項目成本
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項目成本范文第1篇
1、項目成本的概念
傳統的施工項目成本，是指施工企業或施工項目部為完成某施工項目所必須支付的各種生產費用的總和。這是目前學術界對施工項目成本的基本定義。但是施工項目成本也應包括諸如工期索賠、質量索賠等有關費用。具體分析如下圖：
這些風險的增加勢必也將使項目的成本提高。
2、成本風險控制的重要性
從加入WTO的負面影響來看，第一，由于我國建筑施工企業很少參與國際競爭，大多數施工管理人員(包括項目經理)不懂國際慣例，對FIDIC(國際顧問工程師聯合會)條款了解甚少，因而不能按國際慣例對工程項目進行風險管理和解決項目承包中的爭議問題；第二，“入世”后，世界上著名的承包商將利用自己資金、技術和管理的優勢，釜底抽薪，廣泛挖掘國內工程項目管理優秀人才，降低國內建筑業的競爭能力；第三，近年來我國建筑工程項目管理雖然有所增強，但尚無法與世界上發達國家相抗衡，尤其是缺乏先進的項目管理軟件，“入世”后將面臨嚴峻的挑戰。在項目成本管理方面，可以說我國尤其欠缺。“入世”在這一方面將會對我國企業產生不小的沖擊。因此，對工程項目成本進行風險控制有著極為重要的意義。
二、項目成本風險管理存在的問題
近十年來，雖然一些施工企業意識到項目是企業的成本中心，只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業帶來經濟效益，因而推行了項目法施工，取得了一定的成效。但是，受長期計劃經濟管理體制的影響，在項目成本管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問題，主要表現在：
1、成本核算就事論事，指導意義不大。首先，財務、材料、合同，計劃統計等各個部門的工作脫節，項目管理比較盲目，缺乏邊干邊算的意識，以至出現有預算沒有核算，沒有項目經濟分析比較，沒有節超的建議和措施。即使能夠從結算上反映項目的盈虧，但弄不清節超的原因及哪個環節的節超，哪個分部分項工程的節超，從而導致了一些項目前期盈利，中期保本，后期虧損的不正常現象的出現。
2、項目管理人員經濟觀念不強。雖然每個項目都配有預算員，但大多數預算員說不清自身的職能，沒有將成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項工程成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有工班成本分解，因此對項目施工指導意義不大；再加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不十分關心，不少人除了關心一下進度是否跟的上之外，根本就不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也沒有成本控制，有時甚至發生項目嚴重虧損尚不知道問題出在哪里。
3、不重視“不可預見成本”的管理與控制。目前，國內施工項目部重視生產成本，弱視質量成本、工期成本，而對施工生產出現的不可預見成本的發生只是順其自然，任其發生，不加以控制。工期是建設單位和施工單位之間的合同所規定的。施工企業能完成合同工期是取得良好信譽的重要條件，必須按計劃實現，嚴格履行。如果沒有特殊原因(如有較高的提前工期獎)，就沒有必要付出額外的經濟代價去縮短工期。調查表明，在許多的項目施工中，往往不能均衡地分配資源。實際上，不可預見成本也是可控制的。例如:安全事故損失，只要按照安全操作規程施工，就不會發生事故，相應事故損失就會避免。其他諸如政府部門罰款等也是可以避免的。
4、材料管理不嚴，浪費現象嚴重。工程材料費占施工產值的70%以上，是施工企業降低工程成本的主要途徑。加強材料管理，首先是材料的采購，做到貨比三家，在保證質量的前提下，選擇價格較低的材料。一般項目虧損，都存在材料管理不嚴，浪費現象嚴重的問題。如沒有領用料制度，或制度無人執行，致使材料進場無數，出庫無數，余料無回收，失竊浪費現象嚴重。尤其是計件承包后，工人班組忙于出產量，材料、物資過量消耗；機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，還回無驗收；或下料計算不準確，廢品率超標；鋼盤堆放無人看管，遺失時有發生；腳手架采購型號不準確，造成閑置浪費；材料供應收貨記錄不全，供貨量與實際不符；沒有供貨計劃或有供料計劃而無人執行，出了問題往往追不到責任人。
5、對項目風險管理的認識不足，應對不當。項目風險的管理應該是一個完備的體系，如下圖：
