連鎖書店

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇連鎖書店范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

連鎖書店范文第1篇

1.新華書店連鎖經營緊迫性和必要性

1.1緊迫性

2001年以來，我國書業的最大動作莫過于連鎖經營了。上自、新聞出版總署，下至各省市新華書店，乃至民營書店都在關注或忙于開展連鎖經營。作為一種生命力旺盛的商業形態，連鎖經營確實值得推廣。在全球范圍內，連鎖經營已成為零售業的主導模式，沃爾瑪、家樂福等已用連鎖的方式創造了商業奇跡，美國的巴諾連鎖書店、英國的W.H.史密斯連鎖書店、加拿大的查普特斯連鎖書店、日本的紀伊國屋連鎖書店等也顯示了蓬勃的生命力。代表新興商業形態的連鎖經營，最主要的特征是實行統一商業標志、統一經營理念、統一采購、統一管理、統一核算和統一配送等，充分運用高科技手段形成強大的網絡銷售能力和低成本規模擴張能力。連鎖經營適應了便利化、個性化的現代消費趨勢，能以大流通促進大生產。在我國出版物發行業必須加快進連鎖經營的引入和推進，盡快改變書業流通領域分散、低效的格局，才能適應國際出版發行業的集約化經營和規模化發展的趨勢。

1.2必要性

根據加入世貿總協議，中國將在2001年放開圖書零售市場，2003年，放開圖書批發業務。它會給我國圖書出版發行業帶來什么？從國家新聞出版署到各地新聞出版局的領導以及出版發行業的老總們都一致認為，這將會是一場沒有硝煙的戰爭，是一次前所未有、且十分嚴酷的挑戰。他們大多例舉了令中國出版發行界大跌眼鏡的德國貝塔斯曼讀書俱樂部。兩年前這家國際超級書店駐進上海時，盡管國家對其有很多限制，但它們的固定會員到今已發展到150萬人，再加上以前參加過的會員，少算也有300萬人。1999年我國圖書出版業銷售額是800萬元，而德國貝塔斯曼一家的收入就高出我們一倍多。他們說像德國貝塔斯曼這樣的國際超級書店集團不要多，只要有三五家，就會憑借著他們強大的資金、超大的規模迅速占領我國圖書出版市場的很大一塊份額。江蘇省新聞出版局副局長王於良進一步分析說，與西方國家相比較，我國出版發行業從規模經營的綜合實力、出版發行的市場運作以及出版發行業的人員綜合素質等方面確實存在著較大差距。西方出版業與市場經濟融為一體，在策劃、制作、營銷、合同、會計、統計、審計、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市場游戲規則，而我國出版業還沒有完全從計劃經濟體制下解脫出來。[2]為了迎接WTO給中國出版發行業帶來國際沖擊，新華書店只有實行連鎖經營，在規模上做大，在服務上做好，在成本上做低，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有較大的份額。

2.傳統經營向連鎖經營銜接的若干問題

2.1體制問題

長期以來，新華書店主于有國家政策扶持，始終把自己強調為。文化企業，過分強調自身的特殊性，忽視了“企業”的本質，遠離了市場，對市場經濟缺乏駕馭能力、隨著圖書發I體制改革的深入，從最初集體個體書店對圖書市場的蠶食，到后來郵政部門、出版部門、教育部門等權力部門對圖書發行的介入，以及盜版、買賣書號等，這種不健康的圖書發行局面，使非怯書商和違規違紀單位大發不義之財，而遵紀守法的新華書店受到沖擊，失去了一些市場、從新華書店自身發展來看，多年來一直以教材、教輔發行為主，為我國教育事業服務，經營結構失衡，經營機制僵化，形成了經營惰性、特別是縣級新華書店由于受到資金、信息、市場、經營風險等限制，圖書品種備貨過少，促銷不力，喪失了商機、新華書店要從目前圖書經營困境中走出來，實現圖書連鎖經營是圖書發行行業從傳統銷售方式向現代營銷方式轉變，從分散經營向集約經營轉變的有效途徑、實行圖書連鎖經營必須解決新華書店現行體制，嚴格按照現代企業制度，組建成有限責任公司或股份制有限公司，對新華書店進廳改造，通過股份制形式，組建全國或區域性的連鎖經營總部，并在大中城市率先實現新華書店的連鎖經營，向中小城市輻射，最終構建以新華書店為主體的圖書連鎖經營網絡體系、優化圖書市場秩序，使非法出版物（包括盜版書）沒有流通空間，把圖書連鎖經營做大做強，擴大圖書零售市場占有率。

