設立公司流程

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設立公司流程范文第1篇

關鍵詞:物流管理流程規劃系統性

隨著我國加入WTO,煙草行業將直接面對國際大的煙草集團的競爭,企業用來記錄各種原料、半成品、輔料、成品進出的數據,幾乎全部都需要人工進行統計和計算,不僅麻煩而且容易出錯,也不能保證各種數據的及時上傳和下達,效率低下。隨著經濟全球化的發展,提升自身管理水平、提高產品質量、降低成本、提高企業運行效率成為煙草企業生存與發展的首要目標,建立新的物流管理流程,優化物資供應是實現這一目標的有效手段。

1、構建物流管理流程的主要內涵

物流管理流程是一項復雜的系統工程。它以創新的物流管理理念為依托,以集計算機、網絡、信息管理、自動控制、自動識別、無線通訊、激光導引等先進技術的應用為手段,實現企業內部物流的自動化、智能化、快捷化、網絡化和信息化,進一步提高企業對空間、設備、物品及人員的科學化管理水平,適應市場對企業產品的不同需求。新的物流管理流程是以生產服務為核心的在線物料管理流程,集物流生產管理、物料管理、倉庫管理于一身,緊緊圍繞生產的在線物料管理,能夠實現物料的存儲、流動和科學管理,以滿足企業生產的需要。

2、構建物流管理流程的主要做法

2.1精簡原有流程,創新規劃最快捷、最高效物流供應新流程

針對原物料和成品、半成品供應流程過長,生產效率低下,工序復雜、人工干預多等特點,根據每一個生產段實際情況,精簡了部分原有流程,規劃了科學高效的新流程。

(1)提高煙葉供應效率,創建規劃配方庫管理流程:就近建立配方庫,檢驗合格的煙葉按等級自動入庫,自動記錄相關重量、等級等信息,在管理計算機中形成入庫明細及庫存明細,制絲線生產時,物流系統根據MES下發的生產工單按配方自動出庫,自動形成出庫明細及庫存明細,同時設計規劃了應急處理、退庫、抽檢、盤庫等流程。(2)精細化煙絲摻兌管理,創建規劃摻兌庫管理流程:取消人工運輸、人工加絲和人工統計環節,將中試線成品煙絲、膨脹煙絲等裝入煙絲箱入庫,并自動記錄入庫明細及庫存明細,以備查詢使用,出庫時,根據MES下發的生產工單自動出庫,自動輸送、自動摻兌,并可形成出庫明細及庫存明細,以備查詢使用,實現煙絲自動摻兌和統計功能。(3)減少備件管理環節,創建規劃備件庫管理流程:將一、二級庫合并,取消部門二級庫,在兩個主要備件需求車間中間位置新建自動化備件庫,實現備件的自動入庫、自動出庫、自動進行信息管理、記錄等功能,實現備件的供應和存儲管理。(4)減少人工干預,提高發貨效率,構建成品庫管理流程:卷包車間生產區域就近建立成品高架庫,卷包車間生產的成品按牌號、規格自動碼垛入庫,計算機形成入庫明細及庫存明細,當需要銷售出庫時,計算機系統自動接收中煙公司銷售部門的發貨單,由生產計劃處確認后自動分揀出庫,自動形成出庫明細及庫存明細,以備查詢使用,從而可以實現成品的庫存管理及自動出入庫功能,相關信息及報表自動上報中煙公司ERP系統。(5)減少二次搬運和裝卸環節,構建輔料庫管理流程:在卷包車間生產區域旁邊就近建立輔料高架庫,將一、二級庫合并,取消部門二級庫,供應商送來的輔料直接進入高架庫,計算機自動形成入庫明細及庫存明細,根據生產計劃提前進行在線配盤,以備卷包車間生產使用,并自動記錄配盤信息、庫存明細,當生產機臺需要生產時,可直接由卷包車間在本機臺物料呼叫終端進行呼叫和退料,輔料按生產工單自動出庫,由AGV自動輸送車送料到機臺,計算機可形成出庫明細、機臺消耗及庫存明細,并自動上報MES和ERP系統,從而實現輔料庫存管理及自動出入庫和機臺生產供應的功能。(6)節約人力,增大儲量,構建濾棒庫管理流程:新建濾棒高架庫,成型機生產的濾棒自動進入濾棒高架庫,并形成入庫記錄和庫存明細,根據發射機的需求進行自動出庫,同時生成出庫明細和庫存明細,從而實現濾棒的存儲管理及自動出入庫供應的功能。

