競爭優勢

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競爭優勢范文第1篇

經典戰略框架的競爭優勢與缺陷

經典戰略框架認為企業的利潤率主要由兩個部分決定：一是行業結構，也就是行業內競爭、供應商與買家議價能力、新進者和替代者威脅這五股力量的綜合影響，這些因素的合力最終決定行業的平均利潤率；二是企業擁有和控制的資源，這可以幫助企業保持成本領先或差異化的競爭優勢，獲得好的定位。如果企業擁有的資源是有價值、稀缺、不可模仿和難以替代的，就構成了核心競爭力。它決定了企業是否能持續獲得高于行業平均的超額利潤。

由此可見，行業結構和企業的核心競爭力共同決定企業的利潤率。由于行業結構被視為既定的、且在相當長的時間內保持穩定，“核心競爭力”一直是人們考慮提高企業利潤率、增強競爭優勢時使用的主流概念。

經典戰略框架下企業競爭優勢的來源和局限都相當明顯。在大工業時代的背景下，產業結構在相當長的時間內可以保持穩定，消費者對產品訴求也相對簡單、單一。因此，核心競爭力的剛性和單一性局限表現得不突出。企業在固定的價值鏈環節上發展核心競爭力是獲取競爭優勢最通用、穩妥的方法。這也是經典戰略框架在相當長時間內得以經久不衰的原因。

但經典戰略框架卻存在著兩個不可避免的局限。

第一是核心競爭力的單一性。對于任何一個企業而言，資源永遠是有限的，不可能面面俱到，因此無法在價值鏈的方方面面都形成可持續的競爭優勢。事實上，能夠真正培養起一個核心競爭力的企業已經相當優秀了，能有多個核心競爭力的企業幾乎不存在。

另一個是核心競爭力往往會變成核心剛性。核心競爭力需要結構、流程、文化等系統性組織體系的支撐。核心競爭力越強，組織流程、文化和人等方面系統性的耦合也越強，從而形成組織的路徑依賴。當行業發生變革的時候，核心競爭力越強的企業往往改變起來越困難。

新競爭環境下的生態優勢

進入信息時代，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及后，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。

一方面，整合性的需求提高。消費者不再滿足于單一的產品功能，而是希望通過簡單、極致的交互，從極小的接觸點上獲得一攬子的個性化解決方案。另一方面，行業跨界增加了競爭的不確定性。2007年左右，移動互聯網誕生后，行業環境進一步變得復雜和模糊。對于身處其間的企業來說，競爭對手和合作伙伴可能來自意想不到的跨界領域，它們必時刻準備進入陌生領域、應對跨界異業者的挑戰。

也就是說在今天，核心競爭力的剛性和單一性問題成為了主要矛盾。產業的融合和動蕩不允許企業故步自封，消費者的需求升級也迫使企業必須保持開放、靈活。顯然，經典理論的適用條件發生了變化，我們必須重新思考新背景下企業競爭優勢的來源。

所以，“生態優勢”的概念應運而生。這里的“生態”是指具有異質性的企業、個人在相互依賴和互惠的基礎上形成共生、互生和再生的價值循環系統。企業的優勢不僅僅來源于內部價值鏈活動的優化和資源能力的積累，還來源于對外部資源的有效利用，也就是企業組合商業生態圈元素，協調、優化生態圈內伙伴關系的能力。與內生的競爭優勢相反，生態優勢強調的是“外部關系”，不僅僅關注自身的價值鏈，還要重新定義和優化網上的活動，管理好外部資源。

競爭優勢范文第2篇

關鍵詞：比較優勢 競爭力 貿易結構

文獻回顧

以李嘉圖為代表的古典經濟學家指出：在資源有限且生產技術不變的條件下，貿易雙方應分別生產各自具有比較優勢的產品，而后相互交換，則雙方的經濟福利均有增加。赫克歇爾和俄林（H-O理論）又進一步指出：一國應依據本國生產要素稟賦制定產業結構政策，利用其相對充裕的生產要素生產該要素密集型產品，增加本國優勢和福利。萊布辛斯基又為H-O理論做了補充，認為一種生產要素的增加將會減少另一種要素密集型產品的生產。由此推出：資本要素存量相對增加的國家，其勞動密集型產業將趨于萎縮；對于勞動力要素供給趨于增加的發展中國家，不適時宜地發展資本、技術密集型產業可能導致比較優勢喪失，經濟增長欲速則不達。楊小凱和博蘭（Yang and Borland，Y-B模型）的論述強調了技術進步對比較優勢轉換的作用和“干中學”的經驗積累效應，對現實中發展中國家比較優勢的動態轉換具有一定的理論指導意義。Imre Ferto和L.J.Hhbbard（2002）運用顯示性比較優勢和競爭力指數，分析了匈牙利對歐盟貿易比重最高的農產品，研究顯示，若沒有政府干預，農產品將更具競爭力。Inka Havrila和Pemasiri Gunawardana（2006）考察了澳大利亞紡織服裝業，以產業內貿易視角分析了該產業正不斷形成的競爭優勢。