2.2管理制度

新華書店實行連鎖經營后，以前的一些管理方法己經不適應現代企業發展的需要，必

須按照國際化管理來運作、引進先進的管理理念和管理技術是現代企業的發展需要、一般圖書銷售是個精細的管理工作，從圖書市場的調研、預測到出版信息的掌握，從貨源的組織到對讀者的宣傳；從圖書的陳列銷售到庫存圖書的保管與情理；從圖書的售后服務到信息反饋；可以說圖書整個銷售流程是環環相扣的，不論哪個環節上出現管理上的疏漏，都會造成整個銷售流程的中斷、而ISO9001質量認證體系是國際廣泛采用，最具權威的規范化管理標準、它有著非常強的功能接口，可以解決圖書連鎖經營管理中的許多問題，它既可以解決以前管理政出多家，各個部門之間業務不能有效接口問題，還可以通過目標的提出組織實施檢查、考核，糾正不合規范因素；預防、改進、制定新目標這樣一個“閉環”每年不斷有明確的目標提出，并且有措施跟上，抓落實，抓提高，從而進入良性循環，可以使管理不斷躍上新的臺階。

2.3計算機網絡平臺

對規范化的圖書連鎖經營來說，計算機管理是不可缺少的必備條件、計算機管理系統是圖書連鎖經營的“神經中樞”，它既是商品經營的管理平臺，又是銷售信息的傳輸管道、以前，新華書店只是把計算機當作一種收款平臺來使用，沒有發揮其管現、進貨、指導銷售的功能、在業務管理上始終是一種粗放型的碼洋管理，書店進了多少書，賣了多少書是一個相對模糊的數字，無法對某一品種進廳跟蹤管理，而一些與圖書銷售密切有關的信息，如出版動態。讀者需求、圖書市場預測等，沒有一套科學的技術手段進廳監控、從目前各大集團計算機網絡運行情況來看，計算機網絡管現總體是多系統并存、多無化發展，所開發的軟件都存在一些問題，有的使用的軟件系統只解決了零售環節的問題，而采購、配送環節依然問題百出，還沒有一套軟件系統能解決整個圖書銷售流程各環節的問題、現在各省自己花錢開發的軟件從使用情況來看各有利弊、如果沒有一個行業統一的軟件管理系統，那么跨地區連鎖經營必將問題百出、如果圖書發行行業通過行會組織，制定統一的行業規范，開發統一

的行業軟件系統，那么，既可以節約成本，又可以加快新華書店圖書連鎖經營進程，沖破計算機網絡系統“各自為政”的束縛。

2.4物流配送

物流配送問題一直是圖書經營中的薄弱環節、而實行圖書連鎖經營，如果沒有強大的

物流配送作支持，則連鎖經營只是紙上談兵、可以說連鎖經營的首要核心就是要建立起強大的物流配送體系，達到統一進貨，統一配送的規模化優勢、在物流配送過程中要以最佳服務、最低成本，提供最高質量服務、我國圖書物流配送中心的建設正處在起步階段，有些方面還是空白，我們可以借鑒沃爾瑪公司物流配送方面的先進經驗，少走彎路、沃爾瑪物流配送中心為了盡可能降低成本，采用了“無縫點對點”的物流配送系統。“無縫”是指整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務、在物流配送過程中，要