2.2以先進的自動化及網絡信息技術實現管理流程

(1)以“五化”為基礎構建物流系統,滿足物流管理的需要。一是信息化;二是自動化;三是網絡化;四是智能化;五是柔性化。(2)按照科學性、可靠性、經濟性相結合的原則進行最優化的設備選型。一是計算機系統:物流計算機系統還與企業生產制造執行系統(MES)及中煙公司ERP系統實現完美接口,除能為更高層的MES及ERP系統提供生產和物流組織狀態及物資庫存信息外,還能根據MES及ERP系統下達的生產計劃和指令對生產和物流的組織進行相應調整。二是電控系統:電控系統分為組群控制與設備控制層。組群控制層將計算機系統的指令分解、下發給設備控制層,完成對物流系統底層設備的控制;設備控制層將現場物流信息通過組群控制層上報計算機系統。各物流自動化系統的運行圖形、儲運數據等可在上位機進行實時監控,形成歷史數據并輸入網絡數據庫系統。三是重要設備:自動化立體倉庫用高層貨架儲存貨物,可以大大增加同面積儲存量。巷道堆垛機是高架庫存取貨物的重要單機設備,起到至關重要的作用。機器人屬于精密設備,與周邊出入庫機械設施配套使用。

3、創新應用企業物流管理流程的效果

自動化物流系統投入運行后,精簡了管理流程,提升了企業的管理水平和生產自動化水平,并取得了良好的社會效益與經濟效益。

3.1簡化了管理流程

新的管理流程應用后,極大改變了原管理流程中環節較多、人工干預環節多,流程較長,牽涉部門較多,賬目容易出錯,不利于按客戶訂單靈活生產的現象,為提高生產效率打下了良好基礎。

3.2創造了極高經濟效益

節約原材料,降低成品消耗;節約人工費用;節約了大量土地資源;提高了原輔材料、成品、半成品等的儲量,滿足了客戶對產品需求隨時變化的靈活度;加強了配方保密性、提高了配方精確性。

3.3新的管理流程的應用具有一定社會效益

(1)促進了企業生產水平和經濟效益的提高,促進了產品質量的提高,各種輔料消耗的降低,經濟效益的增長,為濟南卷煙廠不斷發展壯大奠定了堅實的物質基礎。(2)促進了企業生產現場管理水平的提高,消除了成品發貨時產生的錯牌號現象,徹底扭轉了生產現場物料亂堆亂放、人員流動湍急,車間管理混亂的局面,使整個生產系統出現了井井有條,管理秩序井然的新景象,減輕了現場管理的難度。(3)改善了勞動環境、降低了勞動強度,對于保護員工的身心健康,創造優美的工作環境,調動員工的勞動積極性與勞動熱情,起到了十分重要的作用。

設立公司流程范文第2篇

企業的財務內控體系為企業能夠依靠于此體系，獲得較為真實的原始財務數據，并且依靠于此種體系，能夠提高財務的透明程度，并且能夠通過此系統降低財務舞弊的可能性，防止不必要的資金流出。對集團而言，財務內控體系還能夠進一步幫助集團對其子公司相應的財務活動進行監管，以保護集團的利益。

二、財務內控體系建設過程中的問題

集團在建設財務內控體系的過程中時，其主要呈現以下問題：缺少統一的會計軟件，因此在進行相應信息統計時，需要人工調整合并；集團具體控制活動設立時，沒有考慮子公司的具體情況，可能會造成過度控制的情況；財務內控制度的執行，不能夠在各個子公司內從上至下的執行；以及集團總部在執行建設過程中，過度授權，導致建設進度緩慢以及內控體系的管控效果降低。

