銷售團隊管理

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銷售團隊管理范文第1篇

我在跟企業做銷售管理方面的咨詢和培訓時，發現一個有趣的問題，很多企業主或銷售管理者把銷售管理等同于銷售團隊管理，而忽略了很多其他因素，這給銷售團隊帶來很多多余的壓力，團隊管理很重要，但也只是銷售管理系統中的一個因素，而銷售管理系統也只是企業整體運營的一個部分。就象人有呼吸系統、泌尿系統等，而鼻子只是呼吸系統中的一個因素。因此，經營業績不理想，可能是團隊管理的問題，也可能是企業產品策略的問題，所以市場一旦有什么風吹草動，總是拿“人”開刀，什么裁員，什么加強團隊戰斗力，等等。對銷售團隊實在有些不公平，除了這些手段能不能有別的方法加強公司的競爭力呢？比如控制隱性利潤，尋找新的經濟增長點。

我曾咨詢過一家公司，由于市場競爭激烈，企業壓力增大，想來想去，老板決定裁掉18個人，弄得整個公司人心惶惶，后來通過調查發現，公司無效成本浪費和隱性利潤損失，足以支付80個人的工資，那又何必拿公司的人員“開刀”呢？畢竟他們都是與公司一起生活戰斗過的兄弟啊！

由于對團隊管理過分偏好，自然產生對于“人”的過分重視，常常還導致一個怪現象，就是公司常把更多的工資給那些想跳槽的人，并苦口婆心地讓他們留下，好象沒有他們整個公司就垮了似的，企業用人不可能有進無出，更不可能有出無進，這是一個動態平衡，也是企業健康的一個表現，所以公正的對待銷售團隊，本身就是對銷售團隊的一個很大的獎賞。

上面提過，運營企業就是運營系統，銷售管理、財務管理、物流管理等都是企業的一個系統，就象人身上有呼吸系統、泌尿系統、中樞神經系統等等。哪個系統壞了，由哪個系統的專家負責醫治，所以企業經營業績不好，就不管三七二十一就找團隊的麻煩，就象胃痛要給鼻子作手術一樣好笑。同樣，一個專家只能深耕于一個系統，如果一個醫生什么病都能治，那就讓他去做保健品推銷員好了！如同一個銷售管理者認為團隊管理好了，一切都可以高枕無憂，那我建議他做個銷售員可能會更安全點。

銷售團隊管理范文第2篇

我們要做好激勵大眾，收攏人心的工作，必須要做到三個方面：

一是激勵班底高層，二是激勵元老，最后是激勵一線銷售員工。

1. 激勵班底高層

中國人人性有一個特點：既喜歡讓人管，但同時又不喜歡讓人管。那么，是管好呢？還是不管好？當然是管好，不過要講究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好處。管得他心服口服，又舒舒服服。

第一件事，要和你的班子成員有一個價值層面的激勵規則，也就是分配層面的激勵規則。因為在你的團隊里，負責人一旦有事沒人商量，就要跟副手們商量，所以團隊里基本的事情他都知道，而且你要通過他實現你的經營設想。所以你要對班子成員有一個價值層面的游戲規則，就是利潤分配問題。

你不解決這個問題，或者你不去挑明這個問題，那么最后班子成員心里就會感覺不平衡，他說，我年薪才10萬塊錢，你企業一年利潤8000萬，都是你老板自己的，我不平衡，我要帶人出去搞，我也要做老板。由此，問題就出來了。所以這個價值層面必須有一個游戲規則，這個規則怎么定，一個企業一個樣，可以采取期權制、利潤分享制。

第二件事，要和你的領導班子有一個高級層面的激勵規則。也就是在精神層面。換句話說，給他一個施展才華的平臺，挑戰自我的機會，滿足他的自我實現需求，通過事業激勵人。不僅要讓他們成為經濟上的富翁，還要增加了新的內涵，在精神文化，知識能力方面要達到高級境界。做到經濟富翁、知識富翁、精神富翁三者合一，成為了激勵高層的富有成效的新手段

