制度流程

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制度流程范文第1篇

清華大學教授、博士生導師；系廈門大學與美國伊利諾大學（UIUC）聯合培養博士，獲廈門大學經濟（會計）博士學位；曾擔任河北大學工商管理學院院長、會計系主任；在學術上致力于將管理會計和行為會計建設成“經世致用”之學科，尤以在我國管理會計理論發展和應用（諸如預算管理、成本控制和業績評價等）方面領先而著稱于理論和實務界；現已近50多篇（三篇獲全國一等獎）、著作15部，過去三年承擔縱橫向課題11項（國家自然科學基金2項），完成8項；曾獲美國伊利諾大學(UIUC)"高成就證書"(Certificate of High Attainment)、河北省“全省先進會計工作者”和財政部“全國先進會計工作者”的榮譽稱號。

背景

作業成本制度主要由美國人創造，是一種新型的成本管理工具。據記載，20世紀60年代美國通用電器公司（GE）就曾創造“作業成本分析”（Activity Cost Analysis）的方法，用來管理間接成本?！白鳂I成本分析”完全可以看成作業成本制度的雛型，但作業成本制度在美國企業中流行起來，則是在20世紀80年代后期，此后才逐漸傳播到其他國家。另據記載，作業成本制度在學術淵源上固然可以追溯到1941年美國著名會計大師科勒（EricKohler）在《會計論壇》上發表的文章以及1971年加州大學斯托巴斯教授出版的《作業成本計算與投入產出會計》一書，但是，作業成本制度作為專門術語正式被學術界接受并得到系統地闡釋，應該以1987－1989年間哈佛大學教授卡普蘭（Robert Kaplan）和庫珀（Robin Cooper）發表的系列文章為標志（庫珀的貢獻尤為杰出），此后才風行于美國及其他國家的會計學術界。

問題是：為什么作業成本制度會在20世紀80年代末期（而不是在其他時間）在美國乃至其他國家的實務界和學術界流行起來呢？顯然，這其中必定有著深厚的社會、經濟、技術和學科的背景。

按照我們的理解，作業成本制度是適時制（JIT）或者流程優化的組成部分，而適時制則可以看成美國企業在20世紀80年代強大的國際競爭壓力下引進日本零存貨制度，并適應本國的富裕社會和高新技術以及文化傳統的結果。

眾所周知，兩次世界大戰都發生在歐洲和亞洲，美國企業一直處于生產者市場的有利地位。無論生產什么，只要有使用價值，都會有人高價購買，未到二次世界大戰結束，美國就因此而躍居世界經濟霸主的地位。二次大戰結束之后，美國出于“冷戰”需要，在西歐國家實施“馬歇爾計劃”，在亞洲精心扶植日本、韓國以及臺灣等國家或地區。20世紀50年代末期以后，這些亞歐國家或地區的企業所生產的產品不僅占領了本國家或本地區大部分市場，而且沖入國際市場與美國企業抗衡，特別是日本，在20世紀80年代末期大有取代美國而成為新世界經濟霸主的氣勢。美國企業界和學術界感到了空前的壓力。國際著名咨詢大師哈林頓（H?James Harrington）博士在他1991年出版的《業務流程改進：全面質量管理、生產力和競爭力的突破性戰略》一書中，第一句話就是：“毋庸置疑，美國人正處于困難時期”，他試圖將業務流程改進作為一劑靈丹妙藥，用來重振美國制造業。有文獻可考，20世紀80年代至90年代之間，一大批像哈林頓博士這樣的憂國憂民之士（包括專家、教授以及工商巨子和金融大亨）臥薪嘗膽，不僅認真總結美國企業（如施樂、IBM、聯邦快遞、惠普等）的經驗和教訓，試驗各種新的管理方法（如員工參與、流程控制統計法、全面質量管理等），而且頻繁地考察日本，以探明日本企業成功的奧妙所在。整個90年代及其后來的實踐證明，美國人成功了，那些憂國憂民之士得到真正的回報。

當時，美國人特別感興趣的內容之一是日本的“零存貨制度”。按照美國傳統，理想的存貨管理應該符合“存貨控制模型”（EOQ），即保留一個“安全存貨量”（Safety Stocks）作為緩沖。在日本人看來，存貨應該為零。任何存貨都是罪惡，是浪費的行為。但是，日本的“零存貨制度”是“就存貨論存貨”，缺乏戰略思想，只考慮存貨靜態，沒有考慮存貨流動的動因。美國人并沒有照搬照抄，而是結合本國實際發展出適合本國國情的適時制。

20世紀80年代以后美國社會富裕程度之高，令人難以想象。在這樣的富裕社會中，企業面對一群新型客戶，用西屋廣播公司董事長斯泰尼爾（Bert Staniar）先生的話說：“與過去相比，今天的客戶更聰明、更挑剔、更缺乏寬容，他們憤世嫉俗，缺乏忠誠，只會一味抱怨，……專門追求質量、服務和倜儻?！币谎砸员字?，富裕社會的消費者個性強而且非常老道。值得注意的是：消費者追求個性的后果是傳統的大批量生產被小批量或單件生產所取代！適時制便應運而生了。

適時制是一種新的生產經營理念，興起于20世紀80年代，90年代得到廣泛傳播，目前仍方興未艾。按照適時制的原理，企業應該以顧客的具體需要作為生產經營的出發點，然后逐漸向前推移，統籌安排生產經營活動，即前道工序只能嚴格地按照后道工序對產品（服務）或半成品的數量、質量和交貨時間的要求來組織生產，前道工序生產什么、生產多少、質量水平如何，何時交貨等，完全取決于后道工序的要求。例如生產量只能根據銷售量和向客戶交貨時間來確定，而生產所需要的原材料、人力及其他產品或服務只能根據該生產量及投產時間來確定……，以此類推下去，使得生產經營的各個環節如行云流水，連綿不斷，達到“無縫隙連接”的境界，并有可能創造一流的效率和效果。不言而喻，適時制條件下的生產經營活動肯定是“零存貨”（甚至可以說，你不得不零存貨，因為你不接到定單就無法知道顧客需要什么），但與“零存貨制度”相比，適時制具有“以顧客為中心”的新內涵。這既是物流或存貨流動，也就是生產經營過程的最基本的牽引力，也是評價物流組織過程的全新標準，從而將企業內部的物流管理與戰略結合起來。

適時制對成本管理的影響是重大的。大家知道，傳統成本會計中有訂單和分步兩種成本計算方法，其中的分步法就是基于期初、期末有存貨而設計的。在適時制條件下，分步法中的約當產量計算，期初、期末存貨計價方法以及生產費用在完工與未完工產品之間的分配等繁雜的問題都可以迎刃而解，使成本計算工作大大簡化。但誠如下文所表明的那樣，適時制所體現的就是流程優化或改進的理論。但是，如何配合流程優化進行成本管理，特別是管理“以顧客為中心建立起來的各種生產經營活動鏈條上的每項作業的成本”，仍然是一個新的課題。

讓我們重新回到富裕社會消費者追求個性的課題。如果每位消費者都追求個性，在消費上與眾不同，那么，傳統的社會生產力怎么能夠滿足如此紛繁多樣的消費者需要呢？所以，高新技術的發展與應用又落入我們的視野。從20世紀70年代開始，以美國為代表的發達國家的企業為了在全球性競爭中立于不敗之地，紛紛將高新技術應用于生產領域，使企業生產經營高度計算機化、自動化和網絡化，主要內容是將數控機床、機器人、計算機輔助設計、彈性制造系統、計算機一體化的制造系統等高新技術成功地應用于訂貨、設計制造、營銷配運、售后服務等生產經營活動。高新技術的應用，一方面極大地提高了生產效率，使追求個性化的消費者的各種需要有可能得以滿足；另一方面，造成整個社會中服務業比重上升和制造業比重下降，也造成制造業企業內部服務活動比重上升、制造活動比重下降和直接生產工人銳減。凡此種種的直接影響則是改變了生產成本結構。據一項調查（1994）顯示：美國在電器、機械和汽車零部件等制造業企業的產品生產成本中，直接人工占7%―11%之間，制造費用占25%左右，直接材料占65%左右；在服務行業中，某些企業間接費用占服務成本的比重甚至高達80%。這表明成本管理的重點應該由傳統的材料和工資轉移到間接費用。傳統成本管理以作為“泰羅制”組成部分的標準成本制度為代表，但這項制度始終不重視間接費用，甚至略而不計，此其一；其二，在制造費用的分配上，標準成本制度采用全廠統一分配率，或者先分配到部門、再分配到產品或服務上的做法，但這種做法始終未能擺脫主觀武斷因素的困擾。如何分配和管理制造費用，正是作業成本制度解決的核心問題之一。