國內學者藍慶新（2003）利用區域顯示比較優勢指數（RRCA）比較了我國與美國的農產品。結果顯示，盡管存在較強比較優勢的品種，但整體上我國農產品國際比較優勢低，且處于下降趨勢。傅朝陽（2005）計算了1980-2000年間出口產品的RCA指數和凈出口比率指數，得出我國出口比較優勢基本符合生產要素稟賦理論，并遵循了階段比較優勢原則。章志鍵、賀艷和朱金生（2009）利用我國省際數據進行實證分析，認為技術性貿易壁壘對我國出口的負面影響較大。黃文正（2010）實證指出，發展中國家要提升自己的產業結構，必須改進人力資本積累效率，才能利用其要素比較優勢不斷進入更先進產業，實現產業結構升級。

分析方法

（一）要素密集度分析

要素密集度是指生產一單位某種產品所使用生產要素的組合比例。它是一個相對概念，即使生產兩種產品各投入的要素數量不同，但只要投入的相對比率相同，那么它們的要素密集度就相同。按照使用要素數量的不同程度可劃分為資源密集型、勞動密集型和技術密集型產品（分別用CI、LI、TI表示）。

（二）貿易競爭指數

TC指數=（出口-進口）/（出口+進口）。該指標作為一個與貿易總額的相對值，剔除了通貨膨脹等宏觀因素波動的影響，即無論進出口的絕對量是多少，該指標均在-1～1之間。其值越接近于0表示競爭力越接近于平均水平；越接近-1表示競爭力越薄弱；該指數為1時表示該產業只出口不進口，越接近1則表示競爭力越大。

（三）顯示性比較優勢

美國經濟學家貝拉?巴拉薩（Balassa Bela）于1965年提出，指一國某商品出口額在全世界該類商品出口額中的比重與該國出口總額占世界出口總額比重之間的比率，它反映了一國某產業貿易的比較優勢。RCAij=（Xij/Xj）/（Xin/Xn）。RCA指數可以在較大范圍內擺脫苛刻理論假設的制約，因而較適合分析現實的國際貿易結構。不過該指數也易受產業和貿易政策的干擾，從而導致不能真實反映一國實際的資源稟賦優勢。一般認為，RCA大于2.5，則具有強競爭優勢；若在1.25-2.5之間，則具有較強競爭優勢；指數小于0.8，則是弱競爭優勢。

數據分析

（一）要素密集度分析

最為廣泛的產業界定標準系國際貿易標準分類（SITC），考慮到數據的全面性采用SITC3版，全部商品按經濟類別劃分為10大類，其9類為未分類商品（見表1）。

表2的計算結果顯示，勞動密集型和技術密集型產品所占比重較大；資源密集型出口比重逐年下降；勞動密集型出口份額基本穩定，略有下降；技術密集型則穩中有升。說明我國調整產業結構、轉變增長方式后，出口結構逐步向著技術密集型商品轉型，向著產業鏈的高層次發展。同時不能不看到，我國人口紅利在漸漸消失，這也是促進轉變的客觀存在。

（二）TC指數和RCA指數分析

衡量貿易競爭力通常是以該類產品產業內貿易的高低程度來進行。而RCA計量單位的差別會影響到衡量的準確性；產業分類過于概括容易低估產業內貿易，分類過細又會造成指數在各期之間的劇烈波動，需要綜合考慮（見表3、表4）。

可以看到8類產品的TC值接近1，RCA接近2.5，說明具有較強競爭力和比較優勢，即我國加工制造業優勢明顯；0類（食品）、6類（輕紡）的TC值均為正，說明有較強競爭力；6類RCA值在1.25附近，屬于較強競爭優勢的產業；7類產品的RCA值逐年遞增，且均大于0.8，TC值也表現出遞增趨勢，說明競爭力在逐步增加；9類產品的競爭力薄弱，TC值接近-1。總體而言，6、7、8類產品（輕紡、橡膠、冶礦、混合加工、化工產品）出口具有較強競爭優勢，9類產品競爭力最差。雖然我國外貿競爭力呈逐年增強態勢，資本、技術密集型產品出口額已超過勞動密集型產品。然而，勞動密集型產品的比較優勢仍強于資本、技術密集型產品。說明我國外貿競爭力的影響因子中，數量因素貢獻較大，質量和效益因素貢獻較小；外貿增長潛力較強而效益較低。特別是近年來，我國貿易條件在逐年惡化，貿易利益沒有與貿易數量同比例增長。說明我國出口產品的競爭優勢仍主要來自勞動密集的生產環節，在附加值較高的流通和研發環節處于劣勢，在資本、技術和品牌方面與貿易強國差距仍較大。

政策建議

（一）發展勞動密集型產業是現實選擇

可以通過提升勞動密集型產業的技術含量，或者發展資金、技術密集型和高技術產業中的勞動密集型產業來拓展出口增長空間。另外，可以利用勞動力資源優勢來發展服務貿易，這也符合當前國際貿易發展趨勢。

（二）積極推進資本、技術密集型產業的發展

我國目前資本密集型產業初具競爭優勢，但資本、技術要素供給量相對不足，因而發展就要重點突出、分別突破，否則易造成資源浪費。

（三）盡量轉化不可實現比較優勢的勞動力資源

隨著資本對勞動力的替代，大部分發展中國家的自然資源和勞動力比較優勢正在逐漸喪失。因此發展教育事業，提高勞動者素質，是將不可實現優勢轉化為可實現優勢的必然要求，也為知識技術密集型產業的發展奠定堅實基礎。

