站工程的PMC項目管理及四川電力建設采用的專業化電網建設管理模式的成果和經驗為國內電力項目建設PMC模式提供了借鑒。

3.1 項目管理者的有效控制

PMC模式能成功的關鍵是配置技術型、經濟型和管理型的復合人才擔任項目管理者，其在項目建設過程中擔任核心作用。PMC模式賦予了項目管理者極大的工程管理權限，缺乏有效的風險約束將對工程建設造成重大損失。限制投資金額和限制合同工期是PMC合同的核心，PMC合同條款中必須事先規定對工程建設目標執行的獎勵和處罰措施，通過激勵和約束對PMC管理團隊進行監督和控制。在工程建設中，業主必須對PMC承包商的工程建設重大決策進行監督，避免工程建設風險分擔和轉移機制的落空。

3.2 建設合力的形成

PMC管理模式要求PMC承包商掌握在工程技術、管理、經濟、協調多方法的系統經驗和方法，PMC承包商不僅要處理好與業主、設計、監理、施工方的各方關系，工作重點是將多方通過組織和協調形成工程建設合力，實現工程整體效益目標。PMC在國內電力工程建設已普遍采用，也取得明顯的經濟和社會效益。

4 EPC模式

EPC模式是國際上成熟和通用的建設管理模式，業主把項目的設計、采購和建設總承包委托給專業承包商進行建設管理，EPC與PMC模式的區別在于設計領域的擴展，國內常稱之為“交鑰匙工程”。

4.1 EPC投資控制標準

在設計工作尚未進行、無工程量進行核算前提下，套用電力概算定額進行EPC工程總價的核定，本身就是不現實的。國內實施的EPC工程造價的核算往往依靠經濟項目評價指標、業主以往工程投資經驗、EPC承包商的承建經驗，通過雙方談判達成EPC投資控制目標，這就為工程投資控制目標的合理性提出了問題。國內部分電壓等級工程推行的限額設計標準可以為EPC工程總價的確定提供參考，完善電力工程限額設計經濟指標是發展方向，是避免工程腐敗的要求，也是規范EPC工程投資造價的前提條件。

4.2 發展和建立EPC承包商市場

合格的電力工程EPC承包商的形成，主要有兩個發展方向：一是由設計單位組建項目管理公司；二是由PMC承包商擴展設計業務。兩個發展方向都是可行和合理的，并不存在誰優誰劣的問題，目標都是建立采用現代企業制度的EPC承包商，完善和豐富電力工程建設市場，為推進電力工程經濟效益的進一步優化進行探索。

當前，在國內電力設計單位工程設計壓力劇增的現狀下，短時間內較難培育和發展合格電力工程EPC項目承包商。現有的電力建設管理企業能否在總承包合同范圍內進行分包設計，將EPC模式轉換實施為含設計分包的PMC模式，應是電力工程項目建設探索的較佳現實方式，能否取得良好的經濟和社會效益需要在工程建設實踐中檢驗和完善。

4.3 工程成本和工期聯合控制模型的制定

工程施工中質量安全是前提，工程造價和工期的控制是核心，而造價和工期往往相互制約，建立成本和工期的聯合控制模型是EPC模式實施的重要內容，通過有豐富工程建設經驗、技能的EPC承包方針對工程實際建立投資和工期聯合模型，可為業主提供建設投資決策參考，為取得工程工期和造價的平衡化最優創造實踐基礎，實現EPC模式對項目整體經濟性提升的目標。

結語

總而言之，在當前國內電力工程建設劇增的時代背景下，監理模式和PMC模式仍然將占據電力工程的主導地位，在工程建設中要利用實踐經驗，科學分析這些模式的利弊，結合實際，積極探索和發展電力工程EPC項目管理模式，從而安全優質高效地順利完成電力工程建設，提升電力工程整體建設管理水平。

參考文獻

[1]鄭海村.幾種電力建設管理模式的比較分析[J].中國工程咨詢，2007，（6）：26—29.