商戰營銷總監總結

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商戰營銷總監總結范文第1篇

于1969年革命性地提出“定位”理論的全球知名營銷戰略大師杰克?特勞特(Jack Trout)于日前到訪中國，以“中國企業如何轉變增長模式”為主題為中國企業講授了他的經典理論與實踐，即企業“戰略定位”之道，為中國企業從“產品經營”走上“品牌經營”的戰略轉型之路指明了方向。

準確定位是關鍵

厚德戰略定位培訓公司總經理鄧德隆對中國企業的制造力作了精彩的概括。中國30年的改革開放成績斐然，但也有一些具體的困難，比如說中國現在還是一個制造大國，還不是一個品牌大國，中國的機電產品的產量達到了全球的70％。“但是由于我們沒有品牌，所以銷售額只有全球的30％，利潤只有全球的1％。”鄧德隆不無感慨地表示，“但是大家去看蘋果公司的iPhone，全球的銷售量只占1％，它的利潤規模卻占全球手機市場的20％，這就是一個品牌對于企業如何實現更好的增長帶來的益處。”

“我本人還是看好中國經濟未來十至二十年的增長，但這不是中國經濟潛力的全部，中國經濟潛力至少還有兩大部分是需要增加效益的。”鄧德隆表示。但是在未來增加效益的過程中，中國企業應該走怎樣的道路，選擇方式至關重要。

而“定位”恰恰就是這樣一種知識，可以為企業進行品牌營銷的全方位調整，可以通過提升效率實現企業效益巨大的提升，從而使企業從優勢出擊，占據良好的市場定位。在西方被譽為“效率的第三次大革命”的“定位的革命”，從此引發了全球的討論熱潮。

在“定位理論”中，特勞特強調只有在心智中才有可能尋求與眾不同，特勞特認為一個企業最好是先從心智中發現可能找到的定位不同，通過自下而上或者由外而內的方式來設計企業，否則社會的資源就會被浪費。

對于特勞特的“定位”理論，許多中國企業家都非常有感觸。這就不得不提及在特勞特戰略定位指導下獲得品牌迅速提升的王老吉公司。“其實王老吉并沒有比他的競爭對手投入了更多的資源，王老吉在每瓶飲料的投入費用上比競爭對手還要少，但是他投對了地方。”鄧德隆表示，“定位理論告訴企業家的是不要關注利潤最大化，而要關注定位最大化。”

與會的諸位中國企業的領導，如燕京集團董事長李福成、勁霸(中國)有限公司董事副總裁連進、烏江榨菜集團營銷總裁何平、香飄飄食物有限公司副總經理兼營銷總監蔡建峰，以及東阿阿膠總經理秦玉峰，他們作為與特勞特合作愉快的企業家代表，發表了精彩演講。

李福成表示曾經幾次和特勞特先生探討商戰理論，對定位理論理解深刻。“特勞特講的商戰理論總結了四種基本‘戰法’，包括戰略防御戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰，他講不同的企業要有不同的選擇。”李福成表示，“拿我們燕京啤酒在北京85％的市場份額來說，我們面對的是國外幾十個品牌的‘進攻’，包括大中型的中國國內品牌的輪番‘進攻’，燕京到底應該采取怎樣的戰略?其實燕京本身四種戰術都有，如北京打防御戰、山東打游擊戰等。”

勁霸(中國)有限公司董事副總裁連進則從企業自身產品定位談了自己的看法。“特勞特先生的一本書中提到賽馬，成功的關鍵在于你能否騎上一匹好馬。”連進表示，“中國有一個成語叫馬到成功。勁霸成功的第一步就是騎上了一匹好馬，這匹好馬就是夾克衫。”

差異化取勝

論壇中，特勞特以《實現差異化的九大方法》為主題展開精彩演講，必全新的視角向企業家詳解戰略定位之道，案例順手拈來、語言風趣幽默，令在座的嘉賓和企業家無不記憶深刻。“當今世界是一個傳播過度的社會，產品激增，競爭殘酷，消費者面臨太多的信息和選擇，企業唯有讓自己的品牌進入消費者的心智并占據一個獨特的差異化定位，才能贏得顧客。”特勞特表示。

