員工個人發展計劃

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員工個人發展計劃范文第1篇

關鍵詞：青年員工；成長地圖；個人發展計劃

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）14-0065-03

一、研究背景

近年來，隨著培訓中心青年員工隊伍的不斷壯大，青年員工的成長和培養模式問題越來越成為中心人力資源工作關注的焦點，具體體現在：

從新生代員工的特點來看，這一代有鮮明特征的青年員工在思維模式和價值觀上都突顯出鮮明的特色。他們更注重工作帶來的體驗，期望快速成長與提升自我價值，職業選擇不再是終身化的。針對這一群體，設計清晰的成長路徑與培養方案，縮短新生代員工融入企業和崗位的彷徨期，可以促進其能力的快速發展，提升其價值實現的滿足感，強化職業對他們的吸引力。

從培訓中心的人才需求和長遠發展來看，未來對人員的需求不僅是數量上的均衡，更多的是能力結構上的優化和提升。這種人員能力的提升與優化需要系統規劃和相對較長的培養周期，需要有針對性的組織開展。為青年員工規劃成長路徑并設計系統的培養方案，以青年員工的自我驅動為核心，以中心資源與制度為保障，發現人才、培養人才，從而為中心的持續性創新發展做好人力資源的開發、儲備。

二、成長地圖概念的提出

成長地圖的提出緣于對學習地圖概念及其實踐的延伸。

學習地圖（Learning Maps）是指企業基于崗位能力而設計的員工快速勝任學習路徑圖，同時也是每一個員工實現其職業生涯發展的學習路徑圖和全員學習規劃藍圖[1]。通常，學習地圖是按照崗位能力素質要求，結合員工職業發展規劃，根據公司現有的學習資源而設計的一系列學習活動。

在充分借鑒了相關企業在學習地圖方面的實踐經驗后，培訓中心拓展和延伸了學習地圖的范疇，將學習路徑拓展為職業發展路徑，將學習內容和規劃延伸到個人成長的計劃和成長方式范疇，進而提出了構建培訓中心青年員工的成長地圖設想。

三、青年員工成長地圖與個人發展計劃的設計

（一）職業發展階段劃分與階段角色定位明晰

青年員工是組織長期發展的人才儲備，其職業成長與組織的未來息息相關。從職業成長的三大階段（即輸入階段、輸出階段與淡出階段）[2]來看，青年員工的職業發展主要集中在“輸出階段”的“適應期”與“提升期”。從公司青年員工的職業發展周期來看，“適應期”又可分為崗前（即未定崗）與適崗（一般為定崗后的1―2年）兩個階段，“提升期”又可分為提升（一般為入職3―5年）、發展（一般為入職5年以上）兩個階段。從時間維度來看，在青年員工的職業周期中，通常要通過3―5年的培養鍛煉完成崗前-適崗-提升-發展的過程，實現新進員工-崗位新人-有經驗的專職-業務骨干的成長。每一個階段通過設定并達成標志性的角色里程碑（如新員工-儲備人才-骨干人才-精英人才），完成從一個階段到另一個階段的進階。

（二）崗位體系梳理與職業發展方向劃分

職業發展方向的劃分基于兩個層面的分析。首先從組織層面，員工的職業發展方向必須匹配組織的功能定位對組織能力的要求，從組織定位組織功能組織能力的層層分解會得出組織功能發揮對員工隊伍的能力要求，個人的職業發展必須與組織人員需求的大方向保持一致。其次從崗位層面，職業發展方向的劃分嚴格以“三集五大”[3]的崗位體系設置為基礎，以公司崗位分類為指導原則，對組織內部崗位根據其對能力-知識-技能要求的相似性，進行專業方向的整合。結合以上兩個層面分析梳理的結果，形成了培訓中心青年員工成長專業方向的全景。