作業成本制造原理：特爾內模型

美國學者特爾內（Peter B.Tarney）提出“二維作業成本模型”，用來說明作業成本制度的原理。該模型如圖表1所示，是一個平面坐標系：縱軸表示成本分配觀點，橫軸表示流程觀點，兩軸相交的原點是作業。參照特爾內模型，我們重點討論如下幾個要點。

1.作業、流程與價值鏈

在特爾內模型中，作業是居于中心位置的概念。所謂作業，英文為Activity，也可譯成活動，是指具有特定目的的工作單位（如廚師做一個漢堡，學校輔導員與學生談心，車間工人調整機器設備，銷售部門接受一項訂單，會計人員記錄一項經濟業務等），是描述一個人的工作量或一個組織（包括企業）生產經營規模所使用的基本計量單位之一。換句話說，所謂人的工作、所謂生產經營，無非是完成一項一項的作業。若干項相互聯系的作業稱為作業鏈或供應鏈，也就是流程；而優化的流程則被稱為價值鏈。在這里，所謂作業間的“聯系”，主要指相互間的投入產出關系。

2.作業類型

在實務上，如何正確地分類和確定作業是運用作業成本制度的關鍵之一。在制造業企業，常見的做法是將作業分成4個類型，即：

（1）單產性作業（Unit-level Activity），是指每生產一個單位的產品或服務就執行一次的作業。換句話說，這類作業及其成本與產量有關，隨著產量的增減而增減。諸如直接人工或直接材料的使用、機器保養等，都屬于此類作業。

（2）批量性作業（Batch-Level Activity），是指每生產一批產品或服務就執行一次的作業。換句話說，這類作業及其成本與產品批次有關，隨著產品批次的增減而增減。諸如設備調整、質量檢驗、材料處理等，都屬于此類作業。

（3）品種性作業（Product-Level Activity）是指為了特定產品或生產線的存在而執行的作業。換句話說，這類作業及其成本與品種或生產線相關。諸如產品設計、客戶關系處理、采購和零部件管理等，都屬此類作業。

（4）產能性作業（Facility-Level Activity），是指為了維護整個企業的總體生產能力而執行的作業，具體包括工廠管理、照明和熱動力、財產持存、人事管理與培訓等。這類作業及其成本與產品沒有直接聯系，因而傳統上，將這類作業的成本分配到產品上去的做法都難以避免主觀武斷性。但是，誠如下文所示，對這類作業細分之后 ，仍然有可能找到其成本發生的因果關系。對產能性作業的分解、管理和成本計算，是作業成本制度的主要內容之一，也具有戰略意義。

3.流程理念

（1）流程結構

如上所述，流程就是作業鏈或供應鏈，由相互聯系的作業構成。在嚴格意義上，作業鏈與供應鏈是有區別的。前者是指在組織內部由組織成員完成的相互聯系的作業，后者是指在組織外部由其他組織成員完成的相互聯系的作業。供應鏈與作業鏈銜接的部位表示一個組織與其他組織之間的經濟交往（如銷售或采購）。在一些現代企業中，供應鏈與作業鏈常常相互交織。例如在耐克公司體育器材的生產經營流程上，研究、開發、設計由公司自己做，生產則委托其他企業進行，但營銷、配運和售后服務又由公司自己來做。這并不費解，因為在優化的流程或價值鏈上，每項作業對于顧客和股東的價值并不相同。從經濟上考慮，完全可以將沒有價值或價值較小的作業委托給別人去做，只是將那些價值大的作業留下來歸自己。這與所謂“內包還是外包”（Insourcing or Outsourcing）分析的原理基本相同。

流程結構另一種表述是：流程作業任務步驟。具體說來，若干項相互聯系的作業構成流程，但每項作業還可以分成若干項任務，而每項任務又可分成若干個步驟。顯而易見，流程的結構是一個從一般到具體的樹形結構。盡管如此，針對實務上的具體情況，此種流程結構仍然是相對的。例如一家制造業企業生產經營就是一個流程，它所包括的研究、開發、設計、制造、營銷、配運、售后服務等，就是作業；進言之，材料驗收、材料存貯、加工操作、半成品搬運、產成品包裝與發運等就是制造作業所包含的各項任務；再進一步說，將送貨單與訂貨單核對、盤點材料數量、檢驗材料質量、登記材料賬簿等就是材料驗收任務所包含的各個步驟。所謂流程結構的相對性就是說，我們可以根據研究問題的需要，將上述制造作業看成流程，而將制造作業所包括的各項任務看成作業，將上述作為步驟的項目看成是任務，并將這些步驟進一步細化為新的更為明細的步驟。例如，對登記材料賬，我們可以細分為取得材料入庫憑證、準備賬簿、登記賬、復核，等等。

流程的這種從一般到具體的樹狀結構及其相對性反映了西方文化和科學傳統中分解或解釋的理念，功效在于化繁為簡。這一點非常重要。因為只有將復雜的生產經營問題分解成若干最簡單的因素，人們才能發現它發生的根源，從而理解它、度量它、管理它，最終通過它提高整個生產經營的效率和效果。例如，一個人很難獨立地制造一輛汽車，但在生產流水線上，每個工人都能高效率地制造汽車的一部分，不僅產量高，而且成本低，有利于以更低的價格銷售產品、擴大市場份額。

（2）作業網絡

作業鏈或供應鏈的概念很容易給人以錯覺，以為流程都是單維單向的。實際上，當我們將作業之間的聯系界定為投入產出關系時，就會很容易發現，一項作業的產出很可能是另外一項或若干項作業的投入（如企業的供電作業），而該項作業的投入也很可能是另外一項或若干項作業的產出。換句話說，在有些情況下，作業之間的關系是網絡狀的。如果假定零投入也是投入，零產出也是產出，我們可能根據作業數量列出相應的多元線性方程組，而每個方程組中的每個項都是由一個變量和一個系數組成，變量表示該項作業的數量，即成本動因（下文討論），而系數則是該動因的單位成本。斯托巴斯教授在《作業成本計算與投入產出會計》一書中闡述了上述原理，并給出應用的具體案例，具有很高的學術價值和應用價值。

4.基本原理

在上述概念和理念的基礎上，我們討論作業成本制度的基本原理。這由圖表1中的縱橫兩個座標軸表達出來?？v軸按成本分配的觀點設計，前提是“產品耗費作業，作業耗費資源”。計算產品成本是計算產品所耗費資源的成本，因此，在成本分配的觀點下，產品成本的計算分成兩步：一步是將耗費的資源按資源動因計入作業并計算作業成本，另一步是將作業成本按作業動因計入產品并計算產品成本。橫軸是按流程觀點設計。流程觀點就是作業管理（Activity-Based Maragenent, ABM），包括流程優化和對流程當事人業績考核兩項基本內容。流程優化實際上是優化流程上的每一項作業（脫離流程來優化作業是沒有意義的），而為了優化作業，必須進行作業分析，弄清楚該項作業在哪個環節發生、為何發生，進而運用流程優化方法優化流程。管理，歸根到底是管人，作業管理是通過管人來管作業。為此，必須在流程優化的基礎上，為流程的當事人設置業績指標，并對完成結果進行評價。

值得提醒的是：成本分配觀點與流程觀點不是相互孤立的。成本分配觀點下作業成本計算主要是滿足流程觀點下作業管理的信息需要。與傳統成本計算比較，作業成本計算使間接費用分配更加準確，但如果被分配的間接費用中包含著浪費和低效率，那充其量是對一個“壞的”成本數額給一個“好的”分配，而可行的選擇只能是通過流程優化來優化作業進而優化成本。

作業成本計算

1.成本動因及其與作業、成本項目之間的關系

為了計算作業成本，這里引入成本動因的概念。成本動因是指引起成本發生和變化的因素。從圖表1看，成本動因表現為資源動因和作業動因，前者是指引起某項作業所耗費的資源數額的因素，后者是指引起某種產品所耗費的作業數量的因素。例如一家生產洗碗機和洗衣機的公司，其洗碗機所耗費的作業之一是包裝，而包裝所耗費的資源是包裝材料和管理人員時間。包裝作業中包裝材料的耗費受包裝的洗碗機數量的影響，管理人員時間的耗費受包裝作業中當事人數量的影響，因此，洗碗機數量和包裝作業中當事人數量即為包裝作業的資源動因。很顯然，洗碗機消耗的包裝作業的數量受完工的洗碗機數量影響，因此，已完工洗碗機數量即為洗碗機的作業動因。

值得留意的是，成本動因與相對應的成本數額之間在大多數場合為線性關系，這與上文提到的斯托巴斯教授在作業網絡基礎上建立的多元線性方程的思想是一致的。同時，也為人們在計算作業成本的過程中分解和確認作業提供了一個尺度，即以發現成本動因以及與對應成本數額之間的一次函數關系為限。

