關心民瘼
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關心民瘼范文第1篇
【關鍵詞】發行庫 問題 新模式
人民幣發行庫是人民銀行組織機構的重要組成部分，是人民銀行履行中央銀行貨幣發行、回籠、銷毀等職能的主要設施。發行庫的建設、管理情況最能體現人民銀行貨幣發行工作水平和工作成效。本文針對目前各級發行庫管理現狀，分析存在問題，并對未來發行庫業務發展模式進行了探討。
一、發行庫管理現狀
（一）機構設置及職能
發行庫的主要業務有保管發行基金、保管品、金銀和代保管品；辦理人民幣印制產品入庫，發行基金、保管品的出入庫，包括調撥、在人民銀行開立存款賬戶的金融機構交取現金、鈔票清分、殘損人民幣復點，以及銷毀出庫業務；辦理金銀和代保管品出入庫；監督管理在人民銀行開立存款賬戶的金融機構交存現金的質量。根據中國人民銀行管理體制和發行庫職能，發行庫分為總庫、分庫、中心支庫和支庫，總庫由若干總行重點庫組成。發行庫管理的目標是保障發行庫安全，提供優質高效的金融服鍘
（二）硬件設施
隨著全國經濟的快速發展，發行庫業務量成倍增加，從發行基金庫存情況來看，中心支庫以上各級發行庫普遍保持了較高的發行基金庫存，出現脹庫現象，導致監控死角，影響先進先出制度執行，給倒庫、查庫工作帶來不便。從發行庫機具使用情況來看，除重點庫、分庫和業務量大的中心支庫使用叉車并以托盤為單位作業外，多數發行庫還是以手推車、平板車等人工作業為主。
（三）管理人員基本情況
1.年齡結構及從事工作年限。全國發行庫管庫員普遍存在年齡結構老化。以青海省為例，全轄管庫員的平均年齡為43歲，其中45歲以上占全部人數的50%；從事工作年限在10年及以上占18%，10年至5年占32%，5年及以上人員占到50%。
2.學歷及來源。管庫員多數來自復轉軍人和工人轉干，其學歷及職稱普遍較低。以青海省為例，全轄管庫員人員中，三分之一為復轉軍人，一半左右為中專及以下學歷占。
3.健康狀況。管庫員的工作環境和工作性質導致多數管庫員身心疲憊，健康狀況不佳。青海全轄三分之二的管庫員患有不同程度的疾病。
二、存在的問題
（一）既是裁判員又是運動員
目前，我國發行庫管理的體制是人民銀行既是發行庫的管理者又是發行庫業務的具體操作者，這種管理體制必然導致權責不清。同時，不能使人民銀行貨幣金銀部門從龐雜的具體操作業務中抽身，專心從事監督管理職能，規避風險、防范隱患，不利于發行庫業務長遠發展。
（二）部分問題屢查屢犯，不能徹底解決
由于監督檢查人員和業務操作人員處于同一部門，對有些問題往往權衡利弊，內部解決。一是從領導的角度，“手心手背都是肉”，對內部檢查發現問題不會刻意提出要求并跟蹤落實整改。二是從檢查者角度，出于相互信任或者個人感情原因，檢查者不愿意或者沒有權利督促被檢查者對檢查發現問題進行徹底整改。
（三）管理人員數量及業務素質不能滿足工作需要
一是貨幣金銀業務量迅速增長，而發行庫管理人員年齡不斷老化，身體狀況逐漸惡化。二是人民銀行職能的轉變，對發行庫管理提出了更高的標準和要求，然而目前人員素質現狀使貨幣金銀工作開展受到制約，缺少新的工作思路和方法。三是發行庫管理人員普遍緊缺，尤其是青海轄內市、州中心支庫和縣支庫管庫員還要同時兼任其他崗位，難免會有力不存心的情況。
（四）部分發行庫管理人員工作消極怠慢，情緒化，日常管理難度大
管庫員長期工作在環境差、壓力大、崗位輪崗難、培訓少的環境中，導致管庫員工作積極性不高，甚至產生職業厭倦感，應付工作現象經常發生。如果不能通過科學方法解壓，必然會導致工作情緒化，給各項管理帶來一定難度。
三、探索建立新型發行庫管理模式
在探索建立新型發行庫管理模式時，要樹立貨幣發行業務服務民生的根本原則，把握金融服務實體經濟的本質要求，堅持市場配置金融資源改革導向，深化創新與監管相協調的發展思路，加強職能定位，發揮市場作用。因此，發行庫管理業務也應該有所為，有所不為，充分發揮市場作用，提升社會資源配置效率，優化流程，提高效益，按照先易后難，先支庫、中心支庫后分庫、重點庫的步驟分階段逐步完成改革。
（一）營業部門管理模式
針對目前發行庫管理現狀，最快、最容易解決的方案是將支庫、中心支庫交由人民銀行營業部門管理，即營業部門管理模式。因支庫、中心支庫服務對象主要是開辦現金存取業務的銀行業金融機構，負責發行基金的保管和現金出入庫業務。營業部服務對象主要是轄內商業銀行和其他金融機構，管理金融機構賬戶資金往來以及審核開戶單位提交現金支票的真實性、完整性、合規性以及賬戶余額。兩者在職能上可理解為出納和會計。另外，按照《中國人民銀行辦公廳關于啟用聯網方式辦理現金支取業務的通知》（銀辦發〔2016〕179號）精神，營業部門管理模式更有利于聯網方式辦理現金支取業務。
采取營業部門管理模式，貨幣金銀部門不必著力于業務操作，而把工作重點轉向業務監督管理，可以避免權責不清和內部管理失效而導致的屢查屢犯問題的發生。同時，營業部門將會更靈活的運用聯網取現業務等方式進一步提高金融服務質量。