第三層面，班子成員要有一個管理層面的激勵規則，即授權與監督。做老板的，渾身是鐵又能打幾顆釘。班子成員是老板們較為信任的對象，老板們為了發展，必須把權力策略性的分配給副手們，讓副手們放手去干，但為了避免失控，在授權的同時還要建立監督機制，管理上有一個著名的墨菲定律，即任何事情只要有向壞方向發展的可能，就一定會向那個方向發展，沒有監督的授權很危險的。

很多領導容易犯不愿授權，或授權后故作大方，放松監督的毛病。適當的授權和授權后適當的監督，都是非常有必要的。領導者在授權的同時必須進行有效的指導和監督，美國的一位管理學家說過：“控制是授權的維生素”。授權管理的本質就是控制。

授權必須是可控的，不可控的授權就是棄權。或者說，領導的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機制，控制被授權者的權限范圍；糖是激勵機制，是激發下屬在權限范圍內，最大限度發揮潛力。合理授權，有合理監控顯得尤為重要。善于授權的領導者，同時也必須是善于監控的領導者，二者相輔相成，才能確保對團隊實施有效控制，確保權力有序運行。

2. 激勵元老

老員工是公司的一筆財富，很多企業都設有工齡補貼，就是為了鼓勵老員工所設的津貼。存在就是合理的，能跟隨企業風雨多舟多年說明元老們的忠誠，忠誠是要通過時間考驗的，領導們都希望自己的團隊能夠長期發展，希望員工忠誠，那么就要重視元老，獎勵元老，因為你獎勵什么才能得到什么。

激勵公司元老，要采取三給政策，給地位、給面子、給待遇。因為你必須要用你的行動告訴你的員工，在你的團隊里，如果有人做出了貢獻，他就會得到尊敬，用他來做榜樣，激勵別人向他看齊。

3. 銷售人員的激勵

銷售經理要經營市場，首先要經營銷售員。有效的對銷售員的激勵方式，在于對銷售員的了解，在了解顧客需求之前，先了解銷售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。在殘酷的市場面前，企業的前途取決于銷售經理是否有能力理解業績顯著的銷售員，洞悉他們的心靈。

美國蓋洛普管理顧問集團將銷售員分成四種個性類型，即競爭型、成就型、自我欣賞型和守成型。要提升銷售員的業績，就要針對不同類型的銷售員采取不同的激勵方式。

1) 競爭型

在銷售競賽中表現特別活躍。要激勵競爭性強的入，最簡單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。

優秀的銷售員具備強大的內在驅動力，它可以引導，可以塑造，但卻教不出來。

精明的銷售經理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。一家公司銷售人員張先生說：“剛開始做銷售的時候，我在公司里連續5個月都是最佳銷售員，于是自鳴得意，趾高氣揚起來。”不久新來了一個銷售員，我們負責的區域很相似，他開始超過我，成了本月最佳銷售員。經理對我說，“啊，明星，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的區域就歸他了。”這大大鞭策了張先生，也激勵了對手，兩個人暗自較起勁來。張先生說，“我們倆爭先恐后，月月都想打敗對方，結果兩人的業績都大幅度上升，難分雌雄。”

2) 成就型

許多銷售經理認為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標，而且比別人規定的高。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是一名優秀的團隊成員。

那么，怎樣激勵這類已經自我激勵了的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰。一家外企公司總裁在他的長期職業發展計劃中指出：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關鍵的方面：擅長什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長而需要學習的。接下來，一起為各個方面制定提高的目標。”

還有一些銷售經理認為，激勵成就型銷售員的最好辦法就是“無為而治”，不去管他們。“我們把大目標交給他們，隨他們怎么干。就這一方式本身對他們就是一種很大的激勵。”這是對這類銷售員激勵的方法。

激勵成就型銷售員的另一方法是培養他們逐步進入管理層，“如果他們對管理有興趣，那就在他們身上投資，培養他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定會得到回報，因為成就型的人像主人那樣進行戰略思考，制定目標并擔負責任。”

