戰略管理業績評價

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引言

自從19世紀末、20世紀初企業管理成為一門真正的科學，企業管理已經歷了一個世紀的風風雨雨。從始于20世紀初的生產管理階段、到20世紀50年代進入經營管理階段、再至20世紀70年代出現并發展至今的戰略管理階段，百年企業管理的發展史是社會環境變遷的產物與社會發展的見證。盡管企業管理的實踐日新月異，企業管理理論的創新令人眼花繚亂，但是，猶如各種神奇無比的電腦程序的本質是“0”和“1”一樣，支撐企業管理這座大廈的根基是計劃和控制這兩個最基本的職能。作為控制系統中最為有效的組成部分，業績評價系統的建立無法脫離它的服務對象——企業，滯后或超前于企業管理現狀的業績評價系統無益于企業的生存和發展。20世紀70年代能源危機的爆發使戰略管理由理論走向實踐。面對日益激烈的競爭，企業不但要關注眼前的生存，更為重要的是，必須重視未來的發展。那些沒有長遠發展目標、缺乏戰略眼光的企業，就猶如中一個沒有目的地的航船，最終在驚濤駭浪中沉沒。傳統的業績評價由于無法很好地滿足戰略管理的需要，日益受到批評。戰略學家雖提出了多種解決方案，但是多數方案“戰略性”強，操作性弱。本研究正是基于這樣一個宏觀的背景之下，來探討適應企業戰略管理的業績評價問題。

通過研究，我們試圖達到兩項目的：⑴總結基于戰略管理的業績評價系統的特征；⑵構建基于戰略管理的業績評價系統。

一、理論背景

㈠戰略學家眼中的業績評價

戰略學家研究戰略的構成要素、制約戰略的因素、企業的總體戰略、競爭戰略等問題。并且，在研究戰略控制問題時，認為業績衡量與激勵機制是戰略控制成功與否的關鍵。在研究戰略目標體系時，給出了設計業績評價指標體系的思路，即戰略目標體系中既包括經濟目標也包括非經濟目標，既包括定量指標也包括定性指標。在構建戰略目標體系時，強調各利益相關者目標的實現，進而強調各利益相關者關系的平衡。20世紀60年代諸多戰略管理學者的基本共識認為，戰略計劃不同于一般的管理作業計劃，因為后者僅是面向結果的，即規定企業應該達到的具體目標；而戰略計劃則是面向未來和全局的，它的重點不在于規定企業發展的各種指標，而是要指明企業生存與發展的最有利途徑。與戰略制定相比，戰略實施難度似乎更大。如何將企業的戰略目標轉化為日常的行動，是近三十年來戰略管理研究的重點（MillerandDess，1996）。

這些觀點可以讓我們把業績評價指標體系設計更加全面完整。但是，各個評價指標在整個評價系統中的權重，計量方式，信息獲取方式，信息獲取成本等問題，戰略學家并未研究這些“戰術”問題。

㈡業績評價研究中的戰略觀

決定一家公司命運的最根本因素是它的戰略是否正確，以及管理者是否出色地執行了這種戰略。業績評價是戰略執行過程中的重要環節，并且通過業績評價反饋的信息，可以適時地修正和調整企業的戰略。雖然業績評價屬于戰略實施和控制環節，但是關鍵業績指標以及評價指標體系的構建必須與戰略規劃過程緊密結合。目前，業績評價中很少能與企業的戰略管理全過程聯系起來。

實踐中，為滿足資本市場和股東的目標，業績評價主要是針對企業經營業績或短期業績的評價。比如，以權益報酬率為核心的財務綜合評價體系，突出的是股東的利益；經濟增加值（EVA）方法也是站在股東的角度來評價企業的。從企業內部來看，業績評價主要是以激勵機制為導向，管理者和員工追求的是預算目標的完成，而不是基于戰略管理需要的長遠目標。從戰略管理的角度來看，這些問題都會導致企業考慮問題不全面。比如，未能考慮業績評價目標與戰略管理目標之間的關系、未能考慮財務指標和業務指標、結果指標和動因指標、戰略指標和常規指標之間的平衡關系、未能全面考慮各個利益相關者的利益平衡。

上述問題主要集中在財務學家的研究中。對業績評價進行研究的另一支主要力量是人力資源管理學家，他們的研究主要是側重于根據員工個人的條件和素質，為其進行崗位設計，進而進行考核，最終與員工個人的激勵和升遷聯系起來。他們重視的是個人業績而非企業的管理業績。直至20世紀80年代初期，為人事決策提供信息，仍是業績評價的首要乃至全部職能。到九十年代，企業的外部環境發生了深刻的變化，企業業績評價的目的不再限于支持人事領域的決策，并且這一職能逐漸退至次要的地位。溝通企業戰略和目標，通過愿景激勵員工，實施戰略控制和進行業績管理已成為企業進行業績評價的主要動因。

