IT企業(yè)的目標管理是什么

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MBO(managementbyobjectives,目標管理)，是企業(yè)為了實現(xiàn)自身的任務與目的，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境，從全局出發(fā)，在一定時期內，為企業(yè)組織各層從上至下制定切實可行的目標，并且企業(yè)各層人員必須在規(guī)定時間內完成的一種管理方法。MBO自“管理大師”德魯克在《管理的實踐》里提出后，在不斷的完善中長足的發(fā)展，現(xiàn)已經成為企業(yè)管理的重要組成部分。

IT企業(yè)目標管理的現(xiàn)狀

IT企業(yè)目標管理覆蓋面大，目標管理的意識較強。聯(lián)想與TCL是運用目標管理非常成功的企業(yè)。聯(lián)想陣容龐大，對銷售人員的目標管理為聯(lián)想電腦在亞太地區(qū)保持第一的位置立下汗馬功勞。在IT中小企業(yè)的“歸口管理”，其實就是目標管理的變形。IT企業(yè)的目標管理有良好的發(fā)展意識軟環(huán)境。目標管理的概念德魯克在1956年提出，1978年傳入中國后，歷經二十多年了。在IT企業(yè)中，目標管理已經成為企業(yè)管理的重要組成部分。

IT企業(yè)沒能充分提高員工工作積極性。在IT企業(yè)中，目標管理的影子隨處可見，但要真正使員工的積極性發(fā)揮出來，并不是“影子”所能完成的。目標管理并不僅僅是目標管理這么簡單，它有一套完備的目標體系。IT企業(yè)有技術含量極高的特點，市場風險大，企業(yè)目標管理體系在制定、執(zhí)行、控制的過程中，科學合理難度大。拿軟件服務提供商來說，產品的開發(fā)無形，針對性強，開發(fā)的周期長短不一，目標較難定位。但從社會角度看，“人”的潛能無限，“人”的利用有限，目標管理就要抓住要點充分發(fā)揮人的潛能。

IT企業(yè)沒有充分利用目標管理的控制職能。目標管理的關鍵點在一頭一尾，尾就是控制。從經濟學與財務角度來看，企業(yè)是一個循環(huán)體，沒有終點。控制是目標管理的一個循環(huán)的終結，也是良性循環(huán)的開始。IT企業(yè)經常忽略了控制在目標管理中的地位。有些IT企業(yè)制定了目標，并且也依照計劃在執(zhí)行，但在考核目標的完成情況的時候，又不嚴格按目標體系進行，而經常按客戶的滿意度來考核員工的績效。其中，還有一些重要的原因，目標的完成情況，還與環(huán)境等一些客觀因素相關，特別是竟爭因素。如果不能夾進這些對目標的完成情況造成重大影響的因素考慮進去，目標管理就是畸形管理，有效控制職就是紙上談兵。

IT企業(yè)不能準確把握目標管理周期。IT企業(yè)自身的發(fā)展周期都難以確定，今天發(fā)展勢頭兇猛明天就“名落西山”。IT企業(yè)在實行目標管理的過程中，同樣會碰到目標實現(xiàn)的周期問題。目標執(zhí)行的時間越長，越帶有戰(zhàn)略目的，目標執(zhí)行的時間越短，越與戰(zhàn)術結盟。目標管理量化、具體，所對應的周期較短，與企業(yè)的戰(zhàn)術定位一致。但目標管理的周期以什么為參照物呢？這個“短期”也是相對的，意義不僅僅在于一個月還是一年，IT業(yè)內各種行業(yè)有不同目標周期。當然，與企業(yè)自身的生產周期、運轉周期更為相關。結合中國企業(yè)的現(xiàn)狀，也就不難理解為什么不能把握目標管理的周期了。

IT企業(yè)訂立的目標體系不夠靈活。計劃的一個基本特征，要求計劃本身具有靈活性，以適應變化的環(huán)境。就是在計劃的執(zhí)行過程中，必須考慮一些可能發(fā)生并且會妨礙計劃順利完成的因素。比如說一份建筑實施計劃，必須考慮在項目實施過程中可能三天下雨，兩天停工。按這樣所做出的目標體系才有伸縮性，更合理。目標體系不夠靈活，當在執(zhí)行過程中所遇到的現(xiàn)實問題，員工的積極性就受到影響。