成本動因與上述四種作業類型存在著密切關系。換句話說，單產性作業、批量性作業和品種性作業，其資源動因分別是產量、批次和品種。產能性作業因包括項目繁雜，其資源動因往往是多種多樣的。但必須看到，任何作業的任何資源耗費都是有動因的，所不同的只是有些動因可直接觀察到，有些則需要對作業進行分解后才能發現，此其一；其二，有些動因可能形成于過去、現在還發揮作用，有些則很可能形成于現在、并將影響未來，剩下的才是現在形成并現在發揮影響的動因。例如火力發電廠發電作業中的燃料煤的運輸成本，其成本動因為燃料煤消耗數量，但進一步分解不難發現，單位燃料煤的運輸成本在價格一定的條件下，與電廠與煤礦之間的距離有關，而這個距離與發電廠建立時選擇發電廠廠址有關，諸如此類。

總之，作業、成本動因與能否直接計入作業的成本項目之間存在著一定的聯系。

2.作業成本計算與傳統成本計算之間的區別

兩者間最顯著的區別在于制造（或間接）費用的分配。傳統成本計算中，制造費用分配方法之一是“全廠統一分配率法”。按照這種方法，整個企業的制造費用將按照單一的成本分配基礎計算的制造費用分配率分配到各種產品或服務上去。表面看來，成本分配基礎類似于成本動因，與制造費用總額之間具有線性函數關系。其實不然。從歷史上看，人們更喜歡用直接人工小時作業制造費用的分配基礎，但顯而易見的是，直接人工小時與絕大部分制造費用項目的發生及其成本變化不具有線性關系，事實上不是成本動因。制造費用分配方法之二是“部門分配率法”，也是兩次分配的方法，即先按選定的成本分配基礎所計算的部門分配率，將發生在生產部門之外的制造費用分配到生產部門；然后，再按另外選定的成本分配基礎所計算的產品分配率，將本部門發生和從外部門分配來的制造費用一并分配到各種產品上。這種方法比“全廠統一分配率法”更為精細和準確，但其中兩次分配兩次選擇的成本分配基礎仍然不是嚴格意義上的成本動因。

按照作業成本計算原理，制造費用分配以作業作為中間對象，采用“作業分配率法”，也是分兩次進行，即先按資源動因將耗費的資源分配到作業，再按作業動因將作業成本分配到產品。與“部門分配率方法”不同，“作業分配率法”所使用的成本分配基礎必須是成本動因，并且是多樣化的，茲以圖表2予以說明。

另外，作業，作為生產經營的計量單位，比部門或產品要小得多。以作業作為管理對象，實際上將“管理細化到分子水平”，使管理工作更加精細。為作業而不是部門或產品提供相應的成本信息更易于進行成本計劃與控制。因為，成本控制的關鍵是控制成本動因，而計算部門或產品的成本的基礎有些是成本動因，有些則否。掌握了成本動因，就掌握了成本源頭，就能控制成本。例如，有的航空公司按單機計算和控制成本，但這并不夠細，還需要按照流程結構及其相對性對單機作業進行分解，使成本動因昭然若揭，我們至少可以從中分解出飛行作業、乘客餐飲服務作業。飛行作業燃料消耗的成本動因是飛行小時和燃料價格，而乘客餐飲的成本動因則是乘客人數和每位乘客服務標準。換句話說，對飛機燃料和餐飲服務成本控制，關鍵是控制飛行小時、燃料價格、乘客人數和每位乘客服務標準。

3.作業成本計算

先看下列案例：

京京綠色食品公司生產A、B、C三種肉制品。A是老產品，已有多年生產歷史，產銷量比較穩定，按批量生產，每批1000件，月產量12000件；B是應顧客要求改進而來的產品，按批量生產，每批10件，月產量6000件；C是制作工藝復雜的全新產品，也按批量生產，每批10件，月產量1200件。A、B、C三種肉制品的制造費用為198000元。直接成本資料如圖表3所示。

根據上述案例提供的資料，按傳統成本計算方法分別計算的A、B和C三種產品的單位成本如圖表4所示。

在圖表4中，直接人工成本為制造費用的分配基礎，分配率為500% [= 198000/（24000 + 12000 + 3600）]。對A產品來說，制造費用為120000元 （= 24000 × 5），單位產品制造費用為10元（= 120000元/12000件）；直接材料成本為60000元，單位產品直接材料成本為5元（= 60000元/12000件）；直接人工成本為24000元，單位直接人工成本為2元（= 24000元/12000件）。對B和C兩種產品的單位成本，可按A產品如法炮制。

為了計算作業成本，我們得到制造費用的明細資料如圖表5所示。這些資料表明：資源耗費已經按作業歸集起來，即按資源動因計入作業。現在我們需要做的是如何將它們分配到A、B、C三種產品上。

同時，我們還得到有關的成本動因資料，如圖表6所示。

根據上述資料，我們將按照單產性作業、批量性作業、品種性作業和產能性作業四種類別分配制造費用。

（1）單產性作業

直接材料與直接人工的成本計算與傳統成本計算法相同。機器產能成本以機器小時為成本動因計算分配率，再分配計入到產品。計算過程如圖表8所示。

（2）批量性作業

①檢驗成本以檢驗次數為成本動因計算分配率，再分配計入到產品。計算過程如圖表8所示。

②材料處理成本以材料移動次數為成本動因計算分配率，再分配計入到產品。計算過程如圖表9所示。

③設備調整成本以調整次數為成本動因計算分配率，再分配計入到產品。計算過程如圖表10所示。

（3）品種性作業

①購買成本以購貨訂單數量為成本動因計算分配率，再分配計入到產品。計算過程如圖表11所示。

②產品分類成本以分類次數為成本動因，再分配計入到產品。計算過程如圖表12所示。

（4）產能性作業

產能性作業層次以主要成本（直接材料成本+直接人工成本）為成本動因進行分配。計算過程如圖表13所示。

（5）作業成本計算匯總

根據以上計算，各產品的總成本和單位成本簡要匯總為圖表14的。

將圖表14與圖表4比較，可以看到傳統成本計算法與作業成本計算法在計算結果上存在明顯區別。本案例中，產品A和 C的差別尤其明顯。 A是穩定性較強的大批量生產的產品，按作業成本法計算的單位成本僅為按傳統成本法計算的59%（ 10.07元對 17.00元）。 C產品是工藝復雜小批量生產的產品，按作業成本法計算的單位成本大約是傳統成本法計算的 2倍多（ 53.93元對26.00元）。事實上，以直接人工成本為基礎的傳統成本計算法導致 了A產品對 C產品的補貼，進而有可能混淆成本責任，誤導定價和營銷政策。相比之下，作業成本制度考慮了引起制造費用發生的各種成本動因，并以此為基礎分配制造費用，因而，它能較客觀、真實地反映高新技術環境下各種產品的成本。

流程優化

1．綜合方法

不妨說，流程優化就是使作業鏈或供應鏈成為價值鏈的過程，其結果是流程上各項作業如行云流水般地“無縫隙地”連接起來，以實現顧客價值、股東價值和業務價值。根據我國某些企業的經驗和國外文獻資料，我們認為，至少有兩種流程優化的綜合性方法，茲分別介紹如下：

（1）模板化方法

這是我國一家制藥公司所采用的方法。他們將流程優化方法分成診斷和評估現行流程、提出并評估流程改進方案、批準流程改進方案及實施計劃、實施流程改進方案并評估實施效果等四個基本步驟，然后又依次規定了每個步驟的主要工作內容和該步驟完成時必須交付的物件或工作成果，如圖表15所示。

圖表15并不是流程優化模板，只是流程優化模板內容的摘要。按照這家制藥公司的做法，所謂模板化方法就是將需要交付的每一個物件，按照流程分解的思路盡量明細化、簡單化，并對完成每個細節都給予提示和引導，然后固定下來，供流程優化者使用。這種做法將會大大提高流程優化的效率。

（2）部門化方法

這是一位美國教授在管理會計教科書中提供的方法。這種方法是從部門出發，將流程優化與作業管理、從而與成本聯系起來，將流程優化的過程分解為10個步驟：

①歸集流程優化部門成本及其他方面的信息；

②確定該部門的主要流程；

③確定每一個流程的投入（開始）和產出（結束）；

④確定各流程所包含的作業，每項作業所包含的任務以及每項任務所包含的步驟；

⑤確認每項作業所使用的資源；

⑥確定每項作業的產出指標（財務與非財務的均可）；

⑦確定每項作業的財務與非財務的業績指標；

⑧根據選定的業績指標（可能與成本、質量或時間有關），計量實際業績；

⑨根據業績指標、目標與實際的比較，評價作業執行者；

⑩使用“頭腦風暴法”研討流程改進方案。

上述兩種方法異曲同工，其目的都在于為各項作業或流程演化一套業績指標，進行作業管理。但兩者也有明顯的區別，模板化方法試圖以獨立的流程優化來為實際的作業管理設定標準，而部門化方法則從實際出發，對流程或作業的實際業績水平進行優化。前者遇到的問題是設定的標準是否符合實際？如果不符合，該怎么辦？后者遇到的問題是流程或作業的實際業績被提升到何等水平才為最優。因此，無論使用哪種方法優化流程，還必須與企業戰略及標桿法相配合。