（三）規劃培訓中心青年員工的成長地圖框架

通過縱向上為青年員工規劃明確的職業發展階段及目標，橫向上明確職業發展方向的全景供其選擇，進而搭建起“縱向+橫向”二維的員工成長地圖的完整體系架構。

（四）“A能力-S技能-K知識”萃取

專業發展方向的劃分為青年員工職業發展的方向性定位提供了基礎，在既定方向上的階段發展目標的確定需要有更加明確、具體的要求。通過對同一專業發展方向上相關崗位的職責、流程、制度、標準、績效指標等核心要素的分析，從中萃取作為階段成長目標的能力要求-技能要求-知識要求，并根據不同職業發展階段對能力要求、技能要求、知識要求進行分級界定，實現階段目標的具體化。

（五）個人發展計劃的設計與推進

個人發展計劃（IDP，Individual Development Plan）是幫助員工進行職業生涯發展的工具，是依據員工個人的實際情況與組織所能提供的資源，為員工量身打造的發展計劃，是員工與組織（往往是直接上級）就個人發展目標與學習活動的方式達成的共識。員工IDP的構成主要包括員工個人基本信息、個人階段發展目標、達成階段發展目標所需提升的知識項和技能項、提升知識和技能的學習發展活動的形式、個人與組織的承諾等五個部分。

根據中心業務特點與人才培養的實際需要，在參考標桿企業最佳實踐的基礎上，優化了個人發展計劃（IDP）模板與應用。將青年員工成長地圖、A-S-K與個人發展計劃（IDP）相結合，由中心人力資源部牽頭組織內部宣貫，并以年度為周期，輔導青年員工及其直接領導應用，同時充分利用中心的培訓平臺為青年員工個人發展計劃（IDP）的執行提供充分的資源保障。

四、取得的成效

通過成長地圖與個人成長計劃（IDP）的設計和推行，在中心青年員工的培養方面起到了以下作用。

（一）幫助青年員工確定更為具體的成長目標

通過成長地圖的繪制，中心青年員工在長期與階段職業發展方向的選擇上都更加清晰明確，可以從成長周期與能力目標兩個維度為自己提出要求，并確定具體的知識、技能達標要求，不僅目標清晰，而且學習與發展內容明確。

（二）青年員工與直接領導對于成長方向與發展方式的溝通更加充分

青年員工有成長與發展的需求，直接領導有培養與指導的責任。通過個人成長計劃（IDP）的推行，加強了為員工與直接領導之間對于階段發展方向和路徑上的溝通。一方面，直接領導者的經驗能夠給青年員工更有效的指導意見；另一方面，雙方充分溝通的發展計劃在執行過程中能夠確保青年員工從直接領導者處獲得更多的支持。

（三）員工學習與成長主動性的提升

在組織層面主導的培養體系中，員工多處于接受者的角色，而這種方式往往解決不了學習驅動力的根本問題。倡導“個人”為主導的IDP，強化以“我”為中心――“我”思考目標與現狀，“我”選擇學習發展方式，“我”主導計劃制訂與執行。讓員工意識到“我”才是決定自己職業發展目標達成的關鍵。

此外，培訓中心在新員工入職培訓中將成長地圖、個人發展計劃（IDP）與新員工的職業生涯規劃輔導相結合，幫助新員工加速完成從“校園”到“職場”的轉變，引導新員工對未來職業發展深入思考，快速找到自己在組織內的目標定位，并為此投入行動與努力。

五、進一步改進優化的方向

成長地圖和個人發展計劃（IDP）的核心是自我驅動，強調員工“自身”的成長目標的明確和成長動力的激發。但員工直接上級的對項目的認可、參與和投入，以及組織為員工成長提供的環境、平臺和資源支持，對成長地圖和個人發展計劃的實施也有著重要的影響作用。

在未來項目的成果持續應用的過程中，中心人力資源部門一方面將不斷優化員工成長的內部環境，從組織層面為青年員工提供必要的資源，另一方面作為內部專家，將對員工及其直接上級提供更深入的輔導與專業支持，以進一步優化成長地圖與個人發展計劃應用的成效。

參考文獻：

[1] 馬靜.搭建學習地圖構建一流企業大學[J].人才資源開發，2015，（18）.

