生產制造財務工作計劃
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生產制造財務工作計劃范文第1篇
1、我們全部人員在單位領導的帶領下與全所職工一起，通過各種方式捐款救助受災的人們，并且受到了很大的教育，政府的以人為本，軍人們總是沖在困難、危險的最前面，還有各行各業(yè)的志愿者，等等，使我們更加珍惜我們當前的環(huán)境，能在自己的崗位上努力工作，是我們最大的幸福。
2、資產財會部共有七名職工，承擔著全所及各公司的資產財會工作，有科學事業(yè)、出版業(yè)、生產制造業(yè)、工程施工企業(yè)、物業(yè)管理、行業(yè)管理等有七套帳，還不算工會會計。我們是每兩人做搭檔，負責一家或兩家公司的業(yè)務，他們工作配合很好，團結協(xié)作，互相幫助。在今年4月份，有兩位同志生病住院，但是沒有耽誤工作，靠的是大家的共同努力，特別是楊芹、劉蘭同志，補位意識很強，把他們的工作主動承擔下來，沒有怨言，并在休息時間去陪護她們，給他們親人般的關懷，我作為他們的部門負責人，我非常感謝他們，也為有如此善良的同事而感動。
3、以前各公司的財務制度不盡完善，基本上是參照葡萄所財務制度執(zhí)行，因組織形式的不同，不能很好的適應各公司財務管理的要求。根據(jù)2010年工作計劃的要求，財務部協(xié)助各公司經理修訂了適應各公司實際情況的現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度，從財務管理這個角度既規(guī)范了各公司會計人員的日常核算，使整個財務管理的水平得到了進一步加強，又進一步規(guī)范了各公司的運營機制，為各公司的經營活動進一步開展提供了保障。
4、今年我們所最大的任務就是大樓建設，但是我們的困難是資金緊張，為了不影響大樓的施工進度，財務部在領導的支持下，積極籌集資金，多方聯(lián)系。在資金的使用上積極把關，目的要把有限的資金用在最需要的地方，這就需要積極向工程管理人員學習請教，并進行有效的溝通。根據(jù)胡所長的要求，積極整理工程的合同執(zhí)行情況，這項工作任務重，一個是因為業(yè)務量大，二是因為跨度年限長，三是因為前階段的賬簿在引黃濟青，用了近兩個月的時間才完成大概，還要繼續(xù)落實。
5、積極配合上級部門的檢查工作。今年省審計廳對各事業(yè)單位的財政收支預算執(zhí)行情況進行了審計檢查，在檢查過程中我們積極配合，妥善處理各種事物，積極聽取審計部門的意見和建議，從而改進我們的財務工作。該項工作進展順利，并已結束。在每次檢查中，我們都會發(fā)現(xiàn)我所存在的一些歷史遺留問題，比如，我所財務狀況并不理想，掛帳現(xiàn)象比較嚴重。這次檢查又一次提出，雖然都是一些歷史遺留問題，但這說明我們做了事情，或半途而廢，或完成后沒有進行清理等等原因所造成。當然這只是我個人的看法，還需大家討論。為了妥善處理某些遺留問題，我們會盡其最大努力去搜尋、查找相關的法規(guī)，積極的咨詢相關的專家，在力爭處理好這些遺留問題的同時，也使自己的業(yè)務水平得到進一步提高。
6、積極按照所長工作報告的要求，從實際出發(fā)，規(guī)范資產與負債等要素管理。為進一步提高會計核算的真實性、準確性，一是要摸清“家底”，根據(jù)去年的固定資產清查的結果，對現(xiàn)有資產存量進行認真細致的分析，按照固定資產管理要求，規(guī)范管理。為實行全成本核算做好基礎工作。依據(jù)所主要任務目標 “增收節(jié)支，全所運營收支保持基本平衡。”要求，財務部堅持費用管理“算、控、降”三字訣，嚴把費用支出關，嚴格按照財務制度的相關規(guī)定執(zhí)行，對費用開支控制在相應收入增長比例以內，對不符合規(guī)定的支出，一律拒絕付款。
7、作好各公司的稅收籌劃，稅收的影響是現(xiàn)代企業(yè)經營一的個重要方面，對于一項經營業(yè)務來說，采用不同的方式，納稅的多少是不同的，所以說，對稅收對企業(yè)的影響是現(xiàn)代企業(yè)經營活動中必須考慮的問題。在這點上，我們財務部各公司主管會計積極與各公司經理交換意見，比如在所得稅的處理上，收入與成本的配比性上，如果處理不當，會使企業(yè)多交許多所得稅。這項工作將永遠是我們的工作重點。[nextpage]二、存在的問題和不足
1、財務部的整體實力不足。隨著我所調整理順的進行，從領導的要求、工作實際需要等方面都對財務會計工作提出了更高的要求。財務人員的業(yè)務技能急需提高，財務會計部現(xiàn)有7名會計人員，具有高職的一名，中級職稱的一名，其余的全是初級職稱。會計事業(yè)是一個不斷發(fā)展和完善的事業(yè)，現(xiàn)在國家每年都會頒布很多新的會計準則和會計制度，如財政部 XX年2月15日 在人民大會堂正式的38項新會計審計準則體系，定于 XX年年1月1日 起在上市公司中率先執(zhí)行，新會計準則不僅理念先進、體系完整，而且充分體現(xiàn)了與國際準則的趨同，新準則的實施會極大地提高會計信息的質量，進一步縮小會計收益調整空間，將給我國企業(yè)帶來巨大考驗，對企業(yè)財務人員的執(zhí)業(yè)能力提出了更高的要求。為使財務人員盡快的提高業(yè)務技能希望對現(xiàn)有的會計人員進行一次系統(tǒng)的業(yè)務知識培訓，以提高現(xiàn)有會計人員的業(yè)務水平。當然，今年上半年由于各種原因吧，我們部門定期的學習堅持得不好，沒能及時召集大家，這也是我的責任，下半年會努力的。