三、面對集團財務內控體系建設問題的應對措施

（一）合理授權，避免過度集權

在制定內控體系具體細則時，以及整個流程的建設活動中，需要考慮集權與分權的問題。對集團針對其子公司的內控管理而言，其首先需要解決的問題，則是集團與子公司之前是否會因為其自身利益問題，而導致子公司不能按照預期計劃進行相關政策的執行。因此此問題為整個建設流程中，需要解決的根本問題，如果此問題不能夠得到有效解決，那么其財務內控建設過程中，其面對的相關問題，依然不能改變。

對企業而言，集權或者分權所帶來的利弊均有可能因為集團于子公司的關系，戰略核心，管理目標等而發生改變。因此企業需要根據其自身情況來選擇較為準確的策略。同時在執行策略的過程中，需要避免過度集權的特點。過度集權即制定決策的相關部門或者是相關人員，難以吸收下級部門或者其他部門的信息。過度集權不僅會讓企業存在內部矛盾，同時也會加大決策失誤的相關風險。

因此集團需要在實施財務內控體系建設過程中，進行合理授權，避免過度集權的現象發生。此種方式不僅能夠加快企業的運作效率，同時也能夠將風險分攤，并且能夠防止決策部門出現一葉障目不見泰山的情況。

（二）內控制度合理即可，避免過度控制

在制定相應的內控制度中，集團需要考慮到具體的控制活動是否具有可執行性，如果控制制度相當完美，但是其控制活動均缺乏執行的可能性，那么其控制制度其實是失效的。集團為了避免此點的發生，需要對其子公司的經營現狀，運營模式等，進行了解?；诩瘓F對子宮的了解，以及集團的管控目的，制定合適的內控制度，以確保該制度能夠在后續期間內被有效執行。

同時在設立具體的內控制度上，集團并不能為了規范子公司的操作流程，而設立過多的控制活動，而導致過度控制的發生。過度控制不僅會大大降低子公司運作的效率，造成大量的機會成本，同時從企業之間的關系而言，可能會影響集團與子公司之間的關系，而導致在后續的持續合作中，可能會存在隔閡，進而破壞了其建立的戰略關系。

因此集團在設立其財務內控體系過程中，首先需要考慮企業自身的風格（謹慎型，風險承擔型等），其次還需要針對具體的控制點，設立合適的控制活動。在控制活動的設立上需要考慮子公司的具體執行力，以及控制活動是否存在過度控制的現象等具體因素。

（三）為整個集團提供統一的核算模式，以及信息處理平臺

為了方便集團能夠在后續運作中，對企業的財務績效，財務情況等能夠進行統一管理，避免因為手工調賬而帶來的相關誤差。集團需要為其各個子公司購置統一的會計核算軟件，在針對具體賬務的管理上需要制定統一的管理辦法，以保證其子公司在核算方式上，以及信息儲存上均具有統一的口徑。能夠幫助集團在后續的管理中，進行相應的分析，追蹤，進而持續監控及改善整個財務內控流程。

其統一的核算方式不僅體現在會計軟件上，也體現在某些公司內部的相關政策上，如報銷政策。集團需要針對此類政策制定統一的管理方法，以讓各個子公司執行，避免在費用等科目的管控中，出現A公司可以進行報銷，而B公司則不可以，進而造成相應的風險產生。統一的相關政策不僅能夠幫助企業在相關預算的制定上更合理，而且在后期的差異分析中，也更有機會獲取正確的差異原因，進而真正幫助集團進行后續的管理。