員工個人發展計劃范文第2篇

人才是企業核心競爭力的核心,國內各大商業銀行目前正在進行的人力資源體制改革是商業銀行改革的關鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構、員工的職業發展體系、薪酬體系、績效體系等制度進行了介紹。

曾慶生

擁有美國華盛頓大學機械工程和工業工程的雙學士學位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實踐經驗。在派駐交行之前，擔任匯豐銀行（香港及亞太區）的高級人力資源經理，負責薪酬、福利政策的制定工作。

1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實現匯豐的戰略目標和體現匯豐的企業文化？

在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經從過去的行政事務部門逐步轉變為業務部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業務部門提供咨詢服務和戰略協作。

匯豐亞太區人力資源部門的組織架構：人力資源部的總經理領導一組人力資源高級經理，包括薪酬福利高級經理、培訓高級經理、商業信貸人力資源高級經理、個人銀行人力資源高級經理等。每個業務條線（如個人銀行）的人力資源高級經理既要向人力資源部的總經理匯報，也要向該業務條線總部的總經理匯報。對于每個地區（如新加坡）的人力資源經理來說，既要向地區總裁匯報，也要向人力資源總部的總經理和各業務條線的亞太區人力資源高級經理匯報。

匯豐集團2004-2008年的戰略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實現這個增長目標，匯豐設計了8大重要戰略任務。其中，人力資源的目標是“吸納、培養和激勵我們的員工。獎勵優秀、拒絕平庸”。

匯豐認為，這是一項極為重要的任務，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進步，使整個集團實現“重表現”的企業價值觀，這對實現長期成功至關重要。

匯豐認為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優秀的管理培訓生的招聘將仍然是匯豐特點的人才管理發展的關鍵。國際經理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協調至關重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機會在匯豐完全發揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業務目標將在每個層面與每個人的責任和評價聯系起來，員工的薪酬與表現的聯系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現應該得到充分獎勵；相反，差強人意的表現應該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續的糟糕表現甚至會被辭退。

2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進行的？各類型人才的職位設計、晉升機制和內部流動是怎樣的？

匯豐在香港的業務有2000多個職位。我們沒有將職位做技術型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進行量化，然后劃分成不同的職級。

一直以來，匯豐所沿用的員工職業發展建立在職級的基礎上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實施新的職業等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。

每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標、授權、主要職責、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經理（負責人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負責對職位進行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：

首先是職位資歷要求。根據每個職位對工作知識（包括專業技術知識、專業技能和資歷、學歷、工作經驗，由A至H分成八級）、管理領域要求（對人員或部門實施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關系（即有效處理客戶關系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達到工作目標的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。

第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結所在并解決問題，達到工作目標的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規范性）和思想挑戰（所面對問題的復雜性），形成一個權重值。

第三是職位的管理權限，即職位者履行職責的自由度，以及對自己的行為和后果所擔負的責任。管理權限的量化分解為履行職責的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務，無須請示上級，即可自行履行職責的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權范圍內，職位者的決策對銀行整體業績的貢獻度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因為職位者所處單位的規模大小，產生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。

綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分數越高，職業等（層）級越高，薪酬也越高。

原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補更為高級的現有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負更多的責任，而在職位再評估后自身職級提升。

通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質發展計劃”中。

“素質發展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業務部門，其素質發展計劃基于以下六個標準：

①不斷的學習

②取悅客戶

③責任感

④不斷的完善與提高

⑤團隊合作精神

⑥溝通。

上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達到以下要求：

①績效等級至少達到2-，或者在本級別最近兩年中連續獲得3+；

②資格\學歷達到了部門的標準（如英語水平測試達到了1級或2級等）。

晉升表格需要由經理來完成。

對于中高級行政人員，其發展適用于“個人發展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強項和個人持續發展項目，并評估行政人員發展潛力等級的一個非周年考核制度。

個人發展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負責指導討論的人力資源經理組成）和反饋及制定個人發展計劃（直屬經理將向相關員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發展計劃，與上級主管及人力資源經理商討）。

另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發展計劃。

3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？

2005年，匯豐的薪酬制度發生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養和激勵最優秀的雇員。匯豐實行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規范的市場薪酬信息作支撐。