目標管理不可或缺

目標管理量化了企業(yè)的目標，從而使企業(yè)的目標具體化、可視化。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境風云變幻，竟爭越來越強烈，企業(yè)對市場的把握能力有限，社會資源的有限性加速了市場的滾動性。企業(yè)的生存，首先需要一個明確的市場定位，然后才是品牌打造、市場推廣、實現(xiàn)贏收等一糸列企業(yè)行為。總之，企業(yè)的市場定位是企業(yè)運作的“龍頭”。目標管理為企業(yè)自身的定位提供了巨大的幫助，促使企業(yè)根據(jù)自身所擁有的資源與所處的位置，不斷地尋找自身在市場中的定位，并且使企業(yè)的目標“量化”。企業(yè)只有在“量化”的情況下，才能打開引擎，開動起來。這些在IT界表現(xiàn)的尤其明顯。

目標管理使企業(yè)對“人”的管理輕松自然。一位IT業(yè)著名公司CEO曾經說，如果一把大火燒光了所有的廠房與設備，只要他的人還在，給他時間，他就能再次做出一個同樣影響力的公司。任何人都不能忽視“人”在市場中所占著的主導地位。IT企業(yè)以高科技為發(fā)展動力，IT企業(yè)對人才求之若渴，把對人的管理方案放到了企業(yè)主管人員最重要的位置。企業(yè)的管理者是企業(yè)文化的核心，企業(yè)資源的掌握者與企業(yè)資訊結構的設計者。除了對最基層員工有著約束力之外，目標管理直接指向管理者，更重要的是對管理者的管理。管理者的動力來自于明確的計劃目標，管理者的積極性與動力的去向來源于上級的有力指導。而目標管理解決了這個問題。

目標管理加強了管理者對本身的約束力。在IT企業(yè)中，“人”在目標管理中有了很大的自主性，把對“人”的管理從上級轉移到了企業(yè)中的“人”本身，這是目標管理的一大創(chuàng)新。它強調自我的管理與控制。社會發(fā)展的趨勢與社會中“人”作為社會的主導的覺悟不斷提高，要求自己實現(xiàn)的愿望日漸強烈。馬斯洛的需要層次理論說明社會的個體正向往著“自我實現(xiàn)”。他們渴望更多自己發(fā)揮與展現(xiàn)自我的空間。據(jù)某些權威機構調查，90.1%的人愿意在有較大自主性企業(yè)體現(xiàn)自我，更希望企業(yè)讓自己管自己。現(xiàn)在高科技企業(yè)組織越來越松散，包括現(xiàn)在新潮的SOHO一族，員工有更多的自主權，更加忠于自我！企業(yè)個體的需要，演變成了企業(yè)的需要。企業(yè)對企業(yè)個體的管理的本質并不在于管理個體本身，這并不是目標，而在于實現(xiàn)企業(yè)的最終目標--贏利。IT企業(yè)的員工多數(shù)受過高等教育，有較強的自我實現(xiàn)的欲望。于是IT企業(yè)，自已管自己：現(xiàn)實所需；目標管理：水到渠成。

目標管理是集權與分權發(fā)展的必然結果。不管是扁平結構還是垂直結構的企業(yè)組織，都存在集權與分權的問題，在管理學叫做“管理寬度”。就是主管人員所應該管理人員的數(shù)目，最高效率為合理人數(shù)的唯一主宰。中國企業(yè)因其高度集權與解放初期的工農業(yè)混亂局面等歷史原因，集權做得很好，企業(yè)的穩(wěn)定性高，但過度集權，企業(yè)沒有活力，沒有生氣，難以在市場經濟中生存。分權，給管理帶著更多的挑戰(zhàn)性。而目標管理就是面臨這樣的挑戰(zhàn)而生。它給分權戴上了質量標簽。集權與分權矛盾的發(fā)展，目標管理立現(xiàn)。而目標管理可以讓IT企業(yè)的最高管理者把更多的心思放在企業(yè)目標任務上，而不是考慮應該給自己的直接下屬多少權力、時間與空間。

目標管理加大了對員工績效的考核力度。目標管理所制定的員工所要完成的任務其實在企業(yè)財務年度的后期成了考核員工成績的最重要標準。過程不重要，結果重要。IT企業(yè)計劃在制定、執(zhí)行、考核的過程中，控制貫穿始終。IT企業(yè)組織結構趨于社會化，管理過程的松散，需要結果來拉緊，控制極其重要。目標管理的固有職能成了IT企業(yè)一項重要的控制手段。這種控制方法主要依據(jù)于企業(yè)目標管理制定的目標，對員工的績效進行考核。IT企業(yè)的管理力度在目標管理的執(zhí)行中似乎松散，但在考核過程中管理的力度極大反沖。象企業(yè)的業(yè)務人員在定額的管理下，只要完成定額，結合一些環(huán)境的因素，工作成效容易考核。這就降低了IT企業(yè)的管理成本，企業(yè)更易生存。

