產品開發績效考核方案
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產品開發績效考核方案范文第1篇
[關鍵詞]計劃管理；汽車產品；效率
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.055
[中圖分類號]U468 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-00-02
項目管理技術在全世界范圍內的汽車行業中已得到靈活、廣泛的應用和推廣，人們日益看中其高效、有序、可控的優勢。目前國內很多大型汽車企業也逐步認識到項目管理的重要性，技術和管理被看作是推動企業不斷發展的兩個車輪。但由于一些企業內部對項目管理的必要性認識不足，高層領導對管理工作不夠重視，項目管理只在局部和較低層面開展，缺乏系統的、綜合的、高水平的項目管理方法。其中計劃管理是貫穿整個項目管理的重要部分，系統化的計劃管理方法對提升企業汽車產品開發項目管理技術水平意義重大。本文結合汽車產品開發中的項目管理經驗，介紹了一套切實可行的計劃管理方法，為低成本、低風險、短時間和高質量地開發出滿足市場需求的產品提供借鑒和參考。
1 計劃管理概述
1.1 計劃的定義及本質
計劃是為了實現決策預先明確所追求的目標以及相應的行動方案的活動，即為設定目標以及決定如何達成目標，指明路線的過程。制訂有效的計劃需要做到以下幾點：①清晰的目標；②明確的方法與步驟；③必要的資源；④可能的問題與成功的關鍵。
1.2 計劃管理類別及內容
計劃管理體系從總體上分企業戰略計劃、經營計劃、項目整體開發計劃三類，主要工作內容包括計劃制訂、過程控制、會議管理、成果管理及計劃管理保障措施建設等。
1.3 項目整體開發計劃制訂的方法及程序
項目整體開發計劃以項目開發周期為管理范疇制訂全部的工作計劃，包括項目主計劃、專項計劃、簽批下發、過程管控與績效考核等內容，具體流程：項目立項―制訂項目主計劃―制訂項目專項計劃―計劃報批并下發―計劃管控及考核―結束。
1.4 影響計劃制訂的關鍵因素
①制訂的計劃要詳盡并且清晰，使最終達成的目標不存在疑問：要完成什么，完成的標準是什么，由誰來完成，什么時間完成；②確保計劃的完整性，以免造成行動之中的脫節；③要與實際相符，以現有的人員、資源、時間可以做得到；④計劃要具有彈性，能夠適應新的情況或能夠充分利用新出現的各種機會；⑤列出計劃中工作事項的優先順序，使行動成員能夠了解什么事情是最重要的；⑥附有衡量該計劃成功的標準；⑦界定行動計劃，使行動成員能夠明白哪些是希望完成的，哪些是必須完成的；⑧制訂計劃前與合作者進行充分的溝通；⑨確定具體完成計劃的時間節點，以便定期檢查計劃的進展情況。
2 汽車新產品開發項目管理中的計劃管理方法
2.1 一層網絡計劃制訂及控制
根據新產品開發周期需求，項目管理部門依據產品開發流程制訂合理的一層網絡計劃，包括研發、制造、質保、工藝與計劃物流等各相關部門主要工作及關鍵節點，如圖1所示。計劃確定后各相關部門進行會簽，最終報公司總經理批準，報批后的計劃下發給公司各相關部門，各部門嚴格按照一層網絡計劃開展相關工作。
圖1 一層網絡計劃示意圖
計劃管理需企業管理制度和績效考核制度的支持，直接影響著計劃管理取得的效果與成敗，因此，需把計劃管理、制度建設及績效考核有機結合起來才能取得最大的效果。對于超前完成或按期完成節點工作的部門及先進個人應給予不同程度的獎勵，對延期完成的給予一定的考核且需在以后的工作中把耽誤的時間搶回來。
2.2 KPI計劃制訂及控制
用來衡量組織和崗位工作績效表現的具體量化指標，即關鍵績效指標（Key Performance Indication，KPI），是實施績效改進的基礎和依據，明確績效改進目標及評價標準。KPI通過績效的形式落實到具體的部門、崗位及個人，其不僅是一種考核評估的工具，而且通過對流程的分析指明改進的方向。有些企業將KPI指標作為公司運營管理的依據，年初制定公司級的KPI，然后分解至各部門，形成部門級KPI，其中KPI計劃完成率就是反映部門工作完成情況的主要依據。
根據一層網絡計劃及項目具體進展，每月制訂項目的KPI計劃，KPI制定遵循SMART原則、與公司戰略及經營計劃相一致原則、重點突出原則、可行性原則、充分溝通原則及綜合平衡原則等6項基本原則。經各項目經理評審后報公司總經理批準并下發給各相關部門，各部門根據每月的KPI計劃開展相關工作。項目管理部門每天對到節點的KPI計劃進行監控，每周、每月對計劃的完成情況進行通報，定期舉行項目計劃調度例會，匯報KPI計劃的完成情況、存在問題及解決措施。在KPI計劃執行過程中可能會出現相應的問題，比如：計劃本身的問題、國家政策的問題、相關部門之間的問題等，需項目管理部門組織協調解決，解決不了的報項目總監及公司領導協助解決，目的是為了推動計劃順利實施。
2.3 計劃管理保障措施
2.3.1 體系管理