（四）建立監督機制，以及懲罰機制

設立公司流程范文第3篇

【關鍵詞】 事業部制； 財務管理流程； 流程再造

一、事業部制的財務管理流程再造概述

（一）財務管理流程再造

“流程再造”理論是管理學家邁克爾?哈墨（Michael Hammer）和詹姆斯?錢皮（James Champy）在1993年出版的《企業再造》（“Reengineering the Corporation”）一書中提出的，其基本思想是：以企業過程為核心、對企業業務流程作根本性的思考和徹底重建。該理論打破了傳統分工理論的思想體系，強調“流程導向”代替原有的“職能導向”的企業組織形式，為企業管理提出了全新的思路。

把流程再造引入財務管理領域是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率。它要求企業將財務系統希望能達到的理想功能一一列出，從中篩選出最關鍵、最基本的系統功能，并將其優化組合形成企業財務運行的新體系，具體內容主要包括財務會計業務流程再造、管理會計業務流程再造以及資金管理業務流程再造等。

（二）事業部制下企業財務管理特點

事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure），有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。即按產品或地區設立事業部（或大的子公司），每個事業部都有自己較完整的職能機構。事業部在最高決策層的授權下享有一定的投資權限，是具有較大經營自的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業部制具有集中決策、分散經營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產經營活動中解放出來。事業部本質上是一種企業界定其二級經營單位的模式。事業部制適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式?；谑聵I部組織結構，其財務管理的特點主要有：

首先，強調分權管理體制，即將企業財務管理權限中的一部分權力，甚至某個方面的全部權力授予下屬各事業部，充分發揮他們的積極性。具體分工上，企業總部財務部門進行公司財務預算以及資金管理，完成對各事業部的財務分析以及監控，并進行公司的投融資活動；而下屬各事業部負責日常的財務管理活動，預算內的支出決定權和所屬經營資源支配權。

其次，注重財務管理的控制體系的設計，包含了事前計劃、事中監控指導以及事后分析總結的整個過程，具體內容主要包括財務預算、資金管理、審計、以及財務分析。

另外，有效的考核和激勵設計是保證事業部制財務管理良性運轉的動力。在設計考核指標和激勵措施時，需要考慮各事業部的特點，由于其只是利潤中心，不具有投資中心的職能，考核指標需結合其職能考慮。考核的內容包括總部對事業部的業績考核以及對事業部高層的考核。

二、德爾福企業事業部制下的組織結構及財務權限設置

德爾福于1993年進入中國，在華企業的投資已超過5億美元，設立了管理德爾福在華業務的投資性管理公司、全球研發中心、客戶服務中心以及十多家獨資、合資生產企業。對于德爾福來說，其產品范圍廣泛，其事業部制組織結構的特點是，按照企業所經營的產品設立的，五大事業部分別是動力總成系統部、電子/電氣系統部、電子與安全系統部、熱交換系統部、產品及服務解決方案部。各事業部是受總公司控制的利潤中心，經營單位擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自，實行獨立經營、獨立核算，既有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

各事業部與企業總部和下屬工廠之間的關系以及各自財務職責可以用圖1來表示。

三、企業財務管理流程再造的目標設計

德爾福進行財務流程再造時設立的主要目標主要體現在以下方面：

一是以資金管理為核心，保證財務資金鏈的周轉順暢。資金是企業得以生存和發展的根本，財務管理流程再造的首要目標就是保證企業資金鏈周轉順暢，這就要求企業強化投資決策、減少資本的閑置和低效使用。對應收款進行有效管理，不斷提高企業效益，以良好的資本運轉保證企業的財務目標。

二是優化財務職能，加強財務監控，以保證各事業部與總部之間的協調運轉，提升經營效率。事業部是集權前提下的分權體制，其組織目標是實現企業戰略，過度的集權或過度的分權都會影響企業戰略目標的實現。傳統的財務管理流程都是以各分公司為單位的，財務的管控系統也是以分公司為單位的，這個現狀不適應事業部體制。如：背離戰略的投資；短貸長投的融資；損害現金流的賒賬等等。從表面看這些都是個別企業的個別現象，但從本質上看，是整個企業的財務管控系統存在著嚴重的缺陷。

