探析企業薪酬管理的概念探討論文

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[摘要]：本文首先揭示了薪酬管理在整個人力資源管理系統中的重要作用；其次介紹了有關薪酬管理的基本概念，并將從早期工廠制度時期到現代薪酬管理劃分為四個階段，分別描述、分析各個不同階段企業薪酬管理的基本狀況；接著又分析了中國企業薪酬管理存在的問題與成因；最后指出了現代企業薪酬管理制度的創新趨勢，以期促進我國企業薪酬管理實踐的發展。

關鍵詞：企業薪酬管理人力資源管理

一、薪酬管理的作用

在企業的科學化管理中，人力資源管理占據了相當重要的地位，“以人為本”的管理理念為眾多企業所認同。而薪酬管理作為人力資源管理的核心內容也受到越來越多人的關注，科學的薪酬管理是增強企業凝聚力、吸引力的源泉，也是實現人本管理的重要方式。如果沒有優良的薪酬管理，人力資源管理就缺少實質意義上的承載而無從談起；相反，行之有效的薪酬管理將使人力資源管理中的許多問題迎刃而解。在當今強調人本管理的時代，企業越來越重視人的因素，在提高人的地位，發揮人的活力，改善人的生活質量等方面，薪酬管理所起的作用將日益重要。

二、薪酬管理的含義和內容

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括以下幾個方面的內容：

（一）確定薪酬管理目標

成功的薪酬管理，必須要有明確的目標。作為企業一項基本的管理制度，一方面，它必須適應社會經濟的宏觀環境：另一方面，要與企業的發展目標相適應，并促進企業目標的實現。其根本目標在于：建立科學、合理、有效的薪酬制度。

（二）選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針政策。企業薪酬政策的主要內容包括以下三個方面：企業薪酬成本投入政策：根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度：確定企業的工資結構以及工資水平。薪酬政策是企業管理者審時度勢的結果，決策正確，企業薪酬機制就會充分發揮作用，運行就會暢通高效。反之，決策失誤，管理就會受到影響，引起企業管理一系列的困擾。

（三）制定薪酬計劃

一個好的薪酬計劃是企業薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。企業在制定薪酬計劃時，要通盤考慮，同時要把握兩個原則：與企業目標管理相協調的原則和以增強企業竟爭力為原則。

（四）調整薪酬結構

薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例極其構成。對薪酬結構的確定和調整主要掌握一個基本原則，即給予員工最大激勵的原則。

三、薪酬管理理論的發展歷程

（一）早期工廠制度階段

在前工業革命時期，當時的工人習慣于家庭或農村生活，不喜歡接受工廠管理的約束，工作時間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養“工業習慣”。在這樣背景下，重商主義經濟學派的研究結果是：“收入與所提供的勞動之間的關系是負相關的，也就是說，當工資增加時，工人寧可去花掉他們的錢，等錢花光以后，需要更多的錢時再去工作(A.雷恩)。”在這個時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件付酬辦法。在那些勞動密集型的工廠里，工資激勵使用得相當廣泛，那里的勞動力成本在總成本中占有很大比例，勞動報酬與個人表現緊密相關。為了充分發揮工資的激勵作用，少數管理學者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充。本論文由整理提供比如，巴比奇提出的利潤分享計劃包括兩個方面：（1）工人的部分工資要視工廠的利潤而定；（2）工人如果能提出任何改進建議，那么就應獲得另外的好處，即建議獎金。除了分享利潤外，工人們按照他們所承擔的任務的性質獲得固定工資。這樣，按照利潤分享計劃，工人作業組合將會采取行動，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人(A.雷恩)。應該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業主已經意識到薪酬在管理中的地位和作用。

（二）科學管理階段

在科學管理時代，“以高工資提高生產力，降低產品單位成本”的思想得到了發展。當時的觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬與勞動表現聯系起來。利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產更多的產品，因為他們能分享盈利。

弗雷德里克.W.泰羅認為利潤分享計劃不能促進個人抱負的實現，因為不管人們做出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。1895年，他提出了差別計件工資制度，這個制度包括三部分內容：（1）通過工時研究進行觀察和分析以確定“工資率”，即工資標準；（2）差別計件工資制；（3）“把錢付給人而不是職位”。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來，差別計件制就能產生兩方面的作用：使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時付給確實達到標準的工人以較高的報酬(W．萊特爾，1942)。

在此基礎上，甘特發明了“完成任務發給獎金”的制度，來實現泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。根據這個制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天將得到50美分的獎金。他建議，工人如在規定時間或在少于規定時間內完成任務，他們除了可得到規定內的報酬外，還能按該時間的百分比獲得另外的報酬(甘特，1916年)。此外，甘特采納了一位同事的意見：一個工人達到標準，工長就可以得到一筆獎金；如果所有的工人都達到標準，他還會得到額外的獎金。甘特認為，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的工人達到標準，并使工長把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”(甘特，1916)。可以說，這是最早關于管理者薪酬激勵的表述。