（二）商業銀行發行庫模式
積極推動中心城市（縣）商業銀行發行庫工作開展，擴大有效庫容，延伸服務半徑。一是在現金業務量較大、商業銀行意愿足的中心城市、交通發達的縣（市）設立發行庫，同時建設清分中心、交接場地等配套設施。二是人民銀行加強對發行庫業務指導和數據監控，予以實時監督并進行突擊檢查，并按照權利和責任相統一的原則，實行責任追究，以防違規操作。三是發行庫業務逐步向日常使用、業務周轉、實物操作模式發展，擴大商業銀行出入庫和清分、復點業務規模。
發行庫模式可以完全將人民銀行管理與操作分開，實現權責清晰，有利于業務健康發展，但弊端是人民銀行處于被動狀態，銀行業金融機構的意愿對發行庫的實施有很大影響。
關心民瘼范文第2篇
值得注意的是，雖然在改革開放之后，我國早已實現了從物質匱乏、購買需要憑票的計劃經濟到市場上商品琳瑯滿目，民營企業良性競爭、共同繁榮的市場經濟的轉變。然而，國內絕大多數的地鐵的維護管理模式仍然停留在計劃經濟年代。就是自己組建一支維護保養部隊。這種傳統方法雖然分工比較全面而細化，具有一定的優勢，然而卻已經有些不合時宜，原因有以下幾點：（1）機構越來越多，管理層面也就隨之增多，職位交錯冗贅，效率地下，資源浪費現象頻頻出現。（2）由于傳統方式主要運用的是人力資源，一旦人力資源總成本擴大，管理成本也相繼擴大。員工待遇就容易下滑，導致員工積極性減退甚至消極怠工，其工作質量下降。（3）維護維修設備的折舊費用很高，這樣也給地鐵工作人員帶來較大的經濟負擔。
2維保模式的分類和分析
當今，地鐵的維保主題各有不同，市場化的程度也各不相同。維修模式在分類上已經實現了多樣化。維保模式主要分為三種———完全委外維保、聯合維保以及獨立維保。接下來，展開分析。
2.1獨立維保
這種維保方式比較傳統，細化而言就是地鐵公司成立一個相應的獨立實體或者機構，其任務和負責的范圍是地鐵保修期之后的維保工作。這種模式的最大優勢就是有一個明確的責任界定，可從最大限度上避免推諉、“踢皮球”的現象。然而，其缺陷也非常明顯———久而久之，容易讓地鐵維保機構逐漸膨脹起來，出現“濫竽充數”的現象，從而人員繁雜冗余，部門重疊臃腫，尾大不掉。一旦形成這種怪異的循環，就需要投入越來越多的人力資源和備品備件，成本激增，經濟性差，并且維修效果還很難得到保障[1]。
2.2完全委外維保
2.2.1供貨商負責維保
在這種維保模式中，供貨商無疑壟斷了主體地位。因為供貨商負責提供技術、人員以及儀器、儀表等等。并且全權負責質保期后的維修工作。由于供貨商對設備以及技術特點等情況的了解度很高，故而能夠保障故障排除的時效性[2]。一接到故障能夠在最短時間內排除，并保障其質量，長期保障高水平的運行狀態，取得通信運營商的滿意和信任。這樣，無論是地鐵公司的經濟投入還是人力投入，都可以在最大限度上實現集約化。然而，改支付給供貨商的維保費用一定要及時到位。
2.2.2其他維保商負責維保
一般情況下，地鐵通信系統都是由許許多多家社會供貨商的設備集結而成，故而，設備供貨商不是唯一的，并且它們的區位性十分明顯。這樣看來，一旦共同的設備質保期過去之后，維保商就可以展開競爭，地鐵公司最終也會選擇最具有競爭力的維保公司來“委以重任”。
2.3聯合維保
這種模式的核心工作方法和主要任務是———地鐵公司和維保商各司其職，一個負責日常維護，一個負責維修和集中維護。運用這種模式，地鐵公司就一定要保障維保人員的數量以及重組的材料和設備。相應的，與此同時還應該支付維修費、備品備件奮勇以及材料費。雙方資源共享，互補共存，溝通也比較暢通。然而，聯合維保也不是完美的，同樣具有一定弊端。地鐵公司的維保人員上班日程有些空虛，不充實。更為嚴重的問題是，無論是日常維護還是集中維護或是不同程度上的維修，負責主體和負責人都不同，這樣，責任界定不清，容易出現本文之前所提到過的“踢皮球”的現象，這樣十分不利。
3結束語
關心民瘼范文第3篇
關鍵詞 民營企業 檔案管理 模式 創新
中圖分類號：G27 文獻標識碼：A
1 民營企業檔案管理的原則
1.1 靈活實用的原則
民營企業所開展的工作是為了更好地獲取經濟利益為目的的，因此檔案管理工作的開展就必須遵循靈活實用的原則，以便更好地為企業的經濟建設服務。對檔案的管理是為了方便將來高層管理人員對已有信息的查找和利用，若在檔案管理中存在著很多繁瑣的問題將影響管理者的決策。
1.2 存儲信息真實的原則
信息以決策的依據，正確真實的信息是管理者做出科學決策的前提，保證信息的真實性也是企業社會責任的體現。在檔案中若存在著虛假的信息，不僅會使決策失誤還會嚴重影響企業的社會形象。
1.3 信息全面的原則
信息的全面包括大范圍的全面也包括小范圍的全面。所謂大范圍的全面就是指檔案需要有各個部門的信息，各個主體的信息。比如企業自身的文化建設信息、企業的政策、財務部、人事部、銷售部等部門的信息、供貨商及客戶的信息等多個主體。小范圍的檔案是就一個主體而言的多個方面，拿銷售部門來說就需要具體到銷售人員的具體信息、銷售業績的信息等。