三是通過財務管理的流程化再造，明確各事業部考核指標，提高管理制度的執行力，以提高各事業經營業績，達到規模效應。

四、以資金管理為核心的流程再造過程

（一）資金管理流程再造總體過程

以財務資金管理為核心的財務管理體制可使財務監控力度明顯加強，事業部管理體制的實行導致經營目標更加明確。德爾福企業財務部統一管理各事業部資金需求量的評定、資金的取得和分配，以及資金使用的跟蹤監控。其流程見圖2。

（二）資金管理流程再造過程的關鍵步驟

1.確定資金需求量。（1）根據年度資金預算，核定各事業部、分公司的資金需求量定額；（2）根據事業部及各運作公司的資金使用情況和資金需求預測，定期調整資金需求量定額；（3）審批事業部及分公司提出的增加資金需求量定額的申請。

2.取得所需資金。（1）依據總公司資金需求情況，確定總公司的資金來源、融資主體和信用種類，然后根據各事業部及分公司的資金需求分配資金，即確定各部門的資金來源結構、融資主體和信用種類；（2）審批各事業部及分公司在總公司框架性協議下信用線的取得，以及各運作公司自籌信用線的取得，并提供必要的擔保或支持。

3.跟蹤資金的使用。匯總各事業部及分公司定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并根據實際需求情況調整資金的供給。

4.建立事業部績效考核機制。事業部是公司的利潤中心，其業績的好壞直接影響到整個企業或集團的效益和戰略的實現。結合財務管理，注重對各事業部財務指標的考核，具體包括事業部銷售收入、銷售收入增長率、市場占有率、凈利潤、應收賬款回籠率、存貨及現金流量等進行考核。各項指標在考核中所占權重都結合各事業部經營特點及其在企業中所需要承擔的職責和戰略上的安排?？己虽N售指標的目的，是希望事業部能積極擴張；考核凈利潤、應收賬款回籠率以及現金流量是希望事業部在擴張的同時，兼顧效益和資產責任。合理確定事業部各業績指標的目標值，擬定出來的目標讓事業部負責人“既看到困難，又感到希望”，再加上合理的薪酬機制，必然激勵事業部按照德爾?？偛康慕y一戰略部署進行高效的經營活動。

5.建立全面預算控制，通過全面預算控制使財務管理能夠貫穿事業部營運的始終，同時通過全面預算控制來對事業部收支進行總量控制，保證公司總部對下屬各事業部的控制。特別是資金管理方面，公司總部統一進行融資，事業部對資金實行有償占用，對現金實行集中管理，事業部負責自身的現金流量平衡，事業部的全部利潤由企業戰略和目標統一分配。

五、企業財務管理流程再造實施的思考

（一）財務管理流程再造中遇到的挑戰

1.各事業部作為獨立的利潤中心，容易以自身利益為主而忽視整體利益和長遠利益，從而為實現自身利潤最大化形成短期行為。事業部從本質上說是一個獨立核算的利潤中心，有各自相對獨立的業務流程，其發展不依賴其他業務，這就很容易導致事業部主管過度關心本部自身利益而忽視全局利益，不利于整個企業的發展。企業總部財務部門需要妥善協調各事業部財務間的關系，一方面保證企業整體財務戰略的實施，另一方面需要對資源有效分配和利用，使各下屬事業部協調發展。

2.企業總部財務部門為了更好地執行對下屬事業部的管理和控制，需要建立完善的信息溝通體系。企業總部財務部門需要對下屬事業部進行財務預算控制、融資控制、現金控制以及利潤控制，同時對其相關負責人員進行績效考核工作，各項工作的有效實施需建立在一個完善的信息溝通體系之上，各事業部與總部的信息溝通暢通，數據共享。

（二）財務管理流程再造中的解決措施

1.財務分析與跟蹤監控兩大職能并重，切實成為經營決策的重要輔助工具：（1）培養財務分析，包括為公司管理層決策提供的數據支持，日常運營主要財務參數分析，預警指標，差異化分析等；（2）只算數字不找原因不是真正的財務分析，要切實成為經營決策工具；（3）利用收、支兩條線等管理模式進一步有效監控子公司管理，定期內部審計，杜絕錯報、漏報等違規情況。

2.逐步建立規范統一的財務平臺信息系統，確保信息匯總準確及時，最大限度發揮企業規模優勢。（1）企業總部在可操作的前提下，規范各事業部的財務指標口徑、報表匯總制度以及準確分析經營狀況；（2）企業總部設立結算中心集中資金管理，發揮規模優勢，以提高資金使用效率及企業融資能力。

【參考文獻】

［1］ 于增彪，李巖.流程理念――管理會計的新增長點［J］.財會通訊，2004（3）.