3) 自我欣賞型

這類型銷售員需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的銷售經理就讓他們如愿以償。對于他們，這是最佳的激勵方式。

一家外企的銷售總監說過：“我們會讓自我欣賞型的杰出銷售員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意這樣做，因為這能激勵他們不斷進取。如果新手達到了銷售目標，就證明他指導有方。而沒有業績做后盾，是不能令新手信服的。”

4) 守成型

這類銷售員通常是最不受重視的。因為他們往往不善于開發大客戶，加之他們的個性不會比他們的市場領地強大。

你可以培訓一個強烈競爭型的銷售員去服務顧客，卻沒有辦法把一個服務型的銷售員訓練得有競爭性。”

激勵這些默默無聞英雄的最好辦法就是公開宣傳他們的事跡。你需要在全公司通報表揚他們的優質服務，在公司集會上講他們的事跡。既然服務型銷售員帶不來新生意，建議你給他們一些額外獎勵。因為他們花很多時間服務老顧客，跟老顧客聯絡。

銷售團隊管理范文第3篇

（湖南交通工程學院，湖南 衡陽 421001）

摘 要：本文通過對項目教學法的介紹，結合“銷售團隊建設與管理”的課程特點和企業實際，設計項目，引導學生在完成項目的同時培養學生的創新能力和綜合運用專業知識的能力，采用不同于傳統教學的評分標準，激發學生的學習熱情，并論述了項目教學的注意事項，對項目教學法的推廣有一定的借鑒意義.

關鍵詞 ：項目教學法；課程；運用

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1673-260X（2015）04-0237-02

傳統的高等學校的教學重視理論知識的講授，學生吸收前人優秀的文化成果，產生一定的理論上的判斷，但對學生的動手能力和創新能力缺乏開發，隨著我國改革開放，大部分企業明白了人才強企的道理，已經把人力資源作為企業的核心競爭力，對人才的需求也出現多元化的要求，隨著市場競爭的加劇，實踐能力強和創新能力強的人成為企業需求的人才.如何培養學生的實踐能力和創新能力成為當今大學培養人才的重大任務，探求各種啟發式教學、問答式教學、項目推動式教學等教學方法成為高校教研教改的重要課題.

“項目驅動教學”可以培養畢業生理論聯系實踐能力差的問題，學生根據項目，深入企業，收集信息，學生的實踐能力得到增強，老師整理學生的信息，這樣教師的科研能力也得到提高，企業也通過項目驅動教學，解決生產中的實際難題，這樣企業的積極性也會加強.

1 項目教學法的綜合介紹

1.1 “項目教學法”的概念

項目教學法是基于項目為中心的一種教學方法，學生在教師的指導下親自處理一個項目的全過程，強調全員參與，全過程參與，在這一過程中學習掌握教學計劃內的教學內容.學生以分組的形式全部或部分獨立組織、安排學習行為，解決在處理項目中遇到的困難，教師全程跟進，解答學生的難題，提高了學生的興趣，自然能調動學習的積極性.因此“項目教學法”是一種典型的以學生為中心的教學方法.

在項目教學中師生共同參與，以學生為主，學習過程注重每一位學生參與的創造性實踐活動，尤其是學生的創新型思維的鍛煉，能提出問題和解決問題，注重的不是最終的成果，而是完成任務的過程.通過“項目”的形式進行教學.為了使學生在解決問題中習慣于一個完整的方式，所設置的“項目”包含多門課程的知識.這就需要學校在人才培養方案中具有較高的課程的整合能力，在老師的指導下,將一個相對獨立的項目交由學生自己處理.信息的收集,方案的設計,項目實施及最終評價,都由學生自己負責,學生通過該項目的進行,了解并把握整個過程及每一個環節中的基本要求.從而全程由淺入深，有表入里，一步一步深入，一步一步綜合運用.