怎樣實現差異化，卻并不容易和簡單。通過“價格”、“顧客服務”、“口號”建立差異化，這是許多企業慣常的錯誤做法，特勞特從自己40多年戰略定位實踐中開發總結出來企業實現差異化的九大方法，即“成為第一”、“新一代”、“領導地位”、“特性”、“制作方法”、“傳統”、“最受青睞”、“專家”和“熱銷”等。

商戰營銷總監總結范文第2篇

加盟一個好的品牌，對于想創業的人來說，就可以既自己當老板，又避免了創業的諸多風險，還能夠減少創業資金等成本。但是如果選錯了品牌，則可能是賠了夫人又折兵，白白浪費了大把金錢和時間。因此，選對加盟品牌，或者說加盟總部，是加盟成功的有力保障。

根據對大量實戰案例的總結，提煉出選擇加盟品牌應注意的幾個關鍵點，供有意通過連鎖加盟體系創業的投資者參考。

強勢品牌

好的品牌由品牌的知名度和美譽度構成。根據《營銷三維論》中的“強勢品牌論”，品牌知名度包括品牌辨識和品牌回憶的呈現。具有品牌識別能力的消費者，在獲得某種提示后，便能正確地指出先前是否曾經看過或聽過該品牌。品牌回憶指的是當消費者想到某種產品時，不經任何提示，便有能力回想起某特定品牌。

品牌美譽度則常常是消費者決定購買的重要動力。例如有人想吃漢堡，他們的優先選擇可能是麥當勞和肯德基。品牌的知名度越高，品牌能夠帶來的客流和銷售就越高，加盟者拓展市場時才更省心省力。

因此，提醒創業者在加盟時，一定要摸清品牌情況，選擇一家有著較高知名度和美譽度的品牌，在一定程度上才能實現“背靠大樹好乘涼”。

價值理念

企業文化是企業信奉并附諸于實踐的價值理念，是在生產經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念。從本質上說，它包括企業職工的價值觀念、道德規范、思想意識和工作態度等；從外在表現上說，它包括企業的各種視覺傳播體系、文化教育、技術培訓、娛樂聯誼活動等。培育良好的企業文化，可以做到決策精明、信息靈敏、團結融洽、配合默契、效率快捷、勇于進取；可以在企業成員中造成強大的凝聚力和創業的動力。

企業文化包含著非常豐富的內容。資本主義國家已把企業文化當作一種新穎的管理工具，憑借這一工具把精心擬訂的企業目標和策略變為具體的業績。

加盟者在選擇品牌時，要從兩方面來考慮品牌和企業文化。一方面，好的品牌，往往會有一些獨特的品牌文化，作為企業的靈魂，給予企業發展的不竭動力。另一方面，該品牌的文化是否與你匹配。如果其品牌文化是內斂的、嚴謹的，就不太適合那些開放、活潑的加盟者，因為理念上的沖突，自然會影響到后續的合作。

全程服務

香港知名企業家李嘉誠曾說，投資地產最重要的是“地段、地段、地段”，而經營加盟項目成功的秘訣之一也是“地段、地段、地段”。 “酒香不怕巷子深”的思想已經落伍，沒有好的地段，再好的項目也有明珠暗投的可能，即使最終成功了，盈利的時間也會大大推遲。因此，如何選擇合適的經營地段，就成為加盟商頭疼的問題。

如果你選擇了一家好的加盟總部，這時，優勢就體現出來了。正如大家所熟知的，麥當勞的選址幾乎沒有失敗的案例。好的總部在選擇加盟商之前，都會對市場考察和加盟店選址投入大量的精力。因此，他們通常有能力為加盟商出謀劃策，選定合適的地段，以此保證加盟店的客流量，為未來的經營埋下良好的伏筆。

同時，好的總部會站在加盟商的角度，為其提供合理的店面面積規劃。店面面積過大，容易使店面的有效資源得不到充分的利用，造成單位面積的管理成本高、盈利能力低；面積過小，則不能滿足高峰期間的經營。