在過去的工資結構的設計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應不同的工資等級。匯豐工資結構的一個重要特點是工資政策指導線。理論上工資政策指導線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點和頂點的系數是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應位于工資等級的中位值。指導線的位置與市場薪酬水平相適應，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內變動，新招募/新晉升的員工有調薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內有調整的彈性。

在新的職級分層制架構中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進行調節，由此產生的調節比較細微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。

在開發一種新的薪酬結構時，應注意首先必須與公司的人力資源政策相適應；第二，要達到內部公平性和外部競爭性；第三，工資結構的設計要根據職級數目、工資的政策指導線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。

在工資水平方面，由部門根據其工資預算、員工的個人工作表現、內部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調節市場津貼，以達到具競爭性的水平。

4、匯豐的績效考核機制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？

對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業戰略轉化為實際行動的工具，以平衡近期與遠期目標、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標。

在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）

我們的愿景和戰略目標是什么；

戰略目標的推動因素是什么；

我們怎樣度量這些因素；

我們怎樣通過組織傳達這些因素；

我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結合起來；

平衡記分卡在愿景和戰略與推動因素之間建立了以下的聯系：

其中，客戶是指怎樣擴大市場份額占有率，同時對內對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務。內部商業系統和程序是指怎樣改善生產力、品質以及服務速度。學習和成長是指將來怎樣維持業績表現，以及如何為個人及團隊的學習和發展創造環境。財務是指需要達到的財務成效從而提高股東的價值。

各部門根據每個職位的特點，決定以上四項因素的權重，并圍繞每項因素制定出員工日常活動中與其相關的績效量度指標和成就指標。績效量度指標的產生是由最高的領導層開始由上而下，全盤聯系于銀行的愿景和戰略目標與商業部門未來年度的運營計劃。這是每一部門和個人的未來目標。成就指標是用于量度每一個績效量度指標的達標標準。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達標標準達成一致。

對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機制。評估人按照一般工作表現準則和有關業務或操作上可衡量的工作表現指標（如適用）進行評估。一般工作表現準則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準則，每項準則又細分為若干項內容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現。員工的工作表現評估之后，還有整體評估和對員工事業發展的建議。

員工的基本工資增加要與個人考核表現掛鉤，由部門根據董事會所批準的來年工資預算，以及內部及外界職位的平衡和比較，作出工資調整。

員工個人獎金（業績表現獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業務部門的績效和預算、個人工作表現的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實踐憑表現定獎賞的原則。

5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？

匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓生，同時運用于具潛能的行政人員的職業發展。

由考核業績、個人發展評估（見問題2）、專業技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發展潛力”屬于等級①級的“高才能人員”會被納入國家、條線或亞太區的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區總管理處推薦也將被選為匯豐集團人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業發展和提升經專責監控。

評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運用各種題目來模仿商業及辦公室情境，以評估參與者的表現。評估工作坊本身是一個評估程序。

以下六個能力要素將被評估：

1、推動業務的遠見和轉化策略為行動的能力

2、業務發展的判斷力

3、領導才能

4、客戶驅動力

5、與內部及外界的配合

6、個人的推動力投入性和自我發展能力。

每一個能力因素包括2-5個評估因素（全部20個評估因素），而每一個評估等級都有定義。人力資源部門主持對每一位參與者的反饋會議。

員工個人發展計劃范文第3篇

挖掘員工內在的潛力，引導員工從個人學習邁向共同成長，通過大家的共同交流，讓個人的價值觀融合于組織的價值體系中

以分析力、成就力以及關系力三項指標遴選人才，以績效卡、即時貼等靈活方式激勵人才，殼牌在選人用人方面頗有高招。

殼牌中國集團的人力資源總監溫大偉認為，之所以殼牌的全球人才觀在中國沒遇到過什么“水土不服”的問題，是因為殼牌針對每個國家、每個市場評估之后，才確定需要什么技能的人才。而且在中國我們擁有95%的本土員工，所以會針對中國及時做出反應和調整。

看問題要能升空，要能落地

殼牌一般并不強調員工有什么樣的學位或者專業，因為殼牌相信一個人的內在能力。所以殼牌不介意員工的背景，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點， 更亮一點。殼牌招聘員工時，看的是一個人本質性的能力，而不是拘泥于他曾經做過什么職業，或者學過什么專業。