盡可能降低成本，成本的降低就可以讓利與消費者，這就是沃爾瑪的經營策略、沃爾瑪物流配送方面的先進經驗以及經營策略是值得我們學習借鑒的。

2.5人才問題

企業的競爭，歸根結底是人才的競爭、人是企業的生命，企業的管理要人來實施，企業的財富要人來創造、新華書店實現圖書連鎖經營后，不僅缺乏熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，還缺乏大量的熟悉計算機網絡技術，以及精通圖書營銷。圖書宣傳，熟悉物流配送等專門人才、目前新華書店系統有職工14余萬人，平均每個售書點有職工77人，而國內集體、個體書店為28人，國外書店平均不足5人、新華書店要擺脫目前的困境，必須進廳減員增效，在提高勞動生產效率的同時，將富余人員分流到其他一些新興的、具有巨大市場潛力的領域，如物流配送領域等、另一方面，新華書店從業人員與國外書店人員的素質比較來看，不論是知識結構、文化水平以及敬業精神等都有待進一步提高、要提高職工素質，目前較為有效的辦法就是要實行崗前培訓，或脫產培養，員工取得了從業結業證后，才能持證上崗、我們不僅要引進熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，而且還要注重職工隊伍整體素質的提高、只有這樣，才能使我國圖書連鎖經營立于不敗之地。

3.新的行業發展戰略

3.1供應鏈一體化戰略

在傳統的市場競爭中，零售業之間、批發業之間、制造商之間進行著爭奪市場份額的競爭，就是零售商、批發商、制造商之間有著利害關系的市場主體，也進行著殘酷競爭，彼此以對方為對手。但現在需要其相互之間及其內部競爭對手之間協同競爭，因為，消費者需要的是速度、效率、靈活性、準確性、高品質、合理的價格等的有效組合，消費者需求至關重要，因此競爭與對抗應在供應鏈的基礎上進行，應在顧客、零售商、分銷商、制造商、供應商之間，貫穿供應鏈網絡，進行物流、資金流和信息流的整合，實現供應鏈一體化。這就要求零售商及上游企業打破傳統經營理念，再造商業競爭體系。新華書店的連鎖經營要按供應鏈一體化戰略進行規劃。由于連鎖經營本身需要有一流的信息支撐系統和配送系統，而且連鎖公司組織化程度、談判與協調能力、控制能力等都相對較高，因而有條件和實力實現以新華書店連鎖公司為中心或主體地位的供應鏈一體化戰略。新華書店供應鏈一體化戰略的實施，還必須做好以下重要抉擇：用何種方式同上游企業結成戰略聯盟，在何時利用供應鏈網絡。

3.2注重無形資產戰略

過去零售企業的能力，更多地表現為創造有形資產的銷售力，但現在更應注重無形資產的打造能力，尤其是要特別關注以下無形資產：社會認可的核心價值觀、品牌價值含量、商譽、人力資源擁有量與整合水平。新華書店的品牌價值含量比較高，也有良好的商譽，但社會認可的核心價值觀是什么？適合產業擴張與經營的人力資源有多少？實事求是地講，這兩項是新華書店的薄弱環節。在推行連鎖經營的過程當中，若能培育社會認可的核心價值觀，能廣納社會英才并提高人力資源整合水平，則新華書店連鎖店的經濟和社會效益就會更高，其品牌價值將倍增。當然，做好這一項工作的關鍵點是做好人力資源的開發，建設好新華書店連鎖公司特有的企業文化。

3.3聯盟戰略

企業間的戰略聯盟指的是企業之間為了實現各自的戰略目標進行的合作。從實踐來看，這些合作往往發生在競爭對手之間，合作的形式也多種多樣，但最根本的形式是兩個或多個獨立的大公司共同組建一個獨立于母公司之外的新公司，從而發揮各自的資源優勢，在新的競爭中打擊自己的主要競爭對手。實行戰略聯盟，有利于避免在高度激烈的競爭中同規模巨大的競爭對手直接較量，從而出現兩敗俱傷的不利局面；可以迅速獲得擊敗主要競爭對手的資源與力量，成為價值鏈條中關鍵環節的領導者；可以獲得公司迅速擴張所需的資金，減少獨立投資的風險；可以快速地進入一個新興市場，獲得核心競爭力。[4]在建立戰略聯盟的過程當中，新華書店可以主動出擊。首先，提高整體戰略管理水平，從企業在整個文化產業全局中的競爭地位和競爭能力角度來考慮和制定自身的生存與發展戰略，并從戰略需要出發，主動而又積極地選擇戰略聯盟對象。其次，要建立自身的核心競爭優勢，以提高自己在全球文化產業中的戰略地位，讓競爭對手和合作伙伴愿意與自己實現戰略聯盟，要能做到這一點，新華書店關鍵是要控制產業鏈條中“產”和“銷”兩個關鍵環節，并提高自己在制度、組織、技術和管理等方面的創新能力。