2、合同管理仍有欠缺。在這個問題上，各相關部門都應該重視，財務的主動索取與各部門的主動提供應該相結合，不然，在款項支付時財務部就無章可依，這種狀況很容易使我們的工作出現(xiàn)失誤，為了避免這種失誤，就需要財務部與各部門的共同努力。
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3、財務預算、財務分析管理工作，由于種種原因，一直沒有開展起來。
三、下半年工作打算
1、加強預算管理，積極與各單位、各部門進行有效的溝通，根據(jù)各單位的實際情況，編制適合的財務預算，以便于做好季度財務分析。
2、重點抓好財務分析工作，開展財務分析活動，為企業(yè)營運提供決策依據(jù)。
在分析內容中，經營活動收支情況、主要產品的毛利率及其分布、存貨周轉情況、應收款項賬齡分析、預付賬款、其他應收款等指標都在分析之列，要全面為各經營部門服好務。
3、嚴格會計檔案的管理。財務部計劃充分利用財務工作7-9月份外來檢查、審計相對較少的情況特點，集中時間、精力對往年的會計檔案進行一次徹底的整理，按照會計檔案的管理辦法，該上交檔案室的上交，該留存的留存，即符合規(guī)定也便于會計檔案的查閱。
生產制造財務工作計劃范文第2篇
關鍵詞：績效考核；問題；對策
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）30-0055-03
績效考核是人力資源管理實踐中最具實際意義的部分。提高績效是企業(yè)孜孜追求的目標，而企業(yè)績效的實現(xiàn)依賴于員工的績效，因此，對于企業(yè)來講，建立一套完整、科學和規(guī)范的員工績效考核體系至關重要。由于員工目標與企業(yè)目標存在著不一致，使得員工績效考核制度無論現(xiàn)在還是將來都可能是企業(yè)最難設計和操作的環(huán)節(jié)。因此，探究企業(yè)的員工績效考核體系的設計極具現(xiàn)實意義。
本文以LJ公司為案例，對其員工績效考核體系進行了分析研究。根據(jù)當前該公司面臨的經營環(huán)境，運用國內外績效考核理論及相關技術、方法，分析該企業(yè)績效考核中存在的問題，探討與之相適應的現(xiàn)代企業(yè)績效考核機制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高該公司績效考核的科學性和有效性，提高企業(yè)人力資源管理的水平從而實行企業(yè)戰(zhàn)略目標。
一、LJ公司的員工績效考核現(xiàn)狀
LJ公司職工考核建立三級考核組織，一是成立廠考核領導小組，由廠主要領導任組長、副組長，其他領導班子為小組成員；二是考核工作領導小組下設考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負責人組成，負責組織協(xié)調廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級單位相應成立考核工作領導小組，具體負責本單位專業(yè)技術人員、技能操作人員的年度考核工作，組長由各單位負責人擔任，成員主要包括單位其他中層領導、工會主席及班組長、工段長、技術組長、職工代表等。
考核內容為“績、勤、能、績”四個方面，考核采取日常考核，領導小組測評與考試相結合的方法。專業(yè)技術管理崗位日常考核著重從工作結果、工作過程、德與勤、能力與發(fā)展等四個方面進行。技能操作崗位人員的日常考核著重從完成任務、工作態(tài)度、勞動紀律、安全生產、獎懲等五個方面進行。
二、LJ公司現(xiàn)有績效考核體系存在的問題
盡管LJ公司對員工績效比較重視，建立了相關的考核辦法，但實際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績效管理，主要存在以下幾方面的問題：
1.企業(yè)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，導致績效考核系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展目標缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解達到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關系。部門負責人很少關注公司戰(zhàn)略和整體經營績效，只是僅從本部門出發(fā)制各自提出績效考核目標，然后報公司審核。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標，這樣導致了部門努力工作的結果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值，難以引導所有員工趨向組織的目標。
2.績效管理僅僅成了人力資源部的責任，其他部門敷衍了事。這是關于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當人力資源部組織業(yè)務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務主管往往會強調業(yè)務工作的重要和復雜，認為績效考核工作不產生增值的行為，浪費他們的時間和精力，在進行考核時，業(yè)務主管往往根據(jù)自己下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們評價了事，而這樣的評價結果不僅不能準確地反映員工的實際績效，而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。