從技術層面考慮，模板化方法和部門化方法是一般性的，都包括繪制流程和優化作業（或流程）兩項具體內容，下文將予以分別介紹。

2．繪制流程的具體方法

為了優化或改進流程，首要任務是繪制流程，按照哈林頓博士的總結，框圖、標準流程圖、職能流程圖和地理流程圖是繪制流程圖的四種基本方法，這里僅介紹職能流程圖。

職能流程圖主要是用來說明一個縱向型職能部門如何影響在組織內橫向運動的流程，說明流程與組織單位、諸位當事人之間的配合關系，如圖表16所示。

圖表16是一家公司內部人事招聘的職能流程圖。其中最核心的部分是由15項作業組成的人事招聘流程，此15項作業的內容如圖表17所示。圖表16的頂行列明流程中15項作業的責任者（部門和負責人）；圖表16右端三欄，一欄為作業序號，一欄為處理時間即完成一項作業所需要的時間；最后一欄為周期時間，即從上項作業完成到本項作業完成的時間。

職能流程圖的重要作用有3點：

（1）通過流程圖將流程中的各項作業與特定部門和特定負責人聯系起來，為業績考核奠定基礎。

（2）處理時間與周期時間提供了新的信息，尤其在分析企業因流程缺乏效率和效果所造成的損失時，特別有用。本例中完成15項作業實際花費的時間為16.5小時，而總周期時間即從第一項作業開始到第15項作業完成所持續的時間為923小時，如果這15項作業之間真正實現“無縫隙連接”便可將總周期時間縮減98.2%，其潛力之大，令人瞠目。

（3）縮短周期時間不僅降低成本而且可以提高銷售。“一個常見的錯誤是把精力放在縮減作業處理時間上，而忽略了周期時間”。IBM在銷售流程中削減30%的處理時間，使流程總成本降低25%。與此同時，公司削減75%的周期時間，不僅降低了成本，而且意想不到的是銷售增長超過300%。應該說，周期時間、顧客滿意度、銷售增長和成本降低之間存在著直接的聯系。

還應該指出：為特定企業或企業某些方面實際地繪制流程并不是一件容易的事情，有兩個問題必須解決好。（1）繪制流程的切入點。人們常用的切入點有兩種：一是從部門切入描述該部門所介入的各種流程；二是從流程項目切入，描述該流程跨越的各個部門。前者是一個部門涉及若干流程，后者則是一個流程涉及若干個部門。但部門要服從于流程的需要。（2）繪制多少流程。一般說來，流程的數量取決于企業戰略、作業數量、作業之間關系的復雜程度，企業管理的精細程度。

3.優化流程的具體方法

哈林頓博士為流程優化總結出12種方法，它們依次是剔除、剔除重復、增值評估、簡化、縮減周期時間、錯誤預防、升級，語言簡潔、標準化、建立供應伙伴關系、全面改進、自動化和/或者機械化。這里著重介紹剔除和增值評估兩種方法。

（1）剔除

是指一種狀態。在這種狀態下，一個部門有多層官員，每位官員都在故意制造大量無用的工作以及僵硬而又不可理喻的規則。的直接后果就是使流程失去效率和效果，使當事人對環境變化反映遲鈍，有時甚至釀成災難。圖表18中描述了采購部門經理在填寫一份采購訂單申請表后，獲得總會計師批準的過程。從中，我們可以直接地體會出的味道。

采購經理為了得到總會計師對一份采購訂單的批準，前后持續3424分鐘，花費25.90美元，但實際上，真正有用的時間也就是總會計師批閱文件的那1分鐘，只有1.20美元的成本。圖表18并非極端的案例。在各類組織中幾乎是無時不在，無處不在，問題只是存在的嚴重程度不同而已。因此，識別并且堅決地與進行斗爭，則是一項經常性的工作，也為成本管理提供了新的思路和機會。據哈林頓博士介紹，英特爾公司采購一支圓珠筆（或其他什么物件）曾一度需要95個行政步驟和12頁紙。當公司剔除后，采購作業只有8個行政步驟和一張表格。英特爾公司自己估計通過剔除，每年可使生產力提高30%，并節省6000萬美元的成本，這相當于英特爾公司增加2770萬美元的銷售額。

那么，如何識別呢？方法是多種多樣的，例如，我們可以在流程的每一個步驟上提出下列問題：

①這項作業是否有必要存在？能否用其他方法替代？

②如果有必要，它是否用作監督或審核別人的工作？

③監督結果是否需要2位以上的當事人簽字？

④簽字的監督結果需要多少份副本？

⑤有沒有將副本存檔保留的明確理由？

⑥是否將副本送給了不需要此類信息的人？

⑦員工或其他當事人是否阻礙流程的高效運行？

⑧是否有不必要的往來通訊？

⑨是否有人重新審批了自己已經審批過的東西（如某些經理日常還在審批年初已 經列入預算的支出）？

用上述問題重新審視圖表18所描述的情境，很容易想到，如果采購經理和總會計師都有一臺與網絡相連接的計算機并將對方電子郵件地址都保存在自己的地址簿中，那么，采購經理按兩下鼠標，就可以剔除掉前6個步驟，而總會計師批閱文件之后，再按兩下鼠標又可以將最后兩個步驟省略掉。

（2）增值評估

增值評估是流程優化的最重要方法，包括兩個基本步驟：①確認流程上每一項作業是增值作業還是非增值作業。②根據確認結果，將非增值作業剔除或在規模上壓縮到最低限度；將增值作業保留著，如有可能在規模上還可予以擴大。那么，何謂價值呢？價值的意義是三重的，它首先是指最終顧客的需要，即顧客價值，那些能夠滿足最終顧客需要的作業即為增值作業；其次是指股東的報酬或價值，一項具有顧客價值、同時又具有股東價值的作業才是現實的作業；第三指業務價值，即有些作業雖然無顧客價值和股東價值，但是是實現顧客價值和股東價值的條件，這類作業也為增值作業。確認作業是否為增值作業的方法，如圖表19所示。

圖表19描述了如何對一項作業進行評估，通過此類評估優化流程意義十分重要。據哈林頓博士介紹，對大部分業務流程來說，真正增值作業的成本所占比重小于30%，真正增值作業的時間所占比重小于5%，足見通過流程優化來降低成本、提高管理水平的潛力是多么的巨大！

作業成本制度對我國的現實意義

我國學者對作業成本制度并不陌生。早在1984年余緒纓教授就將斯托巴斯的《作業成本計算與投入產出會計》選作碩士研究生教材，并在有關文章中予以介紹。稍后，朱宅仁、于增彪在1986年第12期《河北財會》上也介紹了此部著作。1992年作業成本制度剛具雛形，余緒纓教授率先引進我國，并在1993―1994年間親自主持了以作業成本計算和管理為題的國家自然科學基金項目。此后，作為研究成果，余緒纓教授的項目組在《當代財經》上連續發表8篇論文，全面介紹和探討了作業成本計算與管理及其框架、內容和內在聯系，探討了作業成本計算與管理在我國應用的可行性。應該說，這8篇論文將當時作業成本制度發展的理論、實踐和方法上的主要成果全部引進到我國，為我國學者的后續研究奠定了堅實基礎。隨后，一大批學者涌入這個領域，其中具有代表性的首推西安交大王平心教授，他也主持過相關的國家自然科學基金項目，并有多篇論文在我國主要學術期刊上發表，特別是在如何將作業成本法運用于我國企業、科學合理地分配制造費用方面頗有貢獻。

盡管如此，如何立足于我國國情，引進、應用和研究作業成本制度，對我國理論和實際工作者來說，仍然任重而道遠。

（1）自余緒纓教授的項目組發表“8論”以來，已經過去七、八年的時間，其間，國外作業成本制度發展又有新的成果出現，有待我們進一步引進、消化和提高。同時，恕我們直言，王平心教授的作業成本制度應用研究的重點在制造費用分配，用特爾內模型語言來說，這只是限于表示成本分配觀點的縱軸，至于表示流程觀點的橫軸還涉獵不夠，而橫軸恰恰是作業成本制度的精髓所在。有鑒于此，清華大學與大慶石油管理局財務處于2002年夏季組成一個課題組，旨在配合大慶石油管理局低成本戰略實施，開展流程觀點即所謂作業管理的應用研究。盡管取得了一定進展，但也感到問題的復雜。因為流程優化，勢必涉及組織結構的調整，進而涉及到權力、責任和利益的重新分配，事關企業全局的穩定，不能草率行事。另外，我國大多數企業在管理上尚未接受作業、流程、價值鏈等理念，也沒有按作業管理，因而單靠財務孤軍作戰，收效甚微。道理很簡單，作業成本計算以作業管理為前提，沒有作業管理等于作業成本信息沒有用戶。

