企業文化建設

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摘要由于購并與被購并企業的所有制、行業規范大小、經營思想、經營方式、價值觀念等不同，因此，購并后企業文化建設的重點應放在緩沖矛盾、縮小文化差異；進行企業文化的磨合、達成企業文化的認同，最終實現從資產到企業文化的整合。

關鍵詞購并企業文化整合

1購并后企業文化建設的意義

近年來，世界各國企業的收購與兼并之風盛行，我國企業也拉開了資產重組的大幕，兼并、收購、聯合、破產、改制等多種形式的資產動作風起云涌，力求通過資產重組購建大公司、大集團、實施國有企業改造，達到資源配置優化，推動產業結構、產品結構、企業結構的調整，盤活存量資產、實現規模效益、謀求協同效應、提高市場競爭力。

企業的購并是不是一并就活、一聯就強呢？縱觀全局，既有成功的典范，又有失敗的先例。購并后貌合神離、離心離德的現象還是存在，強強聯合不強、強弱購并后都弱的實例也屢見不鮮。這就是說企業要想購并成功，不僅僅是靠廠房、機器、技術、人員的簡單疊加，也不完全取決于資產規模的簡單增大。更重要的在于購并后要加強經營管理，克服企業文化沖突，達成企業文化認同，實現從資產到企業文化的整體組合。能否實現真正的整合，筆者認為，購并后的企業文化建設是關鍵因素。

2購并后企業文化建設的障礙與阻力

企業文化是企業在一定的民族文化傳統中，在生產經營的長期實踐活動中逐步形成的具有本企業特色的價值觀念、道德規范、規章制度、生活方式、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。不同的企業、不同的環境形成不同的企業文化，每個企業都有自己的文化，購并前，由于企業所有制、行業、規模大小、企業所處的民族和地區等不同，決定了購并企業之間在企業文化方面存在明顯的差異，又由于企業的經營思想、經營方式、管理方式和方法、價值觀念、工作態度、員工素質的不同形成了購并后企業的文化沖突，正是這種文化差異和文化沖突就成了購并后企業文化建設的障礙和阻力，為了克服這種障礙與阻力，有必要對其現象和原因進行分析。

（1）企業價值觀不同產生的企業文化差異。企業價值觀念是企業文化的核心和靈魂，它表明企業必須明確一貫地提倡什么，反對什么；什么事情是重要的或不重要的，怎么做是正確的或錯誤的，什么是成功，怎樣才能成功。從而為企業職工提供一種共同目標，為企業職工的日常行為提供指導。當前，購并后的企業在價值觀上已反映出種種差異和沖突，主要表現為：

第一，對經營管理者來說，主要表現在風險觀念的差異和沖突。受傳統文化和長期的政府行為，使大多數企業經營管理者在經營中“求穩怕變”，不愿冒險，小心翼翼，唯恐失敗，怕丟“烏紗帽”，難以把握在瞬息萬變的市場中所出現的機會。另一方面，部分經營管理者無風險意識和自我約束意識，盲目決策、盲目投資。這兩種極端偏移的風險觀與購并中的優秀企業所具有的風險觀念格格不入。

第二，對于普通員工來說，價值觀的沖突表現在對待工作和成就的態度上。在許多國有企業，由于不能指望工作努力而得到物質上的滿足，因而工作上缺乏主動性，能歇就歇，能停就停，“一杯茶，一支煙，一張報紙看半天”的現象時有發生。而在股份制企業、私營企業和外資企業，通常能夠通過自己的努力工作得到更多的物質滿足和精神樂趣，員工普遍奉信上班拼命干活、下班拼命享受的價值觀。

（2）企業性質不同產生的企業文化差異。不同所有制、不同行業、不同規模的企業，由于生產、經營等方面的差異，必然造成文化差異。如高科技企業強調創新，而工廠型企業則強調穩健。企業所處的不同生命周期階段，文化也有所不同，成長階段常表現出為積極的創業文化，成熟階段表現為穩健的守業文化，衰退階段則傾向于消極的敗業文化。

在決策方面，許多企業習慣于集體決策、集體討論、集體論功過，而股份制企業、私營企業中則權責分明、分層決策，實行獨立決斷，個人負責，以適應市場快速多變的要求。這在不同所有制、不同管理體制的企業購并后就形成了決策方式的差異。

長期以來，許多國有企業表面上注重長遠利益，實際上卻是短期行為盛行。這是由于誰都是企業的主人、誰都不是企業的主人的體制所至。相反，現在的股份制企業、私營企業、資產所有權明晰、經營好壞直接與經營者利益相關，因此，經營者十分注意眼前市場的變化，在變化中求生存，在生存的基礎上謀發展，追求資產的長遠增值。這是一種真正意義上的長期行為，是許多購并中的國有企業所不具備的觀念。

（3）勞動報酬和選人用人觀念不同產生的差異。長期以來，在企業員工的工資調整上，大多數國有企業重于考慮員工的資歷、經歷和學歷。在人才選拔使用上，強調政治素質、個人歷史、人際關系、在上級面前必須“謙虛謹慎”，同事之間必須“互相幫助”，選出的干部是政治素質好、人際關系好、很聽話、有文憑和技術的干部，但不一定是懂經營、善管理、廉潔自律的優秀人才。有人把選拔干部的“秘訣”概括為“年齡是個寶，文憑不能少，領導是關鍵，馬屁要拍好”。而在股份制、外資企業和私營企業則把工資的調整與從事的工作性質掛鉤、與工作的業績掛鉤，選拔和使用人才則把“能力”放在第一位，量才適用，注重企業人才結構的合理性。兩種不同的工資報酬和選人用人觀念，不僅給企業管理帶來矛盾，也增加了企業文化重建的難度。