（四）通過產業結構改善將比較優勢轉化為競爭優勢

波特的競爭優勢理論指出，一國的要素稟賦、需求狀況、相關產業或輔助產業、公司的策略、結構和競爭等四大因素對競爭優勢的形成具有促進或阻礙作用。創新能力是關鍵。因此，競爭優勢的取得最終落實到其資源合理配置和產業結構改善上。政府應扮好“守夜人”角色，企業出于自身利益，必使其擁有的生產要素發揮最大效用，從而促進產業結構改善。

（五）積極關注經濟環境變化

鑒于我國出口品普遍競爭力偏弱的現狀，應保持一定的出口退稅政策，兼顧整體和結構，綜合調整。發達國家大多采取各種非關稅壁壘來保護其國內產業及利益相關者。受制于嚴格的進口標準、繁瑣的檢驗和評定程序，我國原本比較優勢偏弱的食品、農業原材料出口更是雪上加霜。而一些工業制成品，往往受制于技術性貿易壁壘，致使其競爭力無法得以體現。對此需不斷提高產品技術含量，同時也要通過合法正當的渠道來維護自身權益。

研究表明，提升我國外貿競爭力的現實選擇是實施競爭優勢導向的平衡發展戰略。即發揮比較優勢，培育競爭優勢；完善外貿促進體系，營造公平競爭環境；加強技術創新，培育世界品牌；加快產業集聚，促進產品結構升級；培植企業集團，推進對外直接投資。正如前面所分析的，我國產業和貿易結構都產生了重要變化，技術密集型產品比重的上升，使我國在全球產業鏈中的角色正在悄然改變。

參考文獻：

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5.傅朝陽.我國出口商品比較優勢的實證分析.國際貿易問題，2005（4）

競爭優勢范文第3篇

內容摘要:企業競爭優勢,即為在經營中企業向顧客提供的價值超過競爭對手。其中,價值即是顧客愿意為相應產品支付的費用或效用。而顧客選擇購買的較高價值則來源于企業向顧客提供低于競爭對手價格的同等利益,或者供給超出較高價格的獨特利益。當前,隨著全球范圍內經濟一體化以及互聯網絡的迅猛發展,企業唯有取得并維持自身競爭優勢,才能在市場競爭中處于不敗之地。本文對企業競爭優勢來源進行了探討。

關鍵詞:企業競爭優勢 領先優勢 服務質量 創新能力

企業是否贏利,取決于自身的競爭優勢。從長遠來看,企業建立自身的競爭優勢,須立足于多重方面,而最主要的,即是向顧客提供領先于競爭對手且難以為競爭對手模仿,同時被顧客看中的剩余價值。本文將就企業競爭優勢的來源進行探討。

成本領先

成本領先是指企業在全行業范圍內,憑借成本狀況處于領先地位,也就是說,企業產品的總成本較競爭對手產品的總成本低。

(一)影響以及控制成本驅動的因素

成本驅動因素之間的相互作用關系非常復雜,并且不斷變化。包括生產規模,產出利用率,產出能力利用模式,其他活動效率影響,與其他各經營單位之間的聯系,與供應商、顧客的縱向聯合程度,時機選擇,企業內部政策,地理位置以及國家政策法規。

因此,將對成本驅動因素相互作用的洞察力轉化為戰略抉擇的能力,就成為獲取成本優勢的持久性來源。控制成本驅動因素的主要目的是削減各成本驅動因素的不利影響。一項價值活動受多個成本驅動因素的影響,其中對價值活動的成本行為影響較大的驅動因素是控制成本驅動因素工作的重點。

(二)成本領先的優勢

競爭戰略的目的是指導企業采取進攻或防守性行動,幫助企業在產業內建立進退有據的地位,成功地應付競爭威脅,從而為企業贏得超常的投資收益。

買方和供方都是企業的合作伙伴,與企業競爭的目的是為了改善合作模式,以保護或提高自身的合作收益。買方與企業競爭的焦點是產品售價。成本領先的企業,有能力將產品的價格始終維持在產業最低,因此買方一般也不會奢求進一步降價。供方與企業競爭的焦點是原材料或零部件的供應價格。

企業對于成本領先戰略的實施,可以通過降低產品價格以削弱顧客朝替代品轉向的欲望,即便替代品對本產業鏈條有較大沖擊,也會先損失成本與產品價格較高的企業,可獲得一定緩沖時間。成本領先的企業,會造成潛在進入者一種壓迫感,使其對于若涉足該產業,產生成本領先企業將產品價格降到無利可圖水平的不利考慮。

產業內的競爭者對于企業的威脅,主要有供應商爭奪、顧客爭奪和資源爭奪等方面。產業內的競爭者主要依靠降低產品價格與提高產品質量來完成對顧客的爭奪。故而,成本領先戰略的實施企業,則可以較好的應對其他競爭者的降價,從而避免競爭對手獲得價格上的任何優勢。