1.2 項目教學法的突出特征

1.2.1 源于企業生產一線的實踐性.如我院地處湖南省衡陽市，正處在湘南經濟圈的核心地區，可以針對產業轉移示范區的建設設計項目的選題.湘南有色金屬深加工、裝備制造，煤炭采掘，新型材料、電子信息、汽車零部件制造、醫藥等支柱產業產業升級對人力資源的需求及市場的開發都需要團隊的管理和培訓.探討職業教育如何改革才能更好的適應湘南產業的轉型升級，職業教育對人才的培養促進產業的可持續發展，湖南憑借其較好的區域優勢成為中西部承接產業轉移十分理想的地區，湘南地區作為株三角與中部地區的產業轉移通道，是湘南對接粵港澳地區的前沿陣地，教育強省的戰略為產業的轉型升級提供了智力的支持.建議我院樹立與企業深度合作的理念，全方位的與湘南的支柱產業進行深度合作.以項目的形式加強溝通和聯系.

1.2.2 項目設計的超前性.我院將定位于以交通運輸為特色的工科院校，抓住湖南高鐵的快速發展，以高鐵為代表，一張湖南立體交通網絡基本形成.目前，湖南全省高速公路里程達5167公里，排在全國第四，出省通道21個.同時越來越密集的航線和持續攀升的客流，讓長沙成為雄踞中部的航空樞紐.截至去年11月底，長沙黃花國際機場累計完成旅客吞吐量1664.4萬人次，同比增長12.5%，穩居中部第一.

交通區位的凸顯，釋放了巨大的發展潛力.2009年底開通的武廣高鐵，讓郴州這個過去遠在湘南邊陲的城市，幾年間迅速發展成為湖南承接沿海產業轉移的“橋頭堡”.早在滬昆高鐵湖南段通車前，不少長三角企業就已經“嗅”到了湖南的區位前景.衡陽南岳機場不僅是組成衡陽立體交通網絡的關鍵部分，也是支撐衡陽經濟社會加快發展的“空中橋梁”.衡陽南岳機場將改變衡陽人民的出行習慣，也勢必帶來經商、公務活動方式和生活理念的改變.近年來，借衡陽南岳機場建設宣傳衡陽旅游，已成衡陽對外營銷的一種有力手段.這樣就可以整合出很多項目，尤其是交通、鐵路方面的項目，項目設計的超前性為項目的教學打好了良好的基礎.

1.2.3 綜合性.項目的設計有一個階段性和長期性的特點，有的項目可以貫穿專業的整個階段，從大一開始就可以分階段實施，如市場調研、生產認識等項目，大二的校企項目深度合作，最后到學生最后的創業階段.結合項目的超前性，把項目深入到地方經濟中去.

1.2.4 評價的特殊性

傳統的教學評價是以期末考試成績和平時成績為依據，而項目教學法采取學生自評，小組評價，老師評價，企業評價等綜合評價方法.銷售管理，業績為王，以項目最終的成果作為參考成績.

2 在“銷售團隊建設與管理”課程實施項目教學的必要性

2.1 學情的需要

我院的學生大部分擅長于形象思維，膽子較大，喜歡與人交往，不喜歡傳統的課堂講授方式，有一定的創新思維，這些為項目教學的運用奠定了一定的基礎.學生最終要從大學進入市場，學生能在學習階段提前進入項目階段，與企業建成良好的合作關系，親身體驗市場的變化，這些對學生的就業和創業奠定基礎.

2.2 教學改革的需要

應用型本科人才培養基本上形成了一種基于工學結合的人才培養模式，如何進行校企之間的深度合作一直是學校改革的突破口，而項目教學把課程知識點和企業的項目有機的結合起來，即為企業解決實際問題，就能開發學生的創新思維，讓學生的項目成果接收市場的檢驗.

2.3 企業發展的需要

湘南經濟圈支柱產業的發展離不開人才，知識經濟大背景下，支柱產業的轉型升級更離不開區域高校高技能人才的支持，而湖南的職業教育與之銜接的緊密度有欠缺，還沒有形成職業教育體系促進產業鏈的發展，企業靠自己培養技術人員，職業教育培養的人才大部分在流水線上工作，沒有真正進入技術領域.這就造成了職業教育與湘南支柱產業人力資源脫節.如何解決校企的深度合作問題，運用項目教學能找到這個切入點，利用項目充分與高校合作，利用高校的人才智力庫，教學資源的設備庫，圖書資源的信息庫為企業的科研服務.