三、項目成本風險管理的對策
面對成本風險的管理和入世之后所帶來到的影響，我們要采取措施，積極面對。只有這樣才能避害趨利，發展自己。
1、選擇并使用好勞務分承包方，激勵、用活企業自作層。隨著國企內部機制的改革，企業逐步精簡隊伍，優化結構。選用的勞務隊伍，要選擇一些信譽好的、實力強的勞務隊伍進行綜合議評，建立相對穩定而又定期考核的動態管理的合格的勞務分包方。勞務分包實施招投標制。公司成立招標領導小組，公司分管的副經理任組長下設評委庫，評委由項目經理、勞資、施工、質安等人員組成，制定招標文件，明確招標的范圍、內容、標準、資質等，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書及資信確定中標單位，然后根據招標文件、投標文件及中標單位的承諾簽訂分包合同。勞務分包從發標到簽約自始至終是在公平、公正、公開的情況下運行，杜絕暗箱操作。在運作過程中，要始終考慮到成本問題，如圖：
2、以網絡為紐帶，實現資源在項目間的合理配置。企業必須加快網絡建設的步伐，各項目的富余勞動力、庫存材料、閑置設置通過企業網站及時公布，由企業法人層各職能部門根據工程需要統一調配，互通有無，避免重復采購等現象的發生。各項目中好的施工經驗和方法也應及時上網交流，做到項目間資源共享。
3、以科技為先導，堅定企業走管理和技術密集型道路的信心。企業應結合本單位的實際和市場的需求，制定科技發展規劃，加強科技隊伍建設，有重點和有針對性地進行技術創新和技術改造，積極學習先進技術、引進先進設備、掌握先進工藝，提升水電施工企業的科學技術水平，把提高科技含量作為提高工程質量、增加經濟效益、拓展市場空間的重要措施。
4、建立科學準確的考核激勵機制，對人員采用科學管理，最大限度地挖掘項目潛力。資金對于企業的重要性猶如血液之于人體，企業從項目回收的貨幣資金主要來源于項目利潤和折舊。折舊額的大小由各項目設備占用的多少決定，而目標利潤的確定，需要認真分析投標報價書的有關內容，結合實際施工管理經驗，采取“謹慎確定、逐步完善”的方針，盡力做到各方利益兼顧公平。項目經理考核實行任期考核和年度考核相結合的辦法，進一步加大獎罰力度。在國外工程項目成本管理中，十分重視人員的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程項目的管理歸根結底是人的管理，只要工程技術人員和管理人員的素質提高，并增強了成本意識，則成本的控制就容易得多，要充分發揮人的主觀能動性，鼓勵各級人員進行施工方法和管理方式的改進，定期召開經驗總結會，使正確的意見能盡快作為制度確定下來，并運用到工程實施過程中去。
5、充分利用計算機等現代化的管理工具
項目成本范文第2篇
(一)遵循誰落實誰負責的原則。
建立成本責任制，根據崗位不同，承擔不同的成本責任分工。 成立以項目經理為首的項目成本控制小組，并明確項目成本任務分工。項目經理為小組總負責人，負責成本總體控制，帶領項目部成員對項目工程成本實行全員、全方位、全過程的監控。項目工程師負責項目技術成本控制，主要是對工程中某些施工難題提出最優施工方案，對施工困難的部位提出變更方案。如我項目3#棧橋，支撐棧橋的支柱為高45m的混凝土框架柱,如按照圖紙施工，投資成本大，安全風險較高，工程進度緩慢。經與設計院，業主溝通將其改為鋼結構柱。工程質檢員負責整個項目的質量成本控制，監督施工人員按照圖紙及交底施工，避免工程返工現象，保證工程分部分項驗收一次通過。項目施工員負責整體施工進度，工程施工前配合工程師制定合理的施工進度計劃，并嚴格按照施工進度計劃組織施工，合理周轉租賃機械及材料，在最短時間內將其退場。項目預算員除做好本職工作外，同時根據施工進度及時提供特殊材料提料計劃。如我項目LNG氣化站不發火地面所需白云石，內蒙地區采購困難，不得已只能從河北采購。這就需要預算人員及時給材料人員下達材料提料單，以便有充足時間進行尋料。項目材料員負責整個現場材料管理，健全材料領料及歸還制度，并監督材料使用情況。
(二)責、權、利相結合的原則。
根據各自管理權限對可控成本進行控制并承擔控制結果的經濟責任。單位切實做好業績評估工作并制定一整套切實可行的獎罰制度，對業績好工作突出的人員給予一定獎勵。當實際成本高于實際成本某一值限時，應當查其原因并追究有關人員的責任，懲罰方式直接與工資掛鉤。
(三)過程控制原則。