卡普蘭提出的平衡計分卡方法最重要的突破是完善了傳統的業績評價指標體系。后來，許多企業將之與企業的戰略聯系起來進行研究，并提出通過四個管理程序來貫徹企業的戰略。但是，這種研究只是把戰略作為一個概念進行研究的，并未對戰略進行細化的研究。比如，沒有找出戰略管理過程與業績評價過程之間的聯系；沒有研究戰略管理的具體步驟與業績評價的具體步驟之間的關系。希曼和林格爾提出了“明確定義企業戰略，量化戰略目標，最終建立一種量化管理文化”的思路。但作者更多的是闡述建立量化管理的步驟，建立量化指標的原則，以及戰略目標與各量化指標之間的關系，并未給出具體的評價方法，以及如何得出評價結果。

就目前已有的研究成果來看，有兩個傾向為本問題的研究提供了思路以及資料。一個傾向是“從微觀到宏觀”，即在具體的業績評價中引入戰略管理的思想，其代表為卡普蘭。另一個傾向是“從宏觀到微觀”，即戰略學家，尤其是研究戰略控制的學者，從實現企業戰略目標的角度來研究業績評價，其代表人物還很難確指。通過上述回顧和分析，我們不難發現在企業戰略和業績評價之間還缺乏一種明確的聯系，或者說，兩個領域的研究還是各自獨立地進行，并沒有進行有效地整合。

二、基于戰略管理的業績評價系統的特征

㈠戰略管理的特征

在這一部分對企業管理的發展階段進行劃分和比較以及給出戰略管理的特征，目的在于為后面的分析和論證進行必要的鋪墊。從20世紀初至今的一個世紀以來，企業管理先后經歷了三個階段，即生產管理、經營管理和戰略管理。表1對三個階段進行了簡要比較。

表1企業管理三個階段的比較

項目

生產管理

經營管理

戰略管理

產生時間

20世紀初

20世紀50年代

20世紀60年代

競爭環境

無競爭，產品都能賣出去

有競爭，但按市場信息生產，產品也能賣出去

競爭激烈，產品有可能賣不出去

管理重點

提高生產效率，提高產品質量

以顧客需求為導向，以市場為中心

以顧客需求為導向，平衡各利益相關者利益

利益相關者

作為執行工具的員工

為企業帶來利潤的顧客

影響企業的利益相關者

資源因素

有形資源

開始注重品牌等無形資源

將無形資源作為競爭優勢

職能部門關系

職能單一、以生產為主

營銷、生產、財務、研發、人力資源各職能作用進行了明確的界定和發展，但各職能部門獨立行事，協調性差

強調各職能部門的協調統一，作為一個有機整體

控制手段和方法

結果導向

生產效率指標

結果導向

財務指標

過程導向

多維指標

典型激勵系統

基于計件工資的薪酬

基于短期財務回報的薪酬

基于長期業績的薪酬

通過表1的比較，我們可知：戰略管理從經營管理發展而來，但又不同于經營管理和生產管理；它強調企業中營銷、生產、研發、財務、人力資源各職能部門的協調統一，從整體上來加以考慮，而不再將它們割裂開來；它以實現企業的整體目標為導向，強調整體最優而非局部最優；它全面地考慮各利益相關者；它強調企業從長期和短期、結果和過程等多個視野來思考問題。

㈡基于戰略管理的業績評價系統的特征

一個公司選擇的業績評價系統必須能夠支持和增強這個公司的戰略，幫助管理者實現戰略目標。業績評價不僅要反映捕捉事后信息的財務成果，而且它應該幫助管理者做出好的決策。業績評價需要反映公司的經營戰略并使管理者的注意力集中在能夠創造價值的決策上。業績評價不需要反映財務成果，在很多情況下，它的目的是將財務評價和非財務評價平衡起來。這種業績評價表明了一種有效的管理理念，即正確的商業決策不會總是體現在某一個時期的財務成果上。同時，選擇的業績評價方法應該是根據不同公司而制定的，而不應該是“現成的”。業績評價并不能取代戰略，它捕捉到的只是戰略的結果。戰略業績評價把財務指標與非財務評價指標結合起來，是一種短期與長期、結果與過程、內部與外部并重的全方位業績評價體系。概括起來，基于戰略管理的業績評價系統有以下主要特點：

1.評價目標具有戰略性

基于戰略管理的業績評價目的是為企業的戰略管理提供信息，為實現企業的戰略目標服務。這些信息主要用于為各級管理者提供經營決策信息、檢驗制定戰略時所依據的假設是否正確、促進企業戰略的實施、修正企業的戰略、確定管理者和員工的薪酬等等。