與此同時，利潤分享計劃也在得到修正和改善。1938年，約瑟夫•F.斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。斯坎倫計劃的核心是建議以計劃和生產委員會為主體尋求節省勞動成本的方法和手段。不對提出建議的個人付給報酬，整個計劃的首要原則是以團體為目標。強調的是協作與合作而不是競爭，任何一個人的建議都能使大家得到好處。在整個工廠或整個公司范圍內付給報酬，鼓勵工會管理當局進行協作以降低成本和分享利潤。斯坎倫計劃獨特之處在于：（1）對提出的建議實行團體付酬；（2）建立討論和制定節約勞動技術的聯合委員會；（3）工人分享的是節省的成本，而不是增加的利潤。

可以看出，這個時期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉變。當時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產量就會下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產量就會提高。為了證實這個結論，舍恩霍夫對各國的情況進行比較以后之后，發現支付工資最高的國家其成本最低(J．舍恩霍夫，1893)。當時匹茲堡制釘工人的工資收入是英國同類工人的10倍，而前者鐵釘的成本卻只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀點便在企業中得到確立。

（三）行為科學階段

人際關系學派認為，“工作中的人同生活中其他方面的人沒有多大差別。他們并不是徹底的理性生物。他們有感情。他們喜歡感到自己重要并使自己的工作被人認為重要。當然，他們對自己工資袋頗感興趣，但這不是他們關心的主要問題。有時候，他們更關心的是他們的工資能確切地反映他們所做的不同工作的相對重要性。”(勒特利斯貝格爾，1950)。因此，一些企業為滿足個體心理需求而進行不同的嘗試。

詹姆斯•F.林肯嘗試并試驗了一種以經驗為基礎的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經考驗的品德正在消失，為了恰當地解決這個問題，就要恢復個人‘明智的自私自利’。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。林肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發揮，然后按照他們對公司成功做出的貢獻發給“獎金”。結果表明，與克利夫蘭地區其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒有停工，也幾乎沒有職工離職現象，個人生產率是整個制造業平均生產率的5倍，每股的平均股息穩定上升，產品價格穩定下降，而工人的獎金保持在高水平上(F．林肯，1951)。林肯電氣公司的個人刺激計劃一直得以延續執行，使企業一如既往地取得成功。這些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價(C.漢德林，1992)。

懷延•威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，埃利奧特•雅克(1961)與約翰•斯泰西•亞當斯等人(1963)的公平激勵理論發展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結果。他們認為，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率：（1）所得工資相對于他人工資的比率；（2）其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術水平、培訓、經驗)相對于“產出”(薪金)的比率。因此，他們強調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。從整個過程來看，在傳統的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的，“證據表明，工資刺激的效力是如此依賴于它與其他因素的關系，以至于不能將它分離出來作為一個獨立的因素來衡量效果”(勒特利斯貝格爾和迪克森，1939)。

（四）現代薪酬管理階段

傳統薪酬管理思想關注的基本點是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“愉懶”程度。到了20世紀70年代，美國職工持股運動持續了將近10年時間，“職工可以擁有公司所有權”的思想逐步為許多企業所接受。特別在委托理論提出后，經濟學和管理學界將這種思路用于解決管理者報酬問題，提出把經理人報酬與企業業績捆綁在一起，使經理分擔部分經營風險，并努力提高企業的經營業績，從而使委托人(企業所有者)和人(企業經理)的目標趨于一致。這樣，經理人報酬中與股票價值相聯系的長期報酬比重越來越高。90年代以后，管理界開始關心薪酬如何與新出現的管理變革，如柔性化、團隊管理、流程再造等情況相適應，使得股票期權和職工持股制度推廣得更為普遍。除此之外，還從廣義的薪酬涵義出發，提出相對柔性的新型薪酬制度。

這個時期的薪酬管理強調的是員工的主動性、協作性和創新性的發揮，而不是傳統的對“偷懶”行為的約束。一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。大量案例表明，企業開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業績和競爭優勢付酬，薪酬的概念已經突破“金錢”與物質的范疇，間接收入(福利)和一些非經濟性報酬(心理收入)在薪酬設計中的地位越來越重要。之所以出現這種情況，主要原因是對員工的需求又有了新的認識。許多員工既重視工資和收益，同時又在意工作環境和發展機會，無論任職的形式如何，都傾向于認為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式的收益分享計劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。

1．寬帶薪酬制度

這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現實。

2．以技能與業績為基礎的薪酬體系

20世紀90年代以來，西方企業的技能工資體系和收益分享體系發展迅速。為了適應新的環境，一些企業開始改變傳統以職務或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。同時，為了更好地激勵員工，大量的企業也采用了以業績為基礎的收益分享薪酬體系，如為高級主管提供獎金和股票期權。這種政策的出發點不僅是為了降低成本，而更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。