2 民營企業檔案管理的問題
2.1 對檔案管理的意識薄弱
一般民營企業的規模較小，認為對檔案進行管理是不必要的工作，只會浪費企業的財力和時間。在中國目前的社會環境中，管理層對企業檔案管理的不重視，是企業檔案管理存在問題的根本原因。而民營企業工作人員的流動性較大，客戶的穩定性不強也是企業管理者認為檔案管理不重要的另一個原因。另一方面，檔案管理問題的潛伏期較長，檔案管理的漏洞所帶來的危害通常在數年甚至是十多年之后才會出現，因此在短時間內管理者無法意識到檔案管理存在的必要性。
2.2 管理方式的單一性
雖然說部分民營企業開展了檔案管理的工作，但是就他們的管理模式上而言，存在著過度單一管理不科學的問題。民營企業為了盡量節約成本，受經濟條件的限制并沒有引進先進的現代化的檔案管理設備，在檔案管理上還是采取比較傳統的手段，以紙質資料藏館的方式對現有的檔案進行管理。這種方式的工作量較大，一般還是需要人工進行填寫，修改與查找，在工作的過程中工作量較大，而且還容易出現遺漏，導致人事資料和客戶信息的遺漏，將會嚴重影響企業的發展。
2.3 管理體系的不完善
管理意識的缺乏必然會導致管理體系的混亂與缺失，一個企業需要進行檔案管理的信息很多，包括企業的戰略信息、人力資源的招聘、企業文化、客戶資料的管理等多個方面。絕大多數的企業始終一味地堅持“以客戶為中心”的思想或者是“以員工為中心”的思想而顧此失彼，導致管理的內容不完整。
2.4 檔案管理人員的專業素質不強
據江蘇省檔案局的調查顯示，江蘇省民營企業里從事檔案管理工作的人員有64.5%并不是檔案管理專業的人才，甚至還有部分人員并不是管理類專業畢業的人才，也有一小部分管理人員并不具備高等教育的學歷。在現代化的檔案管理要求下，僅僅依靠過去的管理經驗是遠不夠的，必須具有現代化的管理知識與思想才能做好現代的檔案管理。
3 企業檔案管理的優化
為了適應現代化企業發展的需要，必須對企業檔案管理的模式進行創新和優化，使企業在競爭中處于優勢地位。
3.1 擴大宣傳、促進重視
政府部門要幫助民營企業樹立檔案管理的危機意識，讓民營企業的管理者認識到企業檔案管理的缺陷會造成的問題，擴大檔案管理的宣傳力度。比如在當地的電視媒體上以公益廣告的形式提醒民營企業的管理者重視檔案（下轉第141頁）（上接第104頁）管理；在報紙傳媒上以專版的形式介紹民營企業的檔案管理，可以是成功的經驗也可以是某一企業失敗的教訓；在政府的網站上公布加強民營企業檔案管理的要求，并向各民營企業下發文件，強制其做好檔案管理，定期對民營企業的檔案管理工作進行考核，對于不合格的給予一定的處罰。
3.2 運用現代化的管理設備
現代民營企業的檔案管理已基本上不再是對人的依賴，而是對信息化技術的依賴，因此民營企業必須購入現代化的檔案管理設備增強管理的可靠性。在傳統的模式中，對檔案的管理完全依賴于管理者，當這名管理者離職之后，對現有檔案的查詢就會帶來很大的困難，而且管理的效率也極其低下。
3.3 優化管理方式
不同規模的民營企業可以采取不同的管理方式。大型民營企可以采取集中統一管理模式和協作式管理模式，開展時間久，管理高標準、嚴要求，相應的管理理念及方式更科學完善，這樣的管理模式可以更好地為大型民營企業的檔案現狀服務，大型民營企業檔案管理基礎堅實，大型民營企業作為管理榜樣需要嚴格認真對待管理模式的選擇；中型民營企業可以采取分散管理模式，根據中民營企業自身的實際情況和對經濟效益追求的總體目標，分散管理模式管理形態獨特的共存性與漸進性，可以使檔案資源的實體管理、檔案信息管理與檔案知識管理等科學化、系統化，將檔案管理的責任和權力都交給下級部門，責任明確地對檔案進行管理，不但符合中型民營企業的綜合實力，還滿足中小型民營企業的現狀及對經濟效益追求的近期目標，為企業的管理和利用服務；小型民營企業可以采取社會化管理模式，社會化管理機構擁有科學系統的管理規范及制度，具有高素質的專業從業人員，相關管理設施及設備也與時俱進地更新，小型民營企業的檔案存放在這樣的機構中可以得到專業管理，由于中小型民營企業無論是檔案資源的數量、類型，還是檔案管理的實力都是其檔案工作開展的障礙，檔案意識的提高使小型民營企業必須根據企業的這種現狀找到與之相符的檔案管理模式，社會化檔案管理模式無論是對企業規模、企業實力的要求都與小型企業實際情況相符合。
3.4 完善檔案管理體制
對檔案管理體制的完善需要兩個主題的共同努力，首先是政府部門應該完善相應的法律體系，為民營企業的檔案管理提供法律保障與工作指導。另一方就是企業本身應該根據自己的規模和性質對檔案管理的類型進行合理的選擇，健全自身的管理體制，使檔案深入每一個細節；企業還需要的是建立檔案管理的績效考核制度，對檔案的管理工作進行監督和考核，以此來保證檔案管理工作質量的可靠性。
關心民瘼范文第4篇