3.績效指標的設置缺乏科學性。第一，LJ公司采用的績效考核指標過于空乏，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、業(yè)務特點、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入分析，導致考核的關鍵指標不具備實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)整體績效的作用；第二，考核標準缺乏系統(tǒng)性和完整性，對員工業(yè)務能力的考核屬于空白；第三，定性指標過多定量指標過少，導致考核缺乏科學性；第四，僅考核任務績效，沒有對周邊績效考核，導致公司整體協(xié)調性下降。
4.考核方法和技術過于簡單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡單，平時進行的考核設計不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測評，形式過于簡單（主要采用民主評議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發(fā)發(fā)言，大家在幾分鐘內互相打打勾），有應付差事之嫌。同時也說明員工不把績效考核當回事，沒有意識到績效考核的重要性，沒有真正參與到績效考核中來。
5.公司的績效考核雖然名言上是針對全員的考核，但從實際情況來看，由于行政人員和多數(shù)管理人員的績效考核主要是年終考核，因此，形成了績效考核只對下、不對上的現(xiàn)象。尤其是對企業(yè)高層領導者缺乏相應的績效考核管理。長久以往，存在于績效考核過程中實際的不平等必然危及公司整個績效考核制度的和推行實施。
綜上所述，LJ公司現(xiàn)行的績效考核制度已經與企業(yè)的發(fā)展不相符，在留住人才、調動員工積極性、提高員工和組織績效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經在很大程度上制約了LJ公司發(fā)展。
三、LJ 公司績效考核體系改進措施
（一）確定績效考核對象、考核內容
根據(jù)LJ公司的組織結構，對全體員工分三類進行績效考核，各類績效考核指標內容構成如下：
第一類為高層管理者，主要指總經理、副總經理。主要考核內容：平衡計分卡四個維度指標和管理能力。
第二類為中層管理者，主要指各部門負責人。主要考核內容：部門關鍵業(yè)績指標、管理能力、工作態(tài)度。
第三類為基層員工，主要指各部門技術人員、管理人員、業(yè)務員、各類操作工。主要考核內容：崗位關鍵業(yè)績指標、工作態(tài)度、工作能力。
（二）建立與公司戰(zhàn)略匹配的員工績效考核指標體系
利用平衡計分卡把LJ公司戰(zhàn)略目標細化為財務指標、顧客指標、內部流程指標、創(chuàng)新指標和員工指標五個關鍵績效因素，從這五個方面建立公司層的關鍵績效指標如下：
1.財務角度：LJ公司的財務評價包含四個對股東很重要的指標。資本收益率和資產周轉率反映了對短期結果的偏好；可控資本回報率表明了企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預期外波動而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。財務類指標從企業(yè)的財務報表中計算獲得。
2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產品，推動中國化工基礎產業(yè)的發(fā)展。面向未來，公司將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的產品和服務。LJ公司的全面客戶導向包括市場份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個指標。企業(yè)根據(jù)自身經營模式，通過投訴信、地區(qū)銷售的反饋、服務代表、“神秘顧客”這些程序完成對客戶滿意度和渠道支持滿意度指標的統(tǒng)計。關于市場份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業(yè)聘請了一家市場調研公司對其每年目標市場的表現(xiàn)進行調研。客戶盈利率從財務報表中計算獲得。
3.內部流程。LJ公司從日常營運和售后服務兩個角度控制內部流程，在部門內部、獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。產品從開發(fā)到最終消費要經過：需求調研—產品規(guī)劃—產品定義—產品開發(fā)—測試鑒定—工程轉化—采購—生產準備—生產制造—品質測試—產品運輸—市場準備—分銷—用戶服務—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)通過日常營運和售后服務與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程。日常營運指標通過綜合評價材料庫存周期、材料積壓損失、單位運輸費用、滿意度。售后服務指標用售出產品次品排除及時率表示。