成本領先戰略的實施企業,其目標市場主要針對價格敏感的顧客,因此,對于質高而相對價格也較高的產品,難以對目標市場產生作用。規模化采購是此種市場的一大特征,供應商為爭取與維持此類型客戶,在進行采購時,對于價格相近者,一般供應商會選擇成本領先的企業進行合作。而一旦競爭對手以采購價格的提高來搶奪供應商時,處于成本領先地位的企業,相比于競爭對手,可以更好的適應采購品價格的上升,能夠應對競爭對手的提價行為。

(三)成本領先優勢的形成

企業的成本領先地位來自于其價值鏈的效率。提高企業價值鏈效率的途徑有兩種:其一為在宏觀上進行整條價值鏈的改善;其二是于價值鏈基本不變的前提下,改善單個價值活動的效率。故而,成本領先優勢的形成包含以下兩個層面的內容:

1.價值鏈的重組。其優點為:從根本上為企業改善自身成本結構提供機會,采用自身特有的價值鏈,有助于提高企業的相對成本地位;價值鏈體現企業的能力與資源特色,成本優勢因此可以植根于企業擅長的領域。

其重組方向為:價值鏈重組使價值活動的排序、組合更加合理;價值鏈重組將能夠大幅度的合理調整價值活動的內容及性質。

2.價值活動成本的控制行為。各價值活動在企業整體成本結構中的地位有所不同。企業進行價值活動成本控制的工作,須首先調整占總成本比例較大或者比例不斷增長的價值活動。影響成本的結構性因素是成本驅動因素。故而,價值活動成本的控制行為實質是控制相關的成本驅動因素。

服務

服務經濟時代的到來,代表著不同于傳統經濟時代的特點與規律,是全新的一個經濟時代。在發展傳統競爭戰略的同時,在服務經濟時代,企業競爭優勢的來源更加依托于服務經濟的特點與規律。因此,服務質量成為企業競爭優勢來源之一,其源于顧客滿意度、企業服務質量及持續改善的服務生產力。

(一)顧客滿意度

所謂顧客的滿意度,首先,從個人層面來講,即為顧客對產品與服務消費的情感經驗反映狀態。其不僅體現在對單一的產品、服務、思想或者機會上,同時體現在對某種系統或者體系的滿意度。在完整的消費過程中,顧客追求對經濟效益滿意度的同時,也追求社會性與精神性上的滿足;其次,從企業層面來講,顧客滿意度是指企業通過以顧客為導向,進而評價和增強企業自身業績的一整套指標。其代表企業在自身的服務市場中,所有購買與消費經驗的實際與預期的總體評價與衡量方式。

顧客滿意度的提升對加強企業競爭力的作用如下:顧客群的穩定可以降低企業的運營成本;重復的顧客群體有利于形成特定關系,有助于企業制定長期計劃;顧客滿意與忠誠度的建立,有助于企業其他產品的推銷發展。

(二)企業服務質量

服務產品的無形性使得服務質量同實物產品的質量相比難以界定,這就使得有關服務質量的定義與評價同實物產品的質量相比要更加困難。最主要是由于要根據目標顧客的心理感受來決定服務質量的高低。企業的服務質量表現形式即為目標顧客之于服務產品的滿意程度,即顧客對服務的期待值同實際獲得服務的感受相比做出的評價。

一般來講,企業的服務質量具備以下特征: 顧客對服務質量的可感知性。即服務現場物質設施設備、宣傳標識與服務員工的儀容外表以及精神面貌對于顧客感知的影響。企業服務的可靠性,即企業服務做到可靠、準確以及完成所承諾服務的能力。員工的承諾保證性,企業員工的相關知識與服務禮貌及向顧客傳達信任、自信的能力態度,起到使顧客增強對企業服務質量的信心以及安全感的作用。企業服務員工的反應性,要做到幫助達到顧客愿望并且提供快速、有效的服務。做到以顧客為中心,從而提升服務傳遞的效率。對提供給顧客的個性化服務予以關注。服務提供者須在充分了解顧客真正需求的前提下,盡量滿足顧客要求。

當顧客對于產品的實際感受高于預期,企業就會獲得較高的滿意度,反映出其服務質量較好。反之,顧客對于服務質量的滿意度則會降低,反映企業的服務質量較差。其中,服務質量包含三個重要的概念:目標顧客、服務水平與服務的連貫性。

技術創新能力與企業核心能力

(一)創新能力

隨著科技經濟一體化的深入和新科技革命的推進,企業的經營環境已經發生了巨大的變化,從而也進一步深化了競爭優勢的來源與構成因素。企業創新能力扎根于技術要素基礎之上,在競爭中的地位和作用日益彰顯,并且已經成為企業競爭優勢的重要來源。

所謂企業創新,即指企業新思路的開發以及商業化應用的過程,其既包括技術上的創新,也包括組織、管理等范圍的創新。因為大多數創新皆與技術創新或同技術創新相關,故而常以技術創新代表全部創新。企業在直接生產過程中,需要通過創新來提高勞動生產力。創新的內容隨著時代的變遷,也在不斷豐富。目前,企業創新內容如下:

1.新產品的開發。指在技術上有所變化的產品商業化。其既包括在技術具有較大變化基礎上而推出的新產品,同時包括通過局部改進現有產品而推出的改進型產品。

2.采用新的生產方法與技術。新的生產方法與技術需要工藝創新,又稱為過程創新,即指在生產加工上工藝的創新,其中包括全新工藝的采用、原有工藝的改進,同時包括對待與此相關的新設備的采用以及新的組織管理方法的開辟,來為企業帶來競爭優勢。

3. 開辟新市場。由于中國各區域市場之間的差異性,即使經過充分的市場調查,也往往難以準確地判斷是否能成功開發該區域市場。企業在不熟悉市場的情況下,較穩妥的方式是先設立辦事處,之后對市場進行試運作,同時熟悉零售終端以及經銷商。市場試運作作為最徹底的市場調查,往往能準確的判斷市場需求,而且不會花費過多營銷費用。如此,若市場試運作后發現產品難以推廣開,即可在市場試運作后撤離該市場,企業所受的損失也不會很大,同時也有可能在企業實力增強后,以更加充足的準備進行二次開發。

4.控制原材料的新供應來源。即進行供應商、工廠、設備、分銷中心的選擇與定位、計劃與控制。

5.企業實施新的組織整合形式。如企業間的聯盟與購買兼并。

在信息技術不斷變革發展的今天,企業持續競爭優勢的重要手段在于技術創新。目前在許多行業領域,技術創新已成為眾多企業取得競爭優勢的主要動力。實踐證明,一般技術創新能力較高的企業,其由于所開發的新產品銷售額或者利潤能夠占據企業總體銷售額的1/3以上,這就顯著提高了產品與服務的附加值,有助于取得競爭優勢。

(二)企業核心能力

所謂核心能力,也稱為核心技能或核心競爭力。一般來講,核心能力是指企業的素質或企業的資源能力與技能、知識的集合。企業核心能力有廣義與狹義之分。廣義上來講,企業核心能力即為企業蘊涵于其內質中,能夠使企業在競爭環境中長時間取得主動的核心能力。企業的核心能力是通過長期形成的,具有獨特性與唯一性,起到支撐企業的過去、現在與未來的競爭優勢的作用。狹義上來講,企業的核心能力,主要指企業的核心技術與技能,具有先進性、高附加值和不易模仿的特性,是企業的核心投入。

1.企業的核心能力由以下三個要素構成:

企業具有領先于競爭對手的技術,以及體現自身技術的新產品與新服務方式;企業具備領先競爭對手的管理、文化氛圍,即具備比其他競爭對手更適合企業自身發展的共同價值觀,并且此價值觀處于新的環境變化中能得以迅速適應的核心能力;企業具備比競爭對手領先的新理論、新經驗。企業的各階層都要不斷的學習和吸收國內外的新理論與新經驗,并對新的形勢、新的變化進行了解,得以研發新的產品形式。

2.企業獲取核心能力的重要性。企業的核心能力,具有價值優越性、能力整體性、資源集中性、延展性和異質性等特征。企業競爭力的強大,可以促使企業或者企業家在各種環境中順利地進行設計生產、產品銷售以及勞務的能力,從而使其價格與非價格特性,同競爭對手相比更具市場吸引力。競爭力的形式多樣,但就具體企業來講,企業需要能夠從多種競爭力中獲取適合自身發展的核心能力,進而為核心能力的培育、提升奠定良好的基礎。企業一旦具備核心能力,就可以將企業之間具體產品與業務單元的單純競爭,直接上升到企業整體實力間的對抗,避免企業走過多彎路。

參考文獻:

1.李世成.企業競爭優勢[M].臺海出版社,2005

2.張明立.顧客價值―21世紀企業競爭優勢的來源[M].電子工業出版社,2007

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4.張翠英,史勇.基于價值網的企業競爭優勢體系建設[J].圖書與情報,2009(1)

5.肖學斌,肖桂花.企業可持續競爭優勢的源泉研究[J].商場現代化,2009(1)

6.丁繼華,蔣運通.基于優勢資源觀的企業持續競爭優勢研究[J].價值工程,2009(1)

競爭優勢范文第4篇

關鍵詞：競爭優勢 企業核心能力 成本

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-257-02

企業是否贏利,取決于自身的競爭優勢。從長遠來看，企業建立自身的競爭優勢，須立足于多重方面，而最主要的，即是向顧客提供領先于競爭對手且難以被競爭對手模仿，同時被顧客看上的剩余價值。本文將就企業競爭優勢的形成進行分析。

一、技術創新能力與企業核心能力

隨著科技經濟一體化的深入和新科技革命的推進，企業的經營環境已經發生了巨大的變化，從而也進一步深化了競爭優勢的來源與構成因素。企業創新能力扎根于技術要素基礎之上，在競爭中的地位和作用日益彰顯，并且已經成為企業競爭優勢的重要來源。

所謂企業創新，即指企業新思路的開發以及商業化應用的過程，其既包括技術上的創新，也包括組織、管理等范圍的創新。因為大多數創新皆與技術創新或同技術創新有關，故而常以技術創新代表全部創新。企業在直接生產過程中，需要通過創新來提高勞動生產力。創新的內容隨著時代的變遷，也在不斷豐富。目前，企業創新內容如下：