【關鍵詞】民營中小企業 人力資源管理模式 創新
民營中小企業的力量不可小窺，我國99%的企業是中小企業，它們對GDP的貢獻超過60%，對稅收的貢獻超過50%，提供了80%的城鎮就業崗。在民營經濟發展領先的浙江省，民營企業已經成為經濟的發動機。浙江經濟的統計數據顯示，2008年“浙江60%的稅收和投資、70%的出口、近70%的GDP及全社會捐贈的80%來自民營企業，解決了浙江省90%的就業率”。但是，民營企業相對于國營企業而言，在國家資金支持、社會聲譽、產品競爭環境等方面都處于劣勢，特別是民營小微企業在人力資源管理方面更處于劣勢。本課題分析民營中小企業在人力資源管理上的特點和存在的問題；提成了如何實現民營中小企業人力資源管理模式創新的建議。
一 民營中小企業在人力資源管理上的特點
隨著社會的進步和市場經濟的不斷完善，民營中小企業對市場經濟的影響也越來越重要。由于原材料價格上漲、勞動力成本上升，特別是資金供給緊張和融資成本快速上漲使得許多中小企業舉步維艱。在此背景下，浙江民營中小企業那種快節奏、高壓力、強競爭的工作環境，使企業員工出現疲乏、焦慮、壓抑、工作能力下降，甚至身心衰竭等一系列現象。在此背景下，實現民營中小企業人力資源管理模式的創新是一個值得研究的問題。
第一，管理層次少，管理權利集中。企業發展的過程中，人是最重要的因素，因此人力資源管理成為企業管理最重要的部分。民營中小企業的組織層次一般較少，這就使人的管理變得更加直接。民營中小企業的集權導致管理人員較少，能夠提高管理效率，對市場環境的突然變化做出快速的反應。但是這類企業的集權往往使企業主事無巨細包攬各種事務，使得人力資源的管理部門成為擺設，很少能獨立地行使并完成行駛人力資源管理的權利。
第二，企業品牌弱勢，強調速度和效率。民營中小企業在運營上很講究效率優先，在面臨大企業和成熟的企業競爭時，因為在品牌上的弱勢，民營中小企業必須要在效率和速度上得到優勢才能在各種競爭中勝出。速度和效率是民營中小企業在社會主義市場經濟競爭中的重要優勢。
第三，忽視人才培養，追求短期結果導向。民營中小企業通過業績的評判來追求短期結果的導向，因為大部分民營中小企業都還處在發展的時期，企業的基礎沒有夯實，抗風險能力較弱，各個方面的實力也不強，所以業績的好壞不僅會影響到企業的發展，還可能決定企業是否能繼續生存，從而導致了民營中小企業不愿意對人才進行長遠的培養，而只重視對人才培養短期業績的實現。
二 民營中小企業在人才資源管理上存在的問題
我國的民營中小企業在人力資源管理方面存在著諸多問題，主要表現在管理手段落后和不規范、員工文化水平低下、流動性大，高層次人才較少這幾個方面。
1.人力資源管理戰略規劃欠缺
人力資源管理的戰略規劃沒有辦法和企業的目標聯系，使企業沒有完善的人才機構，從而導致人才的發展不能跟上企業的發展，以至于影響到企業發展。戰略規劃的欠缺主要表現在以下幾個方面。
第一，在員工招聘方面，很多民營中小企業都不規范，往往是缺什么招什么，以至于不能及時為企業積累和儲備各種人才，沒有計劃，而且比較單一，大多沿用過去的管理體制。同時，在用人方面，許多民營中小企業，思想觀念保守、傳統，排斥異己、任人唯親，導致企業過分集權，不利于員工的發展與培養，不能充分發揮出員工的潛能。
第二，在員工的培訓方面，企業對人才的培養缺乏足夠的重視。在對員工的培訓上，沒有正確的培訓觀念，認為這是一種成本浪費，沒有認識到這其實是一種投資，因此只愿意使用有經驗的員工，而不注重人才的儲備和積累，從而造成民營中小企業缺乏市場管理人才和優秀專業人才。此外，在許多民營中小企業中，還存在著這樣一種問題，就是培訓變得形式化，只重視過程而不重視結果。許多企業的員工培訓沒有固定時間和場所，更沒有嚴格的培訓目標和制度，沒能建立起一個與企業發展方向匹配的連續的系統的培訓機制。
第三，在員工的薪酬和績效方面，也成了形式。在薪酬方面，許多企業沿用老一套的體制來約束員工，沒有有效的獎勵和約束機制，沒有考慮到員工的多層次需求。薪酬太低，員工不滿意，造成離職；薪酬太高，則會對員工造成很大的壓力，不利于發揮員工的潛能，最終還是離職等。所以，企業在確定薪酬時要多方面考慮，才能讓員工實現自己的價值。
2.民營中小企業的管理經營者缺乏管理意識
我國民營企業家缺乏系統的培訓和管理理論教育，他們自身受教育的程度也不夠高，往往沒有正確的觀念，缺乏對人才的信任，不能認識到在企業的成長中人才有多重要。所以他們容易把雇傭關系明朗化，從而導致員工的積極性、主動性和員工間的合作等都變消極，難以形成一個共同進退的團隊，企業也難以做大。
3.民營中小企業缺乏企業文化
企業文化是一個企業的精神，一個企業的風格，它對員工的行為和思想能產生重大的影響，但是有些民營中小企業恰恰缺乏企業文化，沒能充分認識到企業文化的重要性，因而導致大多數員工抱著打工的心態，不能發揮出他們的潛能和積極性，無法形成強大的凝聚力，限制了企業進一步的發展。