不過，這并不意味著殼牌不在意員工的學歷及專業背景。殼牌更愿意說，他們在乎員工的學歷，但這只是1／3的因素。 殼牌在招聘員工時，是以“發現未來的管理者”的態度，從分析能力、成就力以及 關系力這三個指標來衡量候選人。

首先，分析能力如何，要看是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并獲取有用信息，得出結論，等等。很多人有誤解，認為腦子聰明、IQ高，分析能力就強。許多技術專才IQ非常高，但不一定有出色的綜合分析能力。殼牌喜歡從應對問題的機動性來看應聘者。其實，殼牌希望員工像直升機，既能升空，從高處、宏觀的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀的層面分析和處理問題。

其次，成就力是指員工的意志狀態。殼牌需要這樣的人，即他要去做有意義的事情，喜歡挑戰，甚至聽到“挑戰”這兩個字會滿懷激情。殼牌認為，成就力是一個人事業追求的前提，首先要有愿望成就一番事業，然后取決于個體的成就能力。換句話說，一個人的成就力表現在是否清楚自己的目標，是否能一步步有的放矢地去實現目標；而在實現目標的過程中又能否在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，并能夠說 服大家接受自己的論點。

最后是關系力。殼牌堅持這樣的理念：我們的工作是由團隊完成的，團隊伙伴的成功成就你的成功。而關系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產生1+1>2的效果。殼牌的關系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來；意見不一致時是不是能取得共識；能不能延伸自己的職責，不是越權，而是提供善意和建設性的合作與幫助。

殼牌的工作方式也體現出差異創造價值的理念。每個項目組的組合，都會用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵員工發揮個性，而且充分調動其積極性。例如，在跨部門會議時，專門由一位員工擔任“會議推動人”，除了會議記錄，他最主要的職責是在與會人員的想法一致時負責“挑釁”： 沒有新的想法了嗎？

激勵并引導個人發展計劃

在殼牌人力資源的運作中，績效評估占據非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現和個人能力增長。而且，經理會聽取員工個人的愿望，對未來發展有何要求，然后一起協商在下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業務發展目標的增長趨勢。這種個人績效卡完全將自我發展規劃歸屬到公司的發展之中。

殼牌績效評估的特點在于多元化和包容性，會考慮到個人的獨特貢獻。而且獨特的個人發展計劃每年由員工與直接上級甚至更高的上級共同討論確定。

至于個人計劃所包含的元素，首先是根據自身的職位確定個體要做出什么樣的貢獻 才能達到團隊目標；第二部分，員工會列出個人希望獲得哪方面的進步；第三部分是行動要點，列出實現個體發展的具體步驟。

在殼牌，每一個員工都有一個績效卡，卡上有很多項目。每年兩次，員工本人及其直接上級都需要在各個項目中填上評分。而在主管和經理們的績效卡上，有一個特別項目用于考核該經理對下屬能力的培養。下屬是否有發展，發展速度有多快，這些都是考核指標。也就是說，下屬員工得不到應有的發展將是主管和經理們的過錯。

很好地制定個人發展計劃之后，完成得如何，也是決定獎勵和晉升的依據之一。

交流與學習

中國員工大多性格不外露，這個特點在員工大會上討論敏感問題時尤其明顯。殼牌中國公司就想出了一個辦法：將黃色的即時貼發給每個人一張，讓眾人將各自對這一問題的看法寫在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關心的問題來。這種方式已經證明對鼓勵本地員工參與是很有效的。漸漸地，中國員工已經開始很積極地表達自己的看法了。

如何讓員工不斷地學習？殼牌總是告訴員工，教育背景雖然重要，但世界變化很快，一個人即使有高學位，但如果不學習，五年之后他的知識會落后。終身學習是每個人的義務。

殼牌的員工有各種各樣的機會和他們在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網絡中大展身手。目前已經有30多位殼牌中國員工在海外工作。殼牌雖然沒有自己的商學院，但擁有網上的“殼牌大學”。