（4）地域和員工素質不同形成的文化差異。企業文化作為一種亞文化必存在于一定的的社會當中，民族文化、地區文化是企業文化形成的基礎。由于購并前企業所處的地域、民族不同，必然存在著很大的文化差異，這在企業文化中也表現出來。

企業經營者個人素質、偏好及其感召力很大程度上決定了企業文化的個性，經營者個人素質不同就造成了企業文化的差異，同樣，普通職工的素質也決定著企業文化的模式。按超Y理論，職工X傾向越強的企業，如工廠型企業越適合于集權式文化，不易與積極創新的企業文化相協調，而職工為Y傾向強的企業，如科研機構越適合于分權模式，不易與保守的企業文化相整合。

3購并后企業文化建設的步驟和方法

3.1確立企業文化建設的指導思想

正確、健康、向上的企業文化建設指導思想對于創建優秀的企業文化具有重要的指導作用。尤其是對于積極探索中國特色的社會主義企業文化來說，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現職工主人翁思想，堅持集體主義價值標準，將是中國企業文化建設指導思想的主旋律。

3.2選定企業文化模式

企業實行購并后，由于內外環境發生了變化，因此，要認真分析識別企業文化差異，選取各企業文化之精華，確定新型的企業文化模式。這種新型的企業文化模式，要與建立現代企業制度相適應，有利于企業戰略的制定和實施，使企業完成既定的目標，能有效地改善企業經營績效，提高企業競爭力。

按照約翰·科特的分法，企業文化可分三種模式：一是強力型企業文化，是指在一定的組織中，幾乎每一個經理都具有一系列基本一致的共同價值觀和經營方式，企業成員共同的價值觀和行為方式使得他們愿意為企業出力，具有不同尋常的工作積極性。如廣州鋼鐵集團有限公司自1993年以來，根據企業自身的實際情況，結合鋼鐵行業戰略發展要求，開始建設企業命運共同體的“安人”文化工程。二是策略合理型企業文化，是指與企業環境（這時企業環境可以指這一行業的客觀狀況，可以指企業經營策略所認定的特殊行業部門，也可指企業經營策略自身）相適應的企業文化。由于市場是千變萬化的，而文化是企業現存的，具有相對穩定性、連續性的特點。因此，要建立一種對市場適應性很強的企業文化，當市場發生變化，企業文化作微調即可適應市場變化的要求。這種企業文化模式的特點就是抓住行業本質特點，注重對適應市場環境的變化內涵的建設，如中國國際航空公司建設的企業文化。第三，靈活適應型企業文化，是一種創新加風險的企業文化，指那些能適應市場經濟環境并在這一適應過程領先于其他企業的企業文化。它主張企業領導提倡改革之風，提倡變革力量，激發全體員工敢于冒險、勇于創業、廣泛交流，如廣州廣船國際股份有限公司建設的企業文化。

3.3制定企業文化建設方案

企業文化建設方案應包括企業的背景材料（內部條件和外部環境）、企業目標和企業文化的目標（近期目標和遠期目標）以及要素構成的內容。企業文化的構成要素包括物質要素，如廠區、廠房、設備、產品，其他設施等；制度要素，如規范、制度、紀律、條例等；精神要素，如企業精神、企業理想、企業目標、企業價值、企業作風等。

方案的制定要根據企業不同時期的確定建設重點，如有時重點在于培養企業精神、企業意識、企業道德、有時重點在于塑造企業形象、企業規范、企業制度、有時重點在于樹立廠風廠貌、端正經營風尚、提高企業素質等等，同時制定方案要注意可行性、系統性和可操作性。

3.4企業文化的組織實施

首先，要緩沖企業之間的文化沖突，縮小文化差異，進行企業文化磨合，達成企業文化的認同。要通過企業文化適應性訓練，加強員工對不同企業文化和不同文化環境的反應和適應能力，促進不同企業文化背景下員工與員工、員工與企業之間的溝通和理解。具體運作上，可以進行多種形式、多種渠道培訓；也可以通過工作崗位交換、人員之間的組合、組織機構的調整等方式改變原來分離的人際環境；還可以通過組織演講、各種比賽、情景對話、生產經營實例分析，群體討論等方式來緩沖文化沖突和縮小文化差異，進行企業文化磨合，達成企業文化的認同。

其次，通過建立實施的計劃體系，把方案的長期目標分解為各種短期行為、行動方案和操作程序，使各級管理人員和員工明確各自的責任體系和任務網絡。通過建立一個高效的組織機構，相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化的順利實施。通過提高必要的物質條件、硬件設施和財務支持，為企業文化實施提供物質基礎保證。通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化的具體內容和要求，努力創造有利于實施企業文化的氛圍和環境，使全體員工深刻理解企業文化的實質。

3.5企業文化的評價和控制

對企業文化評價包括評價標準和指標體系。就評價指標而言，可考慮以下因素：企業精神、企業作風、企業哲學、企業價值觀、企業目標、企業素質、企業制度、企業行為、企業形象、企業質量觀、營銷觀、服務觀、人才觀等。就評價級度而言，可選用品位級度，分為高水平、中水平和低水平，也可以選用質量級度，分為優質、中質和低質。

對企業文化的控制，就是將反饋回來的企業文化信息與計劃進行比較，以檢測其偏差程度，然后，采取有效措施進行糾正，以確保企業文化目標的實現。

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