二 實現民營中小企業人力資源管理模式的創新
民營中小企業想要發展壯大，走出低層次運行，必須在管理模式上創新，改善人力資源管理，堅持以人為本，持續以人為本，因為人力資源是企業發展的第一資源。
第一，堅持以人為本，建立適合企業自身特點的人力資源管理體系。“以人為本”要求企業的領導者將人才作為最寶貴、最稀缺、最重要的資源來對待，不惟身份、不惟資力、不惟職稱、不惟學歷，把知識、能力、品德和業績作為衡量人才最主要的標準，從吸引、選拔、任用、培訓、考評、激勵，到留住人才的模式，實現人力資源管理各職能模塊的聯系，以確定企業的人力資源管理制度，要讓培訓機會和發展機會變成吸引人才、留住人才的法寶。同時，要讓人才的薪酬與企業的資產增值產生聯系，與企業的發展相結合，建立以效益和業績為基礎的分配制度，提供有競爭力的福利和薪酬，來增強員工的積極性和主動性。
第二，企業經營者一定要有遠景觀，大局觀。企業經營者自身不足時應加強學習，也可以與員工一起參加培訓，既能補充自身不足，還能增進與員工之間的關系。企業管理經營者要增強管理意識，要做到以人為本，敢用、重用人才，用心管理，人性化管理，“以心換心”，尊重員工，讓員工愿意聚集在企業中，與經營者一起奮斗。
第三，建立完善企業文化體系。企業文化的競爭是企業競爭中最高層次的競爭，一個企業要想成功就要把自身放到一定的高度，將自身提升到相應的層次。企業的經營管理者要像經營家庭一樣去經營企業，去愛護員工、關心員工、信任員工、尊重員工、理解員工，建立人性化的制度，逐漸形成一種和諧的企業文化氛圍，在此基礎上建立起自身的企業文化。企業文化是企業的核心競爭力，通過建立自己的企業文化體系，能增強員工的責任感、榮譽感和歸屬感。這種無形的力量能將企業升華到另一個境界。要將這種企業文化融入到企業的日常發展中去，不能僅僅是形式主義，要增強企業的凝聚力，讓團隊合作變得簡單，融洽，高效。
三 實現民營中小企業人力資源管理新跨越的建議
（2011）浙江考察時強調，要明確將中小微企業作為重點支持對象，提倡著力破解民營企業面臨融資難、投資難、創新難、盈利難的“四難”問題。除政府政策引導外，民營企業還可以通過微觀管理層面影響人力資源建設，提高中小企業創新立業的積極性。
1.以高校應屆及歷界畢業生為對象實現跨越
高校畢業生就業是一個社會性大問題，初次就業達成率已成為對高?？己说闹匾獌热?。鼓勵高校畢業生到中小企業工作既解決了社會就業難題，同時也可以提高中小企業人力資源整體素質。整體素質提高以后，“以人為本、培訓體系、獎勵機制、薪酬管理、戰略管理、企業文化”等方面的管理模式創新就易解決。除了鼓勵高校畢業生到中小企業去工作之外，支持畢業生自主創業，成為中小企業主，也是實現民營中小企業人力資源管理新跨越的重要途徑之一。
2.以新生代農民工為對象實現跨越
新生代農民工正在逐漸融合成城市不可或缺的一部分。新生代農民工在融入城市的過程中，對企業責任的訴求更高、更強。這就要求政府和企業改變用人陳舊的觀念，共同進行專業人才培養。從培養人才入手來化解“技工荒”，分批分期有計劃地選派農民工到大學升造，是培養新一代高技能、高水平技工隊伍的有力之舉，對公共治理而言，提供足夠的良性資源來滿足“80后”“90后”新生代農民工追求公平的心理需求，更能為城市和企業發展帶來源源不斷的“人才紅利”。鼓勵農民工到中小企業工作或自主創業也正為實現民營中小企業人力資源管理新跨越的重要途徑之一。
3.以各種技能的下崗工人為對象實現跨越。
隨著歷史發展的進程，掌握各種技能的下崗工人漸漸淡出了人們的視野，他們以擁有技能、專長且為復合型人才的優勢受到招聘企業的歡迎。一方面，技能下崗工人一般具有某項專業技能，不需要企業負擔培訓成本，能夠迅速進入工作狀態；另一方面，人才市場85%的用人單位對復合型人才的要求較以往有所變化，主要是在能力強度要求方面更為迫切，是更加強調理性與務實，已經從重視人才的學歷轉變為更重視人才的工作經歷。中小企業要有針對性地組織這部分下崗工人參加進修，專業培訓，這樣可以實現企業快速擁有復合型人才的跨越。
四 結束語
目前我國中小企業已達1023.1萬戶，大量的中小民營企業是創業創新的活力之源，它們提供了65%的專利，70%的技術，和85%的新產品，以中小企業為主的民營企業對中國經濟增長貢獻率約為60%。鑒于此，中小企業人力資源管理對企業發展創新的影響作用不可低估。為此，研究民營中小企業人力資源管理模式對于民營中小企業來講是非常關鍵且必要的，民營中小企業人力資源管理模式的創新能夠有效促進民營中小企業持續健康發展，能夠有效提高人民的生活質量水平，對改善社會和諧狀況具有重要意義。
參考文獻
關心民瘼范文第5篇
一、我國民營企業管理模式演變的路徑分析
民營企業是我國改革開放的產物，經歷了 一個從無到有、從小到大的發展歷程，其管理模式在其發展 過程中大致經歷了以下三個發展階段和兩次轉變。