目標管理應注意的問題

目標管理應注意的問題集中體現(xiàn)在目標體系的建立與有效的控制上。目標體系的建立與控制是目標管理的關鍵。

目標體系的橫向合理性。橫向公平是目標管理的基礎。目標管理的橫向公平就是說在同級員工中目標的制定的必須公平合理。“患不均”的痼疾在中國依然存在。在企業(yè)同一個部門，甚至說在同一個企業(yè)內，員工往往最容易把離自己最近的人作為參照，如果員工之間發(fā)現(xiàn)工作之間的分配有失公平，工作的分配并不平等，員工的積極性就會受到極大的影響。如果員工的積極性因此而受到影響，就完全違背了目標管理的初衷。當然，在IT企業(yè)中，團隊的目標更重要。

目標體系的縱向合理性。企業(yè)層與層的結合所成的立體結構構成企業(yè)的整體。企業(yè)作為整體的存在，加上企業(yè)的核心竟爭力，才是企業(yè)在社會中生存的基礎。一個層下面分有幾個分層，目標的這種縱向的結合，構成企業(yè)的目標體系。企業(yè)目標的實現(xiàn)，依托于各個層目標的實現(xiàn)。所以，目標要注意縱向的合理性。

IT企業(yè)在制定目標體系時注意與個人目標相協(xié)調。員工有需要實現(xiàn)的企業(yè)目標，也會有自己需要完成個人目標。當也只有企業(yè)的目標與個人的目標達到完美重合的時候，迸發(fā)出來的創(chuàng)造力就有如排山倒海。而這正是IT企業(yè)利潤活力的源泉。如果員工忠于事業(yè)，他會盡量地調整自己的個人目標；如果員工更忠于自己，當個人目標與企業(yè)目標偏離得越遠，工作完成的可能幾率就越低，甚至員工的出走，離開企業(yè)都是很有可能，從而造成企業(yè)的無謂損失。越來越多的員工忠于自己。忠于自己的員工，有永不疲憊的工作動力，這是IT企業(yè)開動引擎所需要的導火索。所以，目標的制定同時也要考慮員工自身的需求。當然，企業(yè)畢竟處于是主導地位，不應該也不可能過度考慮員工個人目標。企業(yè)任何個體行為都是為企業(yè)這個整體服務的。

目標的設定過程讓員工參與。員工可能不了解市場，不了解企業(yè)的任務，不了解需求。但一定了解自己，了解自己所處的環(huán)境，因為他處于企業(yè)的最前線。目標的制定者并不一定比員工更了解這些。讓員工參與進來，可以提高員工在企業(yè)中的地位，還使目標的制定更為合理，從而更易實現(xiàn)。員工的主人翁感對員工的積極性影響重大。這是目標實現(xiàn)的保證。

在目標執(zhí)行過程中適量的指導與調控。目標管理有松散目標實現(xiàn)過程的重要特征。但是，目標制定后，落實下放到具體的人員后，并不是說上級的指導就不再需要了。適量的指導對某些員工的工作所起的作用是非常明顯的。百分百近乎完美地完成任務的員工畢竟少數(shù)。而員工所需要的指導，常常是自己不能解決的。有經驗方面的原因，也可能有個人能力方面的原因。但是都有一個共同的目標，那就是實現(xiàn)企業(yè)的整體目標與任務。不要以為目標管理只管結果，過程就可以完全放棄。這是對目標管理的誤解，要不得。

IT企業(yè)目標管理實施的典型步驟

目標管理是一個為達到所希望績效的循環(huán)過程，它通常包括以下幾個步驟：

A、IT企業(yè)的市場定位。特別注意所擁有的資源，特別是“人”的資源。

B、企業(yè)戰(zhàn)略與總體目標的確立。IT企業(yè)根據(jù)自身所掌握的資源，確定企業(yè)的整體目標。這是最高層主管人員所需要解決的最為迫切的問題。

C、制定計劃，把企業(yè)的整體目標細化。各個部門所有成員都要參與設定自已的具體目標，然后各就各位，把計劃的工作分配下去。企業(yè)上層主管人員為員工提供一些建設性有價值的意見，促使他們發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關注計劃的成功。

D、員工制定自己的行動計劃與分時段的工作考查。員工在公司分配的目標下，考慮上級主管人員的建議，根據(jù)自己的實際情況，包括個好，處理事物的方法，制定自己的具體的行動計劃。并且，定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況。上級主管人員在員工的工作報告的基礎上對員工的工作進行階段性考查，根據(jù)實際情況作出一些調控，以期更順利的完成目標。

E、最終考核。這是企業(yè)最為正式的員工績效考核。在考慮對目標實現(xiàn)有影響的客觀因素基礎上，對員工的工作績效進行考核與評估。且將基于績效對員工進行獎懲。之后，宣布此輪的目標結束。

F、新循環(huán)的開始。