項目工作的順利開展離不開一套完善的計劃管理體系，硬件方面，比如：管理制度、規范、產品開發流程、信息系統與人員培訓等；軟件方面，比如：公司高層領導對計劃管理工作的重視；一支具有較高計劃管理意識且具有管理技巧的優秀員工隊伍；部門之間及內部上下級之間有效的溝通機制。
（1）要有良好的企業執行力，計劃管理的目的是提高執行力，從而提高工作效率，最終實現產品開發目標；沒有良好的執行力，一切計劃都是空談。
（2）工作職責要明確，梳理并完善各部門、科室、員工的工作職責，確保工作計劃明確至具體責任人。
（3）與工作計劃相配套的績效考核制度，將部門及員工KPI計劃完成情況與績效考核掛鉤，提高全員重視程度。
（4）完善的培訓體系，要建立一套實用的計劃管理培訓體系，首先是全員培訓，對企業全體員工普及現代企業管理知識，參與項目的員工理應掌握項目管理的基本理念。另外，全員培訓有利于營造一種氛圍，促成整個企業樹立項目管理思想和理念，使項目計劃順利開展；最后是對項目核心管理人員及部門經理級別以上人員進行培訓，項目核心管理人員及責任領導是重大項目的牽頭人及計劃的制訂者，提升他們的綜合素質有利于提高項目管理效率，避免項目管理的隨意性。
2.3.2 會議管理
會議管理分為公司級和部門級。公司級的項目會議每月召開一次，召集計劃管理范圍內的各相關部門第一負責人及公司領導參加，主要通報月度、季度項目計劃執行情況及取得的成果，分析項目進行過程中存在的問題，研討解決問題的措施及策略，對下一階段的工作進行部署。有時會召開成本專題會、市場專題會等分別對某一專項計劃進行總結、研討、分析等。部門級的項目會一般每周召開一次，參會人員為執行項目計劃的具體負責人，主要通報周度項目計劃執行情況及完成事項，調度各部門計劃進展，解決實際工作中存在的具體問題，各部門達成一致意見后簽訂會議紀要，按照會議決議開展工作。
2.3.3 成果管理
為確保項目計劃的高效、高質量地完成，必須狠抓成果管理。由項目管理部門牽頭，其他各相關部門協助，制定相應的計劃管理辦法，明確規定成果規范及模板，規定各相關單位嚴格按照模板執行，根據項目各節點計劃交付物標準識別完成的成果。結合績效考核、會議管理、培訓等多種手段強調成果標準的應用，同時做好成果的積累和傳承。
3 結 語
在歐美國家項目管理技術在汽車產品開發中起著關鍵的作用，已經得到成功的應用并成為一種標準的管理辦法。隨著我國市場的進一步開放，汽車產業正受到國外先進技術和新的管理理念的雙重沖擊，兩者互相影響，共同形成了企業的核心競爭力。為了迅速、及時地推出新產品來滿足客戶的需求，項目管理顯得尤為重要，一套科學有效的計劃管理方法是縮短產品更新換代周期的保障，能增強企業參與世界競爭的能力。
主要參考文獻
[1]俞瑞華.汽車開發項目管理淺談[J].裝備制造技術，2009（12）.
產品開發績效考核方案范文第2篇
中國化工橡膠株洲研究設計院創建于1964年，原名“化工部乳膠工業研究所”，是全國乳膠行業唯一專業研究院，全國乳膠制品軍工配套產品開發、研制、生產單位，國家乳膠制品質量監督檢驗中心、技術情報中心和標準化技術歸口單位，中國氣象局和總參氣象水文局氣象氣球定點研究生產企業，也是中國僅有的兩家氣象氣球生產企業之一。該院主要從事以氣象氣球為主的乳膠制品、高分子復合材料、特種橡膠制品的研制、開發、生產與檢測。主要產品和服務包括：氣象氣球、特種橡膠制品、高分子合成材料；乳膠制品、橡膠與橡膠制品、油漆涂料、農藥等化學品的委托檢驗、仲裁檢驗、鑒定檢驗；體系認證、強制認證、產品認證咨詢等技術服務及乳膠制品檢驗設備的研制和開發，并已經取得武器裝備科研生產許可證、武器裝備科研生產二級保密資格證書。該院主導產品氣象氣球通過了ISO9001質量體系認證和軍品質量體系認證。
近幾年，該院從自身實際情況出發，吸收先進企業經驗，創新考核機制，堅持日常考核和年底考核相結合、專項考核和綜合考核相結合、專門機構考核和職工代表考核相結合的原則，不斷摸索、改進和創新，著力加強績效考核，取得了明顯成效。
該院績效考核以中層以上干部為責任主體，全體員工廣泛參與。具體做法是，職工的薪酬分為基礎工資和績效工資兩個部分（其中，基礎工資占60%，績效工資占40%），崗位不同，標準不同。日常只發放基礎工資，績效工資則通過確定各部門員工基數（W）和年終根據考核情況計算績效工資系數來兌現。考核工作由專門的經濟責任考核部門承擔，與監事部合署辦公，并設立專職考核員崗位，為確保其獨立性，該部門和人員直接對院長負責，由院領導班子單獨進行考核。該院績效考核工作的主要特點歸納為“三突出三掛鉤”：
第一，突出經濟責任，績效工資與企業效益掛鉤。從2005年開始，該院每年年初由院長與各部門負責人簽訂經濟責任書，根據部門分工不同，確定銷售收入、利潤、費用控制、應收賬款、產品開發、課題完成、成本控制、安全環保等不同的經濟或工作指標，分別有獎勵和處罰措施。每日檢查，每月、季度、半年、全年均進行考核，未按進度和要求完成則按規定處罰，超額完成則獎勵。
完成指標者，經濟部門中層干部績效工資比一般部門高10%；且其當年完成指標百分比為其本人和部門員工績效工資系數。