正如銷售產品的企業，其優良的售后服務最能體現其品牌一樣，好的加盟總部，往往都有完備的后續服務機制，這為加盟店的長足發展提供有力保障。比如，總部會根據加盟店的銷售情況，由專業的配貨師為其進行貨物選取，以適應當地消費者的喜好。

有些總部還定期或不定期去各加盟店進行巡察，這既體現了總部對加盟商事業的關注程度，同時也表明其對各加盟店運營情況的關心。從另一個角度來看，總部通過巡視過程，還能收集到許多市場信息，從而進一步采取策略、提高其競爭力。跟隨這樣的加盟總部，無疑是加盟商的福氣。

李先生去年加盟了重慶某公司的餐飲項目。加盟店開業后，總部派去了兩名督導，指導了一天就匆匆離去。由于李先生自己沒有餐飲管理的相關經驗，缺乏管理和技術支持，經營很是困難。李先生多次向總部請求支援，但遲遲都等不到相關人員前來指導。最后，該店開業后不到3個月就因虧損10多萬而關門大吉。如此種種，著實令人扼腕嘆息。

運營體系

有許多連鎖加盟總部的負責人并不具備經營管理的Know-How，只是因為開了一、二家生意很好的店，遇到許多人想要加盟開分店，于是就草率地成立一個加盟總部。

連鎖加盟的總部需要具備的Know-How相當多，包括商品的開發與管理，商圈的經營、行銷與廣告宣傳活動、人員的招募與管理、財務的規劃與運作等等。這些都是協助加盟店妥善地長期經營店務的必要知識。說起加盟，投資者最關心的無疑是投資回報。部分連鎖企業大力宣揚其高額投資回報，有的甚至在宣傳資料上標明投資回收期僅為一個月，都是不負責任的宣傳活動。

連鎖加盟的確是一種賺錢的方式，但是一夜暴富的希望極其渺茫。好品牌通常會對加盟商作出一個全面的評價，給出一個客觀、有效的投資回收期以及投資利潤率。根據行業慣例，大多數連鎖加盟行業1～2年的投資回收期應該是合理的。

持續培訓

總部給予加盟商的培訓支持，是連鎖加盟正常運轉的核心要素之一。培訓可以促進加盟商與總部之間的相互了解，提高加盟店成功的機率。對于投資新手來說，如何進行人員招聘，如何進行店面的日常管理，如何打開銷售局面、提高營業額等等，都是迫切需要學習的內容。只有真正好的品牌，才擁有一套完善和有效的培訓體系，為加盟商掃清障礙。

了解一個品牌的培訓能力，可以看它是否擁有自己的培訓部門，有哪些培訓課程，培訓人員的實踐經驗和專業素養，培訓期的長短，以及是否到店培訓等。同時，還可以通過了解已經加盟者的受訓情況來判斷總部培訓的有效性。

適度廣告

根據《營銷三維論》培訓課程中的“有效傳播論”，廣告是現代商戰中必不可少的手段，也是先聲奪人的最有利武器。廣告是信息傳播的使者，是企業的介紹信，是產品的敲門磚。它在有效的傳遞商品信息和服務信息的同時，為企業樹立良好的形象，刺激消費者的購買欲望，引導消費者進行消費活動。

廣告的投入及實施，也是加盟總部綜合實力的一個體現。有實力的總部，為了進一步開拓市場，進一步配合加盟店的推廣，往往會在中央電視臺、各地衛視、各大門戶網站以及各種重要的平面媒體上進行強勢投入，同時在各個地區精耕細作，根據各個地區市場狀況采用多種媒體組合方式進行宣傳。而總部投入的大量廣告，加盟商都是直接的受益者。

