企業定額管理

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想到寫這個問題，是因為在戚墅堰機車車輛廠實習期間，聽了工廠發展計劃處的高處長

作的一個報告。在報告中，他談到先進的管理方法很難在企業中得到推廣，并且舉了一

個例子，說“泰羅制”在實際運用中有困難，因為諸如測定一個零件的標準加工時間這

樣的工作，具體怎么去做？誰去做？

當時我就產生了這樣的疑問：企業管理者已經了解了先進的管理方法，但又不把它們運

用到實際生產當中，到底是實際推廣過程中有困難，還是管理者自身的原因？企業現在

的管理工作到底做得怎么樣？

帶著這些問題，我開始了兩個星期的實習。在實習期間，我主要針對企業的定額管理工

作進行了深入的了解，掌握了很多第一手的資料，加上我自己的看法，現將它們記錄下來。

1．存在的問題

定額是指企業在一定生產技術和組織條件下，各項資源的消耗、占用以及利用程度所應實

現的數量界限。定額管理就是各類定額的制定、執行和管理工作。

我實習的單位是戚墅堰機車車輛廠配件分廠機械加工二車間（以下簡稱車間），我研究的

主要是車間的勞動定額、工作定額和其它（廢品率）定額管理工作。

1．勞動定額

車間規定：一線工人的勞動定額是204工時/月，但是由于工種不同以及每月的生產任務不

同，造成工人實際完成的工時數與規定的勞動定額有較大的偏差。

通過橫向比較我們發現：由于工種的不同，車工100%都完成了勞動定額，而銑工仍有3人

次未完成定額，即使完成的，超過定額的幅度也不如車工大。在進行縱向比較：八、九月

完成的工時數明顯比十月份多，因為七、八、九這3個月是工廠一年當中生產最忙的月份，

而在生產淡季的三、四月，很多工人都無法完成定額。

我作了以下統計：1-10月，按照204工時/月的勞動定額來計算，10個月總的定額是2040工

時，車間一共有143名一線工人，其中僅有63人完成了勞動定額。在這63人中，有30人剛剛

達到2040工時的定額，還有33人完成情況較好。

我們的教科書和企業的《管理手冊》上都明確指出：勞動定額應根據大多數工人的實際操

作水平和生產批量的大小決定。勞動定額水平應以先進合理為原則，即在生產條件正常、

操作方法合理的情況下，經過積極努力，大多數（85%左右）工人能夠達到和超過、部分工

人能夠接近的水平。

但實際上，車間完成定額的工人只占44.1%，遠遠低于85%的標準！

2．廢品率定額

廢品率定額管理中，存在著與勞動定額管理相類似的問題。

車間實行的是統一的廢品率定額-----0.3%，0.3%對于車工來說是一個可望而不可及的目標

，而銑工輕而易舉就能達到。這就造成了嚴重的“苦樂不均”，車工和銑工的積極性都無法

有效地調動起來。

3.工資定額

根據“泰羅制”的思想，應通過工時研究和分析，采用“差別計件制”的刺激性付酬制度。

即：如果工人沒有完成定額，就按“低”工資率付酬（一般為正常工資率的80%）；如果超

過了定額，全部都按“高”工資率付給（一般為正常工資率的125%）。泰勒認為根據工人的

實際工作表現而不是根據工作類別來支付工資的計件工資制能促使工人大大提高勞動生產率。

車間基本上也是按照“泰羅制”的思想來進行工資管理的，根據公式：[工資=基本工資+（-）

超過（不足）定額的工資]來計算工人的工資。

但是，由于前面所說的勞動定額管理中存在的問題，使工資的激勵作用大打折扣。

比如說，我在實習中發現：很多工人工作一段時間后，會停下來較長時間休息，或喝茶或看