連鎖書店范文第2篇

當年曾經有人建議，兩大實體連鎖書店龍頭干脆合并，創造新的規模經濟，以避免倒閉結業的悲慘命運，可惜金主們與華爾街的分析師們通通不看好合并后的效益，此一合并案無疾而終。

是誰打倒了曾經所向無敵的連鎖實體書店？

還記得嗎？人們曾批判連鎖實體書店對“街角書店”（小區書店、獨立書店）的重創。紅極一時的電影《電子情書》，故事設定便是擁有連鎖書店的男主角，愛上街角書店女店主，但男主角的大書店卻造成女主角的小書店的關門結業。人們恐怕當時想都沒想過，最后電影中男女主角用來談戀愛的互聯網，結束了連鎖實體書店的霸業。

沒錯，網絡書店打倒了連鎖實體書店，美國的出版業，紛紛把矛頭指向亞馬遜網絡書店，亞馬遜的崛起和無情競爭，打垮了全美前兩大實體連鎖書店。

無獨有偶，臺灣也有類似的情況，博客來網絡書店的崛起，大幅壓縮了臺灣實體連鎖書店的業績。2000年前后，臺灣的四大圖書零售通路分別為金石堂、誠品、新學友、何嘉仁。短短五年不到，臺灣的圖書零售通路大洗牌，只剩下三大通路：博客來、誠品與金石堂（加上金石堂的網絡書店）。某種程度上，你可以說博客來吃掉了新學友和何嘉仁的市場，還有這些年間陸續倒閉的數百家社區書店的市場。

不過，歐美許多出版專家沒能看見的真正核心問題是，亞馬遜（或博客來之類的網絡書店）之所以能夠打垮當地的大型實體連鎖書店，并不只是靠圖書的低價競爭，而是靠著亞馬遜以網絡書店為核心，逐漸發展為什么都賣的復合商城。

雖然低價競爭的確是搶市場占有率與銷售量的好武器，但是，低價競爭的結果意味著削價競爭者也得賠上毛利與利潤，如果雙方長期大打價格戰，可能雙方在圖書方面都無利潤可言。那么，亞馬遜和邦諾如果賣書同樣沒得賺，亞馬遜可以靠賣其他產品來補足圖書方面的毛利虧損。而專攻圖書銷售的邦諾，卻沒有其他主力商品可以補足銷售業績下滑所造成的虧損。

簡單說，亞馬遜把書當成花瓶，妝點門面，讓商城看起來有氣質且高雅，吸引顧客前來。接著，再把圖書當成量販超市的帶路貨，拼命吆喝，大量低價拋售，不管你主要是買書也好，還是順便買書也罷，總之，便宜賣給你，讓你感覺劃算，下次還想再來買就對了。

就好像如今臺灣的實體量販通路，也都有一個或大或小的圖書部門銷售低價圖書一樣，亞馬遜早已經不是網絡書店而是什么都賣的網絡商城，圖書只是其中一類商品，甚至是不賺錢的商品，但是，整個出版業卻高度仰賴這樣一種零售通路市場來銷售圖書，搞得出版業怨聲載道，其他專以圖書銷售的零售通路也是苦哈哈，因為沒有其他商品可以支撐業績虧損。

這是為什么邦諾、博德士業績大幅下滑，誠品、法商法雅客業績卻能逆勢上漲的關鍵。法雅客早在多年前就深耕復合式商城，除了圖書，還銷售CD、3C商品以及其他藝文相關活動與產品，并不單靠圖書獲利。誠品則是經歷了圖書長期虧損之后，終于累積出忠實的會員群體，并成功轉型為百貨公司，靠著誠品商城的獲利來補貼圖書部門的虧損，所以，誠品和法雅客可以無畏亞馬遜或博客來的圖書拋售模式而繼續穩健增長。

