施工企業(yè)財務(wù)成本管理的問題研究

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一、目前成本管理中的問題。

(一)成本考核與管理相脫節(jié)

通信企業(yè)為加大營銷力度，成立了各級未稍分支機構(gòu)，在對各級未稍機構(gòu)改革過程中，沒有將企業(yè)成本管理與KPI考核緊密掛鉤，僅以全面預(yù)算管理為主，對企業(yè)的凈利潤水平貢獻考核未納入或占整體考核比重較低，由于受KPI導(dǎo)向，影響了成本管理與控制。

(二)成本管理意識不強

前些年，通信企業(yè)處于高速增長期，企業(yè)的利潤水平較高，在成本費用管理上，沒能樹立成本節(jié)約意識，以市場的擴展和占有，對成本管理的重視不足。對成本的管理停留在成本費用的預(yù)算把控和對成本費用的核算上，每年費用管理以預(yù)算為基準，只要將成本費用控制在預(yù)算之內(nèi)，就可將成本費用進行了有效管理，沒有完善的控制制度和考核體制。成本管理也只是領(lǐng)導(dǎo)決策層考慮的問題，造成水電費、維修費等高速增長，同時對營銷贈送禮品采購，也沒有形成完整的有效考核，造成部分積壓浪費和采購成本增加等。

(三)對財務(wù)管理重視不夠，財務(wù)管理薄弱，全面預(yù)算沒能有效推行

首先對財務(wù)定位偏低，注重財務(wù)的核算和記錄，沒有充分發(fā)揮財務(wù)支撐作用，在經(jīng)營中財務(wù)與業(yè)務(wù)存在脫節(jié)，財務(wù)僅根據(jù)核算的需要，對成本費用進行內(nèi)部核算，對審核與監(jiān)督?jīng)]有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(四)銷售費用偏高，不利于業(yè)務(wù)長期發(fā)展

2012年移動銷售費用(不含營銷部門的折舊與人工)占支出比例達到25%以上，個別省市公司銷售費用占比三分之一以上，營銷費用如完成預(yù)算進度較慢，就開展階段性的營銷或激進性的政策，市場競爭加大了成本費用的投入，實現(xiàn)短期利益，而在渠道酬金方面，也存在大放大消，用戶重復(fù)入網(wǎng)，渠道短期套取酬金。

二、有效成本管理與控制的措施。

(一)完善制度、流程和深入貫徹全面預(yù)算管理理念

通信企業(yè)自成立以來，建立各項內(nèi)部控制制度和流程，但隨著市場競爭格局的變化，重發(fā)展而輕管理的局面需改變，在各基層單位，成立以財務(wù)管理為核心的內(nèi)部監(jiān)督、審查部門，梳理內(nèi)部控制流程和對外風險活動，對通信企業(yè)的全面預(yù)算管理，不能重預(yù)算輕管理。首先根據(jù)企業(yè)的利潤水平，合理制定企業(yè)的預(yù)算額度，并對預(yù)算實行滾動管理。預(yù)算下達后，增強全員預(yù)算意識，通過成本專業(yè)培訓(xùn)，提高成本管理意識，明確不同崗位人員，所負擔的成本費用項目，樹立成本管理和控制觀念，時刻保持成本使用意識，全面落實企業(yè)預(yù)算。

(二)強化成本核算和財務(wù)管理，提高企業(yè)管理水平

逐步轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能，將財務(wù)與業(yè)務(wù)部門有機結(jié)合，以核算為基礎(chǔ)，在核算方面，創(chuàng)新核算模式，由簡單的記賬模式，向信息化模塊系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，特別是在營銷費用管理方面，將開展的營銷活動納入業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)支撐的內(nèi)容與企業(yè)核算系統(tǒng)實行對接，要財務(wù)人員深入到企業(yè)業(yè)務(wù)前端，弱化核算職責，對業(yè)務(wù)核算實現(xiàn)固化，僅對核算前段的業(yè)務(wù)，進行規(guī)范，通過對前段業(yè)務(wù)祥細分類，并按照財務(wù)核算的口徑，將業(yè)務(wù)納入支撐模塊，提高財務(wù)核算的信息化水平。在加強核算的同時，加大財務(wù)在以經(jīng)營管理中的作用，對工程建設(shè)，從項目立項到?jīng)Q算審計，財務(wù)全過程參與，除集采設(shè)備外，對施工量和支付標準，進行嚴格控制，完善內(nèi)部審核手續(xù)，在加大監(jiān)督的同時，減少工程建設(shè)投入，降低企業(yè)剛性成本過快增長。