2.評價指標具有綜合性

評價指標是指對評價客體的某些方面進行評價，評價指標的選擇要依據客體的特性和系統目標按照系統設計的原則進行。評價客體本身具有多方面的特性，我們不可能，更沒有必要了解它的全部信息，作為一個有用的工具，系統關心的是評價客體與評價目標相關的方面。基于戰略管理的業績評價指標必須是全面的，并注重對各個利益相關者指標、日常指標和戰略指標、動因指標和結果指標、財務指標與非財務指標、短期指標和長期指標、內部指標和外部指標等各方面的平衡。

3.評價標準具有競爭性

常見的業績評價標準有年度預算標準，歷史水平標準，競爭對手標準。由于戰略管理的核心就是競爭戰略（倪義芳、吳曉波，2001），所以，基于戰略管理的業績評價標準是競爭標準。IBM前任董事長郭士納在1993年上任之初，針對公司財務狀況一團糟的狀況，著手改變公司的基本經濟模式。經過數月努力，首席財務官吉里·約克以及他的團隊終于確定了IBM的開支/年收入比率，也就是產生1美元的年收入，需要多少美分的開支。他們發現IBM的這個比率遠遠超過競爭對手：平均來說，IBM競爭對手一般是花上31美分就能帶來1美元的年收入，而IBM則要花上42美分才能獲得1美元的年收入。按照競爭對手的標準，IBM存在70億美元的開支問題。為了生存，郭士納做出了兩項重要決策：第一，將股東年底分紅由每股2.16美元下調到1美元；第二，削減開支89億美元。這些舉措幫助IBM度過難關，為下一步的發展奠定了基礎。

4.評價系統具有動態性

戰略業績評價是一個整體動態業績評價系統，它把企業戰略、具體行動和業績評價不斷重新組合；戰略通過具體行動來實施，而業績評價則指導戰略的實施，并通過實施結果調整戰略和計劃。戰略業績評價將業績評價指標與戰略結合起來，主要從提高競爭地位的角度來評價業績，抓住了業績評價的本質，能充分促進工作質量的提高。

三、基于戰略管理的業績評價系統的構建

㈠戰略管理過程

“戰略”一詞起源于軍事領域，它是同“戰術”相對的概念。《中國大百科全書·軍事卷》對戰略的解釋為：“戰略是指導戰爭全局的方略。即戰爭指導者為達成戰爭的政治目的，依據戰爭規律所制定和所采取的準備和實施戰爭的方針、政策和方法。”隨著人類社會的發展，戰略一詞的涵義已遠遠超出了軍事或戰爭領域。從70年代起，西方世界各國掀起了企業戰略管理的熱潮。

戰略管理一詞最初是由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出的。其后，對戰略管理的研究始終是企業管理領域的熱點。對戰略管理的研究可概括為兩種類型，即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是安索夫；狹義的戰略管理是指對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行管理，其主要代表是美國學者斯坦納。戰略管理是一個動態的過程，包括戰略規劃、戰略實施、戰略控制和戰略修正四個階段，每一個階段又包括若干個不同的步驟。本部分是基于狹義的戰略管理來構建業績評價過程的。

1.戰略規劃。具體包括如下步驟：⑴確定企業的宗旨或使命；⑵進行內外部分析；⑶設置企業的戰略目標；⑷制定、評價、選擇戰略。

2.戰略實施。具體包括如下步驟：⑴制定政策，即戰略實施細則；⑵確定年度計劃；⑶配套的實施體系和措施。

3.戰略控制。在一定的評價標準下，將實際業績與目標業績比較，進行評價，得出評價結果。對這些評價結果進行運用。

4.戰略修正。在戰略管理的各個階段和環節中都包含一個反饋和調整的過程，即根據每個階

段和環節的實際情況對前面各階段和環節進行反思，并在此基礎上進行適當的調整。

㈡業績評價過程

從性質上來講，業績評價屬于戰略控制的組成部分。但是，業績評價指標體系設計是在戰略規劃過程中完成的。業績評價指標體系中包括財務指標（結果指標）和非財務指標（過程指標）。在戰略實施與戰略控制階段，進行的業績評價包括兩個方面。一方面是過程評價，另一方面是結果評價。根據設定的業績評價指標體系，對戰略實施過程進行適時的監控；在戰略實施之后，根據實際結果與目標業績進行對比分析。在戰略修正階段，根據業績評價的結果，進行運用。也就是說，與戰略管理過程的四個階段相適應，業績評價過程也分為四個階段。

1.業績評價指標體系構建

在戰略規劃過程中，通過環境分析明確實現戰略目標的關鍵成功因素（KeySuccessFactors,KSF）；設計出計量這些KSF關鍵業績指標（KeyPerformanceIndex,KPI）；進而根據這些KPI設計出延伸指標。最終，設計出業績評價指標體系。