年底根據所有經濟指標部門完成任務情況得出加權平均系數，作為全院機關、科研和輔助部門的績效工資系數（JA=J1+J2+J3…Jn/n）。
第二，突出工作業績，績效工資與工作效果掛鉤。為避免年底一次考核確定結果的弊端，增強考核的科學性，該院加大了日常工作考核。年初規定每個部門的原始分值為100分，根據其日常工作情況予以獎勵和扣罰分值，年底匯總部門總分數得出部門績效工資的又一系數（JR）。
一是全院每月開展工作創新優秀評比。由部門提出，院務會討論確定，中層以上干部投票，對當月有創新、有影響、有效益的工作評出一、二、三等獎各一名，給予部門相應分值獎勵。
二是制定中層干部和員工日常考核細則，平時加強考核。考核內容包括干部和員工對布置工作的完成情況、行為準則規范、安全環保工作等幾十條細則，根據不同情況扣罰2～10分，不管誰違反，所扣分數均落實到其所在部門和部門負責人，即一個人扣分，全部門受影響。
第三，突出競爭機制，績效工資與考評結果掛鉤。該院注重在績效考核中引入競爭機制，無論中層干部還是普通員工均有年度考核方案，考核結果與本人績效工資密切掛鉤。
中層干部考核：年終考核首先由本人從德、能、勤、績、廉等方面對年度工作進行述職，再由院領導、職工代表、群眾進行評議，之后進行綜合知識理論考試，對其全年工作和執行崗位責任制情況開展詳細、客觀、準確的考核。考核結果分優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次，分別與中層干部的任用、獎懲、績效薪酬掛鉤。其中績效方面，優秀等次者其本人和部門員工績效系數可上浮10%，排末位者本人績效工資下浮一級，所在部門員工績效系數下調一等，得出中層干部考核系數（JC）。這一考核方式對完善干部考核機制和考評體系，健全干部任用、選拔制度具有較大的推動作用，有效激發了廣大干部開拓創新和干事創業的熱情。
中層干部考核結果=日常考核結果×40%+業務知識考試×10%+年終考核結果×50%。
年終考核中，各項評議所占比例為：群眾評議占10%；職工代表測評占50%；院領導班子評議占40%（其中，院長10%，黨委書記10%，領導班子其他人員各占5%，在此基礎上分管領導另加5%）。
科研人員考核：依據本人當年所簽科研課題合同，所承擔課題完成情況，一是兌現獎罰金額；二是在專業技術人員中考評，決定位次，末位者專業技術等級下降一個等次，績效工資相應下降。
一般員工考核：在本人工作總結基礎上，由部門領導、其他工作相關部門員工、所在分會員工分別評分得出綜合分值后決定本人績效工資系數（JD）。
通過以上三個方面的考評和考核，分別得出系數相乘的結果即為部門中層干部和員工最終績效工資的系數，即可計算出中層干部和員工的績效工資：中層干部的績效工資=W×JA×JR×JC；員工的績效工資=W×JA×JB×JC×JD。
近幾年，該院在建立健全績效考核機制的同時，圍繞管理提升，不斷探索員工激勵機制，充分調動和發揮職工的積極性、能動性和創造性。一是完善修訂《科技獎勵辦法》，設立了課題完成獎、專利申報獎、項目申報獎等項目，健全技術要素參與分配的機制。其中，科研產業化項目除一次性獎勵外，按其銷售收入1%～3%提成獎勵5年。實行學術帶頭人選拔制度，重大貢獻科技人員享受終身津貼。二是中層干部參加年度考核評議，對優秀干部實行崗位工資上浮和免費就讀更高學歷的獎勵，先后有4名干部免費就讀在職研究生和本科，54人次獲工資上浮獎勵。同時實行末位淘汰制和降級戒勉制，先后有3名干部被淘汰，有2名干部被降級；三是從2006年開始堅持“三優員工”評選，獎勵崗位工資上浮和外出旅游，共有78人次獲得該項獎勵；從2007年開始，對機關科研工作人員實行年度考核排名，對優秀人員實行崗位工資上浮和免費就讀更高學歷的獎勵，先后有10名員工免費就讀本科學歷，25人次獲工資上浮獎勵。這些制度和辦法的制定與績效考核機制相輔相成，雙向調節，取得了很好的效果。
目前，該院績效考核體系已經建立，其科學、可行、符合實際情況，具有可操作性。一石激起千層浪。績效考核的創新使得員工利益、部門利益與企業利益更加同步，全體員工更加關注工作質量和效率、更加注重工作創新、更加關心集體榮譽，其主觀能動性和創造積極性在對制度體系高度認同的基礎上得到了充分發揮，從而形成了企業強大的凝聚力、執行力和創新力，推進企業持續高速優質發展。
績效考核的創新帶來經濟大發展。幾年來，該院全體員工克服經濟環境的不利影響，團結一致，心往一處想，勁往一處使，全院呈現出風清氣正、奮發向上的良好風貌。每年營業收入和利潤總額均以10%以上速度有質量的持續增長，職工收入穩步提高。主導產品氣象氣球在國內市場上一枝獨秀，占據80%的份額，具有不可替代的地位。同時遠銷東歐、西亞、東南亞、北美、非洲等三十多個國家和地區。
產品開發績效考核方案范文第3篇
一、目的
為規范市場開發部門員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，提高員工的工作積極性，建立公司與員工合理分享公司發展帶來的利益的機制，促進公司實現發展目標。
二、原則
1.
