民營企業文化建設問題與對策淺談

前言：本站為你精心整理了民營企業文化建設問題與對策淺談范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

【內容摘要】民營企業大多脫胎于家族企業，家族體制的諸多問題制約著民營企業文化建設的開展。本文指出了民營企業血緣性、親緣性、地緣性的“三緣”特征，及其導致的企業文化建設中的諸多問題，有針對性地開出了對癥“藥方”，為民營企業文化建設提供了重要參考。

【關鍵詞】民營企業文化；企業文化建設；企業文化體系；家族式管理

核心價值觀我國民營企業由于企業家自身素質所限、家族體制障礙等因素，缺乏強有力的文化支撐，在日趨激烈的市場競爭中暴露諸多弱點。優秀的企業文化是推動民營企業發展的根基，加強企業文化建設，提高企業“軟實力”，能夠增強企業競爭力，實現可持續發展。

一、民營企業文化建設面臨的問題

企業文化應該具有社會性、民族性、融合性、人本性、實踐性、傳統性、創造性等共性特征。然而，現階段民營企業的文化特征更多地體現在以下三方面：一是血緣性。民營企業大多脫胎于家族企業，這類企業以家族血緣關系為紐帶，“打虎親兄弟，上陣父子兵”是其早期最顯著的特征。企業主往往認為血濃于水，家族成員靠得住，由“自己人”來主導企業發展才放心。企業所有權和經營權都由家族成員把持，從而形成了明顯的家族血緣文化。二是親緣性。初創時期的民營企業，其經營管理團隊除了家庭成員外，主要由其他親戚、朋友組成。即使企業發展壯大需要引入職業經理人，核心決策層也由親戚朋友構成，企業文化不可避免地打上親緣的烙印。三是地緣性。民營企業文化與其誕生地和經營所在地有著密切關系，具有明顯的地域特征。例如，溫州民營企業因受“永嘉文化”影響，經商意識強，大多強調艱苦奮斗，創新進取。同時，“人人都想當老板”“寧做雞頭不做鳳尾”的思想認識決定了溫州人習慣于單打獨斗，不甘心居于人下。所以，溫州民營企業數量雖多，但規模大、影響廣的屈指可數。“三緣”特征給民營企業文化建設帶來了許多局限，呈現出諸多問題。

1.企業管理“家長化”

民營企業管理的一大特點是家長式管理，有人形容為“一人說了算，眾人圍著轉”。即使成為上市公司，這種“一言堂”的局面也很難有較大改變。因為董事會不會由與老板意見不合的人組成，所謂獨立董事也多是附和之人，這種家長式的管理具有明顯的多變性。決策隨意，朝令夕改，往往讓執行者無所適從。

2.價值理念雷同化

企業理念是企業文化之魂，價值觀是企業文化的核心。但很多民營企業沒有自己獨特的企業理念和核心價值觀。學海爾、抄華為，完全沒有對應自身企業的特征，企業文化變成了企業用于標榜自己的標語口號，不能給企業的發展帶來實質性的幫助。3.組織機構模糊化很多民營企業也想搞好企業文化建設，但究竟應該由什么部門來負責，沒有明確的規定。于是，黨組織、團委在搞企業文化，人力資源部門也在搞企業文化，各有各的說辭。有的公司雖有具體的牽頭部門，但決策多變，換了管理層、換了部門又得重新做，久而久之，牽頭部門也沒有長遠規劃的意識了。4.活動載體單一化另一個比較突出的問題是盲目追求企業文化的外在形式，而忽略了其內涵。甚至有些企業的文化建設就是“唱歌跳舞辦晚會，參觀考察搞活動”，沒有行之有效的文化載體，缺乏有影響力的文化品牌，導致企業文化建設未能深入人心，僅僅是一種庸俗化的表層文化。5.文化建設“空置”化有些民營企業有很好的文化理念，但很難落地。一是沒有制度保障，尤其是考核制度。企業年終主要考核經濟指標、管理指標，卻不考核文化建設。并且企業文化看上去很“虛”，不好定指標，考核無從下手。二是領導層重視不夠，認為文化終歸是錦上添花的事情，是輔助性的工作，并不影響公司經營業績。這樣一來，企業文化建設成了“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的工作。