殼牌中國設有油品零售業務學院等培訓中心，還有全職負責培訓的經理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓。同時，還會根據業務發展需要，進行“面向未來”的培訓。

如何幫助落后員工？由于殼牌制定的個人發展計劃與員工自身密切相關，所以通過上級指導，大部分員工都會認真完成計劃，解聘的情況極少發生。不過，溫大偉也承認自己處理過這種情況：“我們會盡力從員工的角度出發，先了解為什么會這樣，我們能否幫助他解決困難。我們還可以像朋友一樣，幫助他分析自身，以個人經驗替他設身處地考慮，什么樣風格的公司可能會更適合他”

綜述

有人把中國企業的轉型形象地比喻為一次“舞龍”，其大概意思是說，組織的變革往往是由領導層發起的，也就是說組織的決策者本身有變革的愿望，然后一到了龍尾（也就是到基層的每位員工身上），這項變革開展起來似乎卻是非常地困難。當組織面對日益惡劣的外部競爭環境的時候，組織無法抵御外部帶來的沖擊，經常會使內部機能遭遇到重大創傷。如果內部機能比較健全的話，可能通過一段時間的自我修復，還能實現傷口“愈合”，如果組織的內部結構功能本身就傷痕累累的話，當遇到外部沖擊時可能就會徹底崩盤。

員工個人發展計劃范文第4篇

關鍵詞:拓特廠;績效考核;反饋運用;動態管理

中圖分類號:F275文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)25-0169-02

隨著市場經濟體制的完善與勞動人事制度的深化改革,人力資源管理已經成為了企業戰略發展的關鍵因素,而績效考核是人力資源開發與管理的關鍵與基礎。績效考核可以建立管理者與員工之間的溝通渠道,改善上下級之間的關系。依據績效考核結果,企業主管人員通過各種渠道將考核成績反饋給員工,對員工的成績給予表揚或獎勵,對員工工作中的不足給予指正并表達出對員工今后的期望與發展要求,同時主管人員也要聽取被考核員工的解釋和申訴,及其對管理層,對工作以及對組織的看法、要求和建泌,幫助被考核員工制定個人發展計劃。因此,績效考核就起到了上下級溝通的橋梁作用。研究和確保我國企業績效考核中的反饋與結果的運用,既是增強企業人力資源競爭力的需要,也是保證企業內部管理機制有序運轉,提高企業整體競爭優勢的需要,對改善和提高我國企業的管理水平和管理成效,確保企業各項經營管理目標的實現具有重大意義。

1拓特廠概況

大屯煤電(集團)有限責任公司屬有大型國有企業,年銷售收入近20億元,其下屬的上海大屯能源股份有限公司股票2001年在上交所上市發行。大屯煤電(集團)有限責任公司上個世紀70年代初由上海市投資興建,成為支持上海經濟發展的能源基地。拓特廠是上海大屯能源股份有限責任公司的下屬企業,始建于1970 年10月,是公司最早興建的二級單位,其前身是大屯煤礦工程指揮部機修總廠。拓特廠全廠占地面積152700平方米,固定資產5900余萬元。各類生產加工設備380余臺套,現有職工970余人,其中、工程技術人員72人,主要生產設備878臺,全廠占地面積16.2萬平方米。

2考核結果反饋對績效考核的影響

但是在這個考核系統中,考核結果的反饋是績效考核中最容易讓人忽視和不愿意去做的一個環節,其目的是為了實現對員工的獎懲、激勵和培訓的功能。因此,是否做到、做好這一環節,并把這一環節與員工的培訓與發展緊密聯系起來,會影響績效考核的最終結果。然而事實上,對于大多數管理者來說,最讓人頭疼的事情莫過于向員工,尤其是考核結果不理想的員工提供績效考核反饋。