按勞分配為主的原則
2.
效率優先兼顧公平的原則
3.
技術人員工資增長與公司經營發展和效益提高相適應的原則
4.
優化勞動配置的原則
5.
公司技術崗位員工的平均薪酬水平高于公司同級別單位平均水平10%-30%。
三、薪酬結構
（一）、薪酬構成
本部門技術崗位員工薪酬主要包括工資、獎金（包含提成）、福利三個方面。
1.
工資，工資為月薪制工資。
2.
獎金，主要包括全勤獎、年終項目獎（新產品開發）、市場開發獎（新客戶開發獎），全勤獎每月考核發放，年終項目獎、市場開發獎年底考核發放。
3.
福利公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。獎金在人力資源制度中詳細描述并以該制度規定執行。
（二）、月工資結構
我公司每月實得工資由基礎工資、工齡工資、崗位工資、技能工資、全勤獎和超產獎組成；
1.
基礎工資是指公司為公司轉正員工發放的無差別的基礎性生活保障費用。金額為：
2000
元。
2.
工齡工資是根據員工入職時間進行計算，滿一年的員工方可取得工齡工資。每滿1年
30
元，在發放前離職人員、已經提出辭職申請或已審批同意的員工不在享受工齡工資，當月事假超過2天當月不享受工齡工資。
3.
技能工資是部門人員的技能評定，根據評定等級核發技能工資。部門技能工資評定方法及定級見下文。
4.
崗位工資是部門員工在不同定崗而發放的工資。
5.
全勤獎是根據員工出勤情況進行評定，全勤基本獎金為200元，實得構成為200元-合計工資（基礎工資、工齡工資、崗位工資、技能工資之和）/26天*缺勤天數；事假和曠工都算缺勤。
6.
超產獎按公司綜合評定后方案執行，系數按技術等級評定。
（三）、年終獎
年終獎是對新市場開發、新品開發成果的肯定，評定方法及實施方案見下文。
四、技能等級
技術部技能等級共分7級，由技術技能和經驗技能兩部組成，即技能等級=技術技能級別+能力等級。
（一）、技術等級
通過員工掌握的技能和運用程度來定等級。
一級
1：掌握現場某工序設備的調試和操作技能（實習經歷）；
2：了解機械制造基本理論知識，能利用檢具對產品尺寸進行準確測量；
3：能夠熟練應用Microsoft
Office辦公軟件；
4：能夠熟練應用CAD、CAPP等軟件繪制零件圖；
5：能獨立完成部門對項目的日常維護工作（產品的跟蹤和數據記錄等）。
該級主要具備實習經驗、畫圖能力和檢測能力，對產品有個基本認識，能夠幫忙項目進行基礎工作
二級
1：掌握1中技能；
2：熟悉齒輪制造工藝流程，能夠熟練應用CAD、CAPP等軟件編制機械作業指導書；
3：熟悉PDM，能夠識別產品的特殊特性，并能夠對產品進行分類；
4：熟悉開發流程、項目管理相關知識，熟悉16949質量管理體系，熟悉質量5大管理工具（SPC,MSA,FMEA,APQP,PPAP），并能夠組織編制PPAP相關材料；所謂的PPAP就是生產件批準程序。PPAP屬于APQP的一部分，是批量生產前的驗證，即對正式的工裝和工藝的驗證，通過驗證后，就可以按照驗證時使用的工裝和工藝進行批量生產了。而APQP一般的負責部門是技術部，所以供應商的PPAP文件是由技術部門發起，項目小組的所有成員參與，由技術部門保存的。
5：掌握公司的加工能力和檢測能力，能準確判斷出能否滿足客戶需求，并提出解決方案；
該級主要是讓技術人員具備產品開發、流程設計能力，能夠獨立完成齒輪產品的開發工作。來圖加工
三級
1：1，2中的技能；
2：深刻理解產品的設計原理和使用狀況，能夠幫助客戶進行問題分析和提供解決方案，具備售后能力；
3：能夠熟練應用SolidWorks、ProE等軟件繪制三維圖形；
4：根據客戶需求，具備產品自主設計開發能力；
該級主要是讓技術人員具備設計開發能力和售后服務功能
四級
1：1，2，3中的技能；
2：能夠熟練應用romax或master等軟件對產品進行校核優化
3：能獨立開展產品系列的培訓工作，具備演講培訓能力；
該級主要讓技術人員具備校核優化能力和培訓能力
（二）、技術等級評定
1、技能采用硬性規定，考評表列出相應等級需要掌握的技術要求，以全部掌握為原則；