第一個階段是初創期。我國大多數民營企業最初主要以來料加工、來樣生產的“家庭作坊”或“家 庭車間”的形式來從事某一產品（或零部件）的生產。此時的民營企業生產的產品數量少，品種單一， 管理組織和結構簡單，企業成員主要由父子、夫妻、兄弟、親戚等家族成員所組成，除了雇傭必需的幾個 幫工外，企業員工數量很少。企業管理的主要特點是非正式組織結構且規模較小，企業資金來源主要由家 族成員共同出資，企業產權幾乎是由家族成員共同擁有的一種純“共有式”家族產權關系；經營方式主 要是自產自銷或按照客戶的要求“按訂單生產”產品銷售渠道比較單一，幾乎沒有自己獨立的銷售網 絡。為了減少經營風險，穩定和節約成本，民營企業在初創時期絕大多數企業家將企業所有權、管理決策 權、人事權掌握在自己手中，是一種兩權高度集中的管理模式。
第二階段是成長期。在這一階段，隨著企業發展規模的逐步擴大，企業產品產量迅速增長，品種也日 益多樣化，基本上建立了比較穩定的銷售渠道。企業發展所需要的資金和人員也日益增加，企業組織結構 和管理也變得復雜，企業創始人的管理能力和水平也越來越難以應對日益復雜的企業管理，原有的家族式 的管理方式已難以適應企業快速發展的要求。此時的民營企業不僅在資金來源上越來越依靠外部資金的注 入，如通過銀行貸款獲得資金、或接受其他機構和個人投資者的的投資、或轉讓企業股份籌集資金等等。
而且在企業經營管理上也會聘用外來人才來參與企業的日常經營管理。企業資產所有權結構變化以及所有 權與經營權的相對分離，必然會打破企業原有的家族式的產權關系和經營管理模式，形成以家族成員為主 決定企業的重大發展戰略，企業的日常經營事務則更多授權企業聘用的經理人員來負責的企業管理格局。 這樣，就實現了企業管理模式“第一次飛躍”即由“古典式的家族企業管理”模式向現代家族式企業治 理模式的轉變。
第三階段是快速發展期。隨著企業規模的進一步擴張，企業從原來的單一產品生產和服務向多種產品 和服務的方向擴展，甚至有的企業已不滿足于現有的生產、服務領域以及所占有的市場份額，開始嘗試走 多元化的經營道路或跨國經營方式。在這種情形下，一方面，企業所需資金數額巨大，僅靠銀行貸款獲得 資金來源既不能及時滿足企業發展的需要，有時還面臨著較大的籌集風險，而從其他機構和個人投資者所 籌集的資金來源又非常有限。因此，民營企業更多的是面向市場以股份制的形式來滿足日益膨脹的資金需 求。另一方面，企業內部部門林立、結構復雜、機構眾多，需要各類專門人才來經營管理企業。管理這樣 一個龐大的企業或企業集團，它對管理者提出了更高的要求，需要管理者具備更高的管理素質和能力，除 了能履行一般的管理職能外，更需要有長遠的、戰略的和全局的眼光，還要能靈活處理企業內部的各種復 雜關系，協調好各方的利益，特別是與原家族成員和股東之間的關系。此時，一般的經營管理者也很難勝 任如此復雜的管理工作，因而，民營企業引入“職業經理人”就在情理之中了。通過股份制融資和引入 職業經理人，使企業相對分散的股權形式客觀上形成了企業所有權和經營權的徹底分離。由此，實現了企 業的管理模式“第二次飛躍”即從現代的家族式企業管理模式向現代企業管理模式轉變。
需要指出的是，民營企業經營管理是一個復雜的系統工程，受到企業內外各種主觀和客觀因素的影響 與制約。民營企業的管理模式通常會隨著企業規模的擴大而發生轉變，但無論民營企業處于何種發展階 段，其規模與管理模式轉變之間并沒有一種必然的聯系，這里探討的民營企業管理模式的演變只是一種理 論的推演，并不表明現實中民營企業管理模式演變的必然路徑。事實上，民營企業只有打破其僵化的管理 模式，根據其內外環境來選擇適合企業發展的管理制度、管理方式和方法，才能真正擺脫其管理困境。
二、我國民營企業管理模式的制度缺陷分析
我國民營企業管理模式，既有傳統的古典式家族企業管理模式，也有現代家族企業管理模式和現代企 業管理模式。綜觀我國民營企業的管理現狀，目前，我國民營企業管理模式中存在的制度問題主要表現在 以下幾個方面：
第一，企業產權和控制權高度集中。我國民營企業管理中，大多以家族為中心，由一個家族成員任廠 長、經理，其他管理機構則分別由親戚、朋友兼任，企業的控制權不會輕易易位。在這些企業中，即使所 有者可能要聘用一些管理人員作幫手，但所給的權限極為有限，主要負責管理日常事務，起不了較大作 用。據調查表明，“盡管我國民營企業中有77. 99%采取了股權多元化的有限責任公司制度，13.59%的企 業更采取了股權多元化和社會化的股份有限公司制度。但家族制的實質并未改變。僅有27. 4%的企業其 企業主及家族成員共同擁有的股權在企業股權中的比重在90%以下，29. 7%的企業其企業主及家族成員 共同擁有的股權在企業股權中的比重在90%至接近100%之間，42. 9%的企業其企業主及家族成員共同擁 有的股權在企業股權中的比重為100%”①家族制的弊端集中反映在企業拒絕內部市場化，企業的經營決 策權始終被擁有最多所有權的人掌握，而不是授予最有能力的人，這使得民營企業內部的各種資源不能實 現最優化的配置，也難以實現最優的管理效率。