［2］ 張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究［J］.會計研究，2010（7）.

［3］ 韓冬萍.企業集團內部財務控制流程再造的設計［J］.中國電子商務，2010（7）.

［4］ 代輝.淺議業務流程再造理論在企業財務管理中的應用［J］.財會通訊，2010（2）.

設立公司流程范文第4篇

通過推廣IT資源管理的平臺，因而建立某某公司的市場環境，業務邏輯，并與傳統業務相互促進，形成良性健康的拓展前景，這是某某公司市場部近期的主要工作目標。

企業宗旨：始終堅持“以技術求發展、以質量求生存、以信譽交朋友”，用科學的設計和先進的施工為用戶創造一個確保計算機的可靠性、使用壽命及工作人員身心健康的工作環境。

企業信條：精神是支柱、團結是力量、紀律是保證、信譽是生命

質量服務理念：1>99

某某公司依靠科學化的管理，本著敬業、專業、創新的某某精神，不滿足于已經在政府機關、金融系統、郵電通信、保險、電力、石化、軍隊機構等行業取得的業績，正在與時俱進、再造輝煌！

以市場導向為核心，拓展客戶的需求，以信息技術產品服務為線索，擴展市場占有率。

以行業龍頭為核心，供應鏈為線索，向中國電信，中國移動，房地產集團等企業靠攏，同時向下游企業推廣。

背景

某某公司擁有來自政府、機關、事業單位以及企業的市場資源。高速發展的信息技術與不斷增長的客戶需求，培養出某某公司業務的推廣契機。挖掘客戶的應用需求，建立商渠道，推銷高新技術產品及解決方案，成為市場部近期的主要工作目標。

方案

我們的方案旨于樹立團隊奮斗目標，以集體部署帶動員工成長，幫助渠道商發展業務，培養協同操作技巧。

1、渠道拓展

1．1、建立渠道制度

1．1．1、合作共贏

通過渠道體系的建立，對渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環境，確保廠家、客戶、某某公司、渠道的共同長期利益。

1．1．2、耕耘收獲

鼓勵渠道對市場的長期耕耘、某某公司品牌在行業市場的長期樹立，持續為渠道創造最大價值。

1．1．3、產品渠道架構

定制渠道拓展工作計劃，各級渠道業務分成，操作流程，業務接治組織，認證技術服務資質，向用戶及渠道提供售后服務支持。

1．2、渠道招商工作

舉辦產品渠道招商會，會議程安排，設計演講稿，講演訓練人員，試演，聯絡協辦單位，媒體聯絡，技術講座，宣傳資料，渠道商聯絡管理，發函邀請，電話確認，會議提醒，會場布置，獎品安排，會場控制，名片、問券收集及錄入，會后聯絡工作。

1．3、業務操作流程

報備流程，招商會舉辦申報流程，產品安裝申報流程，產品撤場申報流程，渠道商協議簽定流程，渠道商撤消流程，產品銷售合同審批流程，渠道商獎勵審批流程等等。

1．4、知識交流環境

1．4．1、產品知識講座

1．4．2、產品推廣技巧研討會

1．4．3、產品問題及解決方案知識庫

1．5、客戶體驗環境

在公司內部建立產品的體驗環境，邀請客戶或商代表人員上門或通過網絡遠程控制體驗產品的運行效果。

1．6、技術支持

向客戶或商提供技術咨詢，根據產品技術知識庫查詢相關信息，反饋和轉達問題的解決方案，現場或在電話中解決技術問題。

1．7、渠道市場管理

為促進產品銷售、資金的快速流通，讓渠道市場在良性競爭的環境下健康成長，防止出現廠家、渠道、直銷人員在市場競爭中產生沖突，影響我公司的業務收入，從而建立優良的渠道管理體系。