3 “銷售團隊建設與管理”課程的項目教學法的教學實踐

3.1 教學實踐的實施步驟

3.1.1 項目的分階段設計.根據“銷售團隊建設與管理”課程的特點，組建項目體系，包括銷售團隊的組建、銷售團隊的培訓、銷售團隊的薪酬設計、銷售團隊的目標和計劃、銷售團隊的激勵、銷售團隊的市場開發、銷售團隊的業績評估等內容.結合每一個分項目可以設計出許多讓學生自己完成的模塊，為項目教學的開展奠定基礎.如銷售團隊的培訓可以分講師團的組建模塊、培訓內容的安排、培訓效果的檢驗等不同的模塊.通過模塊的實施，對項目進行整合，尋找模塊之間的內在聯系.

3.1.2 具體項目的實施.承擔銷售團隊的子項目培訓，就應該深入企業，了解企業銷售團隊的具體組成情況和業績表現，有針對性的設計培訓的內容，實地調查企業銷售的市場情況及競爭者的營銷策略.這樣才能設計出好的培訓內容，通過對企業銷售團隊的模擬培訓實踐，不斷修改培訓內容，學習制作多媒體，利用現代化的培訓手法為企業服務.

3.1.3 項目評價.項目評價重學生在實施過程中學到的知識和培養的能力，看學生思想品德的培養，是否有吃苦耐勞的精神，看學生職業能力的培養，能否深入企業，融入社會，主動做事.有學生自評、老師評、企業員工評等不同的評價方法，然后采用一定的權重，得出最后的分數.最后要形成項目報告.

3.1.4 項目成果的應用.當學生的項目成果得到企業和市場的認可后可以在企業試運行和給學生自己創業.銷售的業績不斷的提升也能給學生帶來實惠.

3.2 項目教學法實施注意事項

3.2.1 結合市場精選優秀項目，盡量能與企業的需求結合起來，爭取有償服務.體現學生工作的價值.目前企業營銷咨詢師是市場需要量比較大的一個項目，只要真正能提升企業銷售業績的培訓，薪酬制度的設計，市場的開發等項目，企業都愿意付費.

3.2.2 分組一定要考慮學生的基本情況，強弱搭配，男女搭配，最好能要企業的銷售人員參與進來.這樣能更好的實現項目的預期目標.

3.2.3 培養師生的感情.在做項目的過程中，老師要有耐心回答學生提出的任何問題，引導和激勵小組長管理自己的團隊和不斷成長，各小組之間展開競爭和合作，解決學生在項目開發中碰到的實際問題，用自己的專業知識和人格魅力影響學生.

3.2.4 重點培養學生的創新能力.激發學生學會分析問題，解決問題，積極行動，教師在輔導學生做項目的過程中積極與企業溝通和協調，與學生一起成長，創造好的業績.

4 “銷售團隊建設與管理”課程的項目教學法的教學成果在企業中的運用

“銷售團隊建設與管理”是一門實踐性很強的課程，當學生將各個子項目合并成一個完整的項目體系的時候，它的商業價值就得到體現，企業借助學生的項目方案，銷售業績得到提升.學生也可以用自己的項目報告作為創業的起點，積極展開業務，不斷開發市場，實現學習到就業創業的過渡.

總之：職業教育的目的是為企業輸送合格、適用的人才，通過運用項目教學不斷與企業進行深度合作，找到學校、學生、企業的利益結合點.項目教學法能促進學生創新能力和職業綜合能力的提升，項目教學法是一種適用性很強的教學方法.

參考文獻：

〔1〕陳文軍.銷售團隊管理[M].北京：北京工業大學出版社，2004.

〔2〕鄧作杰.基于項目教學法的教學實踐與研究[J].湖南工學院學報，2010（09）.

