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摘要:在產品同質化競爭和用戶發展滯緩的形勢下,精細化管理是通信企業的核心競爭力。面臨增長放緩、競爭加劇,財務部門需不斷提高預算管理的精細化水平,立足于提升價值進行前瞻謀劃,精益籌劃資源投向,切實提升投入產出。本文著眼于研究如何業財協同、運用工具方法,提升預算配置的科學性,同時如何制定政策、建立系統,提升預算的落地執行與閉環管理能力。
1通信企業全面預算管理的意義和作用
當前形勢下,移動互聯網的替代、行業內日趨激烈的競爭以及密集的監管政策,都對通信企業的收入造成了巨大的影響;收入增長和網絡投資不同步,通信運營商如果不能降低運營成本、提升效率,高昂的網絡投資將使CAPEX逐漸與EBITDA靠攏,直至完全吞噬利潤和現金流。全面預算管理能夠幫助企業通過有計劃的、有節奏的資源使用,將有限的資源有效的投放到支撐戰略落地與經營目標實現的方向上,盡可能最大化資源的投入產出,提升公司運營效率。全面預算管理,從公司整體戰略目標出發,通過科學的流程和合理的組織體系保障體系,均衡權責關系,充分協調好公司運營和管理的各個層面,在戰略分解和業務計劃制定的基礎上,對公司資源實施預算管理。全面預算管理的目的在于通過全過程的、精細化的資源管理,支撐公司戰略落地以及經營目標的達成。
2通信企業全面預算管理存在的問題
2.1預算為紙上談兵,易與經營發展實際需求脫節
預算一般為在上一年年底或當年年初對全年的資源進行全盤預算,由財務牽頭,對全年各下屬單位的資源進行分配。預算本身就是一個紙上計算的過程,而且財務人員一般足不出戶,接觸的主要為財務信息,如何保障紙上談兵的預算不是閉門造車,如何保障預算能夠和戰略銜接,能夠和經營發展相適應?
2.2預算為財務主導,易與業務的執行落地脫節
2.2.1上一層級制定的預算對下一層級的掌控力度,過弱則難以落地,過強則約束發展
以省級單位為例,省公司一般為職能管理部門,不涉及具體的生產經營,絕大部分生產經營由地市公司或者更低層級的公司承擔。也就是說,資源投向的導向由省公司根據戰略導向和經營目標制定,但真正資源的使用由地市公司執行,地市公司會根據自身的具體經營策略使用資源,如何確保地市公司會執行省公司的資源導向?省公司為政策制定單位,而地市為基層作戰單位,怎樣的資源管理的顆粒度,才能恰如其分的發揮預算的引導與控制作用?既能通過資源布局落地戰略導向,又不會因為管理太細而導致基層單位在主觀上降低能動性,在客觀上錯失作戰良機?
2.2.2年初制定的預算,在全年的經營過程中容易出現執行偏離
傳統的預算分解表,一般以損益表為藍本進行,即以財務核算科目為明細項目進行資源分解。但以財務科目為顆粒度的預算,往往不能與業務進行匹配,預算執行數據也不能反映實際業務的發展以及資源耗用情況。一是無法簡單的根據財務科目的預算,進行業務活動籌劃;二是一旦以財務核算科目為顆粒度的預算執行與年初預算出現偏差時,不能找到偏差的具體業務原因,沒有具體原因則無法指導偏離了預算的資源使用如何進行調整方向。
3落地全面預算管理的對策建議
3.1業財協同、標桿匹配,保障預算的科學性
3.1.1成立全面預算管理委員會,財務牽頭,各專業口各司其職
全面預算管理重在“全面”二字,意在預算是一個全員參與的過程。要成立全面預算管理委員會,財務牽頭,各專業口各司其職。戰略部門負責戰略制定及分解,用以指導資源的投入總方向;財務部門作為業績與資源管理部門,要作為全面預算管理委員會的總牽頭,負責全年的業績把控,資源的總盤管理,并負責資源投向需圍繞戰略落地的總把關;市場部門負責制定具體的經營目標,網絡部門根據市場需求,制定網絡需求,計劃部門根據網絡需求,制定投資計劃,而預算需根據具體的經營目標、網絡計劃等制定。
3.1.2建立橫向到邊的資源歸口管理機制
為充分發揮資源的協同效應,建立資源歸口管理機制,由各專業部門負責本專業條線的資源管理,如市場部負責市場營銷資源、網絡部負責網絡運維資源等,可利用專業部門的專業優勢,加強資源使用過程的指導與監督,提升資源的使用效益。
3.1.3區分成本屬性,分類設定預算核定規則
資源的分配需按資源的驅動因素,分別制定分配規則。如市場口的營銷資源,其資源的投入是為了拉動業務增長,則市場口的資源分配依據是業務目標,以每完成一業務目標所需耗用的單位成本為乘數;網絡口的運維資源,其具體對象是各網絡設備,則網絡資源的分配依據是網元數量,以每一網元所需耗費的單位運維成本為乘數。
3.1.4運用各類預算工具,如零基預算、預算標桿體系
零基預算,是指不考慮過去收支水平,以零為基點編制的預算,不受以往資源使用情況及效益的影響,一切從實際需要出發。受銷售政策、發展效率等指標影響,各資源使用單位每完成一筆業務目標所耗用的市場資源差異巨大,則市場口資源在分配時,應以零基預算為分配模式,不考慮各資源使用單位的歷史數據,僅考慮各資源使用單位的業務目標。預算標桿體系是指以各資源使用單位的歷史資源使用水平為依據,選擇最優值或者適中值,作為每單位業務耗用資源的最佳數值,即預算標桿,各單位資源使用需向標桿值靠攏。如網絡口的資源,受管理水平的限制,各資源使用單位每網元耗費的運維成本高低不均,如果采用零基預算的一刀切模式,資源使用率較低的單位無法一蹴而就達到優秀的管理水平,則會導致分配的運維成本不足以支撐網絡運轉,因此只能運用預算標桿體系,引導資源使用單位向優秀水平靠攏。