當前績效反饋一般有兩種形式:一是考核意見認可,二是考核面談。在考核面談過程中,為避免前述負面結果的發生,考核者與被考核者事先都應該做好溝通前的準備工作。另外,考核者還需掌握一些反饋面談的技巧,如對考核對象先肯定、后否定法;反饋負面信息時對事不對人;反饋有針對性而不是泛泛而談;反饋及時、持續;反饋時注重員工的參與,注重與員工的交流溝通,允許員工暢所欲言地發表意見等。值得再次強調的是,由于績效反饋的主要目的之一是改進員工的工作績效。因此,反饋不僅僅是指對員工提出其績效不足之處,還應該能找出導致不足的原因,發現員工需要培訓的方向,并對如何改進和提高工作績效提供建議和支持,從而開發員工的潛能,促進員工能力的提升和未來發展。此外,員工在經過培訓、改進之后,可對其再次進行考核,就可以對培訓工作進行總結、評價,也可以相應地評價考核反饋的有效性。卓有成效的績效反饋面談,不僅使員工感到考核的公平性,管理者的可信件,而且在面談結束后,員工心情大多為之一振,對自己有待改進的方面能心平氣和地接受,并決心努力予以改進。

3當前拓特廠績效考核反饋和結果運用存在的問題

大屯公司拓特機械制造廠針對自身的情況開展工作。一是公司內部市場容量小與企業基礎薄弱,難以適應本廠生存發展的需要;二是工作量的季節性不均衡與修造質量難以保證;三是職工隊伍素質不高,難以適應建設安全高產高效工廠的需要;四是企業發展難以滿足增加職工收入的需要;五是裝備工藝落后,產品技術含量低,核心競爭力弱,難以企業開拓外部市場的需要;六是管理粗放,生產秩序混亂,安全事故、質量事故時有發生,生產效率低等一系列問題,經過認真研究,廠上下一致,齊心協力組織實施“績效工程建設”。“績效工程建設”主要是通過改進生產工藝和設施,為保證產品質量、開拓市場提供硬件支持;自主創新,拓外搶內求發展;合理配置資源,均衡生產,保質量;抓教育培訓工作,提高職工整體素質;抓安全文化建設,保障安全生產;管理精細化,考核獎懲制度化等方面,經過三年的不懈努力,取得顯著效果。但是這個考核制度中,績效考核反饋和結果運用存在以下問題:

3.1溝通不暢

在對公司的調查中,我們發現,30.20%的被調查對象對“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談”雖然有正式的要求,但是并沒有要求做書面記錄;40.60%的被調查對象對“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談”沒有正式的要求。在年底正式績效考核后,為了保證員工認同績效考核的結果,并通過管理人員與員工的雙向溝通發現現有績效管理/考核體系的不足,管理人員很有必要就績效的考核結果與員工進行正式的面談。但是,從調查結果來看,很大一部分企業并沒有這樣的要求。這類企業往往注重考核結果,卻忽視考核結果的反饋。考核結束了,就將結果束之高閣,并沒有對結果進行分析,以用來改善企業現有管理中的不足,這最終導致績效考核流于形式,失去其存在的價值和意義。這一調查同時也告訴我們,目前我國企業的績效考核體系還很不規范,有待進一步完善。

3.2缺乏培訓發展計劃

調查結果表明,有70.0%的被調查的高層沒有正式的、書面的培訓發展計劃;71.5%的中層管理者沒有正式的、書面的培訓發展計劃;78.25%的普通員工沒有正式的、書面的培訓發展計劃。作為人力資源管理系統的其中兩個環節,考核與培訓發展必須協調統一,齊頭并進。考核為員工培訓發展提供依據,員工取得進步、獲得發展是考核的根本目的之一。但從上述調查結果可以看出,我國企業普遍還沒有重視各級人員的培訓發展計劃的制定。這一“只重產出,忽視培養與培訓”的做法極有可能會給企業的可持續發展帶來先天性的不足。

4加強拓特廠績效考核反饋和結果運用的對策

4.1進行有效的績效反饋與溝通

考核之后的績效反饋與溝通一定要及時、持續并具有技巧,這樣便可及時消除被考核者的緊張、猜疑、抵制等不良情緒。進一步說,就是指通過考核一旦發現問題,要及時告知被考核者并與之進行交流,從而迅速處理和改進不足。雖然很多考核者認為把不好的考核結果告訴被考核者是殘忍的、也是很得罪人的,但如果能技巧地與被考核者進行及時的交流和溝通,常常能對被考核者及組織的發展都有著極大的促進作用。要將績效反饋與員工的培訓和發展聯系起來。反饋的目的是為了員工了解自己的不足之處,并通過交流,找出改進不足的方法,從而使員工達到能力與工作績效的提升。要注重為員工建立一個考核上訴系統。由于考核中不可避免會產生一些偏差,要保證考核結果的公平、工接和令員工心服口服,就應該允許員工在得知反饋信息后進行上訴或解釋,從而消除因考核失誤造成的員工不滿情緒或沖突。