〔3〕陳學林.項目教學法在C語言課程設計中的研究與應用[J].實驗技術與管理,2011（05）.

〔4〕劉艷.談我國職業教育存在的問題及對策[J].遼寧高職學報,2011(1):10-12.

銷售團隊管理范文第4篇

【關鍵詞】顧問式；銷售團隊；績效評價；策略

由于產品、售前、售后和客戶需求越來越復雜，需要為客戶提品功能、技術開發、安裝調試、應用 培訓等專業化的解決方案，促使客戶做出有利于銷售方的采購決策。顧問式銷售團隊在市場營銷中凸顯了很強的生命力，其效果遠勝于個人銷售模式。

1.顧問式銷售團隊的特點

1.1矩陣式組織結構

為了向客戶提供全面的售前咨詢服務，銷售團隊需要吸納技術開發人員、安裝調試人員、管理咨詢服務人員等參與，這些人員分布在各自的職能部門。銷售部門根據客戶情況、產品復雜程度、競爭對手實力，決定組建銷售團隊的規模及人員的素質要求，申請各部門委派適當人員，以組成顧問式銷售團隊。一般團隊角色由項目經理、客戶經理、技術顧問、實施顧問、管理顧問、商務顧問等構成，針對不同的客戶，可以對角色進行適當的調整或合并。顯然，顧問式銷售團隊是跨職能部門工作的組織，團隊成員既要接受職能部門經理的指令，又要接受項目經理的指令，并要在團隊與職能部門之間進行角色轉換，這是對績效評價提出特殊要求。

1.2生命周期性

顧問式銷售團隊不是固定的組織，而是針對特定的客戶銷售行為設立的臨時組織，其目標是促使客戶做出采購決策，完成銷售任務，一旦銷售活動結束團隊即宣告解散，成員便會回到各自的所在部門。在生命周期內，要經歷團隊組建、團隊磨合、銷售活動執行、團隊解散四個階段。團隊組建階段主要完成抽調或招募人員、角色分工、界定職責、了解客戶信息等事項；團隊磨合階段內不同來源的成員交流溝通信息、彼此熟悉、相互適應、根據需要調整職責權限；銷售執行階段是為客戶提供全面的咨詢服務的主體階段，為客戶進行產品介紹、技術答疑、編寫應用方案、安裝調試方案、培訓方案等；當客戶做出采購決策后，無論是被選中還是最終落選，銷售團隊的任務均告結束，予以解散。

1.3人員缺乏穩定性

由于團隊成員所在職能部門內工作調整，或者為了重要的銷售活動需要，團隊成員可能被更換，在銷售活動經歷時間很長的團隊中，團隊成員穩定性更差，團隊成員的變更對銷售工作造成很多影響，如新團隊成員與客戶不熟悉、團隊成員之間重新磨合、新老成員工作交接不完整并影響服務的質量等。

2.顧問式銷售團隊績效評價的制約因素

2.1企業考評周期與銷售團隊生命周期的不協調

企業績效考評工作周期是相對固定的，無論考評周期是月度、季度、年度，還是其他長度時間。考評周期由工作特點、薪酬制度、信息化程度等因素確定。銷售團隊生命周期是由客戶采購活動決策周期確定的，不同客戶采購決策歷時長短不同，導致銷售團隊生命周期也不同。如A客戶采購ERP產品，由于其準備工作充分，采購決策速度較快，從招標工作開始 計算，到決定供應商為止，歷時兩月；同樣是采購ERP產品，B客戶花費1年時間才做出決策。

2.2銷售團隊考核指標沒有統一的考評方案

顧問式銷售團隊的人員規模和工作內容取決于客戶需求和產品特點。從客戶維度看，不同客戶對產品采購時關心的重點不同，銷售團隊的工作任務與人員結構應隨時調整。如客戶偏重了解產品技術優勢，銷售團隊應以技術顧問為主；如客戶最關心安裝調試效果，則團隊成員應以實施顧問為主；如客戶側重應用效果與用戶培訓，則銷售團隊應配備充足的培訓顧問。在大型公開招標采購活動中，客戶評標委員會往往包含各部門人員，相應的說，顧問式銷售團隊應配備各業務顧問，以便及時與客戶方進行交流。從本文的介紹可以看出，不同客戶銷售活動中的顧問式銷售團隊工作目標差異較大，顯然，績效考評指標不能一刀切。