1．7．1、明確渠道分工，優化渠道層次結構：

1)優先支持增值服務商建設下級渠道。

增值服務商以低端產品押貨、物流分銷和渠道支持為主要定位

銀牌增值商的銷量全部計入增值服務商

2)增值商保證質量。

強化增值商對客戶、行業和項目的定位跟蹤，提高做單成功率

3)對不同類型渠道制定不同考核獎懲制度。

對增值服務商設立臺階獎勵以強化承諾額管理，并設立物流獎勵

對增值商設產品推廣獎，加大項目支持政策傾斜

4)對二級渠道（商）簽約，納入渠道管理體系

1．7．2、細化渠道考核政策，引導渠道健康發展

1)增值服務商考核銷售額、二級渠道建設數量、二級渠道建設質量及均衡度、對二級渠道供貨及時率、市場活動等。

協議設考核臺階和物流獎勵，其他項目設立“年度最佳分銷獎”進行考核

2)增值商的考核：總體銷售額、中高端產品比例、行業活動等。

通過設立“產品推廣獎”和“項目合作獎”進行考核

3)商（二級）：考核銷售額

1．7．3、加強渠道的管理、支持及培訓，提高的積極性及銷售能力。

1)制定嚴格、科學、合理的價格體系。監控價格秩序，保證商利潤空間。

2)區分不同（增值服務商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。

3)區分不同人員需求，提供相應的培訓，提高售前咨詢和營銷能力。

2、直接銷售

2．1、銷售人員技巧培訓

2．1．1、目標設定的原則

2．1．2、時間管理的原則

2．1．3、個人績效與團隊績效

2．1．4、化解沖突、攜手合作

2．1．5、銷售人員的客戶服務

2．1．5．1、不同視角看服務

2．1．5．2、積極服務的步驟

2．1．5．3、應對挑戰性的客戶，將投訴變成機會

2．1．6、銷售人員解決問題技巧

2．1．6．1、解決問題的流程

2．1．6．2、常用工具

2．1．7、建立個人客戶關系

2．1．8、電話直銷

2．1．9、踩點

2．1．10、培養日常習慣

2．2、人員職責分工

魏立東：主要負責二級商的開拓，直接銷售為副；

歐陽俊曦：主要負責直接銷售、二級商的開拓，人員技術培訓，方案文檔建立，客戶關系管理，合同修訂與跟蹤，產品體驗環境安裝維護，某某網站的建立，銷售指標的分配與考評，招商會的舉辦，廠家產品信息跟蹤與，技術支持，客戶談判；

馬妍嫣：協助歐陽俊曦進行直接銷售，文檔管理，客戶關系管理。

2．3、知識共享

建立銷售技巧，產品技巧，系統集成技巧，網絡應用，Q&A知識庫等多方面的知識論壇，以公司內部網或研討會等形式進行企業文化氛圍的培養。

2．4、廠家培訓

2．5、業務流程

2．7、客戶資源管理

設立公司流程范文第5篇

運作流程是保險公司經營系統的基礎。它的變化，會引起構筑在它之上的組織架構、管理系統乃至公司經營理念的一連串變化，最終導致整個公司發生變化。我國保險公司的許多運作流程沉疴累累，如牛負重，嚴重削弱了公司創新求變和生存發展的能力。如果將流程比作企業經營管理的基因，那么，流程改造便可謂企業強身健體的基因療法。加入WTO將使我國保險公司面臨著更大的變數。通過流程改造提高創新應變能力，實屬我國保險公司當務之急。