項目產品是一次成型的。成本控制強調的是施工過程中，即過程控制。成本的過程控制是降低成本的主要手段，是加強成本核算、提高經濟效益的前提，是成本管理的核心。過程控制以控制分部分項為主。為保證目標能順利實現制定一系列制度和措施，并在控制中強調事前控制，按照計劃―反饋―控制流程及時發現偏差不斷調整。從而杜絕了竣工后成本盈虧已成定局的局面。我項目按照單位工程分項為節點進行成本對比，每當分項工程驗收合格后由施工員為施工隊開據施工任務單，任務單明確施工隊實際工作量，并交預算員按照合同進行計算實際成本，實際成本與合同簽訂成本一并交項目經理，項目經理根據這些數據進行對比，分析項目盈利情況。如超出合同成本較大，分析出現這種情況的原因，做好記錄，并實行獎懲制度。
基于這些原則，施工管理對成本的控制的起了很好的作用，真正做到了項目成本的事前有目標、過程有控制，而且責任區明晰，便于考慮分項成本的責任人和考核工人業績。能從機制上保證項目成本過程受控，對企業今后生存和發展至關重要。
個人對工程項目成本控制幾點體會及建議
（一）建筑單位應當重視成本過程控制，建立嚴密有效的項目成本內容體系。建筑單位對項目成本內控體系應包括三個控制層次：1公司制定監控制度，規定工程各個分項目節點資金，繪制資金網絡圖。資金網絡圖與進度網絡圖相結合，在每項節點處標識好成本目標，以便對照成本偏差情況。2明確項目人員管理權限和應當承擔的責任。大多項目部一般僅僅制定工作任務分工表，很少制定成本責任分工表，導致窩工、材料浪費、返工等現象時有發生。現象發生后沒有分析原因或沒有責任到人，久而久之管理人員形成鳥籠效應心理，因此只要有影響成本目標的現象發生，就應改分析現象產生的原因，處理問題后責任落實到個人，堅決實施成本獎懲制度。3預算人員根據進度計劃提前給采購人員下達材料采購單。并在采購單處注明進場時間，以便采購人員進行車輛調配。以免增加材料運輸費用。4加強公司內部監控。審計部門以工程分部分項為節點及時進行監控。隨時對公司所屬項目進行抽查。以上三個層次構筑成成本的防、堵、查的遞進方式進行監督控制。
（二）材料的控制不僅僅局限于材料價格和材料浪費的控制。規范中沒有文明規定不準而且又切實可行的施工方法，施工單位應當據理力爭與甲方及監理單位協商。例如我項目構造柱植筋，一般做法為上下植筋然后搭接完成，但現在我們可以采取通筋直接植入完成，從而減少了鋼筋的搭接，有效地節約了鋼筋用量。
（三）項目會計師與項目脫離，直屬公司財務部門并為審計部門負責，同時與項目經濟師密切合作，及時反映施工各個節點成本情況并做好實際成本與計劃成本產生脫節的原因，做好記錄以便為以后工程成本管理提供依據。
項目成本范文第3篇
1．加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經過優化和經濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業成本主要發生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業在進行成本預測，擬就內部承包合同時，都應首先根據當地的工資水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環獎、節約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產率，盡可能縮短循環時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數量。
4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環節，任何一個施工企業都應結合工程自身的實際特點，依據科學的方法并結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規范現象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力，必須簽訂和履行規范合法的經濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統，形勢任務，安全質量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業信譽和形象。轉貼于
項目成本范文第4篇
【關鍵詞】公路施工項目;施工階段;成本管理
1.施工準備階段
在施工準備階段不但要控制該階段的費用的支出外，還要為以后的成本計劃進行準備，確定項目的整體規劃，組建高效的成本管理組織，建立健全的成本管理體系，進行成本預測，制定項目成本目標，并將成本目標分解到各項生產活動中形成直觀、可控性強的成本管理計劃，為項目成本管理提出目標和考核標準。
1.1增強成本控制意識