2、部門主管以平時工作每個人體現掌握知識能力情況進行初步評定；每個人可以根據自己情況進行申請，部門主管進行考核，考核通過進行技術等級認定；若出現工作中相關技術能力的問題不能及時處理或出現問題，采用立刻降級方式。
3、每年進行一次技術等級評定，及等級調整。
（三）、能力等級
從工作狀態，工作經驗，處理問題的靈活度，項目協調把控能力，溝通能力及管理知識來定等級。
一級
1：工作有責任心、積極主動；
2：具有良好的溝通能力、學習能力；有產品開發，項目實施的協調及組織能力；
3：服從公司及領導安排，團隊關系融洽、溝通有效、服從安排、熱愛本職工作；
成長（設計層）
二級
1：工作嚴謹細致、有責任心、積極主動、認真高效；工作勤奮努力、善于思考、有時間觀念、獨立性強；
2：能獨擋一面，考慮問題面面具到，把握項目能力強，能意識到潛在問題并著手解決；
3：強化項目目標，項目目標明確且工作重心圍繞目標進行，能夠準時完成項目；
4：執行力強，具有鉆頭精神，能得到部門領導和客戶認可；
5：誠實、正直、熱情；遇事沉著、冷靜、果斷；
6：需要獨立負責公司項目，具有協調項目經歷作為考核參考依據；
成熟（校核層）
三級
1：具有1，2的能力；
2：具有較強的領導管理能力與權衡能力；
3：具有演講陳述能力；
4：有公司及部門大局意識，心胸寬廣；
5：有大量的產品開發經驗，對制造過程十分了解，具備報價能力；及對產品開發有自己的見解，能從容面對各種難度大的項目實施，管理，協調，把握工作；
6：溝通協調能力強，能把握關系及事情的輕重緩急，具有廣泛的溝通的能力；能搞好各方的關系；
7：具有獲得充分資源的能力（內部資源及社會資源）解決項目問題；及市場開拓能力；
8：具有項目開發、準確報價和商務溝通的能力
領導（批準層）
（四）、能力等級評定
1、能力從工作狀態，工作經驗，處理問題的靈活度，工程項目協調把控能力，溝通能力及管理知識來定等級。
2、部門主管以平時工作情況及各等級要求中的各要點進行評定，以售后及項目管理表現情況為依據。
3、出現一次項目上的嚴重失誤，或者是售后及項目協調把控上的失誤，立即降一級，直到下一個考核周期重新進行評定，每個季度進行一次能力等級評定。出現三次失誤，本年度不進行升級評定。
（五）、各級別對應工資
技術等級
一級
二級
三級
四級
級別工資
200
600
1000
2000
經驗等級
一級
二級
三級
級別工資
200
600
1000
五、崗位等級
（一）、崗位工資
技術部分為5個崗位等級。
崗位名稱
崗位工資
崗位技能要求
崗位義務
技術總監
2000
必須達到技能4+3（技術等級+能力等級）等級，有足夠的市場、產品開發能力和項目管理、售后管理、部門管理能力等管理經驗，由總經理推薦，人力資源部審評。）
部門主管
1200
必須達到技能3+3（技術等級+能力等級）等級，有足夠的售后服務經驗，有足夠的項目管理經驗，有管理能力，由部門主管領導推薦，人力資源部審評。
培養至少一個項目經/售后組長晉升為部門主管的義務。
項目經理
700
必須達到技能2+2等級或以上等級，有足夠的項目管理經驗，由部門主管評定，人力資源部審評。
幫帶或培養至少一個技術人員成為項目經理。
技術員
400
必須達到技能2+1的等級或以上等級，具有售后問題處理經驗，具有項目實施及管理能力，由部門主管評定。
技術實習
200
必須達到技能1+1的等級，符合公司要求進入公司的員工。
（二）、崗位晉升及降低
崗位晉升
1.
部門提供人員培養及崗位的持續晉升辦法，每個部門人員都享有晉升的權利。
2.
晉升途徑：技術實習-->技術員-->項目經理-->部門主管-->技術總監。
3.
崗位義務：技術總監、部門主管，項目經理，技術員有培養相應崗位的幫帶義務，完成幫帶人員優先享有晉升機會。
4.
崗位晉升考評：每年進行一次崗位晉升考評，項目經理及以下崗位由部門主管直接進行考評，報人力資源部審評。
5.
部門主管崗位由部門主管領導考評（崗位技能達標且具有相應管理能力）。
崗位降低
1.
出現技能等級降低，且在下一個季度內沒有繼續達到相對崗位技能要求的，崗位自動降低。
2.