4.創(chuàng)新角度：LJ公司創(chuàng)新戰(zhàn)略指標設置的基礎仍然是對客戶需求的調查研究，通過定義新市場、新客戶和現(xiàn)有客戶產生的新需求，不斷加大對研發(fā)技術的投入和研發(fā)體系的建立。用新產品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產品研發(fā)設計周期指標衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。
5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展中去，使員工在企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)自我價值，把員工的滿意度、員工培訓率、員工生產效率和員工流動率作為內部客戶的滿意度。
（三）確定員工行為指標考核標準
1.各部門的員工行為指標根據(jù)部門職責、部門性質和部門工作產出，以客戶滿意為導向進行設定，這里的客戶包括外部和內部客戶，部門間工作產的相互輸入輸出也是客戶關系，所以內部客戶需涵蓋上級、同級和下級。
2.各崗位的員工行為指標包括能力指標和態(tài)度指標，根據(jù)崗位性質和職責不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評價指標標準，但根據(jù)崗位特點賦予不同的權重。各指標在《績效考核表》中直接體現(xiàn)。
3.根據(jù)LJ公司的宗旨、目標和實際流程，確定員工行為參考標準的細化表。
（四）確定績效考核指標權重
某一個考核指標的權重是指賦予該指標的一個系數(shù)，它代表了該項指標在整個考核指標體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻大小。權重的分配也就是對象不同側面的相對重要程度的定量分配，對各評價因子在總體評價中的作用進行區(qū)別對待。
在分配權重時既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時還要注意現(xiàn)實貢獻與未來發(fā)展相結合。結合LJ公司的自身特點和具體情況，采用專家咨詢或內部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標權重。所謂按重要性排序法就是將考核指標按照其相對而言重要性依次排序，最終根據(jù)每個考核指標的重要性得分在績效考核指標體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個考核指標的權重。
（五）組織保證
績效考核是一項非常重要的工作，需要全體員工和各級主管的積極參與，各司其責，而合理的組織機構和職責分工是這項工作順利開展的組織保證。
1.成立公司績效考核管理委員會。考核管理委員會是LJ公司績效考核事務的最高決策機構，由集團公司領導班子成員、人力資源部、企業(yè)管理部、工會負責人組成。總經理任委員會主任，辦事機構設在人力資源部。
績效考核委員會主要職責：負責審定LJ公司績效考核系統(tǒng)的修訂、完善；負責考核管理辦法及相關制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權衡調節(jié)整體考核結果；對人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結果及企業(yè)管理部門的考核進行審議和批準；直接參與對所屬公司和部門的評分。
2.人力資源部主要職責。人力資源部負責LJ公司績效考核系統(tǒng)的完善，修訂員工績效考核管理辦法；對員工績效考核工作進行培訓與指導，對各部門內部績效考核過程進行監(jiān)督與檢查；規(guī)范考核過程，組織各部門考核主體對被考核人進行評分；匯總統(tǒng)計考核評分結果，交總經理辦公會決策處理考核異議；建立考核檔案。
3.企業(yè)管理部主要職責。企業(yè)管理部負責匯總各部門月度和年度計劃作為部門月度和年底考核的基礎，組織實施部門考核，收集、傳遞考核數(shù)據(jù)，統(tǒng)計匯總各個部門的評分結果；提出部門的績效考核結果，交總經理辦公會議決策；會同人力資源部門對部門內部考核過程進行監(jiān)督與檢查；通報部門月度、年度考核工作情況；協(xié)調、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關結果通知各相關部門和人力資源部。
4.各部門負責人主要職責。各部門負責人負責本部門考核工作領導工作；負責處理本部門關于考核工作的申訴；負責糾正本部門考核工作中不規(guī)范行為；負責幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計劃；負責本部門員工的考核評分及考核等級的評定；負責本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進計劃；根據(jù)績效考核系統(tǒng)向人力資源部和企業(yè)管理部提供反饋。負責本部門月工作任務考核信息的傳遞上報、存檔；負責本部門員工績效考核信息的傳遞上報、存檔等。
參考文獻：
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