小企業人力資源管理

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【論文關鍵詞】企業管理；中小企業；人力資源管理；戰略人力資源管理

【論文摘要】文章主要分析我國中小企業的現狀，針對中小企業在人力資源管理上存在的問題，在吸收和借鑒國內外企業人力資源管理研究的最新成果和有益經驗的基礎上，研究中小企業如何制定具有競爭力的人力資源管理對策并提出相關建議。

中小企業在我國國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明，全國工商注冊企業中，中小企業占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業還提供了75%的城鎮就業機會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額；此外，中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。

發展中小企業是一個必然的趨勢，為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月，《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。

中小企業如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業的成功依賴于企業多方面的因素，但人力資源戰略是整個企業發展戰略的核心。

一、企業人力資源管理的現狀分析

（一）中小企業的概念

目前，世界上各個國家對中小企業的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員的數量和行業為劃分基準。在我國，中小企業就是在我國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業。中小企業的劃分標準根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業的特點來制定，具體劃分如下：

（1）工業行業中的中小型企業為職工人數在2000人以下，或銷售額在3億元以下，或資產總額為在4億元以下的企業；

（2）建筑業中的中小型企業為職工人數在3000人以下，或銷售額在3億元以下，或資產總額在4億元以下的企業；

（3）批發和零售業，零售行業中的中小型企業為職工人數在500人以下，或銷售額在1.5億元以下的企業；批發行業中的中小型企業為職工人數在200人以下，或銷售額在3億元以下的企業；

（4）交通運輸和郵政業，交通運輸業中的中小型企為職工人數在3000人以下，或銷售額在3億元以下的企業；郵政業中的中小型企業為職工人數在1000人以下，或銷售額在3億元以下的企業；

（5）住宿和餐飲行業的中小型企業為職工人數在800人以下，或銷售額在1.5億元以下的企業。

（二）中小企業人力資源管理的特點

中小企業相對大型企業而言，其優點主要表現在以下幾個方面：

（1）中小企業管理者的綜合能力較強；

（2）中小企業的用人機制和經營方式比較靈活；

（3）中小企業管理者易于了解員工。

同時，由于歷史的、現實的因素影響，中小企業也存在著許多不可忽視的缺點：

（1）中小企業“人格化”管理特征明顯；

（2）“家族化”、“個人集權化”管理的負面影響比較嚴重；

（3）中小企業人才存量少，流動性大；

（4）中小企業缺乏長遠科學的規劃。

很多中小企業不具備獨立的產品開發能力，市場開拓能力也很有限，完全以“盈利”為唯一目標，什么有利潤，就做什么，很少考慮自己的實際情況以及進行長遠的規劃，形成了什么都做，但什么都不精，企業業務更換頻繁的現象。

（三）我國中小企業人力資源管理存在的問題

在人力資源管理觀念落后、人力資源投資不足、人力資源管理制度不健全、人力資源結構不合理以及企業文化建設滯后等幾個方面的突出問題，以下是對上述幾個問題的具體分析。

1、人力資源管理觀念落后

（1）集權的傳統思想在中小企業中體現尤為明顯；

(2）簡單地把員工視為“經濟人”；

(3）對“人才”觀念的狹隘理解。

2、人力資源投資不足，尤其是管理人員的培訓缺乏

國內一些中小企業的領導者認為培訓只是針對基層管理人員和普通員工的，而高層管理人員則不需要培訓。事實上，許多中小企業的高層管理人員都非常缺乏相應的管理知識和必備的管理技能。從企業的長遠發展來看，高層管理人員的素質高低對于企業發展成敗更具決定性的影響，對他們的培訓比對一般員工的培訓更為重要。

3、人力資源管理制度不健全

由于中小企業成長的特點，其初創階段制度規章相對不完善，管理手段中過分依賴創業者個人能力、經驗和威望，常借助于傳統的家族式、命令式、隨意性管理。隨著企業的發展和21世紀競爭環境的變化，我國中小企業的人力資源管理制度已顯現出嚴重的弊端，主要表現為：

(1)人員招聘選拔機制不科學；

(2)人員配備和任用機制不合理；

(3)企業績效考評機制不完善；

(4)薪酬福利制度不公平；

（5）激勵機制不健全。

4、人力資源結構不合理

目前，中小企業普遍存在著人力資源結構不合理、管理機構職能交叉、人才短缺與人才浪費的矛盾現象共存的嚴重問題。不利于提高管理效能，也難以與管理水平的提高、信息技術的進步相適應。從國內中小企業對各類人員的需求來看，高級管理人才、技術人才和高級“藍領”還存在著較大缺口，普通管理人員供需基本平衡，而一般工人則供過于求。