首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為，做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是建立完善的獎罰體系。成本管理牽涉到項目組織每個項目成員的工作范圍，項目成本計劃地實現需要全體成員的共同努力才能得以實現如何充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益；達到企業與個人雙贏的目的，就必須不斷地通過教育和獎罰體制來加強職員成本意識。
1.2建立考核和激勵機制
企業的最終目標是追求利潤最大化，而成本管理是實現該目標的重要手段，它需要扎實的管理基礎和全體員工的共同努力。利用激勵機制對各部門和責任人實施責任成本考核，獎優罰劣，這是十分必要的。公司對項目部設定總的成本控制目標，項目部則將總目標層層分解落實到相應的部門與班組。明確責任、目標和相應的獎罰措施，然后根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。
2.實施階段成本管理
項目實施階段是項目產品生產過程，大部分的費用支出都發生在該階段，達項目總成本的90%以上。該階段是成本控制的主要實施階段。在這個過程中，應注重及時收集實際成本支出的統計和分析，及時分析成本計劃的執行情況。不斷對項目成本進行分析和核算，及時采取措施對偏離成本計劃的作出調整和改進。財務部門要充分發揮其監督指導職能，必要時進行過程審計。還應對項目成本控制體系運行是否有效，以及責、權、利落實情況。通常一個項目涉及的成本主要有人工費、材料費、機械費等直接工程費和間接管理費。
2.1人工費控制
在施工實施階段，有效的控制人工費的支出是降低項目直接工程成本的一項主要管理手段。清包的分包方式中與工程有關的人工費用可以由分包隊伍通過簽訂分包合同轉由分包隊伍負責，這里主要考慮的是如何控制輔助人工費，例如在安全、文明施工以及環保等方面發生的人工費用等，這些費用通常以計日工的方式出現。我們在項目管理中應采取一定的有效的措施，規范施工操作，盡量減少輔助人工費的發生，杜絕誤工、返工的現象。在輔助人工費用的使用時盡可能采用計件工資方式，提高生產人員的積極性。
2.2材料費控制
材料費在公路工程成本中占很大的比重，特別是橋梁工程中材料費用高達總成本的70%以上，材料管理的好壞直接影響到項目的經濟效益，反映項目的成本管理水平。因此，應將材料費控制作為工程成本控制的重點。材料成本管理在施工中主要分為材料采購成本控制、材料間接成本控制和材料使用控制等幾個方面。
在保證材料質量、工期等要求的前提下，材料采購要堅持物美廉價、運輸經濟、儲存合理原則，控制好采購成本。在材料采購過程中，應充分地進行調查市場，了解市場的狀況，掌握市場變動情況，分析市場變化趨勢，并盡量采用招標的方式來降低材料的采購價格。材料的間接成本主要指材料的儲存、倒運和管理費用，在材料采購中要與施工進展情況緊密結合，根據施工的進度做到有計劃的進場，減少出現材料進場后積壓、倒運現象，減少材料的間接管理費用支出。
材料部門應根據項目進度計劃、資源計劃和成本計劃等基礎上，編制滿足項目進度計劃的材料采購、進場計劃，并將各種材料需求細化分解到各工作單元，從而編制出項目各項工作的材料限額領料單，按照限額領料單對各分項工程的材料使用進行控制，及時發現材料的節超情況，并對超支的項目進行分析，確定改進措施，嚴格控制材料的使用。
2.3機械費控制
項目使用的機械種類多、量大，機械費用也是一項控制重點。項目機械部門在資源計劃、進度計劃的基礎上應相應地做出機械設備進場計劃，明確每一分項工程的設備需求情況（包括數量和時間）。在設備的獲得方式上應進行成本分析，依據項目施工特點對設備的使用需求和費用進行分析，決定設備的來源和資源組合（是購買還是租賃，一般來說短期使用的，市場上容易租到的機械采用租賃方式成本要低些，而特種設備或使用時間較長的設備采用自購的方式成本要低）。機械部門應參與項目進度計劃的編制，提供機械使用上的節約的技術措施和方案。從而在進度計劃編制時考慮在不影響進度目標的前提下，調整局部進度計劃，以實現減低節約機械使用成本的目的。任何一機械設備的到位不及時或維修不及時，都將影響到項目的進度計劃和成本計劃的貫徹落實，機械部門應結合項目施工進展合理調配機械，并切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率，減少機械的閑置，降低機械成本的浪費。
2.4合理安排施工進度，提高資源的使用效率