（2）我國相當一部分企業管理費用偏高。例如廣東有家企業，毛利率為38%，而稅前利潤率都不足5%，三項費用吃掉毛利的33%，管理費用吃掉差不多18%，而管理費用中大部分是“人頭”費以及與“人頭”相關的各種消費支出（如車輛、差旅、會議、餐飲等等）。這種情況在我國上市公司中也普遍地存在。

毫無疑問，壓縮管理費用的關鍵是裁減管理人員及非生產人員。但我國政府機關和企業的經驗表明，裁員的結果似乎是“越裁越多”，至今仍無良方應對。實際上，我國政府和企業一直將裁員當作機構改革，其含義是將原來兩個或更多部門的工作或作業歸并到一個機構當中，其結果，原有作業中的非增值作業并沒有因機構改革而消失，新的增值和非增值作業反而以更快的速度增長起來，從而需要更多的人力來填補。如果我們應用流程理念，將各管理部門的作業直接或間接地與顧客需要聯系起來，并剔除或壓縮非增值作業，在顧客需要沒有增加的情況下，何來作業增加，何來增加人員！

制度流程范文第2篇

[關鍵詞]制度 流程 企業框架

不管是哈佛大學還是聯想集團，世界上任何一個成功組織，都有一套系統科學的管理制度和嚴密規范的工作流程，組織可按照既有制度和流程自行運作。正如德魯克所言：管理得好的企業，每個人就像是生產流水線上的一個部件，在有條不紊地運作。流程和制度是企業管理剛性的表現，是企業大廈的框架，科學管理管理首先應該是規范管理、流程管理，離不開流程和制度的支撐。流程和制度正是企業管理的基礎，離開了流程，企業就失去了規范；離開了制度，企業就缺失了對員工的約束力。因此企業應該通過不斷健全和完善各個環節的流程和制度，來編織一道閉環的鋼筋網絡，來搭建企業的框架。

我們經常會聽到有些企業管理人員說：“某某是我們企業的頂梁柱，離開了他，我們的工作將無法開展?！狈治銎湓颍驮谟谀衬痴莆罩髽I一些專業的技能和特定的工作流程，但是沒能在企業內部形成制度和流程文件，只是掌握在他個人的大腦中，使得在他離職后，別人都不能接替他走后的空缺。這是一個典型問題，這種情形的出現至少說明這個企業的制度和流程管理不完善。如果一個企業管理制度和工作流程做得非常到位，任何人離職，其他人都可以依照制度和流程將這項工作做好，就不會出現這種問題，這也正說明了制度和流程管理的重要性。

做好制度和流程管理，首先需要企業有完善、成體系的管理制度和精細、可操作的工作流程，凡事均應做到“有法可依、有法必依”。實行制度和流程管理，就是要完全掌控達成工作目標的所有步驟和因素，按照工作的順序和遞進關系，建立科學規范的管理制度和清晰明確的工作流程，讓員工按照制度和流程做事。這就要求管理者把每個員工的智慧都凝結在企業的管理制度和工作流程當中，將工作任務進行細化分解，責任到人，并科學分配到流程中的各個環節。當某位員工離開某崗位時，離開的是個人，而留下的則是制度和流程；既使接管其崗位的后來者是一個從來沒有接觸過這項工作的人員，也能夠迅速地遵循現有的制度和流程展開工作，繼續推動工作向前發展。這就是許多跨國公司高級管理人員也可以頻繁流動或較長時間休假，但公司照樣能有效運轉的奧秘。

做好制度和流程管理，更要避免制度和流程缺陷，如果執行有缺陷的制度和流程反而會制約企業發展。我們也遇到一些企業，員工每日加班加點，都按照企業制度和流程認真工作，但企業效率仍不能有效提高。這就要從以下兩個方面進行分析。(1)流程有待完善。流程是企業日常運營的基礎。一個企業的效率低下首先應檢查企業的流程是否合理，是否簡潔和高效，能否有改進的地方，改進的可能性有多大。檢查流程應首先檢查流程系統本身。組成企業的流程系統絕不是簡單的業務鏈條，而是復雜的封閉的循環系統。因此，檢查企業流程是否出問題應首先檢查企業流程的循環系統：總系統、支系統、細支系統、末梢系統是否通暢；所有的系統連接起來是否形成閉合回路；有沒有斷裂、梗阻、栓塞的地方，有沒有冗余和不夠的地方，是否需要添加新的系統。其次，檢查流程循環系統是否格式化、模版化，是否流向穩定，即方向的正確性和穩定性，是否回流、亂流，流量是否合理穩定，每一管道上的設計的流量是否合理，而實際流動中是否達標、超標和不達標。流程檢查還應包括檢查流程上流動的內容，流程流的是什么呢?近年來許多企業都在設計流程，都在進行流程優優化工作，那么流程上究竟流的是什么內容呢?其實流程流的內容很簡單，概括起來有四方面的內容。一是物流：企業日常業務運營生產所涉及的物理性的東西和管理工作所涉及的所有的物理的內容都要在流程上流動；二是信息流：伴隨企業的業務生產所帶來的內外左右的信息都要通過流程來傳遞，同時伴隨企業管理的信息的上傳下達都要在流程上傳遞，上傳的是企業方方面面信息，下達的各級的命令；三是現金流：企業最低的邏輯目的就是贏利，企業的一切活動的最基本訴求歸結為贏利，每一活動都同時伴隨著資金的流動，所以流程上流的最基本的元素就是錢，每時每刻流程上流動的最簡單的符號就是錢；四是文化流：流程上流的是企業的個性和特色，是企業的文化，之所以企業能夠在競爭激烈的市場上，被顧客識別出來，關鍵的原因是企業的流程上流動著企業的與眾不同的基因，流動著企業員工行為的方式方法，流動著企業基本的價值趨向和理念。明白了流程上流的內容，所以在檢查流程時還應包括要檢查的內容。(2)制度支持不力。檢查完流程后，再檢查制度。如果流程沒有什么問題，那么檢查管理制度是否有利于促進流程的實施，制度是否真的支持流程，是否支持流程上流動的內容，制度是否健全和完善。也許有很好的流程系統，但是管理制度和業務流程不匹配，管理制度不支持流程系統，或制度之間相互掣肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度作保證，或制度的制訂有沒有充分尊重人文情懷，制度過于嚴格了，會遭到員工抵觸；制度過于寬松時，約束力不夠。制度是用來約束人的，過嚴的制度和過寬松的制度均不利于流程系統正常的實施。如果說，流程是水的話，那么制度就是流水的管線，如果管子不嚴密，管子粗細搭配不合理，或管子根本沒有對接起來，那么將直接影響系統流水。

制度流程范文第3篇

一、農村村級資金管理主要存在以下三個方面的問題

（一）村級資金來源渠道相對較多，管理相對較混亂。一是財政部門按規定撥付的資金。如村干部工資；國家轉移支付的支農資金（主要是專項轉移支付即專項撥款）,退耕還林補貼資金，糧食直補等這部分資金由財政直接一卡式發放給農戶，在管理上相對較規范；為了改善村級公共基礎設施，提高村民生活生產條件而投入的資金。比如上級投入的水利資金，修路資金，這部分資金一般通過鎮經管站撥付給村集體，資金的使用過程缺乏跟蹤、監管，弱化了資金的使用效益；二是自籌資金。主要用于修整村級道路或村級公益事業，由村民自愿出資的資金。這部分資金一般不在村集體賬面反映，資金的管理和使用透明度不高。三是村干部通過各種渠道向上級或者有關部門爭取的資金。這部分資金的爭取實際就是社會關系和村級經濟實力的比拼，造成國家支持新農村建設發展的資金旱澇不均，致使村集體經濟貧富分化差距拉大，直接影響國家惠農資金效益的發揮。四是駐村企業、對口支援單位捐助的資金，也是村級資金重要來源。這些資金在數額上有大有小，且不穩定，也形成了農村財務管理新的難點和盲點。還有公路、鐵路征地補償款、城市改造補償款、城市擴展補償款、集體資產租賃、處置費、集體企業的贏利、土地復墾費、移民搬遷安置費、塌陷區改造補償款等各種補償款的管理、使用方面都已成為新農村建設中必須面對的現實問題。