5、企業文化建設滯后

目前，我國大多數中小企業文化建設意識還很淡薄，對借助于建設企業文化來改善工作環境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業凝聚力、樹立企業良好的社會形象的重要性認識不足，還沒有把企業文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

二、中小企業人力資源管理的影響因素

（一）企業的外部環境影響因素

外部環境因素對企業的人力資源戰略制定和實施有著特殊的影響，因為任何一個組織都必須從相同的外部勞動力市場上獲得人力資源。許多外部環境因素會對中小企業的人力資源狀況產生影響，較為重要的外部環境影響因素包括：經濟全球化的發展、中國入世的影響、ISO等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規、經濟條件與社會發展現狀。本文主要僅就經濟全球化和政府的影響做一簡要的分析。

（二）企業管理者的管理水平

真正意義上的現代人力資源管理工作應該是企業中的全體管理人員都承擔的責任，其中也包括企業的最高領導者。事實上，一家企業的業務經營部門的經理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時切實履行自己作為一名管理者所應當承擔的管理責任，是企業人力資源管理水平高低的重要因素。根據我們在國內很多企業的調查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導和關心，是最為突出的影響因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業來說是也一個非常具體而又現實的問題。

三、中小企業人力資源管理對策研究

（一）更新人力資源管理觀念，確立戰略人力資源指導思想

針對中小企業個體來說，目前首要的任務是更新人力資源管理觀念，從傳統管理模式下簡單的人事管理向現代人力資源管理轉變，盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，從戰略的高度看待人力資源問題，確立戰略人力資源是企業競爭優勢首要源泉的指導思想。具體來說，中小企業必須完成以下幾個方面的觀念轉變：

首先，中小企業管理者要從企業的人力資源實際狀況出發，使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源管理的各個環節，采用科學的管理方法和手段，建立起符合企業發展需要的人力資源管理體系。

其次、企業的領導觀念要由權力型領導轉向服務型領導，突出領導的責任性。

第三、企業要轉變傳統的學習觀，由應急性、針對性學習轉向終身學習，突出學習的連續性。

第四、企業要轉變傳統的競爭觀，由對立競爭轉向合作競爭，突出競爭的共贏性。

（二）加大人力資源的投資，實行人力資源投資優先戰略

鑒于我國中小企業在員工培訓方面存在的嚴重不足、人力資源整體素質不高的狀況，必須加大人力資源的投資，除了引進、吸收人才外，中小企業還必須將對員工的培訓納入重要的議事日程。

（三）人力資源管理制度創新，推進人事制度改革戰略

人才競爭的背后歸根到底是制度的競爭，越是知識層次高的人對自由的環境就會有更高的要求，相比之下，很多人都會選擇擁有科學、完備和人性化的體制的企業去工作和發展，因此，企業人力資源管理的一項重要任務就是吸引和留住優秀人才。

（四）優化人力資源結構，制定人力資源規劃戰略

針對中小企業存在的人力資源結構不合理、管理機構智能交叉、人員流動性大的問題，中小企業管理者應適時調整企業的組織結構，優化人力資源配置，制定有利于企業戰略發展和員工自我實現的人力資源規劃戰略。

（五）打造先進的企業文化，增強企業的凝聚力

打造獨特的、具有競爭力的企業文化，對于中小企業的人力資源管理來說是最困難的、最具挑戰性的一項工作，需要作為一項長遠的戰略性任務去完成。成功的企業文化，對于企業員工的潛移默化的作用，有時比物質的激勵更為有效，不但可以激發人才的熱情，使其保持旺盛的進取心和企業榮譽感，統一企業成員的意念和目標，齊心協力地為實現企業目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

21世紀給中小企業人力資源管理帶來了全新的挑戰和難得的發展機遇，也對企業的人力資源管理水平提出了更高的要求。中小企業要充分認識到在人力資源管理上存在的諸多問題及其嚴重性，把人力資源管理提升到企業的戰略地位上來，盡快采取具體措施，落實人力資源戰略,以適應日益激烈的國內、國際市場競爭。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的人力資源策略，并在實際中不斷改進、完善。

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