1.新產品的開發。指在技術上有所變化的產品商業化。其既包括在技術具有較大變化基礎上而推出的新產品，同時也包括通過局部改進現有產品而推出的改進型產品。

2.采用新的生產方法與技術。新的生產方法與技術需要工藝創新，又稱為過程創新，即指在生產加工上工藝的創新，其中包括全新工藝的采用、原有工藝的改進，同時包括對待與此相關的新設備的采用以及新的組織管理辦法的開辟，來為企業帶來競爭優勢。

3.開辟新市場。由于中國各區域市場之間的差異性，即使經過充分的市場調查，也往往難以準確地判斷是否能成功開發該區域市場。企業在不熟悉周圍環境的情況下，較穩妥的方式是先設立辦事處，之后對市場進行試動作，同時熟悉零售終端以及經銷商。市場試運作作為最徹底的市場調查，往往能準確地判斷市場需求，而不會花費過多的營銷費用。如此，若市場試運作后發現產品難以推廣開，即可在市場試運作后撤離該市場，企業所受的損失也不會很大，同時也有可能在企業實力增強后，以更加充足的準備進行二次開發。

4.控制原材料的新供應來源。即進行供應商、工廠、設備、分銷中心的選擇與定位、計劃與控制。

5.企業實施新的組織形式。如企業間的聯盟與購買兼并。在信息技術不斷變革發展的今天，企業持續競爭優勢的重要手段在于技術創新，目前在許多行業領域，技術創新已成為眾多企業取得競爭優勢的主要動力。實踐證明，一般技術創新能力較高的企業，其由于所開發的新產品銷售額或者利潤能夠占據企業總體銷售額的1/3以上，這就顯著提高了產品與服務的附加值，有助于取得競爭優勢。

所謂核心能力，也稱為核心技能或者核心競爭力。一般來講，核心能力是指企業的素質或企業的資源能力與技術、知識的集合。企業核心能力有廣義與狹義之分。廣義來講，企業核心能力即為企業蘊涵于其內質中，能夠使企業在競爭環境中長時間取得主動的核心作用能力。企業的核心能力是通過長期形成的，具有獨特性與唯一性，起到支撐企業的過去、現在與未來的競爭優勢的作用。狹義上來講，企業的核心能力，主要指企業的核心技術與技能，具有先進性、高附加值和不易模仿的特性，是企業的核心投入。

企業的核心能力由以下三個要素構成：企業具有領先于部分對手的技術，以及體現自身技術新產品與新服務方式；企業具備領先競爭對手的管理、文化氛圍，即具備比其他競爭對手更適合企業自身發展的共同價值觀，并且此價值觀處于新的環境變化中能得以迅速適應的核心作用能力；企業具備比競爭對手領先的新理論、新經驗。企業的各階層都要不斷地學習和吸收國內外的新理論與新經驗，并對新的形勢、新的變化進行了解，得以研發新的產品形式。企業獲取核心能力的重要性。企業的核心能力，具有價值優越性、能力整體性、資源集中性、延展性和異質性等特征。企業競爭力的強大，可以促使企業或者企業家在各種環境中順利地進行設計生產、產品銷售以及勞務的能力，從而使其價格與非價格特性，同競爭對手相比更具市場吸引力。競爭力的形式多樣，但就具體企業來講，企業需要能夠從各種競爭力中獲取適合發展的核心作用能力，進而為核心能力的培育、提升奠定良好的基礎。企業一旦具備核心能力，就可以將企業之間具體產品與業務單元的單純競爭，直接上升到企業整體實力間的對抗，避免企業走過多的彎路。企業文化的建設。企業文化對企業能力的形成、作用、保持和促進起著根本性的作用，決定著企業在市場活動中的態度，企業產品、服務屬性的價值取向，企業自身的組織規范和行為準則，企業用什么樣的方式、手段來運用企業的資源參與市場競爭。這些都是企業能力形成的前提條件和后續保證。

二、企業成本領先與競爭優勢

成本領先是指企業在全行業范圍內，憑借成本狀況處于領先地位，也就是說，企業產品的總成本較競爭對手產品的總成本低。

1.影響以及控制成本驅動的因素。成本驅動因素之間的相互作用關系非常復雜，并且不斷變化。包括生產規模、產出利用率，產出能力利用模式，其他活動效率影響，與其他各經營單位之間的聯系，與供應商、顧客的縱向聯合程度，時機選擇，企業內部政策，地理位置以及國家政策法規。因此，將對成本驅動因素相互作用洞察力轉化為戰略抉擇的能力，就成為獲取成本優勢的持久性來源。控制成本驅動因素的主要目的是削減各成本驅動因素的不利影響。一項價值活動受多個成本驅動因素的影響，其中對價值活動的成本行為影響較大的驅動因素是控制成本驅動因素工作的重點。