2.3職能部門和銷售團隊的評價結果難以集成

銷售團隊的矩陣式組織模式，決定了團隊成員的雙重身份——既是所在部門的成員，又是銷售團隊的成員，既要履行所在部門崗位及其職責，完成部門分配的任務，又要完成銷售團隊角色承擔的任務。成員的身份屬性決定了他們要參加雙重績效考評，由兩種考評得分確定每人的整體考評結果。隨之需要解決的 問題是如何對兩種考評得分進行集成？需要處理的問題有兩個方面：一是在部門考評周期內，員工可能參與了多個顧問式銷售團隊，每個銷售團隊均應做出考評結果，那么，員工團隊考核總體結果如何評價？二是兩種考評結果對個人總體考評結果應各占多少權重。劃分權重的實質是劃分職能部門經理和銷售團隊經理的考評權。如果處理不當將引起職能經理與團隊經理之間的沖突，為顧問式銷售團隊運作模式產生不利的影響。

3.顧問式銷售團隊績效評價的途徑

3.1銷售團隊生命周期考評策略

在每一個客戶銷售活動結束后進行團隊成員的考評，獨立于 企業 職能部門正常的考評體系之外進行。該策略優點有三：首先，銷售活動已經結束，團隊成員任務完成情況和工作產出可以全面衡量，以提高績效評價的準確性。其次，及時的考評與考評后的激勵措施，可以提高對團隊成員的激勵作用。三是績效考評所需信息收集方便，團隊成員對工作業績和失誤記憶猶新，評價意見容易達成一致。該策略不足之處是，在客戶較多的情況下，團隊績效考評比較頻繁，花費的時間較多。

3.2績效考評方案崗位規范策略

考評方案是考評工作進行的載體，規定績效考評的 內容 、考核人、被考核人、考核指標、權重等內容，其核心內容是根據不同的崗位特點制訂合理的考核指標體系。顧問式銷售團隊是以完成一次銷售活動為目標的臨時性組織，雖然不同的銷售團隊其人員構成略有不同，但團隊的關鍵崗位及其職責是相對固定的。如技術顧問崗位，其職責是與客戶技術交流、撰寫技術方案等；商務顧問負責投標文件制作、合同談判與簽訂等。

3.3團隊成員價值貢獻崗位驅動策略

團隊的績效不僅與團隊獲得的報酬有關，還與績效測度過程及 方法 有關，但團隊成員對銷售活動的價值貢獻很難精確計量，人們傾向于采取主觀定性的評價方式，主觀方法容易產生誤差，不利于考評結果的使用。為使定性評價轉變為定量評價，筆者提出崗位驅動策略，即對銷售團隊中所有崗位進行價值評價，確定每個崗位對銷售活動的價值貢獻比例。崗位驅動策略確定了每一崗位的價值貢獻量，作為承擔該崗位的顧問人員的價值貢獻基準值，根據個人績效考評結果對貢獻值部分浮動。如果一人承擔多崗位，則其價值貢獻累計計算。

4.結束語

顧問式銷售團隊運作模式正被復雜產品的制造商及其銷售商采用，客戶發現及銷售活動的隨機性要求企業培養快速組建顧問式銷售團隊的能力，并通過配套機制建設促使銷售團隊發揮其能動性。績效考評是機制建設的核心環節，由于銷售團隊是一個臨時的一次性組織，具有項目團隊的性質，團隊成員具有雙重身份屬性，需要根據銷售團隊及其工作目標的特點，對考評流程和方案進行再造，保持顧問式銷售團隊模式的良性運作。