4.2加強績效考核后的培訓工作

績效考的實施必須有一定的基礎前提,即工作分析及其形成的明確崗位職責,這也是人力資源管理與開發工作的基礎。只有通過工作分析,明確崗位職責,才能據此制定每一職位的關鍵績效指標,才有可能針對不同的員工或團隊進行其工作行為的考核,判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的匹配度,并以此作為績效的考核標準。因此,要想有效地進行績效考核與管理,必須首先有清晰的職位描述信息。同時由于績效考核的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優勢與不足,進而改進和提高績效,因此培訓開發是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后,主管人員往往需要根據被考核者的績效現狀,結合被考核者個人發展愿望,與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中的待改進的方面,設計整體的培訓開發計劃,并幫助主管和員工共同實施培訓開發。

4.3權變把握績效考核與管理

一個有效的績效考核,絕對是一個權變的管理活動。適合就是最好的,上述績效考核中的考核制度、考核者、考核方法等都需要根據環境的變化而做出相應調整,它們的確定絕對是一個權變且靈活的過程,也是績效考核的核心。最常見的是一個組織在其不同發展時期,往往會根據當時的具體經營目標,隨著工作的性質、任務、目的、地域、宏觀環境等的變化來定組織績效考核系統的考核內容、考核標準、考核方法等。

5加強拓特廠績效考核反饋和結果運用的效果

通過績效工程建設,拓特廠2007年順利實現了第一個績效建設目標,并取得良好的開局,生產規模上了一個新臺階,部分新開發產品實現批量生產,固定資產凈值達0.7億元,廠區面積16萬平方米,廠房面積8.5萬平方米,有效地提高了我廠制修能力,四年來年均產值增長50%左右。

總之,績效考核是一個涉及制度、人和技術等多個層面的管理過程。管理者必須確保績效考核系統具有明確的目標導向,有針對性地選擇合適的考核方式,正確評價員工的工作,努力減少制度、環境及種種人為因素可能對考核工作的負面影響,以達到激勵和開發員工,提升工作績效的目的,從而實現績效考核的有效性。

參考文獻

[1] 華茂通咨詢.績效管理與實踐[M].北京:中國物資出版社,2003.

[2] 2008中國企業績效考核現狀調查.中國人才開發網,2009.

[3] 2007中國企業績效考核現狀調查.中國人才開發網,2008.

員工個人發展計劃范文第5篇

一、充分發揮人才作用

人無完人，瑕瑜互見，世界上根本沒有樣樣精通的全才，任何一個身心正常的人都有所能也有所不能。這就要求企業用人時要辯證地看待人才的優缺點，堅持“用其所長、避其所短”的原則，量才而用，鼓勵員工充分發揮自身潛能。同時，要允許其犯“合理的錯誤”，切忌求全責備。尊重、理解和信任是實現高效率的有效保證。

二、員工隊伍的規劃

業務戰略決定了組織所需的人力資源，配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理打下良好基矗

三、留人主要是留“心”

創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗、個人聲譽、客戶關系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規范管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業的資源和優勢。

四、員工隊伍的開發

其重點在于素質開發，高素質是高績效的基本前提。企業能否保持穩定健康的發展，關鍵要看骨干人員的素質是否能夠滿足企業現實和未來發展的需要。圍繞素質管理制定關鍵員工的培訓計劃和發展計劃，一方面配合企業的戰略規劃，同時結合個人職業發展規劃，形成共同發展、共同成長的“伙伴關系”，這是關鍵員工管理的最佳境界。關鍵員工的個性化管理，是不可或缺的重要環節。