3.2制定政策、建立工具,強化預算的落地執行
3.2.1政策層面
(1)建立制度,強化預算的硬約束。無預算不開支。建立嚴格的預算管理制度,無預算不開支,有預算不超支,強化預算的約束能力。預算目標具有嚴肅性和剛性,一般情況下不允許調整。在預算執行過程中,發生市場經營環境、監管政策、相關法律法規等發生重大變化導致預算編制基礎和假設產生重要變化、公司運營情況和發展策略發生重大變化、出現重大不可控因素等將導致預算執行結果產生重大差異時,方可申請調整,并需重新履行預算審批程序。對預算執行結果進行考核。預算考核是對各級預算責任中心預算目標實際完成結果、預算管理工作的考核和評價,包括預算過程及預算結果評價,從而實現預算的閉環管理。(2)分層級設置資源管理權限,充分發揮各級單位對資源的統籌能力。為同時發揮職能部門對資源的統籌作用,牽引資源優先支撐保障戰略重點及未來發展重點的領域,以及基層作戰單位對資源的靈活調度,確保一線人員能夠直接呼喚炮火,將資源進行分層級的切塊管理,職能部門保留小部分資源分配權,用于落地戰略導向;基層作戰單位作為資源的實際使用單位,行使大部分資源的實際分配權。(3)建立預算滾動機制,跟進實際需求定期優化資源配置。年初預算的制定不可能對全年經營情況進行百分百準確無誤的判定,要確保預算貼合生產經營實際,就需要在預算執行過程中,在確保總體目標不變的原則下,對具體的預算項目進行滾動調整。預算滾動調整有兩種情況,一種是經營情況發生重大變化,資源投向要隨著業務發展的調整而及時調整;另一種是資源使用效果不佳,通過建立PDCA預算管理模式,評估項目實際執行情況與資源使用效果,對于資源使用效率效益較低,不符合經營方向的項目預算,要及時回收,對于符合經營方向的,可適度追加,促進資源統籌協調使用。
3.2.2工具層面
(1)項目化管理,以項目為顆粒度進行預算管理。傳統的預算,以財務科目為顆粒度,對資源進行預算管理,利于財務人員根據歷史會計信息進行資源分配,且預算信息與核算信息的顆粒一致,利于后期跟進。但核算顆粒往往不能反映業務資源的耗用,比方說財務科目為酬金,不能區分為發展某項具體業務的渠道酬金,而全面預算的編制是以業務目標為基礎,即不是為了支付酬金而編制酬金預算,而是為了發展業務而進行酬金的規劃。因此,全面預算需以業務項目為顆粒度進行資源預算,并可進行母子項目預算分層。如市場口的預算,母項目為戰略方向,如通信企業的家庭產品、個人產品、集客產品,二級子項目為具體產品,如家庭產品中的寬帶、個人產品中的流量、集客產品中的專線,三級子項目則可為具體的業務活動,如某時期的流量包活動等。項目管理的優勢在于將財務與業務有機融合,預算的下達以業務為依據,而不是財務科目的簡單分割,資源的使用效果也可以通過業務的達成效果予以評價。預算的管理彈性可隨著項目層級的不同而不同,層級越低,彈性越大。比方說,一級母項目應該為剛性管理,不可突破,三級子項目可以適當彈性,比方說隨著業務的變化可簡單履行審批程序后進行調增。(2)建立系統,形成預算、立項、執行、報賬的閉環信息跟進。按前述,成本進行預算分配時,以業務為項目,進行配置;但成本的核算體系,也就是目前的財務科目體系,往往無法將成本與業務項目進行匹配,財務管理與業務管理之間的關聯性較為薄弱。因此,在核算過程中,需要載有預算的項目信息,否則缺乏信息流的閉環,則無法達成資源管理的閉環。一是要建立統一的、清晰的項目編碼規則,以利于不同單位的橫向管理、不同時段的閉環管理。項目編碼可采用分段規則,以單位屬性、戰略屬性、業務屬性、產品屬性等進行分級編排。二是要打通業務、財務系統,實現項目編碼的自動傳載。目前通信企業財務信息化程度較低,財務核算信息來源于手工報賬,而非業務系統的自動導入。如果不能自動導入,則預算項目信息需手工輸入,而業務顆粒與財務顆粒的不一致,導致報賬需進行分拆再匹配,增加巨大工作量的同時,無法保證項目信息的準確性。因此需將財務預算系統、業務管理系統、財務核算系統進行貫通,建立資源管理的中間平臺,將資源的預算、立項、執行、報賬進行全流程的信息貫通,實現閉環跟進。
4結語
通信公司面臨巨大的環境壓力,公司未來發展仍然困難重重,這樣就對前瞻性地做好預算管理提出了更高的要求。需充分利用預算工具,有效傳遞公司的整體戰略和經營策略,引導關注長短期效益平衡和持續發展能力,促進公司上下戰略方向及經營目標的共識和達成,強化公司的統一執行力,充分發揮預算的戰略引領和價值導向作用。
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作者:林瓊 單位:中國移動通信集團江西有限公司