2.過程控制與管理

在制定戰略實施細則、體系和措施時，要確定業績評價標準，并將業績評價指標分解到部門或個人。企業的每個職能部門都有自己特別關注的利益相關者。比如，營銷部門關注顧客、供應部門關注供應商、公共關系部門關注社會公眾，等等。針對不同利益相關者設計的業績評價指標，分別由各個相關部門收集，并最終匯集至最高管理層，形成綜合的業績信息。在戰略實施階段，根據指標體系中設計的評價指標（主要是業務指標）對各項業務進行適時評價和控制。

3.考核評價

在戰略實施階段，通過過程控制與管理，由各個利益相關部門適時地調整戰略實施中發生的各種偏差。在戰略控制階段，根據戰略實施的結果與目標業績進行對比分析。

4.結果運用

在戰略修正階段，根據考核評價的結果，進行相關的結果運用。比如，為經營決策提供信息支持，對相關經營者和員工進行獎懲或職位的升遷，等等。

業績評價過程與戰略管理過程密切相關，我們可以通過圖1來表現兩者之間的關系。㈢對幾個重要問題的進一步闡述

下面的部分將重點分析業績評價過程中與戰略管理密切相關的幾個重要環節。

1.量化企業戰略目標

目標是企業宗旨或使命(Mission)的具體化。企業的目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標；既包括定量目標，也包括定性目標。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關鍵領域的目標：市場方面、技術改進和發展方面、提高生產力方面、物質和金融資源方面、利潤方面、人力資源方面、職工積極性發揮方面、社會責任方面；B·M.格羅斯在《組織及其管理》中歸納出組織目標的七項內容：利益的滿足、勞務或商品的產出、效率或獲利的可能性、組織、生存能力的投資、資源的調動、對法規的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一個包括11個方面的目標體系（MixofOrganizationalObjectives）：客戶服務、財務資源、人力資源、市場、組織結構、物質設施、產品、生產率、盈利性、研究和開發、社會責任。

在業績評價和戰略管理領域，平衡計分卡被越來越多的管理者和研究者所熟知。可以說，整個平衡計分卡的理論是圍繞著企業的戰略來構建的。從企業管理實踐來看，平衡計分卡實施成功與否的一個前提條件是企業有無戰略。而一個能夠適應環境變化，使企業在競爭中立于不敗之地的戰略又取決于企業有無明確的戰略目標。在企業戰略規劃實踐中，由于對戰略目標存在的模糊認識，從而使企業在設置戰略目標時經常出現明顯的錯誤，最終使戰略規劃往往流于形式，無法取得其應有的效果。盡管明確目標很重要，但是，明確目標不只是確定目標，還要分解、落實，形成評價指標。這就要求企業的目標應該是可以計量的，只要有可能，目標就應該用定量指標描述。通過目標的分解，企業的整體目標被轉換為每一級單位的具體目標，即從企業整體目標到部門目標，再到個人目標。這一過程可借助“目標管理”的方法來予以實現。設定恰當而具有挑戰性的目標能夠對員工產生強烈的激勵作用。

一個企業選擇的業績評價系統必須能夠支持和增強該企業的戰略，幫助管理者實現企業的目標。業績評價不能代替戰略，它捕捉到的只是戰略的結果（財務成果），如果選擇得當，業績評價不僅能體現出長期的戰略成果，也能體現出短期的戰略成果。優秀的企業不只是衡量結果，他們還從這些結果中看到了關鍵的戰略驅動因素，或者叫關鍵成功因素（keysuccessfactor，KSF），并把這些驅動因素包含在業績評價之中，以此來評價戰略目標的實現情況。

目標能否予以量化對戰略執行，尤其是業績評價將產生很大的影響。反過來，業績評價對戰略規劃也提出了要求——量化戰略目標。總之，在戰略規劃階段，管理者要將戰略目標轉化為業績評價指標。

業績評價系統設計人員有必要了解企業的目標和范圍，因為他們要評價與這些目標有關的活動的業績。企業的目標是構建企業業績系統的基礎。因此，業績評價系統設計人員必須清楚地了解企業的目標，尤其是在特定環境下，企業選擇的特殊目標。這意味著一個有效的業績評價系統應根據企業的目標以及為實現企業目標所采取的戰略而定。在企業生命周期的不同階段，因戰略目標不同，企業關鍵成功因素也不同。這種關系如表2所示。

對于企業目標應盡可能以量化的形式來表述。因為量化的目標能為各級管理者和員工之間達成共識提供一個強有力的工具，這是針對動態變化的競爭環境制定企業戰略的一個主要優勢。