3．泛化的薪酬政策

JohnE．Tropman(1990)提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量和個人因素等統一起來，作為整體薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業績為主”的薪酬理念作為基礎，在投資和獎勵之間實現合理平衡，以滿足員工對非現金薪酬成分的要求。

四、中國企業薪酬管理存在的問題與成因

>在改革開放的30年間，企業隨著經濟發展形勢和競爭特點變化，不斷進行新的薪酬制度改革，尤其是在21世紀初期，各種形式的薪酬改革方案不斷出臺，使企業的薪酬管理逐步走向成熟。但是，隨著市場環境的不斷變化以及產業結構的不斷調整，企業的薪酬管理體系普遍出現了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規范等弊端：丁世青、李陶（2002）認為，當前企業的薪酬管理問題主要體現在：（1）常用的技術和職務等級工資制度不能全面反映員工在不同勞動崗位上的差別；（2）薪酬較低，矛盾較突出，薪酬很難作出調整；（3）工資結構不合理，等級工資標準長期不動；（4）薪資能上不能下，能增不能減，實際上形成了終身待遇；（5）沒有建立工作分析崗位鑒定制度，使企業在考核晉級和作業標準上無標準，難以有先進、合理的工作定額和薪酬制度；（6）企業決定薪酬水平的自主權擴大，勞動者爭取薪酬的力量則處于劣勢。

吳維薇(2002)從個案分析的角度提出，我國大多數企業的薪酬管理問題主要根源于三個不合理因素：（1）企業內部沒有系統性的職位序列，缺乏公平付薪的依據；（2）薪資數據脫離了市場水平；（3）薪資上升曲線背離市場競爭趨勢。

中國人民大學曾湘泉教授（2003）認為，我國企業薪酬管理存在的突出問題包括：（1）品位分類而非職位分類，員工的工資是身份工資而非職位工資；（2）資歷而非能力和績效導向；（3）結構而非水平問題突出，薪酬不是建立在內部公平性和外部競爭力的基礎之上；（4）幾乎沒有工資制度，工資等級差別很小，不能體現職位的價值和工作績效的差別。

姜農娟、鄧冬（2003）從歷史和現實這兩個角度分析了我國企業薪酬管理的特點，認為當前我國企業薪酬管理問題主要體現在：（1）薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位；（2）薪酬設計有不科學之處，調查數據缺乏真實可靠性，沒有科學的職位評價體系；（3）薪酬支付缺乏公開性、透明性；（4）獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵作用，變成了固定的附加工資，與個人業績基本沒有關系；（5）企業已有的薪酬結構很難整合，薪酬標準能上不能下。

因此，綜合各位研究者的觀點，可將當前我國企業薪酬管理所存在的問題概括為以下幾個主要方面：

1．薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

2．薪酬結構復雜，標準設置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個部分相應的標準，這就導致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進行激勵。

3．薪酬分配關系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時，向技術崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠（尤其是高層管理人員和核心技術人員的薪酬不能體現他們的價值），難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來。同時，同工不同酬，不同工同酬現象嚴重，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高。

4．薪酬作為勞動力價格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業內部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業想留的技術、營銷和管理人才留不住，企業冗員減不下來，出現了企業冗員多與結構性短缺并存的局面。

這些問題，反映了大多數企業現行的薪酬體系沒有從根本上突破傳統的計劃經濟思維模式的束縛，在很大程度上還是一種資歷工資制，既缺乏對有利于形成企業核心競爭力的優秀人才的有效激勵，又束縛了企業員工的合理流動。因此，只有解決了這些問題，才能在企業中建立起與現代企業制度相適應，遵循市場規則的薪酬分配機制，促進企業的長遠發展。

五、現代企業薪酬管理制度的創新趨勢

建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。從這一思路出發，現代企業薪酬管理制度可以有以下幾類創新的大方向：

（一）“以人為本”的薪酬管理方案

這種薪酬管理方案的實質是將薪酬管理作為企業管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業的工資計劃建立在四個原則的基礎之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業的認同感和敬業精神。其主要的實現措施包括：（1）把雇員作為企業經營的合作者，建立雇員與企業同榮俱損的工資管理方案；（2）改變以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業績付酬機制；（3）加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數額；（4）使雇員的基礎薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。雇員工資的浮動部分視雇員對企業效益貢獻而定。

（二）雇員激勵長期化、薪酬股權化

長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益，而不是只關心一時一事。其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。其主要方式有：員工股票選擇計劃、資本積累項目、股票增值權、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉讓價格等。超級秘書網

（三）薪酬制度的透明化

透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，具體包括以下幾個做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表；（2）職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；（3）文件詳細向員工說明工資的制定過程；（4）評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解；（5）設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

（四）薪酬調查和薪酬信息的日益重視

通過薪酬調查，企業可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業的人力成本。通過薪酬調查得到的薪酬信息包括兩個方面的內容：（1）外部信息：指相同地區和行業，相似性質、規模的企業的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等；（2）內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。

參考文獻

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