（二）村級資金管理軟化現象比較普遍。一些村干部財經知識欠缺，法制觀念淡薄，村級部分資金不及時入賬，村賬視同家賬，公款私存。有的新當選村干部墊資辦事，事后籌資補還已成為普遍現象，公私難分，也包括一些媒體上宣傳的優秀的村干部。部分村干部認為《村民委員會組織法》規定，農村村級財務是村民自治重要組成部分，實行村賬鎮（鄉）管，完全是政府強制行為，把所有的村級日常經濟活動納入經管站代管，自己村的錢，自己村的賬還要由其管，太不方便了。部分村級集體力量擴大，村級經濟得到恢復和發展，認為自己的錢辦自己的事，到經管站結賬就行了，把鎮經管站看成一個單純的管賬單位；有的村干部甚至越過村會計到經管站直接經手辦理相關重要經濟手續。因此，經管站僅僅是代為記賬，管賬不管錢，村級資金實際還掌管在村干部手里，鎮財政所的“統一村級資金賬戶”和鎮經管站只不過充當“過路財神”而已。一些村集體取得的原始票據不符合會計基礎規定，把三條款（便條、借條、領條）等同于發票，發生費用支出時不索要發票，三條款一大把，不能及時換成正式稅務發票入賬，“頁頁賬”“片片賬”、甚至“煙盒賬”，“布袋賬”還在某些村集體中依舊存在，造成入賬時說明不了理由，增加審核難度。特別是三條款抵庫、現金坐收坐支的現象較為普遍。還有部分村存在不按規定報賬結賬、財務不公示等現象。村級財務公示了卻不按規定時間辦理，經管干部督促一下就辦一下，不督促就拖著不管，或者公示的村務內容含混籠統，村民看不懂。

（三）村鎮兩級財務人員素質與工作要求不相適應。村級會計人員的不穩定性影響了村級財務工作的質量。由于農村三年一次村民委員會換屆選舉，對村級財務人員有很大的影響，這在一些經濟強村表現十分突出。原來選出來的財務人員對農村財務知識原先不懂，剛熟悉又要換屆走人；有的村換屆時存在“一朝天子一朝臣”現象，上任就換掉原業務精素質高懂管理的財務人員，啟用自己信得過的人擔任村會計，使懂賬的不管賬，管賬的不懂賬，不利于村級財務人員的穩定與獨立。鎮（鄉）財務人員身份的多重性影響了村賬鎮管的嚴肅性。實行村賬鎮管后，鄉鎮干部一方面要行使財務管理職能，監督村級的財務收支活動，嚴格執行財務紀律；另一方面由于擔負著鄉鎮的其它工作任務，離不開村干部的支持和協助，因此抱著必須與村干部搞好關系的目的，例如在合作醫療基金、農村養老保險基金的征收等鎮政府安排其它工作上，如果要嚴格履行財經紀律，堅持原則，難免與少數村干部發生摩擦，導致工作受到阻力，影響任務的完成。所以有的鄉鎮干部就在管理和履行村級財務政策時睜一只眼閉一只眼，得過且過，把關不嚴。

村級資金的監管問題一直是農村基層熱點、難點、敏感和突出問題，關系到廣大人民群眾的切身利益。為了加強對村集體資金的管理，保證資金的安全完整，切實提高資金的管理水平和資金的利用率，必須構建科學有效的村級資金管理制度，以規范村組干部廉潔自律行為，最大限度地堵塞村級資金管理上的漏洞。

二、建立規范有序的村級財務管理機制

（一）制定和更新相關村級財務管理制度。市（縣）級部門應修訂完善相關財務制度。對《農村財務管理實施細則》、《農村財務現金管理制度》、《農村財務收支預決算制度》、《債務債權管理制度》、《責任追究制度》等進行重新修訂完善，以適應新形勢的需要。

1、統一賬戶，專戶存儲。在村級財務管理方面，村干部不論是通過何種渠道獲取的資金，必須通過預算外資金統一管理；支出有據，沒有村民理財小組和村長簽字的費用單據，不得列支；若是工程項目必須有立項資料，村民大會會議紀錄或者村民委員會的會議記錄、招投標合同、中標人相關信息資料，工程預決算報告單，施工進度表和支出的正式發票方可列支。

2、實行村級財務雙管雙簽?！半p管”即村級收入支出實行村賬鎮代管和村財專管員雙重管理監督。將現有鎮（鄉）經管站與鎮（鄉）財政所合并成鎮財政結算中心，這也是大勢所趨，將會計業務能力強，懂會計電算化的人員充實到會計工作崗位。設立村鎮聯絡報賬窗口，還可以實行預約服務或者上門服務，使村鎮之間的賬務往來方便、快捷、暢通。鎮結算中心要明確記賬員，專職會計主管，對所轄的村日常經濟活動進行核算監督，做到一月一結賬，一月一報表,一季一公示，做到陽光透明；賦予村財專管員對村級財務收支活動進行日常監管的職責，執行對所有村級收入支出的票據嚴格審核，對不符合規定的“三條”、違紀違規的票據嚴禁入賬，做到沒有專管員的簽字，記賬員拒絕入賬。“雙簽”就是對于如捐資修路、或政府征（占）地、移民資金、村級轉移支付等重點資金撥付必須要經過分管的鎮領導和財政所長親自審核把關簽字后才能撥付，同是建立重點資金撥付日記，規定村集體與財政所辦理村級經濟活動手續的人員必須是村財務人員，不能由其它村級干部代辦，切實把村級財務管理好。

3、明確票據領用核銷規范。明確村級票據管理責任人為村財務人員，其它村級干部不得經手票據管理事項。村集體從外取得的原始票據必須是印有稅務部門監制章的發票；村集體領用的《村級合作經濟組織收款收據》，根據業務量大小實行限額領購，交舊領新，實行稅票式管理，加蓋鎮結算中心專用章，明確無此章的收據，視為白條處理不得入賬。

4、制定村級收入入賬入庫和定期報賬結賬制度。對村集體取得各項收入必須在一周內進財政專戶，作為一項鐵的紀律執行，否則不與辦理撥付支出手續，卡死坐收坐支的門路,同時規定每月的報賬結賬日期，逾期則追究村財務人員和管村管賬干部的責任。

（二）制定村級財務基礎處理流程程序。對賬冊、表格、單證、報表制定詳細的流程，根據流程，制作辦事程序示意圖，把管賬干部的電話號碼、工作職責范圍、村賬鎮管工作事項程序等全部編制成冊或固定專欄形式公布，以提高辦事效率。

三、進一步完善村級民主理財監督制度

村級財務收支決定權在全體村民，只有村民最了解村級經濟情況，每個村應該由村民（或村民代表）推薦思想品德高、作風正派和有理財經驗能力的村民組成3―5人的民主理財小組，組長在小組成員中產生，其相關的待遇由鄉鎮財政按比例負擔一部分，而且制定《村級民主理財小組職責與獎罰辦法》，把職責與待遇掛鉤，杜絕老好人現象，切實讓制度發揮監督作用。加強村賬鎮管宣傳力度。不斷加強村賬鎮管宣傳力度，利用一切機會向村干部宣講村賬鎮管的重要意義和有關政策法規，糾正某些村干部錯誤的思想認識。村干部任期經濟責任審計應該制度化、常態化。定期與不定期的進行村級財務稽查審計，對違規違紀的案件進行通報批評，限期改正，性質嚴重的案件移交司法機關處理。

制度流程范文第4篇

我國建筑領域拖欠工程款的亂象由來已久，絕不能掉以輕心。它不僅嚴重影響了工程建設的推進，造成較大的經濟損失，而且還由于工程款拖欠直接導致農民工工資發放的延誤，進而引發各類討薪誘發的社會，在一定程度上影響了社會穩定。這一問題已經引起社會各界的廣泛關注，為此，中央出臺了《國務院辦公廳關于切實解決建設領域拖欠工程款問題的通知》，以及《建設工程價款結算暫行辦法》等一系列政策、文件。本文通過對當前建設領域工程款拖欠的相關表現、種種危害，以及體制、機制、市場和管理等諸多成因的分析，從制度設計與流程規避角度提出破解的多元策略。

一、建設工程款拖欠的種種表現

建設工程款拖欠并非發生于一朝一夕，而是項目建設全過程，包括投資決策、項目設計、工程招投標、建設施工、竣工驗收等每一環節頻頻失序、人為造假、監管不到位的結果，具體表現為：

（一）盲目開發的投機行為

1、投資決策階段

投資決策階段存在工程投資超概算，主要表現為：有的項目業主對可行性研究缺乏科學的論證，有的把可行性研究變為可批性研究，還有的甚至通過走上層路線虛報工程造價、編造項目功能，更有的為了能使項目盡快通過批準，有意壓縮工程投資概算，預留資金缺口，造成最后工程投資超概算。