出現工作嚴重失誤，由上級領導和人力資源部一起評定進行崗位降低。
六、績效工資
1、績效工資的定義：為提高員工的工作積極性，對員工基礎工資按照比例加提績效工資。績效工資根據個人的實際表現，按照本標準評定核算后發放。
2、績效工資金額底數計算：按照技術部職務級別確定的，個人基本工資*30%*績效系數為個人績效工資的全額數。
績效系數表
崗位評定級別
績效系數
崗位工作能力一般
1.0
崗位工作能力良好
1.5
崗位工作能力優秀
2.0
績效工資的考核指標及評分標準：
考核指標
該項總分
評分標準
該項得分
項目準時交付
20
當月應完成項目，未完成一個項目扣5分
項目完成質量
20
返工一個產品扣3分，報廢一個產品重新投料的扣10分
制圖質量
20
按圖執行過程中，反饋一處低級錯誤扣5分，因圖紙問題造成產品報廢的該項不得分
流程執行情況
10
未按開發流程執行的，缺失一項扣5分
PDM管理
20
項目資料未按規定及時上傳PDM的，缺一項扣3分，項目完成時資料未上傳PDM的該項不得分
溝通協作能力
10
相關人員或部門投訴一次扣3分
當月個人績效工資的核算：?該員工每月的績效工資全額數×當月績效考核的評分數的百分比。
七、年終項目獎
項目獎按該項目量產后12個月開票總量所產生的毛利潤總額的1%～3%進行提取，年終合計發放。個人年終項目獎總額按對應項目所得金額累加計算。具體規則如下：
1、提取辦法
項目獎提取比例評定辦法
評定辦法
提取比例
備注
項目首次交付延期的時間已超過正常交期時間
0%
項目延期交付或項目未按客戶和公司需要的時間交付（客戶抱怨）
1%
項目準時交付、一次開發成功
2%
項目準時交付、一次開發成功、且毛利潤超過30%
3%
2、個人積分
團隊個人積分評定辦法
團隊成員
積分
考核說明
項目主管
2
項目主管承擔項目負責人的該項目總積分按5分計。因對應責任人延期完成或造成嚴重過錯和失職的該項積分為0
項目經理
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產品開發績效考核方案范文第4篇
某電信黃頁公司作為第三產業部門，有著50多年的號簿出版歷史。2002年獨立成立公司以來，其市場份額也一度達到80%以上，成為名副其實的壟斷企業，然而隨著市場經濟的發展，尤其是網絡經濟的繁榮，在對傳統紙質媒體沖擊下，黃頁市場極具萎縮，客戶流失加劇。在殘酷的現實面前，公司銷售人員情緒低落、進取心不足，如何應對市場挑戰，以及開發銷售員的發展潛力，成為公司迫切需要解決的問題，也是本文關注的焦點。
該公司作為電信集團黃頁信息有限公司的全資子公司，統一經營地區的黃頁廣告招商、編印、出版和發行。經過多年發展，目前公司已擁有員工130多人，下設五個分公司。其產品也由原先單一的黃頁紙質產品向網絡、LED顯示屏、114號碼百事通等綜合傳媒業務過渡。
一、績效考核管理現狀
銷售人員在企業的經營活動中起著至關重要的作用。如何有效地管理與提升銷售人員的工作績效，是企業實現銷售目標、獲取經營利潤的關鍵。通過建立科學、合理、有效的績效管理體系，可以為銷售人員明確工作方向和目標，幫助他們克服銷售中的困難與障礙，提高他們的工作積極性，促使他們完成銷售目標、提升工作績效。
然而，目前很多企業對于銷售人員缺少完善、統一、規范的績效考核體系，與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對企業的管理制度不滿意，特別是績效管理制度，原因是企業很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現，使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。企業對銷售人員主要是考核銷售結果，而對其他的指標不夠重視。電信黃頁蘇州分公司在銷售人員的績效考核管理當中同樣存在這樣的問題。
1.指標設計不符合績效多維性特征
一般來說，員工的績效具有多因性、多維性和動態性等三個方面的基本特征，而公司在設定考核指標時，運用單純的銷售指標，缺乏品質特征型及行為過程型的績效考評體系，使得銷售員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長遠發展極為不利。銷售員為完成銷售指標，低價銷售、模糊銷售，致使客戶投訴率、流失率居高不下。
2.關鍵績效考核指標缺失
（1）成本（利潤）指標缺失。企業的發展在于追求利潤，沒有利潤其他問題都無從談起，因此銷售員的獲利能力將作為績效評估的重要依據。銷售人員在兩個方面影響著贏利：一是商品的銷售價格，較高的價位能獲取更高的利潤；二是銷售費用，同樣的銷售額、毛利，銷售費用越低獲利越高。
目前，公司銷售人員為完成銷售指標，不斷將就客戶的降價需求，而忽視產品自身的價值提升，致使產品單一銷售，價格一降再降。
為維護客戶關系，公司交往中有著正常的禮品往來。然而作為銷售成本的一部分，目前公司禮品的管理處于無序狀態，銷售員為簽單成功刻意向對方的經辦人員贈送高規格的禮品，致使公司銷售成本上升。
（2）到賬率、客戶投訴率考核未上升到應有的高度。目前黃頁公司按照底薪加提成的方式給銷售員發放薪酬，提成按照每月到賬金額的7%當月結算，其余部分則依據銷售員年底的增長率統一結算。對于未到賬部分除扣發銷售員傭金外未有任何的懲處措施，而黃頁廣告費采取的是電話費托收的方式收取，部分低端客戶的廣告金額由于數值小，客戶可能未必留意，這也為業務員模糊銷售留下了空間。
二、績效考核方案設計
1.設計原則