報，這段休息時間遠遠多于正常所需的生理調節時間。我不禁去問：“不是生產越多，得到

的獎金越多嗎？怎么不繼續做??？”得到的回答是：他們都已經早早地完成了這個月的勞動

定額，因此不愿意再滿負荷地去工作了。試想一下，如果把勞動定額訂得再高一點，把超過

定額的工資率再提高一點的話，工人還會悠閑地休息嗎？畢竟經濟利益是最有效的激勵手段??！

二．定額管理滯后的原因

制定定額的方法主要有：技術測定法、統計分析法、類比推理法、經驗估計法等等。定額制

定以后，一般一年修改一次，對產品較穩定、定額水平較先進合理的兩年修改一次。而我們

在車間了解到的情況卻是：勞動定額一般是依據經驗估計出來的，而且制定以后就一直沿用

，很少進行修改。

讓我們再來看一下泰勒是如何制定勞動定額的：從執行同一種工作的工人中，挑選出身體最

強壯、技術最熟練的一個人，把他的工作過程分解成許多個動作。在該工人勞動最緊張時，

用秒表記錄完成每一個動作消耗的時間，對其中合理的動作加以肯定，不合理的進行改進或

者去掉。按照最經濟合理的原則，分析研究和制定出標準的操作方法，在動作分析的基礎上

，規定完成每一個標準操作或動作的標準時間，以此為基礎制定出勞動時間定額。

那么經驗估計和科學測定的勞動時間定額，到底差距在哪里呢？舉個例子：在車間和工人交

談時，就有人抱怨說定額不合理，有的零件標準規定3分鐘完成，但實際5分鐘都做不完；還

有的零件標準是30分鐘，實際上20分鐘就完成了。于是遇到前一種零件就得加班加點，遇到

后一種零件就有時間喝茶看報了。

我想企業的管理者一定也清楚這種情況的存在，但是諸如拿著秒表去測定工人標準加工時間

這樣的工作，誰愿意去做？

于是就產生了這樣的奇怪現象：管理者已經掌握了先進的管理方法，但是由于思想上的惰性

和眼高手低，沒有人去做最基本的實踐和測定工作，到頭來還是經驗、估計大行其道。

所以我認為：造成定額管理滯后以及先進管理方法在企業很難推廣的根本原因，在于中國人

重經驗、輕科學實踐的不良傳統！

3．提高定額管理水平的方法

首先，應從觀念上改變“重經驗、輕科學實踐”的思想，從基本的工作做起（如測定零件的

標準加工時間），在此基礎上，根據先進合理和公平的原則制定定額。所謂先進合理，指在

正常的條件下，經過努力大多數人（85%左右）能夠達到，少數人可以接近這個水平；所謂公

平，就是企業內同類定額在不同部門、不同崗位之間寬嚴水平要接近。

具體實行的方法：

1．根據企業各個月份的生產任務波動較大的實際情況，應根據生產任務的多少每月改變勞動

定額。因為生產計劃是每月制定的，所以勞動定額可以隨生產計劃一起制定和頒布。

2．勞動定額、工資定額、廢品率定額等標

3．準應隨工種的不同而改變

4．將達到定額的人數與總人數的比例控制在85%左右。

5．應該該制定更富激勵性的獎勵制度，

6．充分調動工人的生產積極性。

7．車間應設立專門的定額管理人員，

8．負責勞動定額的制定和修改工作，

9．要認真傾聽一線工人對定額的意見。

小結

戚墅堰機車車輛廠在定額管理方面確實有待改進，這也可能是中國很多企業目前的通病。

好在這個問題的解決也不難，只要企業的管理者給予足夠的重視，從最基本的工作做起，按

照科學的方法靈活、合理地安排，問題就會迎刃而解。

我們去廠里實習的時候，正趕上他們進行改革。改革的重點主要放在機構方面：實行末位淘

汰、處室合并、撤消作業率低的崗位等等。

機構改革固然重要，但是我想提醒企業的管理者：一些管理方法、管理思想的改革同樣刻不

容緩！