未來，如果仍然想發展實體的圖書零售通路，已然不可能走純圖書路線，必然得是復合式實體商城的概念，否則絕對無法與營運成本相對低廉的網絡商城競爭。更別說未來大都市的店鋪成本會不斷飆升，圖書的周轉與客單價都偏低，就算沒有網絡商城來競爭，光是高租金壓力就壓得實體書店喘不過氣。

至于出版業，必須要認清的事實是，如果要繼續出貨給網絡商城或大型連鎖書店，那么，圖書被當成花瓶與商場帶路貨的趨勢會越來越明顯。出版人要不就重新擬定出版策略，要不就完全舍棄這些把書當帶路貨或花瓶的通路，另外發展一套全新的零售通路系統，但無論如何，（實體）書籍的零售發展趨勢的確是不利于出版業的，并且未來隨著電子書的逐漸普及，情況會更加嚴峻，將會有另外一波的削價競爭與壓低利潤。

或許也是人們開始對大型連鎖書店與網絡書店紛紛轉型為復合式賣場的不滿，近年來歐美及中國的大陸、香港和臺灣的獨立書店有逐漸復蘇的趨勢，美國的獨立書店的數量沒有再像上世紀90年代那樣大幅下滑。

美國書商協會執行長泰契指出，1994-2005年，美國沒有任何新的書店成立，只有老書店關門，但是到了2009年，書店關門歇業的趨勢緩和了，美國書商協會會員數目逐漸趨于穩定，甚至開始有新書店開業。

中國大陸、香港和臺灣則出現了不少有特色的獨立書店，或許人們還是迷戀實體書店的美好，亞馬遜或博客來再厲害，再能侵吞市場地盤，搶的似乎也是大型連鎖書店的業績，有特色的獨立人文書店逐漸不受影響，小型獨立書店終于知道如何在網絡書店與大型連鎖書店的夾縫間，找出自己的生存利基。

連鎖書店范文第3篇

【關鍵詞】連鎖經營；工作職能；轉換；方法

對于我國圖書發行業面臨經營方式的改變，新華書店作為我國圖書業的代表，首先進行了基層業務員職能的轉變。連鎖經營不僅需要一流的信息系統與配送系統，而且對公司組織的文化程度，協調能力以及控制手段要求也相對于普通公司較高。傳統的營銷模式已不能適應市場的變化，所以，唯有業務員對工作職能做出改變才能適應新的經營模式。

一、由組織貨源向組織策劃市場營銷轉換

為了能取得更好的銷售業績，業務員必須要改變銷售方法，傳統的組織貨源形式并不能帶來更多的消費者，而組織策劃市場營銷更能適應圖書市場的發展。所以，業務員的工作職能應從組織貨源轉變到組織策劃市場營銷。經過如此一番的變革，選擇多了，消費者的消費渠道便會加寬，商家的利潤才會提高。

二、由了解市場動態向反饋市場信息轉換

了解市場動態做的僅僅是調查產品的走向，而不能長期了解市場的需要，業務員想要掌握市場的發展動態，就要做一個市場信息的反饋，這樣才能預知下一季度圖書的銷售方向。連鎖經營前，要求業務人員準確地掌握本地市場特性，熟悉本地區所擁有的恒定的讀者群，系統地了解本地區圖書市場銷售動態，按需訂進，銷售的好壞取決于業務人員的市場判斷能力。連鎖經營后，信息系統的高效運用，增強了前、后臺以及總部與各連鎖店之間的信息互動，提升了總部滿足各連鎖店需求和主配的能力。業務人員由了解市場動態轉換到反饋市場信息的工作中來。其一是結合自身的產業特色和地區差異，為總部主動提供及時的市場需求信息。其二是要根據總部主配圖書的銷售情況和庫存，及時提供二次補充配貨數量和主動添貨的品種數量。其三是按讀者提供的預訂品種數量，及時地向總部上傳要貨計劃，讓銷售計劃能夠如期進行，給消費者一個滿意的服務。