2、項目設計階段

項目設計階段存在諸多做法不規范，主要表現為：一是有的建設單位領導為追求業績，不顧資金狀況，過高地追求高標準，盲目提出超標準設計要求，擅自擴大已經批準的立項文件范圍；二是有的設計單位存在缺項、漏項以及前后設計不銜接等問題，待到施工階段以后，又出現設計變更多，無法有效控制工程造價；三是有的設計單位資質不夠，設計質量低下，不得不在施工過程中不斷修改、變更設計，從而使建設項目成為事實上的“三邊工程”，造成實際投資超概算，資金不能落實。

3、招投標階段

招投標階段存在許多行為不規范，主要表現為：由于招投標和承發包不規范，建設單位意向招標，或者將自己的意志強加給承包單位；高資質施工企業中標，低資質隊伍掛靠承建；有些企業急于承攬工程，不認真研究擬定合同條款和補充協議，盲目簽訂合同，造成合同條款的不平等、不公平；有的建設單位為達到各方利益平衡，肢解發包，從而影響工程造價，引發業主與承包商的糾紛；有的建設單位為擴大再生產，在建設資金嚴重不足的情況下依然讓項目倉促上馬，有時建設單位在財務周轉困難的情況下，故意挪用工程款解決資金危機。

（二）缺乏監督的投資失控

在建設工程施工階段，因為缺乏有效監督，大量工程設計變更或現場隨意的臨時變更簽證，造成工程預算大量上升，大大突破原有建設資金限額。造成這些現象的原因有三：一是監理機構管理不到位，人員素質不高，監理工作崗位責任制度不健全，不能有效控制建設過程中建設資金的有效分配及利用；二是有些承包商通過各種手段取得大量的設計變更和簽證資料，無中生有，量實不符，任意擴大工程量，彌補一些在中標中被壓低了的造價，加大了造價控制的難度；三是少數承包商利用設計和施工合同的空子，在材料、設備的選擇上做文章，偷工減料、以次充好，套取工程款，從而埋下拖欠款的隱患。

（三）監管缺位的造價失真

建設工程后期的工程竣工驗收、結(決)算審查階段，是控制工程造價的最后一道關卡。由于全過程投資控制及造價監理制度不健全，結算審查人員對一些隱蔽和已經無法取證的工程情況并不清楚，加上少數審查人員或中介機構技術水平與職業素養不高，相應的約束、監管制度缺位，此前各個階段造成的造價問題全部暴露出來。當資金缺口確實無法彌補時，一些建設單位則以超概算后沒有資金為由，拖欠施工單位工程款，或以各種理由對結算久拖不決，讓施工企業對工程款的回收遙遙無期。

二、建設工程款拖欠的多重危害

建設工程款拖欠對建筑業及建筑企業、經濟和社會的發展造成了嚴重的危害，客觀上削弱了建筑業在國民經濟中的支柱產業地位，影響了建設單位和施工單位的生存與發展。

（一）給建設單位帶來的危害

由于建設資金不到位，建設單位為轉嫁風險，將工程層層分包給技術管理水平較低的企業甚至是包工頭，結果造成施工偷工減料、工期拖延，嚴重影響工程質量，進而造成極大的經濟損失。

（二）給施工企業帶來的危害

工程款的拖欠，造成施工企業大量墊資，導致流動資金嚴重不足，許多企業只能依靠增加貸款組織生產，背負了沉重的貸款利息，并造成資金周轉困難，影響生產設備的更新與技術進步，使企業骨干技術人才大量流失，阻礙了施工企業的正常發展。

（三）給社會安定帶來的危害

由于建設資金的不到位，導致工人工資不能及時發放，生活得不到保障，造成施工生產不能正常進行，更引發了大量農民工工資的拖欠，進而誘發群聚上訪等的惡性事件。

三、建設工程款拖欠的諸多因素

（一）權力過分集中的體制因素

一般來說，整個建設領域主要包括建設單位、施工企業和政府管理部門三個方面。如果建設單位采取不正當的競爭策略；施工單位內部工作職責不清，且缺乏運用法律手段解決糾紛的意識，甚至放棄運用法律手段維護自身的合法權益；而政府管理部門的審查或監管又不到位，那么，這三方面因素交織匯集就會出現工程款拖欠問題。在一些重點路橋建設項目中，常常是業主、設計施工、建設管理、質量監理同為一家，這種權力過于集中的體制一旦缺乏有效監督，必然導致腐敗行為的產生，進而埋下拖欠款的隱患。

（二）缺少權力制衡的機制因素

建設單位一權獨大，施工單位、監理單位等往往由于利益所致而任由其擺布，即使在必要時履行職責也不過是走過場，擺擺樣子而已。這種缺少權力制衡的機制存在著諸多弊端，由此而導致建設工程款拖欠就在所難免了。同時，由于我國有關法規相對滯后，也使建設單位的違規行為很難約束。如《建筑法》中雖規定了發包單位應當履行合同約定、及時撥付工程款，但缺少對工程款支付細則、工程竣工決算的期限、決算款支付方式等的規定和業主違約責任條款，大多數合同只簡單附上爭議裁決的方式，使施工合同有關條款的訂立缺乏必要的法律法規依據和法律保障。

（三）競爭環境畸形的市場因素

建筑市場存在畸形競爭方式是導致工程款拖欠的重要原因之一。為了生存，企業饑不擇食，即使是墊資、壓價，明知陷阱也往里跳，非法轉發包現象應運而生。轉分包制導致的不對等關系可以使處于分包鏈上方的分包商承擔較小風險，同時將風險向下轉移。一旦發生發包方或總包方到期不付款或無能力付款情況時，處在分包鏈末端的企業以及農民工必然是最大的受害者。

（四）政府行為失靈的管理因素

建筑行業激烈甚至惡性的競爭，同我國建筑業的管理不善有著密切的聯系。比如政府有關部門對建筑單位所申請的工程項目的資金是否落實到位審查不嚴，為日后的拖欠款留下了隱患。同時，建筑市場的法制不健全，尤其是信用法規不健全，致使建設單位不按基建程序辦事，隱瞞實際問題，在建設資金不足的情況下，超投資申報項目、無資金先上項目、減少資金上大項目，概算超估算、預算超概算、決算超預算，給工程項目留下很大的資金缺口。有的建設項目投資者受利益驅動，把拖欠工程款作為一種經營手段、生財之道，不講信用、不守合同，就是有錢也理直氣壯地拖欠工程款，把其看成理所應當。從施工隊伍情況看，建筑企業尤其是國有大中型建筑企業普遍缺乏信用風險防范意識和維權意識。

四、建設工程款拖欠的破解策略

解決建設工程款拖欠問題，國內已經有許多專家學者提出了一系列有效的措施。筆者認為，還可以從制度設計和流程規避入手去破解這一難題。

（一）從制度設計入手

為了能夠達到解決拖欠工程款和農民工工資問題，建設領域的職能管理部門必須改變以往的傳統思維，重新進行制度設計?，F代政治理論認為，和人一樣，任何企業都是有趨利性的，必須假定其是一個“壞企業”，然后用制度來扼制和約束它，防止企業使“壞”。況且，我國目前建設領域的體制、機制、市場和管理都存在諸多弊端，客觀上也要求我們從制度設計入手，去破解各種難題。

防止工程款拖欠的制度設計可以從以下幾方面著手，包括：對建設單位支付保證與擔保制度、用人管理制度、勞動合同制度、勞動保障制度等的優化。例如，可以對企業的用人管理制度進行重新設計，建立起由具備法人資格及相應資質的企業直接對工人負責的用人制度，以防止企業通過層層轉包屏蔽對工人的應盡責任，從而進行正常的監管。在這方面，一些發達的資本主義國家已取得了成功的管理經驗，值得我們借鑒。

（二）從流程規避入手

如果說制度建設帶有根本性、全局性的話，那么，在實踐中還要把流程再造的管理理念引入建設領域的監管，即對建設領域的全過程中的每一環節進行規避性監管。具體說來，可以從以下幾方面入手：

1、加強法律法規建設

應抓緊修改、完善建設類相關法律，如《建筑法》、《招投標法》，增加法律對規避招標、肢解工程、任意壓價、壓縮工期、拖欠工程款等違法行為的制約，為保護包括農民工在內的職工的合法權益提供有力的法律依據。要進一步明確勞動合同在規范用人單位行為和企業工資支付中的基礎性作用，充分發揮我國法律對市場經濟中良好信用關系的剛性保障作用。

2、加大宣傳教育力度

要通過法制宣傳和教育，提高各有關方面人員的法律意識，尤其是要對工程款拖欠問題做到有法可依、有法必依、違法必究、執法必嚴，使政府管理部門、建設單位和施工單位都能明確各自的權利、責任和義務，提高其知法、守法和用法的自覺性。