(三)完善營銷模式，有效管理和控制成本

銷售費用中，社會渠道酬金、贈送用戶終端、禮品等是企業(yè)銷售費用的主要部分，對通信企業(yè)來說，使用禮品開展促銷還是盡量使用自有業(yè)務(wù)開展促銷活動，這需要各級管理層，對營銷模式和考核方向進行戰(zhàn)略考慮，如為虛增收入，實現(xiàn)收入與成本的同時增長，一味的使用禮品開展營銷活動，在增加成本費用的同時，拉動了收入的增長，如使用自有業(yè)務(wù)，設(shè)計適合用戶的產(chǎn)品，針對大客戶的維系和拓展、集團客戶的維系和拓展、新業(yè)務(wù)的推廣、城區(qū)和農(nóng)村客戶的維系和拓展，有針對性的設(shè)計產(chǎn)品，同時推出產(chǎn)品的自有組合營銷模式，對組合達到一定限額，增加獎勵，實現(xiàn)信息化，減少贈送實物禮品各環(huán)節(jié)的麻煩，而對于營造氣氛的活動，適度開展實物贈送營銷，通過開通新產(chǎn)品或預(yù)存話費等，開展一定的營銷。在社會渠道酬金方面，為降低用戶大放大消，提高社會渠道的酬金使用效率，加大渠道考核，以用戶的在網(wǎng)時長為計算酬金的依據(jù)，完善社會渠道職能，由發(fā)展用戶，向用戶維系過度，加大渠道對用戶維系力度的獎勵，通過維系用戶，提高渠道酬金報酬。在促銷活動上針對不同客戶群，加大適合產(chǎn)品推廣，在宣傳上向用戶接收產(chǎn)品，在維系上，以社會渠道為主，實現(xiàn)產(chǎn)品、宣傳、酬金維系等三合一，發(fā)揮營銷費用效益。

(四)完善成本費用控制模式，提升企業(yè)整體收益

首先根據(jù)成本費用性質(zhì)，對成本費用分類，通過細分類別，對成本費用實行網(wǎng)格化的管控模式，每類費用，設(shè)定特定控制目標，參照對標化管理，橫到邊，縱到底。在資產(chǎn)投資上，通信企業(yè)應(yīng)加大共建共享力度，如傳輸、鐵塔等資源，各通信企業(yè)充分利用資源開展共建共享，對能利用的資源，又重復(fù)投資的，將對相應(yīng)企業(yè)處罰，降低企業(yè)投資成本。在工程物料和促銷贈品采購方面，加大集中采購力度，完善采購和庫存管理平臺，形成一套現(xiàn)代化的物流支撐系統(tǒng)，降低采購成本。隨著資產(chǎn)規(guī)模擴大，設(shè)備維護費用大幅增長，而維護費用，通信企業(yè)中的代維費用占企業(yè)維修費的90%以上，大量的維修外包，雖能發(fā)揮維護專業(yè)優(yōu)勢，但不能有效將維護內(nèi)容與實際業(yè)務(wù)量相掛鉤，增加維修內(nèi)容審計，以內(nèi)部審計控制，監(jiān)督成本費用。對企業(yè)運營電費的管理，根據(jù)設(shè)備運行功率，核定電費限額，將電費控制在較低水平，同時降低租用變壓器數(shù)量，對租用的變壓器，嚴格執(zhí)行標準電價制度，降低單位成本。對營銷費用，除部分終端補貼外，減少實物促銷占比，加大宣傳業(yè)務(wù)和宣傳品的推廣，提升宣傳效果。在人工成本上，以提升勞動生產(chǎn)率為目標，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，定編定崗，將工資目標與收入指標、成本費用消耗等掛鉤，以達到工資與收入提升、成本費用消耗協(xié)調(diào)增長。成本的管理與控制不是一層不變的，隨著社會的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們要以來斷創(chuàng)新的模式，加強對于成本的管理與控制，增強抵御危機的能力，提升自身的核心競爭力。

作者：邵先存單位：中國移動通信集團山東有限公司菏澤分公