（1）明確目標。通過績效考評能夠把銷售員的工作標準與組織目標聯系起來，把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來，即明確工作要求數量和質量。考核結果可以體現業務員的實際工作績效水平。在進入考核期間，績效考核體系能讓業務員至銷售管理人員明了公司對他們的業績期望，從而讓他們根據目標來調整自己的行為，以使兩者更為協調，而非沖突。
（2）標準合理。所謂標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行全面系統的考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評評價的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量。
（3）定性與定量相結合。對銷售人員的績效指標，應該從兩個方面來考慮，對結果的關注和對過程行為的關注。為此，公司銷售人員的績效指標應由兩部分組成，一是衡量工作結果的關鍵績效指標；二是衡量行為、表現與素質的崗位績效標準指標。這樣就使得績效指標形成了一套完整的體系，更全面地對銷售人員作出評價。
2.利用客戶關系圖設計關鍵績效指標
關鍵績效指標簡稱為KPI，它是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法。在企業中，無論是某一部門還是某個崗位的工作產出都會涉及一個或多個服務的對象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業內部客戶和外部客戶兩類。客戶關系圖就是通過圖示的方式顯示某一團隊或員工對組織內部和外部的工作產出。
3.關鍵績效指標的設定
（1）定性指標。定性指標強調銷售員的工作態度、銷售技巧、客戶關系的維護等，雖然這些指標并不直接體現為銷售結果，但對銷售結果確有著重要影響。我們不能想象一個不懂得溝通的銷售員如何介紹自己的產品并最終達成交易。以上這些指標都將成為銷售員平時考核的重要內容，并作為銷售員培訓與開發的直接依據。
（2）銷售指標。銷售是黃頁公司的生命，作為銷售型公司必將把銷售放到應有的高度，增長率、滲透率、新客戶開發率、新產品開發率都是考核的重要內容。隨著傳統紙質媒體的衰落，在公司轉型升級的壓力面前，公司將把新產品的開發作為銷售員考核的重點。
（3）回款率。“訂單量大的客戶不一定是大客戶，有償付能力的客戶才是真正的大客戶”因此必須使銷售人員意識到：“一筆銷售在收到貨款之前，對公司來說僅僅意味著成本。”
（4）客戶服務。“用戶至上、用心服務”是中國電信的口號，也是電信黃頁的口號，只有將客戶放在中心地位才有企業的生存與發展。因此，對于客戶投訴公司將嚴格考核。
（5）銷售費用。既要善于創造價值，又要懂得節約，只有將重要資源用到最核心的客戶身上才能創造出最大價值。
三、績效改進
績效考核不是加減運算，也不是簡簡單單作為員工發放獎金福利的依據，更不是老板告訴員工誰是老板的機會，績效考核只是績效管理的一個環節。只有將傳導公司發展戰略的績效考核指標內化為員工的行動動力，才是績效管理的根本目的所在，因此，績效考核的目的在于績效改進。而在這一過程中又離不開公司與員工的溝通與協調：公司需要員工達到什么樣的標準，員工又需要公司提供什么支持。只有圍繞績效考核指標，加強公司與員工的溝通，績效考核才能不斷地激發出員工前進的動力。此外，績效考核指標體系并不是一成不變的，它需要根據市場環境的改變而改變，依據企業戰略的調整而調整，只有這樣才能實現企業戰略，實現員工的發展，績效管理才能夠成為提高企業核心競爭力的重要管理手段。
四、總結
本文從某電信黃頁公司績效考核管理的現狀出發，指出其存在的不足，并依據現代企業績效管理理論，運用客戶關系圖提取關鍵績效考核指標，從定性與定量的角度，對關鍵績效指標加以分析，并提出績效考核的根本目的在于績效改進，從而為企業的發展與核心競爭力的提升出謀劃策。
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產品開發績效考核方案范文第5篇
關鍵詞:軟件項目 費用管理
軟件產品不同于一般物質產品,它是一種知識產品而獨具特性,軟件企業的會計處理和傳統的制造業還是有很大的區別。傳統的制造業是采購原材料或半成品,工人在車間通過生產加工等工藝環節生產出自己的產品,再對外銷售,傳統制造業的主要成本是材料或半成品以及為組織其生產而發生的工人工資、機器折舊、水電等為主要的制造費用。管理費用主要是管理部門發生的相關費用,占總成本的比重相對較低。軟件企業的成本支出卻有很大的不同,其成本支出中材料和制造費用相對很少,而以技術研發人員的研發費用支出和工程服務人員到客戶現場服務的工程服務費用為主要支出。所以對軟件企業來說,如何加強費用的管理是至關重要的,只有控制和管理好費用,才能使會計核算更加科學準確合理,有利于公司制定更好的發展戰略,提高企業的管理水平,提升公司的競爭能力。
計算機軟件產品從大類上可以分為系統軟件和應用軟件。軟件企業可以按不同客戶的實際需求來進行設計開發和應用。軟件企業開發的軟件產品是有一定的區別的。有的公司的軟件產品必須按照不同客戶提出的具體需求來定制,所以為不同客戶開發的軟件產品所投入的研發費用,工程服務費用及相應的售后服務費用等都是有很大區別的。所以企業必須針對不同的客戶實施不同的項目管理,對每一個項目的收入和相對應的費用進行配比,從而來分析和判斷該項目的盈虧情況,也為公司對外招標提供價格依據。同時也為決策層對公司下一步的發展戰略提供決策依據。