三、由進貨工作向參與管理工作轉換

以前，基層業務員往往只是工作人員，而非管理人員，他們負責書店的進貨事項。而現在，營銷模式的轉變使得基層業務人員需要更高的業務能力。連鎖經營前，各店的業務員基本上都屬于內部科室人員，有一定的管理職能，但不直接參與門市銷售管理，這點很可能會使有管理能力的基層業務員不得發揮其自身優勢，進而對這項工作不能做到應有的效率，對書店的銷售有很大的影響。連鎖經營后，傳統業務科的進貨功能隨之取消，業務員也將轉變工作職能，開始著手管理各個方面的事物，充分發揮出自身的優點。由于業務員熟悉圖書業務流程，對圖書的進、銷、存、調、退各項工作有較為系統全面的了解，這就要求業務人員由進貨工作轉換到參與管理的工作中來，借鑒科學的管理方法，加大對各個業務流程科學化管理的力度；運用先進的管理設備，對連鎖店的銷售狀況、庫存結構、銷售結構進行科學的分析研究，為連鎖店的經營決策提供重要依據；發揮多年積累下來的經驗優勢，處理好連鎖經營機制轉換后日常工作中遇到的各種業務矛盾，充分調動全體員工的營銷積極性，努力提高經濟效益。從業務員過渡到管理員，并不是一蹴而就的，要有一個適應過程，要通過不斷學習，不斷地提升自我的素質，全面提高自己的管理水平，更好地為連鎖經營服務。基層業務員轉變工作職能后，地位得到了提高，工作熱情也隨之上升，工作的效率自然得到提高，這不僅有利于業務員本身，更對書店的營業額做出了極大的貢獻，利人而又利己。

經過工作職能的轉變，基層業務員的銷售業績得到很大的提升，新華書店的連鎖經營才能有效地實行下去。新華書店從傳統的營銷模式走向新的營銷模式，過程有時并不能暢通無阻，這就需要店內的各級員工齊心協力，認真貫徹職能轉變的政策，方能使新華書店在圖書行業里站穩腳跟，邁向更光明的未來。

參 考 文 獻

[1]王小東.連鎖經營后基層店業務員職能的轉換點[J].出版發行研究.2003（9）：42～43

連鎖書店范文第4篇

我們將數據化管理比喻成一座立體金字塔：左下角說話，中下角診斷，右下角比對，最后回到中上角決策。

先進入第一塔說話，用數據說話才有說服力，否則都是虛無縹緲的。今年濃妝淡抹整個系統服務顧客160萬人次，顧客人均購買4支產品，平均每兩秒鐘售出1支產品。員工月銷售冠軍成交額達22.7萬，員工最高月收入1.2萬。2013年濃妝淡抹同比2012客單數增長62%，銷售額增長36.2%，店數增長 22.7%。為什么濃妝淡抹的門店增長情況如此樂觀？有什么辦法能讓員工一個月賺到12000呢？在此借《化妝品觀察》的平臺打個廣告，最近由我們發改委成員推出的《濃妝淡抹智慧寶典》剛剛出版，如果大家有興趣有需要看看這個刊物的話，會后可以跟我們的工作人員對接。

進入第二環節診斷，用數據診斷才能看出經營情況。舉個實例，有家化妝品店平均日客單數19個，客單價168元，提藍數1.8支，毛利率55%，大家覺得這家店的問題出在哪里？這種毛利率合理嗎？大家認為最合理的毛利率是多少？30%？40%？50%？也就是說，第一，這家店的毛利率太高。其次，它的商品均價高不高呢？大家想一想，你們的店開在哪里？一級城市，二級城市，還是縣城或者鄉鎮？大多是在二三線城市或者縣城吧。那這個169元的客單價，是不是太高了？當我們的商品均價打破90幾元的時候，這是顧客想要的價還是老板想賣的價？老板想賣的。為什么呢？因為老板想賣利潤高的東西，所以造成商品均價偏高。這個時候，顧客看了價格標簽不會跟你說，“這個價格太貴”，而是立馬走掉之后還會去告訴她身邊所有的朋友說，“這家店的東西賣得太貴了。”因為她們大多數人一個月的工資只有3000多塊，你要她拿出收入的2%──3%來消費一支產品，這并不容易。當她在傳遞“你的商品很貴”的信息時，還有沒有客人會來呢？這是非常值得大家去思考的一個問題。客單價過高的時候，直接會導致你的進店數下滑，將客人拒之門外了。