施工工期受到內外部環境及合同條件的制約，應正確處理好工期與成本關系。工期的延長意味著機械使用時間變長，機械的攤銷費用也相應增加，各項間接管理費用也隨時間的增加而增加。而縮短工期就必須投入更多的機械設備和人員，同樣會增加成本。鼓在施工中應在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業的信譽。合理的進度安排還可以做到節約資源、降低成本。
3.項目收尾階段成本管理
在收尾階段工程實體的任務相對較少，需要的材料、機械和人工相應的減少，在成本控制上主要是合理的進行計劃、安排，認真分析研究工程的剩余需要量，控制進場的數量和質量，減少人、材、機的浪費。
竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，工程收入很少，但是工程驗收和保修費用是無法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關。項目完工后不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結算和收取，再者會相應延長保修期，增加保修費用，潛在的責任風險也會加大。
項目成本范文第5篇
【關鍵詞】施工項目；管理；成本；控制
一、施工項目管理的內容和特點
施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，施工項目管理是具有系統管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。
二、項目管理的施工系統
（1）技術系統。技術系統是三個分系統的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。（2）社會系統。施工項目是由人來操作的，故必然產生人與人之間的聯系，即為社會系統。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責任人項目經理除必須具備較高的政治素質、具有較全面的施工技術知識、具有較高的組織領導工作能力，而這組織領導工作能力高低的體現關鍵就在于能否充分調動廣大勞動者的積極性，這也是順利實現項目目標的關鍵所在。（3）經濟系統。經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統，是“目標分系統”之一。工程施工是一種生產活動過程，同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質量。經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的，是一個投入和產生的系統。施工過程中的每個環節都要進行投入產生分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時間節奏進行動態優化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產生，也就是說，工程項目在施工生產過程中的每一環節就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正半要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。
三、項目成本控制原則
1．成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2．全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3．動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。
4．目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。
5．責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
四、項目成本控制措施
降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。
1．組織措施。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。
2．技術措施。（1）制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。（3）嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