2.成本領先的優勢。競爭戰略的目的是指導企事業采取進攻或防守性行動，幫助企業在產業內建立進退有據的地位，成功地應付競爭威脅，從而為企業贏得超階級常的投資收益。買方和供方都是企業的合作伙伴，與企業競爭的目的是為了改善合作模式，以保護或提高自身的合作收益。買方與企業競爭的焦點是產品售價。成本領先的企業，有能力將產品的價格始終維持在產業最低，因此買方一般也不會奢求進一步降價。供方與企業競爭的焦點是原材料或零部件的供應價格。企業對于成本領先戰略的實施，可以通過降低產品價格以削弱顧客朝替代品轉向的欲望，即便替代品對本產業鏈條有較大沖擊，也會先損失成本與產品價格較高的企業，可獲得一定的緩沖時間。成本領先的企業，會造成潛在進入者一種壓迫感，使其對于若涉足該產業，產生成本領先企業將價格降到無利可圖水平的不利考慮。

產業內的競爭者對于企業的威脅，主要有供應商爭奪、顧客爭奪和資源爭奪等方面。產業內的競爭者主要依靠降低產品價格與提高產品質量來完成對顧客的爭奪。故而，成本領先戰略的實施企業，則可以較好地應對其他競爭者的降價從而避免競爭對手獲得價格上的任何優勢。

成本領先戰略的實施企業，其目標市場主要針對價格敏感的顧客，因此，對于質高而相對價格也較高的產品，難以對目標市場產生作用。規模化采購是此種市場的一大特征，供應商為爭取與維持此類型客戶，在進行采購時，對于價格相近者，一般供應商會選擇成本領先企業進行合作。而一旦競爭對手以采購價格的提高警惕來搶奪供應商時，處于成本領先地位的企業，對比于競爭對手，可以更好地適應采購品價格的上升，能夠應對競爭對手的提價行為。

3.成本領先優勢的形成。企業的成本領先地位來自于其價值效率。提高企業價值鏈效率的途徑有兩種：其一為在宏觀上進行整條價值鏈的改善；其二是在價值鏈基本不變的前提下，改善單個價值活動。故而，成本領先優勢的形成包含以下兩個層面的內容：

（1）價值鏈的重組。其優點為：從根本上為企業改善自身成本結構提供機會，采用自身特有的價值鏈，有助于提高企業的能力與資源特色，成本優勢因此可以置根于企業擅長的領域。其重組方向為：價值鏈重組使價值活動的排序、組合更加合理；價值鏈重組將能夠大幅度地合理調整價值活動的內容及性質。

（2）價值活動成本的控制行為。各價值活動在企業整體成本結構中的地位有所不同。企業進行價值活動成本控制的工作，須首先調整占總成本比例較大或者比例不斷增長的價值活動。影響成本的結構性因素是成本驅動因素。故而，價值活動成本的控制行為實質是控制相關的成本驅動因素。

三、以服務推動企業競爭實力

服務經濟時代的到來，顯示出不同于傳統經濟時代的特點與規律，是全新的一個經濟時代，企業競爭優勢的來源更加依托于服務經濟的特點與規律。因此，服務質量成為企業競爭優勢來源之一，其源于顧客滿意度、企業服務質量及持續改善的服務生產力。

1.顧客滿意度。所謂顧客的滿意度，首先，從個人層面來講，即為顧客對產品與服務消費的情感經驗反映狀態。其不僅體現在對單一的產品、服務、思想或者機會上，同時體現在對某種系統或者體系的滿意度。在完整的消費過程中，顧客追求對經濟效益滿意度的同時，也追求社會性與精神上的滿足。其次，從企業層面來講，顧客滿意度是指企業通過以顧客為導向，進而評價和增強企業自身業績的一整套指標。其代表企業在自身的服務市場中，所有購買與消費經驗的實際與預期的總體評價與衡量方式。顧客滿意度的提升對加強企業競爭力的作用如下：顧客群的穩定可以降低企業的運營成本；重復的顧客群體有利于形成特定關系，有助于企業制定長期計劃；顧客滿意度與忠誠度的建立，有助于企業其他產品的推銷發展。

2.企業服務質量。服務產品的無形性使得服務質量同實物產品的質量相比難以界定，這就使得有關服務質量的定義與評價同實物產品的質量相比要更加困難。最主要是由于要根據目標顧客的心理感受來決定服務質量的高低。企業的服務質量表現形式即為目標顧客之于服務產品的滿意度，即顧客對服務的期待值同實際獲得服務的感受相比作出的評價。

一般來講，企業的服務質量具備以下特征：顧客對服務質量的可感知性。即服務現場物質設施設備、宣傳標識與服務員工的儀容外表以及精神面貌對于顧客感知的影響。企業服務的可靠性，即企業服務做到可靠、準確以及完成所承諾服務的能力。員工的承諾保證性，企業員工的相關知識與服務禮貌及向顧客傳達信任、自信的能力態度，起到使顧客增強對企業服務質量的信心以及安全感的作用。企業服務員工的反應性，要做到幫助達到顧客愿望并且提供快速、有效的服務。做到以顧客為中心，從而提升服務傳遞的效率。對提供給顧客的個性化服務予以關注。服務提供者須在充分了解顧客真正需求的前提下，盡量滿足顧客要求。當顧客對于產品的實際感受高于預期，企業就會獲得較高的滿意度，反映出其服務質量較好；反之，顧客對于服務質量的滿意度則會降低，反映企業的服務質量較差。其中，服務質量包含三個重要的概念：目標顧客、服務水平與服務的連貫性。