民營企業“利益獨享”的原則使他們不愿意讓投資者來參股分享利益，也不愿產權結構向多元化轉 變。所有者與經營者的同一，使得所有者能夠直接對企業的生產經營全過程進行控制。在企業的初創階 段，家族成員或同事、好友、鄰居等往往是最佳的創業合伙人、投資人，這主要是因為他們對經營目標的 認同度高、信任度高，而且具有很強的凝聚力。但是，這種排他性的產權安排加劇了民營企業融資的困，使家族企業有限的物質資本動員能力與現代企業追求規模經濟的內在要求不相適應，內部產權（索 取權和控制權）配置結構的封閉性也與現代企業專業化分工管理的內在要求不相適應。
第二，決策機制不健全，缺少科學的決策機制。管理既是一門科學，也是一門運用權力進行決策的藝 術。權力運用得好、決策得當能使企業管理獲得最大的效益，反之，則適得其反。在我國民營企業的經營 管理中，一方面，家族式民營企業決策權大多集中在少數幾個家族成員甚至是某一個人手中，“家長制” 和“一言堂”現象比較普遍。據中國社會科學院民營研究中心的調查統計資料顯示，“企業重大決策仍由 企業主本人作出的為62. 9%由總經理作出的為22. 42%,由部門負責人作出的為11. 72%；由企業主和 總經理共同作出的為9%，由企業主、總經理和部門經理共同作出的為8.2%在財務決策中，由企業主 本人作出的為33.75%，由總經理作出的為33.57%，由部門負責人作出的為32.67%;由企業主和總經理 共同作出的為5%，由企業主、總經理和部門經理共同作出的為1.嘗。另一方面，由于家族式企業管 理者的素質比較低，文化程度不高，缺乏應有的管理知識，常常憑感覺和經驗對企業進行經營與管理，缺 少一套科學的決策機制。此外，隨著企業內外部環境的變化，信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員擁 有的有限經驗，企業難以適應復雜多變的市場環境，給企業生存帶來風險。
第三，人力資源管理僵化，企業發展后勁不足。現代經濟發展表明，人力資源是企業的第一資源，人 力資源管理是企業管理的核心。一方面，民營企業人力資源缺乏，特別是缺少高素質的經營管理人才和技 術人才。據有關資料統計，大學畢業生愿意到民營企業去工作的不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎 為零。另一方面，“任人唯親”使得民營企業家族成員之外的技術人才和管理人才得不到應有的地位、權 力和尊重。員工普遍不關心企業的發展，大多“身在曹營心在漢”，一旦找到一個更適合自己發展的機會 便馬上“跳槽，，’致使企業在技術和管理上缺少連續性，影響企業的進一步發展壯大。
第四，缺乏創新的動力與活力。創新是企業管理的一項重要職能，特別是科學技術快速發展，市場需 求瞬息萬變，社會關系也日益復雜，民營企業管理者每天都會遇到新情況、新問題。如果因循守舊，墨守 成規，就無法應付新形勢的挑戰，也無法完成日常的管理任務。我國民營企業缺乏創新動力，一方面是因 為創新存在著較大的風險，無論是技術創新、管理創新，還是制度創新和企業文化創新，創新風險對企業 的影響都是巨大的；另一方面，民營企業在資金、技術、人才和市場等方面存在缺陷，使得民營企業缺少 創新能力。更關鍵的是，不少民營企業缺少創新意識，滿足于“小富即安，，’滿足于現狀，滿足于“來料 加工”、“模仿”、“冒牌”和“貼牌”生產等，這使得大多數民營企業成了長不大的企業。
三、制度創新：我國民營企業管理模式的創新方向
民營企業管理模式實質上是由一系列的管理制度與管理方式所組成的。因而，管理模式創新的關鍵在 于管理制度與管理方式創新，即轉變原有的不適合企業發展與缺乏管理效率的管理制度和管理方式，建立 和完善有利于企業發展和提高管理效率的管理制度和管理方式。針對上文分析，民營企業的管理模式創新 應主要考慮以下幾個方面：
1.產權制度創新
民營企業產權單一不利于民營企業的發展。民營企業實行多元化的產權結構不僅可以聚集更多的社會 資本在一定程度上解決家族式企業資金瓶頸問題，使企業以較低的資本成本獲得規模經濟效益；還可以 引入更多的外部智力，使企業的許多重大經營決策更加民主和透明，減少決策失誤的概率。具體來說：一 是通過增資擴股、出讓產權、資產轉讓等形式引入外部投資者，實現產權多元化；二是嘗試實行“雙產 權制度”，即建立物力資本產權與人力資本產權并存，二者相互結合、相互匹配、和諧共存的產權制度和 形式。這種產權制度是與現代經濟發展中人力資本或智力資本的重要作用密切相關的，它需要企業拿出一 部分股份給那些對企業發展作出重大貢獻的人才，使他們不僅能獲得工薪收入也能從企業資本增值上獲得 差額收入，使人力資本成為企業的真正股東，也就是企業的實際上的產權主體；三是通過合作經營的方式把閑散的資金集中起來實現資本聯合，然后將資本以入股、借貸等方式投向充滿生機與活力的其他企業。 這樣，既可以促進民營企業產權的多元化發展，也不失為解決其資金“瓶頸”的一個有效途徑。