【參考文獻】

銷售團隊管理范文第5篇

那銷售經理怎樣才能管理好銷售團隊呢？卓越的銷售管理就是讓團隊有士氣！

銷售團隊有了士氣就會有很強的銷售主動性和積極性，同時還會借助外在的力量形成更強烈的銷售能量。

那如何才能讓銷售團隊有士氣呢？以下三大方面幫助銷售經理解決這一難題！

第一方面：調動好銷售團隊士氣

要想讓銷售團隊有士氣，銷售經理必須學會以下三大方法。

1、建立好分配機制，不要干好干壞一個樣

中國改革30年取得輝煌成績引起療世界矚目，這30年并不是中國人換了，而是國家分田到戶和允許私有經濟發展的體制改變了和刺激了中國人的神經和動力，所以銷售經理要想調動士氣，必須要有一個能調動士氣的體制，不能大家一起吃大鍋飯，要多干多得，不干不得，不能干好和干壞一個樣。

2、建立培訓機制，消除銷售員工作阻力。

銷售員有了工作的動力和士氣，必須還要有工作上的能力。這樣銷售員只有工作動力沒有工作阻力，工作效率才能大大提高。所以銷售經理必須要了解團隊的能力短板，經常進行一些產品知識、行業知識和銷售方法等方面的培訓，降低銷售員工作上的阻力，這樣才能更大力度調動銷售員的工作士氣。

3、建立銷售認同機制，定期進行銷售評比

“士為知己者死”，說明認同產生力量。銷售經理必須要建立公平、公正的銷售評比制度，定期對銷售員進行銷售業績評比。讓銷售員的工作成績能及時得到上司和團隊的認可。這樣才能極大力度的調動團隊干好工作的士氣。

第二方面：利用好銷售團隊士氣

銷售團隊有了士氣，銷售經理還必須要懂的按著以下三大關鍵有效的去運用銷售員的士氣，讓他們的士氣產生正能量，為公司和銷售員創造更大的收益，這樣才能算有效的利用好了銷售員的士氣。

1、要明確合理的銷售目標和方向

銷售工作要有效，目標和方向很重要，只有方向正確，結果才能正確。卓越的銷售經理必須要給予銷售員們一個明確、合理的銷售目標和方向，這樣才能更好的引導有士氣的銷售員產生更大的能量。

2、建立完善的績效考評系統

完善的績效考核系統，能幫助銷售員區分什么是重點工作和什么是不重點工作，讓他們做到有的放矢。這樣大大提高效率的引導士氣的同時還能更好的增加銷售員士氣。

3、要進行公平合理的區域劃分

銷售的區域是銷售員賴以吃飯的“土地”，如果區域劃分不公平不合理，就會大大的影響銷售員的銷售積極性和主動性，合理、公平的區域劃分才能更好的發揮銷售員高漲的士氣。

第三方面：鞏固好銷售團隊士氣

鞏固銷售員士氣是企業銷售業績長期快速增長的基石，也是銷售經理管理團隊的核心，要讓銷售員長期具有高昂的士氣，銷售經理必須學會以下五大訣竅！

1、經常溝通，排憂解難

銷售經理不是權威，也不是只要結果不要過程高高在上的管理者，而是經常帶領銷售員一切工作，為銷售員排憂解難、幫助輔導銷售員完成銷售任務并帶領團隊一起完成企業最終銷售目標的領導者。

2、知人善用，充分授權授信

7分人才，8分使用，9分授信是李嘉誠經營企業的人才觀，也是幫助他取得巨大成功的關鍵。銷售經理只有做到知人善用，充分授權授信才能進一步激發和鞏固銷售員的工作士氣。

3、必須要建立好內部流程，不要讓銷售員在外求客戶，在里求同事。

大部分的企業銷售團隊的士氣是被企業自己內部的流程給磨掉的。銷售員在外拼命求客戶拉訂單，在內又要拼命求同事按時按質出訂單。這樣一來搞的銷售人員苦不堪言，兩頭都要受氣，最終銷售員好不容易調動的士氣被內部流程磨掉了。

所以銷售經理必須還要幫助銷售員理清流程，掃清內部流程上的銷售障礙，不要讓銷售員在外求客戶，在里求同事。