網點分布

好品牌會合理地控制連鎖布點的密度。密度過高就會導致自相殘殺；而密度過低，就會導致顧客不便，令競爭對手趁機進入。

有些加盟總部因為一炮而紅、廣受歡迎，就目光短淺的盲目增加加盟店數量。同時，不斷地搬遷到大的辦公室、廠房，增加人手、增購機器設備。急速的擴充規模，除了要投入資金之外，還會因為規模不經濟的因素造成一段時間的虧損。同時部門及人手的增加也會產生溝通協調不良的狀況，作業的錯誤會增加、效率也會降低。

王女士與北京某公司簽訂了加盟協議。開業最初的兩三個月，店里的效益還算不錯。可是不到半年時間，就涌現出3家與王女士所開店面一模一樣的加盟店，店里的商品品種、所定價位幾乎完全一樣。等到當月月底一盤帳，掙的錢支付完員工的工資、房租之后，純利潤不到1000元，還比不上她上班的工資。

永續經營

賣什么要像什么，所以加盟店要能夠針對主力商品的消費模式來設計，但是商品是有生命周期的，所以加盟店的裝潢與格調也要隨同作調整。

外在環境是一直在改變的，如果加盟總部不具備商品開發的應變能力，當現有的商品組合走到衰退期，不能滿足消費者求新求變的需求時，加盟店的生存能力就會產生問題。

有些加盟總部并沒有永久經營的想法，只想在市場上面撈一票就跑，或者自己就對本行業的前景沒有信心，因此雖然現有的連鎖加盟體系還在持續擴展，不過又轉投其它的行業或是發展其它的品牌。

而負責任的總部會珍惜連鎖加盟系統建立的不易，遇到經營瓶頸時會設法找出加盟店與總部的因應之道，領導著加盟商一起度過難關、開創新局面。

提醒投資者在選擇要投身的對象時，應該多了解加盟品牌對于事業發展的未來規劃是否注重在本業上，以及其所投入的重點是否與本業相關。如果發現加盟品牌的真正興趣并不是在本業上，那么是否值得加入就要很慎重地考慮了。

商戰營銷總監總結范文第3篇

營銷團隊要有執行力，就必須有一批具備執行意識的團隊成員。

團隊成員要有執行意識，就必須招募具備執行意識的人，以及在現有團隊成員中培養與提升大家的執行意識。

要做到這些，我們首先就要弄明白的是什么樣的人才是有執行意識的營銷團隊成員。

什么叫有營銷執行意識

什么是有執行意識的營銷團隊成員?我們可能會有不同的答案，但至少有一些基本的共識。

我曾經派兩個人去兩個臨近的市場招商，甲、乙二人各在市場上跑了一圈，一天前一天后的回來了，不同的是做銷售更長的甲一個合同都沒有帶回來，乙卻帶回來了4份合同。甲的說法是“我不僅走訪了所有老客戶，還發動所有關系拜訪了一些新的目標客戶。老客戶說我們之前的產品都不好賣，希望多投些廣告才敢接新產品；新客戶也持觀望狀態，說我們無品牌無廣告，還得等等看”。

乙的經驗是“我了解我的每一位老客戶，知道他們擔心什么，之前就想好了對策。對那些庫存周轉慢的客戶，我就幫他們做分銷；對那些還有墊付費用沒有結算清的客戶，就主動與他們商量如何結算費用。因此，我主要是通過幫經銷商解決問題和做事開展招商，讓經銷商做得有信心、能放心，有錢賺，就不怕他們不接我們的新產品。對那些新客戶，我就主要通過以商引商和老客戶介紹去開發，也容易得多”。

只看結果，甲和乙的差距似乎就僅僅體現在那4份合同上，但是如果甲得不到改變的話，他和乙的差距遠就遠不只幾份合同這么簡單，因為在結果的前端，執行意識上的差距，以及受意識影響的執行技能方面的欠妥發揮，會讓他可能在一項又一項計劃上落后于乙。

甲去拜訪老客戶前沒有充分準備功課的意識，他抱著功利心抬著兩條腿就去招商，磨破了嘴皮子，客戶也說不行；被客戶拒絕后，只想到公司責任，也沒有自我反省的意識，無法在后面的招商及其最終的結果上體現出自己在遭遇客戶拒絕后的補救與改善措施。

