企業內人力資源管理模式

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下面從國內企業最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業發展命運，并探索適合中國企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

知識型員工流失風險管理

[摘要]隨著知識經濟時代的到來，掌握最有價值的知識資本的知識型員工日益成為企業提升競爭力的寶貴資源。在人員流動日益頻繁的今天，如何降低知識性員工流失給企業帶來的損失是企業人力資源管理中的一大難題。本文從分析知識型員工的特點、流失原因以及給企業帶來的風險入手，從風險的防范與控制兩方面提出了如何有效管理知識型員工流失風險的具體措施。

[關鍵詞]知識型員工；流失風險；風險識別

在當今競爭日益激烈的知識經濟時代，科學技術飛速發展，技術成為決定一個國家或企業是否具有競爭力的一個重要因素。而技術創新與進步是由人來完成的，因此，技術的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學技術知識的人才，日益成為各企業爭奪的對象。這種知識型員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為知識型員工的流動創造了需求并提供了可能。知識型員工日益頻繁的全球流動，成為當今社會人才流動的一大特點。尤其在我國加入WTO之后，國內企業不可避免會面臨實力雄厚的跨國企業對人才尤其是知識型人才的爭奪。如何減少本企業知識型員工的流失，降低流失風險，成為我國企業管理者所要關注的一大課題。

一、知識型員工及其流失原因分析

（一）知識型員工

隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體--知識型員工來實現。知識型員工在企業尤其是高科技企業中所占的比例越來越大，并發揮著日益重要的作用。

知識型員工指的是"那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人"。因此，他們與傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點。首先，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性；第二，他們了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業，而可能較低地忠誠于所在的企業；第三，他們追求自我價值的實現，追求終身就業能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識；第四，他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰性的工作，同時要求工作中更大的自主權和決定權；第五，他們自由選擇企業，如果原有企業不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。

（二）知識型員工流失的原因

1．知識型員工的個人因素。知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高。他們追求終身就業能力而非終身就業飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望到更多更優秀的企業學習新的知識，通過流動實現增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據哈佛企業管理顧問公司的離職原因調查顯示，"想嘗試新工作以培養其他方面的特長"被列于眾多原因之首。

2．企業因素。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業的發展，而企業要求他們能夠創造價值。這就產生了企業與知識型員工在目標方面的不同。如果企業不能有效地統一兩者的目標，使知識型員工在實現企業目標的同時實現自身的目標，那么就可能導致知識型員工的不滿，進而造成他們的跳槽。從企業實踐來看，造成知識型員工流失的與企業相關的因素主要有：（1）薪酬不能反映他們的貢獻或不公平的薪酬；（2）看不出企業的長遠目標和戰略意圖；（3）缺乏教育培訓和事業發展的機會；（4）得不到充分的尊重、信任和認可；（5）承諾不能兌現；（6）缺乏融洽的人際關系和良好的溝通。

3．社會環境因素。知識經濟使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短。據美國的一份調查，1976年的大學畢業生到1980年時，它所掌握的知識已有50%陳舊老化，到1986年完全陳舊過時。知識陳舊周期的縮短使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經濟中能更快獲取新知識而加快了流動。另一方面，知識經濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的。以新興行業的信息產業為例，據國際數據公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

二、知識型員工流失的風險識別

"流水不腐，戶樞不蠹"，在企業中保持一定的員工流動率能夠為企業不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業缺乏一個比較穩定的員工隊伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。本文中所說的知識型員工流失風險，指的是知識型員工的流失給企業帶來損失的可能性。流失風險識別就是識別其流失可能給企業帶來哪些風險。

1．掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經歷過類似的一個教訓。公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品給公司開創了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

2．知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。更糟糕的是，如果出現了知識型員工的集體跳槽，那么企業面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。

3．知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這些都是企業面臨的風險。

三、知識型員工流失風險管理策略

通過上述對知識型員工流失原因的分析和流失風險的識別，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將流失風險限制在可接受的范圍內，這可以通過兩個途徑來完成。一是避免風險事故（這里指知識型員工的流失）發生或將風險事故發生的概率降至最低，即采取風險的防范措施；二是風險事故發生之后，將損失控制在最低限度，即采取風險的控制措施。

（一）風險防范

這是一種旨在減少風險事故發生的概率而采取的一系列預先的積極主動的防范措施。它強調積極的激勵，減少員工的流動意愿，從而降低流失風險事故發生的可能性。這就需要運用現代激勵政策，充分發揮知識型員工的積極性和創造性，讓其盡心盡力為企業服務，建立知識型員工與企業間的新型忠誠關系。

1．樹立企業與員工是合作伙伴關系的理念。該理念承認知識型員工在企業中的地位，能夠對知識型員工產生持久的激勵效應，從而降低其離職意愿。比如，作為戰略合作伙伴，知識型員工可以與企業經營者一同參與企業決策過程，從而使他們感受到企業的認可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關系的知識型員工還需要參與企業剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權的激勵方式，使員工自身利益與企業長遠利益結合起來，從而提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意愿；作為合作伙伴關系，知識型員工還可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權要求。有了這一理念，諸如參與管理、股票期權、自主管理等激勵方式也就有了理論基礎。