1997年年中，平安保險公司重金聘請國際著名的管理顧問公司麥肯錫公司進行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保費收入達到272.45億元，比1997年凈增100多億，年均遞增22%，比同期全行業保費年均遞增速度高8個百分點，稅后利潤10.25億元，占全行業總利潤一半以上；1997年保費收入首次超過太平洋保險公司，2000年在保費和利潤上雙雙超過太平洋保險公司將近1倍，凈資產收益率達20.82%，在亞太地區前25大保險公司中名列第2。更重要的是，通過流程改造，平安公司建立了創新應變的核心競爭優勢。流程改造3年來，平安公司在許多方面推陳出新、引領潮流，令同業震動，世人矚目。尤其是1999年10月23日率先推出壽險投資連結商品，成功解決了壽險經營效益與市場吸引力的矛盾，在連續7次降息沖擊下低迷的壽險市場上刮起一股罕見的購買熱潮。保監會副主席吳小平高度評價平安公司開發投資連結產品的意義，稱贊它標志著“中國壽險業目前已進入傳統壽險產品向非傳統壽險產品轉變的關鍵時期”，而“這一轉變將使中國這個世界上最大的壽險潛在市場變為現實市場”。

二、保險公司運作流程類型

所謂流程，指的就是“一組相關的工作，總合起來可以創造出符合顧客所需的價值。”企業的顧客有外部顧客和內部顧客之分，據此，可以將企業流程劃分為附加價值流程和一般作業流程。其中，附加價值流程是能夠直接為外部顧客創造價值的外向流程，包括險種開發流程、推銷流程、核保流程、核賠流程、客戶服務流程等；一般作業流程則是直接為內部顧客創造價值的內部流程，包括人力資源管理流程、財務管理流程、行政辦公流程、組織管理流程等。

附加價值流程與一般作業流程相輔相成，關系密切，前者直接與客戶相連，是保險公司最重要的流程；后者以前者為中心，影響著前者功效的發揮程度。

三、我國保險公司運作流程常見問題

流程問題即流程的“官能障礙”。由于流程縱貫上下，橫跨部門，對我國保險公司運作流程常見問題，可簡單枚舉如表1。

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四、選擇流程改造目標

對于諸多流程問題，在改造時如何進行優先選擇呢？可以以流程問題的嚴重性、改造的迫切性、改造的可行性為標準，對流程改造工作進行優先排序。以某保險公司銷售管理流程問題為例（見表2）。在這個例子中，前兩個問題顯然應該優先列為流程改造的目標。

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五、描述問題與分析原因

對確定下來要解決的問題，要進行大致的描述，并分析產生的原因，重點是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。

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六、新流程設計

流程改造的整體原則是注重結果甚于工作本身，而流程的最終結果也就是為內外部顧客創造價值。因此，在設計流程時首先要確認顧客，判斷其需求，進而決定采用何方式、何程序滿足他們。

例如，針對我國保險公司經營管理流程的普遍問題，可以提出新流程設計的一般思路如下：

1.建立集中客戶服務的一線業務流程

在我國保險公司的業務流程中，市場營銷、核保承保、開票收費、契約變更、理賠處理一般由不同部門負責。這種流程符合分工原則和專業化要求，有利內部管理，但也存在著煩瑣復雜、推諉扯皮、辦事緩慢、客戶和業務員意見大等問題。

在改造業務流程時，可考慮建立一、二線分開，對客戶提供一人或一站式集中服務的流程。在業務一線，一方面，可以設立客戶代表制度，業務員作為客戶代表，直接辦理客戶投保、續保、防災防損、契約變更以及賠付等大部分事宜，其他小部分難以直接處理的事項，則由業務員交由二線技術后援部門處理；另一方面，可以設立保險服務門店或保險服務熱線電話，為客戶的一般需求提供迅速快捷的標準化保險服務。

2.建立業務集中處理的二線管理流程

目前，我國保險公司一般就地分散進行核保承保、防災理賠和員工培訓工作。由于基層條件較差、專業人才素質較低、本位主義作祟等等原因，常常出現業務管理效率低、質量差、業務管控乏力、客戶和業務員意見大等問題。