公司軟件產品按項目進行費用管理,為了更進一步細化項目的費用管理,有的公司自己開發了項目費用管理軟件“綜合管理系統”平臺,相關人員在報銷時會把其發生的費用分攤到不同的項目費用里。“綜合管理系統”平臺實施使項目費用的分攤更合理。其費用主要分研發費用、銷售費用、工程服務費用及其他管理費用。其中前三項是按項目進行費用管理的,其他管理費用由于無法劃分到具體項目當中,所以作為公司公共費用支出。
1.銷售費用的管理
銷售人員針對不同的客戶確定不同的項目,并對項目進行編號,針對該項目所發生的中標費、工資性支出、差旅費、招待費等相關費用支出都列在該項目的費用里。針對某個項目,銷售人員在初期會有許多投入,但最終有可能未能中標,只有費用支出,不會有相對應的收入。這樣的項目費用核算簡單,相對金額也小,可以歸于日常的費用里。大多數項目還是中標項目,以后還會陸續發生某項目的給客戶的返利折扣等費用支出都記錄在對應的項目里。
2.研發費用管理
公司每年年初會先對不同的研發項目進行立項論證,經過公司決策層論證后,確定好當年的具體研發項目,公司研發部、技術服務部等相關部門組織研發人員進行軟件產品開發,研發費用主要支出是工資性支出、購買的系統軟件、軟件測試費用、機器折舊、無形資產攤銷、購買的圖書資料等。一個軟件產品研發并測試成功后,其還只是個初級產品,大多數支出是發生在用戶現場的安裝調試培訓服務上。
3.工程服務費用管理
軟件產品研發并測試合格后,由工程服務人員到具體用戶現場負責安裝、調試、培訓等工作。由于大多數是定制軟件,工程服務人員在現場會根據不同客戶的具體需求進行現場個性化調試和修改。由于不同客戶及相關人員的業務素質參差不齊,工程服務人員在現場服務有時會很長時間,有的甚至超過半年時間都在現場調試和對用戶進行培訓指導。
工程服務費用是公司的主要費用支出,其支出也主要分為工資性支出、差旅費支出、招待費等其他支出。工程服務人員為哪個項目服務在費用報銷時都是要分開的。針對具體項目公司會任命項目經理,項目經理負責該項目的整體安裝調試培訓等內容,項目經理和公司簽訂項目工程承包協議,根據工程完工進度和預算比較進行績效考核。公司為此專門制定了“項目績效管理辦法”。
項目績效管理辦法的目的是1.真實反映項目的績效狀況,促進項目團隊更加關注成本,通過計劃管理等手段切實提高項目的運行效率,保障項目按時保質的完成。2公正合理的評價項目經理及項目組成員的工作業績,為浮動工資、獎金和其他激勵性薪酬分配及職業發展提供依據。
項目績效管理的責任部門是項目管理辦公室,其流程如下:
項目策劃過程中,項目經理應該根據項目合同及需求說明書的進行項目實施計劃和費用預算;
項目實施計劃和費用預算經過評審后,由項目管理辦公室負責編制項目的績效計劃;
項目管理辦公室召集項目經理、產品部經理、總工等管理人員對績效計劃進行評審,并根據評審意見對績效計劃進行調整;
項目管理辦公室按月對項目進行績效考核;
項目績效考核結果經項目經理確認和分管領導審核后報人力資源部作為員工的績效執行;
在項目結束時,項目管理辦公室負責對項目進行績效結算,并停止對該項目的績效監控。
績效考核及兌現周期
績效考核周期按月進行,對于單項目的績效兌現按里程碑進行,對于多項目的績效兌現按季度進行。
4.工程費用比例的確定細則
4.1工程項目承包基數的確定
項目承包基數 = 應用軟件(集成)合同額 – 培訓、外包等扣除部分
4.2軟件項目費用承包比例
軟件項目的實施成本主要決定于解決方案的體系結構、客戶的熟悉程度、產品的成熟度、產品類型等因素。
軟件項目的費用比例 = 基準比例 + 體系架構調整+ 新產品調整 + 項目差異調整
4.3項目盈虧調整:
由于項目的簽訂合同方式、競爭環境、客戶類型的不同,會出現利潤率顯著較高和較低的項目,對于這類項目在需求過程結束以后可以進行盈虧調整。
4.4工程項目承包基數的調整
若工程的費用預算超出依據上述規則計算出的承包費用時,項目經理可以申請調整工程項目承包基數,由項目管理辦公室組織相關人員進行評審,最后報總經理審批通過后方可執行。
4.5里程碑績效核算標準
里程碑績效檢查由項目組或產品部發起,項目管理辦公室負責核算,并聯合產品部及項目組進行確認。
4.6項目績效核算方法
項目費用的統計可以采用“綜合管理系統”平臺。
項目經理每月提交項目工作績效表,項目管理辦公室綜合來自人力資源的工資情況、來自辦公室的差旅費報銷情況進行項目費用核算,對于多月沒有進行報銷的差旅費采用預估的方式來彌補。
項目掙值
項目掙值是指項目組完成的項目工作所體現的工程承包費的完成量。
單項目(里程碑)掙值 = 項目工程承包費 × 里程碑確認比例 ×(1 + 質量調整)
多項目掙值為所有項目掙值的合計
項目績效和績效比例
項目績效 = 項目掙值 – 項目費用
項目績效兌現
對于單項目績效考核,中間點為中間里程碑,結算點為竣工驗收里程碑點。
對于多項目組合績效考核,1～3季度考核為中間考核點,4季度考核為結算考核點。
中間點結算的前提條件是項目取得階段成果并回款;結算點兌現的前提條件是項目順利驗收并回款。
4.7項目績效管理考核和財務數據的區別:由于用戶的財務要求千差萬別,有的根據工程進度要求公司開發票,有的是工程接近完工時開具發票,有的是還未實施就要求開具全額發票,所以財務中的工程進度和實際的工程服務掙值是有差異的,相對來說績效管理中的掙值還是能比較客觀的反映其進度的,對項目考核是有科學依據的,財務部門每月都和項目管理部門對當期發生的項目費用(包括管理費用和銷售費用)進行核對。當整個項目完成后,從財務角度該項目對應的收入成本都完成,可以測算具體該項目的利潤情況,然后和當初項目績效管理考核的項目預算進行分析比較,找出差距,為以后的項目預算提供更加科學準確的依據。
實施軟件項目的費用管理,在費用管理上會取得明顯的效果,同時也可大大調動了員工尤其是工程服務人員的積極性,為企業管理水平的提高,提供有有力保證。