2．營造一個充分溝通，信息知識共享的環境。建立一個信息知識共享的電子化互動平臺，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關注員工中存在的各種問題，有利于對員工流失的防范。

3．為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃。知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了知識型員工的學習發展需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性。

4．幫助知識型員工自主進行職業生涯管理。開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。例如，惠普公司在因特網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃。這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。由于知識型員工的自主管理能力較強，可以考慮在企業內部創建公開的內部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業發展道路。企業只在必要時，提供給知識型員工相關信息，協助他們更準確地評價自己的特性和價值觀，使他們準確定位，發現自己"心目中的職業生涯路徑"。

5．實施內部流動制度。某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。針對這種情況，企業可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如，通過實行工作輪調，可以幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作內容擴大化，豐富化；或者通過內部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰性、重要性工作的知識性員工能有機會獲得新的職位，從而滿足了其流動意愿。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作；如果應聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。事實證明，內部流動能在一定程度上減少員工的流出數量。

6．招聘新員工時挑選與組織相適配的知識型員工。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。同時，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應工作要求，而是因為他們不適合該企業的文化。為了減少流失率，在引進新員工時就應嚴格挑選程序，注意知識型人才的態度、個性和行為要與組織相適配，進行基于文化的招聘過程。之后還要通過告訴新員工怎樣工作，怎樣與員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們更快地融入企業，避免因知識型員工的價值觀與企業文化相沖突而造成的流失。

（二）風險控制

風險控制是在風險事故發生之后，為了減少事故所帶來的損失而采取的控制性措施，即當知識性員工流失時，采取一定的策略以減少知識型員工的流失給企業帶來的損害，使損失最小化。具體措施可以考慮以下幾個方面。

1．加強人力資源信息管理。建立一個電腦化的人力資源信息系統，將企業內外部有關人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業內部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態跟蹤信息等。通過這些信息，企業可以隨時了解知識型員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應措施。比如，根據企業以往的平均離職率，可以預測這一階段的離職人員數，根據這一情況，提前從人才儲備庫中挑選后備人員進行培訓，這樣就降低了離職發生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業更好地制定用人、留人政策。企業外部信息主要包括同業人員信息、同業人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業可以快速有效地為知識型員工流失后的空缺崗位補充優秀人才；而同業人員信息中，了解其他企業特別是直接競爭對手企業中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業平均薪資水平，可以幫助企業更好地制定本企業薪酬政策，防止因薪資問題而導致知識型員工的流失。

2．做好人才備份工作。這一工作有利于保證企業不會因某些關鍵知識型員工的流失而中斷新產品研發和市場開拓。做好人才備份，一方面要強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵技術不會只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術崗位至少要有兩至三人同時攻關。像海爾集團，同一產品，不僅國內有研發小組，在國外也有很多科研機構同時開發，即使有幾名技術人員流失，也不會對企業產生太大影響。對于非技術崗位的某些重要職位，可采取設立后備人員的培養計劃，讓這?quot;替補人員"提前熟悉將來的工作，一旦發生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時間內勝任工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。

3．重視運用工作團隊，建立工作分擔機制。項目開發通過運用工作團隊來完成，整個項目的運作過程是團隊中每一成員共同努力的結果。通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導致關鍵技術泄露的風險，因為每個成員都不可能單獨完成整個項目和掌握全部技術，所以，即使某個員工跳槽到其他企業，也會因缺乏這樣的團隊而難以對企業構成真正威脅。對于某些掌握大量客戶和業務的職位和部門，應建立一種相互監督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業務的某些重要環節和關鍵權力由公司統一管理。如進行客戶關系管理（CRM），客戶的各種信息統一錄入公司數據庫，并對客戶進行后續的服務和維護。這樣就避免了因某個知識型員工的流失而造成大量重要客戶的隨之流失。

4．合同約束。合同約束即在員工進入企業之前，采用契約的形式規定員工對企業的義務，約束其行為，目的是為了防范由于員工流失而給企業帶來損害。如企業可以與知識型員工事先簽訂"競業禁止"協定，要求員工在離開企業后的一段時間內不得從事與本企業有競爭關系的工作。企業還可以在合同中規定如果員工離開企業，需要繼續為本企業保守商業秘密、技術秘密等，同時規定相應的補償措施。在這一方面，企業應十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當競爭法》等法律手段保護自身的合法權益。

5．擔保。這是一種將知識型員工的流失風險轉移到企業外部的有效方式，其實質是保證人承諾對被保證人的行為不忠、違約或失誤負間接責任。具體來講，當職業介紹機構、獵頭公司或推薦人向用人企業推薦知識型員工時，使其承諾對所推薦員工在應聘、工作、離職過程中的弄虛作假、失誤或違約等行為負間接責任。針對知識型員工的流失風險管理來說，比如可以要求保證人承諾員工在規定期限內不得隨意辭職，否則由保證人支付賠償金。當然，為了取得這種承諾，員工要付出一定代價（如向擔保人支付一定的擔保費）。這樣企業就把由于員工流失或行為不確定帶來的風險損失轉移到了保證人，即職業介紹機構、獵頭公司或推薦人身上。需要注意的一點是，在具體操作時必須遵守勞動法有關員工權益的若干規定。

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三、不同人力資源管理模式下人的表現