二、民營企業文化建設的目標

健康向上的企業文化可以增強企業的核心競爭力，推動企業持續健康發展。突破民營企業文化建設瓶頸，建設優秀的企業文化應有明確的目標。

1.一個“核心”：核心價值觀

核心價值觀是企業運行的基礎，是企業精神文化建設的核心，是企業所有理念的來源，因此也就是優秀企業文化的標志。塑造核心價值觀是建設優秀民營企業文化最根本的目標。

2.兩個“標志”：產品的文化價值和員工的行為習慣

企業文化從虛到實，最終表現為產品價值和員工行為習慣。產品和行為是顯示企業文化的兩個載體，通過不斷灌輸文化理念，讓產品蘊含文化價值，讓員工的行為習慣符合價值理念。這也是企業文化是否優秀的重要標志。

3.三個“表現”：理念善、言行真、形象美

企業文化是戰略化、系統化的管理方法，文化要全面貫通，形成一體，才能產生作用。理念善，指企業的經營理念要有利于人類文明和社會進步，符合時代的主流價值；言行真，指企業要言行一致，而不是說一樣做一樣，這是優秀企業文化必不可少的品質；形象美，一方面是通過CI系統的導入塑造外在形象，另一方面是通過對社會的責任擔當等形成良好的口碑。一個“理念善、言行真、形象美”的企業，其公眾認知自然是良好的。

三、民營企業文化建設的對策措施

1.打破家族管理模式，建立現代企業管理制度

企業文化是現代企業制度的一部分，企業文化也只有在現代企業制度下才能更好地發揮作用。民營企業發展壯大以后，由于管理層級增多，管理跨度增大，家族管理中原本“產權清晰、機制靈活、決策快速”的優勢大大削減，再用這樣的管理模式，會阻礙企業的進一步發展。為此，企業必須適時引進和推行現代管理制度，實行委托代理制，通過市場競爭機制來選擇職業經理人和員工，內部管理由“人治”轉向制度制約，以此淡化民營企業“三緣”特征，改變“家長式”管理特性，形成民主、包容、開放、進取的文化及管理模式。

2.正確認識企業文化，抓住本質開展文化建設

民營企業主首先要充分認識到企業文化對企業發展的重要作用，要高度支持和積極參與，率先倡導企業文化建設，用自己的言行有意識地塑造企業文化，成為企業文化建設的踐行者、溝通者、推動者。企業從上到下要形成共識，認清企業文化的本質和內涵，以積極、主動的態度建設企業文化，而不只是搞一些企業文化活動和企業CI形象設計，那些僅僅是企業文化表層的表現方式。只有將核心層的理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化，才能在企業的發展中發揮積極、正向的作用。

3.加強企業文化頂層設計，健全企業文化建設體系

民營企業在制定自己的經營發展戰略時，一定要包括企業文化發展戰略，對企業文化的發展進行總體設計，能夠使企業的文化建設有一個不間斷的、連續性的發展過程，這樣才能使文化得到不斷的累積，避免企業因為領導者的改變而不斷變化自己的企業文化。所以，加強企業文化頂層設計，建立健全既有時代特征又有企業特色的企業文化體系，非常必要而且迫切。企業文化體系通常由愿景、使命、核心價值觀等組成。例如，正泰集團企業文化體系將“致力成為全球領先的智慧能源解決方案提供商”作為企業愿景，把“讓電力能源更綠色、安全、便捷、高效”作為企業使命，秉承“為客戶創造價值，為員工謀求發展，為社會承擔責任”的經營理念，并在此基礎上形成了質量第一的經營文化、務實創新的管理文化、正氣泰然的形象文化、永無止境的學習文化、實業報國的理念文化……