這個提籃數1.8支是什么意思？就是連帶率，也就是說平均一個客人買1.8支商品。當你的商品賣到98元的均價時，提籃數根本就無法增加，更別說是買3支4支了。所以說，為什么我們化妝品店的坪效上不去，人效上不去？根本原因在于，整個行業從廠家到商到店家都在忽悠顧客，所以才導致今天這種結果。

再來看一個例子，某公司投資一個項目花費了2000萬，銷售實現1個億，利潤800萬，那請問這家公司的周轉次數是多少？是不是5次？投資回報率是多少呢？40%。其實現在看這些數據好像很枯燥，但實際上只要你們深入研究找到感覺的話，你會發現數據很好玩。用到實例中來看，比如廠家開一場訂貨會，你投入了多少資金？你通過幾輪將產品賣完？然后獲得了多少利潤？這就要算投資回報率。做生意不只是算買賣產生利潤，而是要算投資回報率，這才是真正科學的計算方法。

第三塔比對，用數據比對才能分出優劣，這是老祖宗告訴我們的，不怕不識貨，就怕貨比貨。怎樣進行比對呢？用數據說話。比如選模特，甲1.75米，乙1.8米，甲120斤，乙150斤，那你會選哪個呢？自己比對。化妝品店要做的比對工作很多，今年跟去年比（同比），今天跟昨天比（環比），甲店跟乙店比。

拿濃妝淡抹其中一家鄉鎮店的數據來進行比較，2013年10月同比2012年10月客單數增長 54.2%，銷售額增長13.7%，客單價下降26.3%，件產品均價下降34.2%，總支數增長72.7%。這家店2012年的產品均價是24.46 元，2013年我們希望將這個均價控制在18元。當我們的商品均價賣到18元的時候，對于一個月薪3000元的客人來說，實現購買是不是太容易了？再通過品類的拓寬，讓她實現3支4支的提籃數，就很容易了。所以濃妝淡抹系統2013年每個客人平均4支的提籃數就是這樣實現的。

你的定位決定了你的品類結構的設計。還是看這家店，件產品均價下降了34.2%，但銷售總支數增長了72.7%，客單數也增長了54.2%，這種情況是否健康呢？肯定健康，因為賣出去的產品更多了，這才是良性循環。任何一種商業行為，如果沒有顧客，是一件可怕的事情。只要客單數提上來了，不怕沒生意做。

再來看一張表，這是我們其中一家店與整個系統平均值的比對。看了這組數據，你就能知道這家店長的能力如何，這家店的問題出在哪里。通過數據來找問題，這里有幾個關鍵指標：系統客均值64.07，這家店客均值是56.56，低于系統；系統提籃平均值3.75，這家店提籃平均值3.65，也低于系統；系統均價平均值17.08，這家店均價平均值只有15.49。僅從這三組數據，你就能看出這家店長的能力如何。我們每個月通過這些數據查看30家門店的業績比對，我們永遠給最優秀的人鼓掌，讓低于系統平均值的人反思，找到問題的癥結所在，再來一步步解決。

下面再看第四塔決策，用數據決策替代拍腦袋決策。絕大部分店老板還停留在拍腦袋決策的層面，從來沒有用數據分析過問題，也不知道哪些數據可以用哪些數據不能作為參考的依據。當我們找到店鋪定位以后，接下來要改變什么？濃妝淡抹正在做的一件事情――極力地告訴消費者：我不是化妝品店。三個月前，我們發現了一款紙巾（內含3包）。我們整個系統10月份有18萬個來客數，這款紙巾一個月就賣了60000提。也就是說，平均三個進店的客人當中就有一個人買了這款紙巾。大家想想看，門店租金不變，定位也不變，就多了一個紙巾品類，這個單品一個月能賣到20至30萬的零售額，相當于賺了10個點，支付員工的工資最多6個點7個點，最后還剩下3個點的利潤可以賺。