參考文獻：

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2.張明立.顧客價值――21世紀企業競爭優勢的來源[M].電子工業出版社，2007

競爭優勢范文第5篇

1．加強顧客穩定，提高顧客的終身價值，降低成本。企業經營中幾乎沒有比獲得一個新客戶的代價更大的了，不光需要付出時間和努力，而且獲得客戶的成本在一端很長的時間內會超出其基本貢獻的。現在已經有了很多計算爭取潛在客戶和保有現有客戶的成本差異的方法，大部分的方法都是根據與顧客的的第一次和第二次交易的成本來做比較。一般認為，第一次銷售成本大約是第二次交易成本的五到十倍。而在大部分的直削計劃中公司必須等到顧客第三次購買時，才開始獲利。由此可見，致力于經營現有顧客的關系，是降低銷售成本的主要方法。

2.產生重復過程，重復的客戶趨于形成特定的關系，有利于制定長期計劃，使得企業可以建立多層次的滿足客戶需要的影響成本的工作方式。相對固定的客戶群體能幫助企業減少必須面對的各種要求的種類，集中精力減少市場的混亂，使得公司制定怎樣才能最好的預測和滿足客戶需要的決策變的容易。

3．忠誠客戶的價值決不僅僅在于重復購買。客戶越忠誠，公司從客戶身上獲得的利益越多，這是因為顧客支持同一家公司的時間越長，他們就越舍得花錢。更重要的是忠誠顧客在社會上給公司的正面宣傳是很難得的免費資源，他們不但自己購買公司的產品，而且推薦給他人。

是什么因素滋養著客戶的忠誠呢？通常有以下幾種：

1．內在價值。忠誠的首要及最為明顯的理由是價值， 客戶能夠在同樣的價格水平下，從選擇的商品和服務中，獲得比競爭對手所能提供的更大的和更真實的價值，做到這一點公司通常需要技術優勢或專門知識。

2．交易成本。當所有提供的物品非常類似，價格也沒有多少或根本沒有差別時，客戶常常很難有興趣進行選擇，很多日用品的銷售就是這樣。如果公司能使顧客用最簡單的方式、最小的成本獲得一種產品或服務，則顧客會優先選擇該產品或服務并忠誠于它。

3．各種關系利益人的互動作用。顧客對一種產品的評價，并不是來自單一的渠道，而是包括了許多的來源，比如媒體的報道、零售商的態度等，這些都會對顧客的選擇產生影響。因此，為了吸引顧客，經營所有關系利益人（政府官員、媒體、原料供應商、經銷渠道等）的互動網絡是絕對必要的。

4．社會或感情承諾。賣方要投客戶所好以激發忠誠， 在消費者中間，關鍵是使用感情和形象把產品和覺得有吸引力的價值連在一起。比如，某種汽車宣傳自己是環保產品，則它帶給消費者的是一種情感上的滿足，而不僅僅是一種產品。

有了以上一種或幾種品質，并不等于有了客戶忠誠，而獲得客戶高度忠誠的企業，面對很多緊迫的選擇時，具有真正把客戶放在首位的企業文化，總是忠誠于他們的客戶，清楚的知道客戶忠誠于他們的原因，所做的一切都致力于強化這種忠誠，他們是怎么做的呢？并不神秘，這樣的公司總是作好一些基本的事情：

1．珍視與客戶的關系。為了獲得客戶的忠誠，應該建立詳實有效的客戶資料數據庫。并選擇最好的員工加強與客戶的聯系，高層管理人員必須花費大量的時間拜訪單個的或成組的客戶，和他們進行交流。

2．投資于積極的客戶意識。客戶忠誠度高的公司都大量投資于如何了解客戶需要的變化，通常采取滿意程度調查、問題集中小組、訪問中心及其它形式，使他們決策時能參考客戶的聲音。

3．與客戶建立廣泛的聯系。企業所具有的和于客戶接觸的知識決不應該來自單一的如客戶服務人員的聯系，這種狹窄的接觸會使企業易于受信息失真的攻擊，并產生不準確的判斷，而且這種委托關系是很脆弱的，當聯系發生變化時，會為競爭者敞開大門，理想的情況是客戶與企業之間有多層的聯系。

4．滿足客戶需要，更多的為客戶著想。讓“客戶永遠是對的”伴隨你的工作，如果客戶想要一種特定的產品，你就生產它。有時， 更多的為客戶著想意味著提供一種客戶想要的產品而不是一種有市場前景或利潤的產品。海爾的大地瓜洗衣機就是典型案例。農村消費者反映， 海爾的洗衣機洗地瓜時，經常阻塞出水道。市場需要，就要開發。于是，即可以洗衣服，又可以洗地瓜的洗衣機應運而生。盡管大地瓜洗衣機的銷量不大，但卻真正體現了產品開發以顧客為導向的理念。

5.努力加強相互之間的聯系。一旦與某一客戶建立了重要的聯系，就要找出能夠強化這種聯系的產品和服務。比如，成立客戶俱樂部、會員活動中心、定期舉行會員PARTY等。