3、加快建立協商機制

產業三方協商機制是政府建設主管部門、建設單位和施工單位用不同的視角、不同的思考，通過協商的方式，全方位參與行業管理的重要形式。建立產業三方協商機制，可以充分利用勞動關系這根敏感的神經，及時發現建設市場出現的問題。政府、企業、職工要從各自的利益出發，協商一致，通過采取共同的措施，有效地加大宏觀調控建設市場勞動關系的工作力度，把不規范的市場行為消滅在萌芽狀態。

4、形成權力制衡機制

應按照政府有關工程“投資、建設、監管、使用”適當分開，政企分開和實施相對集中專業化管理的原則，嚴格規范政府投資行為，建立政府工程按正常審批程序報批后，接受專業第三方進行審查和監督，由財政部門按照承發包合同的約定，直接向中標施工企業撥付工程款的政府投資管理運行機制。

5、完善合同管理機制

對項目投資方與施工單位雙方合同簽訂和履行，建設主管部門應建立合法的監督管理工作機制。在審批開工項目時，把所簽合同是否公平、合法作為一個重要的審查內容；工程建設進程中，在依法對有關施工質量、建設工期和建設資金的撥付及使用等情況實行監督的同時，還應對雙方履行合同的情況進行嚴格檢查，發現問題及時依法處置，決不姑息。

6、強化社會輿論監督

除了通過、舉報等形式接受投訴外，還應通過監察機構與各大媒體聯網的形式接受群眾投訴和建議，將建設市場管理和市場各方主體行為置于社會輿論監督之下，對有惡意拖欠行為的業主和建設施工企業、監督執法不力的政府主管機構或人員公開曝光，形成強大的媒體宣傳和輿論監督聲勢，促進建設市場健康發展和拖欠款問題的及時解決。

制度流程范文第5篇

關鍵詞：醫院；制度建設；標準操作流程；評審

制度建設是醫院建設中非常重要的環節，它貫穿于醫療服務、教學科研和行政管理的各個方面，其完善與否直接關系到到醫院的醫療質量、醫療安全和經濟效益。規范化的制度不僅可以為患者提供同質化的服務，簡化服務流程，提高效率，而且還可以減少醫療糾紛和不良事件的發生。目前，大多數醫院的制度建設還不是十分規范，沒有統一的寫作格式和規范化的管控模式；制度制定過程中，制定部門各自為政，制度之間相互沖突，令員工無所適從。該文通過借鑒企業管理中標準操作規程（SOP），規范制度的制定、審批和培訓流程，使制度真正能夠起到約束作用，為醫療服務提供保障。

1 標準操作流程概述

標準操作流程（SOP），全稱是standard operation procedure，是質量管理標準ISO9000中重要的組成部分，是將某一事件按照操作目的、操作步驟、操作要求，以統一的格式描述出來，從而用來指導和規范日常的工作。簡而言之，SOP就是規定從經過處理的過程，再到結果的一種工作流程標準化[1]。目的是讓操作人員通過相同的程序獲得一致的結果。SOP格式下的制度具備以下特點：①統一的寫作格式；②規范化的管控；③標準化的制定、修訂流程；④統一的審批與批準流程；⑤及時準確的進行。

通過SOP可以讓醫護人員快速熟識制度，掌握制度操作要領，指引和規范每項診療、每次服務，同時也便于管理者對制度的檢核。

2 制度建設的依據

制度建設的依據之一是國際聯合委員會JCI（Joint Commission International）第四版評審標準的交流與信息管理MCI（Management of Communication and Information）章節中提到醫院有書面的政策及條例明確規定醫院內部制定及持續管理規章制度和程序的要求，要求每個文件都要有名稱、發文日期、修改日期、頁數、簽署或審核人員和文件編號[2]；依據之二是三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）第四章醫療質量安全管理與持續改進章節中的評審標準：要求根據法律法規、規章規范以及相關標準，結合本院實際，制定完善的覆蓋醫療全過程的質量管理規章制度，并及時更新，切實保證醫療質量，要求對制度進行規范化管理，對制定、審核、批準、、修訂、作廢等有統一的流程，并落實各項醫療質量管理制度，重點是核心制度。在細則中還特別要求護理的制度有試行、修改、批準、培訓和執行的一系列程序，并有相應的修訂標識[3]。

3 標準操作流程的應用

3.1設立獨立的質量與安全管理部門 按照醫院的組織機構，醫院設立品質管理部（簡稱：品管部），作為全院制度建設的牽頭部門。品質管理部在制度建設中的職責主要包括：①負責制度模板的制定；②制度的匯總與制度寫作格式的規范；③制度的編碼；④對批準的制度進行或作廢；⑤負責制度的版本管理等事宜。

3.2各部門按照標準作業流程撰寫制度 按照SOP格式制定醫院的制度模板，每一個制度都有一個題頭，其中題頭有醫院名稱、文件編號、制定單位、制度名稱、制定日期等幾項，SOP格式下的制度正文內容有9項，見表1。

3.3建立統一的制度審批流程 品管部聯合信息部在Office Automation（OA）辦公系統中開發制度的電子版審批流程，把制度審批的相關流程進行了規定。在制度的建設中，我們把權責涉及兩個及兩個以上部門的制度稱之為全院性制度，把權責涉及單個部門的制度稱之為部門性制度。如圖1所示，發起部門完成制度的撰寫后，如果該制度涉及其他部門，通過OA向其他部門發起會簽請求，如果在會簽的過程中發現制度間有矛盾，則通過制度協調會進行協調。會簽完畢后由品管部對制度進行初審，初審內容包括內容一致性，語言規范，文件格式等。初審完畢后全院性制度發給院長審批、簽署，部門性制度發給分管院領導審批、簽署。簽署過的制度再次反饋給品管部，品管部對制度進行編號，隨后制度在OA上進行上傳和。

圖1 制度的審批流程

3.4制度的培訓 醫院進行制度的理論知識培訓，培訓的內容包括制度制定的背景、制度的內容及注意事項。通過培訓讓員工掌握制度中的工作流程，熟知自己的工作角色，理論培訓結束后，由講師對員工進行提問。請假的員工通過網上在線課堂學習，課程結束后進行在線考試。醫院對核心制度進行模擬演練，采用攝像和照片等方式記錄演練過程，結束后進行總結，發現問題，分析原因、總結經驗并改進[4]。

4 標準操作流程后的效果

在OA系統中建立"規章制度"專欄，到目前為止，我院SOP格式的全院性制度和部門性制度達600多條，全院性制度和部門性制度全部實現網絡，率為100%。品質管理部有專職人員對制度進行管理，包括：上傳、刪除、更新版本等操作，其他普通員工只能對制度進行查閱，保證員工閱讀的制度是最新版本。

在制度的制定過程中，品管部定期對收到的制度中出現的問題在制度培訓會上進行反饋，以此為制度修訂、完善的依據。

5 討論

如何使制度真正發揮其整體功效，是我們必須考慮的重要問題。制度的框架系統應是一個閉合、關聯和科學的體系，在這個體系中各部分、各部門既各有分工，又相互聯系、協調配合，共同發揮作用。制度建設體現的是團隊精神，要避免部門林立但相互推諉的現象。雖然我們在制度建設的過程中有嚴格的制定流程，但是難免會出現制度內容相互矛盾的地方，這就需要進行質量控制，質量控制有3個方面：初期質量控制、過程質量控制和終末質量控制。初期質量控制就是制度制定嚴格按照規定審批流程執行。過程控制就是在實施過程中發現問題，對制度進行修訂，以新的版本進行重新。終末質量控制是指品管部的專職人員收到制度后，要把相關的制度和現有制度做個比較，審核制度間是否有沖突的地方。

制度的建設是一個動態的過程，需要不斷進行調整，制定的制度要保證是能用、可行的。因此，制度的制定應該是一個持續改進的過程，而PDCA循環正是持續改進的方法之一。PDCA循環模式最早由美國質量統計控制之父休哈特提出，1950年被美國質量管理專家戴明在全面質量管理工作中廣泛應用，被稱為"戴明環'。PDCA循環有四個過程，分別是：P（Plan）-計劃；D（Do）-執行；C（Check）-檢查；A（Action）-行動[5]。我院在制度建設過程中就采用了PDCA的循環理論。

制度最終需要全體員工落實到日常工作中去，如果員工不知曉，不接受，不執行，即使制度再完美，也是一紙空文。這就要求我們不斷加強培訓，擴大制度知曉程度，使"做我所說，說我所做"的理念深入人心。

參考文獻：

[1]鐘朱炎. 標準操作規范-SOP介紹（一）[J]. 中國護理管理，2010，10（2）：79-80.

[2]Joint Commission International. Joint Commission International Accreditation Standards for Hospitals （4th edition）[S]. Joint Commission Resources， Inc. （JCR），2011.

[3]衛生部. 關于印發《三級綜合醫院評審標準（2011版）》的通知[S].2011.