所以我們常常在思考，為什么人家上市公司香港莎莎能賣紅酒，能賣奶粉？我們就不能賣紙巾賣濕巾賣襪子呢？濃妝淡抹剛剛上架的襪子，上架5天就賣了1萬雙。所以，我們不是只能賣彩妝、護膚品，還能賣很多跟老百姓日常生活掛鉤的商品。想要提高坪效，就必須弱化護膚品，未來我們化妝品店的品類結構是：彩妝30%，護膚35%，日用品35%，日用品就可以包括各種各樣的商品。只要我們的商品足夠豐富，價格足夠劃算，那我們的店還怕沒客人嗎？

連鎖書店范文第5篇

首先，這應該是一份三方協議書，廠家、批發商、連鎖店。隨著醫藥平價超市及連鎖藥店廣泛興起以來，這也是比較普遍的做法，一方面廠家不愿意全擔風險，它必須要找一家或幾家批發商來擴大市場占有率，且同時讓他們來承擔零售終端的呆壞死帳，另一方面，廠家也清楚本公司產品只是批發商的“情人”之一，平常應努力幫其分銷，但促銷終端推廣還必須自己來維護才能做強做久；但隨著連鎖藥店的規模化發展，它在一個地區內的重要性不言而喻，逐漸成為非常重要的終端之一，廠家除了在媒體展現自己的品牌和實力之外，大型、知名連鎖藥店更是其終端促銷、“臨門一腳”的好地方。

其次，要明白三者的關系，廠家和批發商一般來說都是區域合作的關系，廠家和批發商應該單獨簽訂經銷協議書，規定經銷區域，時間期限，產品規格及價格體系，付款方式，任務量及階段分解，獎勵政策及市場保護政策等等；批發商與連鎖藥店則是分銷關系，連鎖藥店從批發商處的提貨價，結款方式，送貨方式，區域范圍及價格體系，獎勵政策與市場保護措施等也必須征得批發商的認可；廠家一方面在批發商和連鎖藥店之間起著公正、協調、溝通作用，另一方面，廠家必須幫連鎖藥店理貨，做終端維護及終端促銷，而連鎖藥店應有義務配合廠家促銷，包括提供場所及器具，提供賣場展示空間。

第三，擬定協議書前必須注意的問題：必須要與批發商溝通協調好，獲得批發商的同意和支持；在與連鎖藥店談判時所需費用必須明確，包括進場費，促消費，展示費及工本刷卡等等費用；不能今天一個慶店費，明天一次條碼費；廠家、批發商、連鎖藥店對于戰術的執行必須協同動作，免得影響連鎖藥店的“左鄰右舍”。

當然，每一家公司，每一個市場的具體情況不一樣，那么協議書具體內容肯定不一樣，下面筆者把協議書綱要羅列：

附件： ΧΧ產品分銷協議書（主要內容）

甲方：廠家

乙方：批發商

丙方：藥品連鎖店

前言描述（略）

一、 甲方與乙方關系方面內容：包括甲方授權乙方經銷的產品名稱、區域、時間、任務量等。

二、 乙方與丙方分銷內容：包括丙方從乙方分銷產品的名稱、區域、時間、價格體系、送貨方式、結款方式、任務量等。

三、 甲方、乙方、丙方的權利和義務內容：

甲方包括廣告支持，宣傳品支持，促銷品支持，產品銷售的一切相關手續，且按質按量供貨。甲方有權對乙方及丙方的渠道網絡及價格體系進行監控。

乙方包括經營活動符合國家政策法規，為丙方按質按量供貨，且不得違反與甲方相關協議并監控乙方政策實施情況等。

丙方包括終端網絡的展開，對甲方的促銷活動進行配合與支持等。

四、 對丙方的獎勵政策。包括銷售獎勵，執行相關政策獎勵等。