4.明確企業文化建設機構，確保企業文化持續開展

設置專門的企業文化建設、管理機構，賦予其與職能匹配的權限，確保企業文化機構在企業中相應的權威性。同時明確企業相關部門在企業文化建設中的角色定位和職能職責，真正形成“企業領導高度重視，文化部門牽頭組織，相關部門齊抓共管”的工作格局，以確保企業文化的統一性、系統性、延續性和有效性。對于有條件的民營企業，建議設立“首席文化官”，負責統籌、管理，并代言企業文化。

5.加強企業文化制度建設，推動企業文化有效運行

文化制度化是企業文化建設的一個重要環節，也是企業文化得以持續發揮作用的根本保證。例如，華為制度建設最重要的是“華為基本法”，這個于1995年開始籌備，1998年頒布實施的企業制度，分為宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策等方方面面，總計六章、103條企業內部規章，把企業的愿景、使命、價值觀等，以制度的形成固定下來，被稱為迄今為止中國現代企業最完備、規范的“企業憲章”。首先，“華為基本法”總結、提升了華為一次創業中成功的管理經驗，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑了公司未來發展的宏偉架構；其次，通過“華為基本法”的制定，華為的核心價值觀不再只是口口相傳，而是以文字的形式固定下來，從而有力地推動了華為新老員工對于核心價值觀認知的統一，在核心價值上達成共識；再次是對于未來發展的經營與管理給出了指導，確立了在經營、組織、人力資源、控制、接班人五個方面的基本政策，為未來華為制度建設等各種管理操作提供了一個基本的依據。在“華為基本法”的基礎上與時俱進、推陳出新的各項制度，在不同的歷史階段發揮了獨特的作用，推動了華為的可持續發展。當然，建章立制，因企業而異，做法不一樣，目的都是“立規矩”。有規矩就有方圓，就有了企業文化有序開展的制度保障。

6.注重培訓與考核，有效推動文化落地

能夠傳承的文化才是最優秀的文化。如任正非所說:“舊人傳給新人，這一代還能往下一代傳。”在華為，文化落地的關鍵是員工培訓。新員工入職后，華為要對他們進行一定期限的集中培訓，全部到深圳總部進行。培訓的內容側重于華為有關政策制度和企業文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應該了解華為什么，應該清楚公司的政策制度為什么這樣規定，應該清楚自己作為華為一員的基本行為規范，等等。新員工的文化課程有4門，包括各種制度和案例，有專門教師講授。每個新員工到華為都配有一個老員工當導師，給新員工講文化、講傳統、講流程，解決思想問題和業務問題。華為對導師有嚴格的獎懲措施，新員工出了問題要追究導師的責任。隨后新員工被分派到不同的部門，接受獨具特色的實踐培訓，如生產部門的文化是“質量是我們的自尊心”，研發部門的文化是“板凳要坐十年冷”。華為也將企業文化注入海外公司。華為員工在派往駐外項目之前都會接受相關培訓，加強了具有不同文化背景的員工的適應能力，促進了不同文化背景的人員之間的溝通和理解，大大減少了跨文化的沖突。IBM的績效考核制度成為華為文化落地傳播的有力武器，真正把考核系統、評價系統落實到位。從管理層到員工層，對勞動的態度、業績全部都要進行考核和評價。考核實際上是通過制度的力量來傳播文化，與其說華為文化是建立起來的，不如說是考核出來的。

參考文獻

[1]王昕宇.我國民營企業文化建設的問題和對策研究[J].網絡財富,2010(12).

[2]陳廣.華為的企業文化[M].深圳:海天出版社,2017.

[3]華銳.中國企業精神[M].北京:企業管理出版社,2012.作者單位正泰集團股份有限公司

作者:廖毅 單位:正泰集團股份有限公司