2. 人力資源開發與管理創新
管理模式創新是以人才為基礎的創新活動，沒有大批真正高素質人才就不可能有真正的企業持久創 新。為促進企業人力資源的開發與管理，首先，民營企業自身一定要創造條件培育有利于人才成長的環 境，不僅要使優秀人才進得來、留得住，而且還要給他們提供一個成長和發展的平臺，在人才的使用上應 堅持“任人唯賢”和“任人唯能”的標準，使真正的優秀人才能脫穎而出。其次，一個企業的人才是有 限的，人才的能力也是有限的。作為一個優秀的企業家應該是求賢若渴，主動走出去和大專院校和和科研 院所“攀高結貴”借助其智能優勢創造經濟優勢；同時還要善于學習和借鑒成功企業的經驗，力求突破 人才短缺“瓶頸”再次，民營企業應樹立“以人為本”的現代管理觀念。要充分理解員工、尊重員工、 關心員工，幫助員工解決困難，消除他們的后顧之憂；千方百計采取各種措施吸引人才、留置人才，并通 過教育、培訓、激勵等多種方式，加大對人力資源的開發力度；利用待遇、事業、情感、制度等多種方式 充分調動企業員工的積極性、主動性和創造性；充分利用和挖掘企業各種人才的潛能，做到人盡其才。最 后，借鑒國內外企業的成功經驗，引入職業經理人也不失為解決企業經營管理人才匱乏的一種有效途徑。
3. 決策機制創新
毫無疑問，在民營企業發展過程中，加強對企業管理者的權力制約是至關重要的。針對民營企業中權 力過分集中，企業主權力過大的問題，企業應有一套切實可行的權力制約機制使其正常運轉。首先，要依 法合理的配置權力資源，以權力制約權力，以權利制約權力，并在企業內部實行合理分權、適當放權。其 次，建立和健全企業內部的權責機制，形成權責明確、彼此制約、相互監督和高度協調的運行機制。最 后，民營企業主應改變偏好發號施令“我是老板我說了算”忽視了員工的參與意識的傳統觀念，應勇于 采納不同的意見和建議，集思廣益，在企業中倡導民主決策的氛圍。
4. 激勵機制創新
民營企業管理模式建立的出發點是促進企業持續、穩定、健康發展，調動資產所有者與企業經營管理 者的積極性，形成有利于企業發展的強大合力。除通過法律、道德進行約束外，更重要的是建立有效的激 勵機制，激勵與約束并重，促進企業發展，形成社會和企業、資產所有者與經營管理者共贏的局面。其 一，通過建立合理的績效考評體系和收入分配體系，建立收入、股權、期權相結合的激勵機制，充分調動 經營管理者在企業管理過程中的積極性、主動性和創造性，使經營者的未來與企業未來結合在一起，與企 業同興衰、共榮辱。其二，運用契約的方式明確企業所有者與職業經理人之間的“委托一”關系， 正確處理職業經理人與家族成員管理者之間的利益關系，以制度來激勵職業經理人為企業服務。其三，根 據企業自身實際，建立科學合理的規章制度，通過制度進行管理，合理分工，建立健全相應的權責利制 度，明確各個層級管理者的職權范圍，改變權力過分集中、辦事效率低下的局面。
5. 企業文化創新
企業文化作為企業共有價值觀的一種體現，是企業競爭力的核心所在，在企業的管理中起著越來越重 要的作用。民營企業加強文化建設是內塑素質、外塑形象，提高民營企業整體素質，促進其健康發展的一 條有效途徑。企業文化建設具有“強烈的凝聚功能、嚴格的約束功能、良好的導向功能、提高素質的催 化功能、開啟創新的功能、協調及溝通和輻射的功能”①民營企業文化創新的核心內容應包括：第一， 合作共生文化，資源的稀缺性和市場的相對狹小性使得市場競爭是殘酷的，排他性的。企業與企業之間如 同人與人之間一樣，在強與弱、優與劣之間都沒有一個絕對的界限，而且相互之間又具有一定的“互補 性”因而，民營企業與競爭對手應是在“競爭中合作”在“合作中競爭”的一種關系，力求達到雙贏。 第二，創新性文化，創新能力是衡量民營企業競爭力的重要指標。任何一個企業，不管其規模大小，從事
什么行業，只要離開了創新，就不可能有持續的競爭力，不可能真正打造良好的企業品牌。建立創新性企 業文化，民營企業不僅要在企業內部營造一種全員創新的觀念，樹立全員創新意識，獎勵創新成果，而且 在企業的日常經營管理過程中也要有鼓勵創新思想，敢于試錯，寬容創新失敗的理念。第三，誠信文化。 誠信文化作為一種道德規范理念，是指在人際交往活動中，以誠實守信為準則進行自律和他律的一種道德 法則。民營企業在經營管理中要堅持公平、公正、守法和信守合同的原則，樹立良好的企業信譽。第四， 開放、融合的文化。民營企業既要保留傳統家族式文化中積極可取的東西，又要勇于吸收和借鑒現代企業 文化中的先進經營模式和管理理念，建立一種全新的融合了家族文化精髓的現代企業文化。第五，學習型 文化。民營企業要建立學習型的組織，無論是企業家還是企業員工，都要樹立終生學習的觀念，相互協作 與交流，及時把握市場動態和發展趨勢，不斷提高企業的經營管理水平，以適應企業內外部環境的變化。