相對于甲，乙顯然是一個執行意識優良的執行型營銷人才。他的角色意識非常清晰，知道自己要成功招商，不僅需要承擔招商者的角色，還需要把廠家代表這個角色的職責履行好，換位經銷商立場思考，幫經銷商解決好銷售方面以及廠商合作中延遲處理的問題；之所以能想到做到這些，是因為他還具備一定的問題意識，非常清楚自己如果不能幫經銷商解決問題，消除擔心和疑惑，那么這些經銷商的擔心和疑惑最終就會成為自己的問題，而難以完成招商計劃；為了執行好招商任務，他不像甲一樣，過多糾結于公司前期所推出產品的市場表現、新產品、推廣投人等公司責任，信奉在工作上想辦法，積極主動的整合老客戶資源去開發新客戶。

通過這個事例及其他類似事例，可以總結出營銷人執行意識的三個關鍵詞：角色意識、問題意識、主觀能動意識。

掌握意識邏輯

所謂意識邏輯，就是角色意識清晰準確，問題意識敏感，行為意識主動、積極下的思而行的邏輯。它包括的三個核心環節，即是我們在前面所講到的角色意識、問題意識和主觀能動意識。

如“聯縱意識邏輯”圖1所示，在意識邏輯的每個核心環節，都對應著有執行意識的營銷團隊成員所應具備的核心素質關鍵詞。

一、角色意識。

角色意識指的是角色意識清晰，自我角色定位準確，知道什么是自己該思考和該做的。

在一個企業的營銷體系中，存在著市場部門、銷售部門，以及營銷總監、區域經理、城市經理、各類型渠道代表與促銷員等各種職級和專業分工的角色，盡管不同角色所對應的人員素質是有所區別的，但在角色意識所要求的對應素質上，也不乏共同點：崗位職能認識清晰性，自我反省和調整的能力。

不過，即便是營銷系統的一個職位，也存在多重角色交叉的現實。以區域經理為例，他不僅承擔著企業區域計劃及任務的執行和完成者的角色，還承擔著區域市場及團隊的管理者角色，團隊成員的服務者、教導者角色，在渠道商面前也同樣承當著相應的角色。一個職位的多重角色，決定著在這個職位上的人必須對自己所將肩負的多重角色及職能有清晰而全面的認識。

二、問題意識。

所謂問題意識，是指對營銷工作中的問題要有敏感性，知道日常的營銷工作中，如果什么沒有做或沒有做到位，將會產生什么樣的不好影響，知道如何防范問題的出現；在出現問題的時候，也能夠第一時間發現問題和處理問題。它所對應的團隊成員素質關鍵詞是：持續關注過程的能力、問題敏感性、應變能力等。

在聯縱智達營銷執行力研究中心跟蹤的營銷人員中，那些“腦袋里面少根筋”的團隊成員，通常都是問題意識缺乏的人。比如同樣的幾個終端代表去查看同一處終端，有的只會把弄亂的產品重新理一下；有的會按照單品銷售最大化的原則，把位置擺放不對的暢銷品調整到更有銷售力的位置，并把自己的產品攤壓到相鄰竟品的位置上。而另外一些終端代表，即便面臨問題叢生的終端陳列，也不會采取絲毫的動作。因為他們根本就沒有留意到自己的產品陳列出了什么問題，更別說去動手改善。

三、主觀能動意識。

主觀能動意識指的是積極主動履行所肩負的角色職能，在可能條件受限的營銷工作環境中，發揮主觀能動性解決問題的意識。這要求我們的營銷團隊成員在積極性、技能、經驗上具備相應的素質。

在一個企業的營銷隊伍中，存在著許多歸責怪罪于公司品牌不行、產品不行、政策不行、宣傳促銷投人不行的團隊成員，一個很大的原因就在于這些人缺乏主觀能動意識。鋪貨慢了陳列差了，他們會說“陳列靠買，需要錢”，而不會通過做好客情、用產品或促銷品彌補沒有經費下的陳列補償、掌握所看中陳列位的購買檔期及時下手、利用推廣周期爭取陳列調整等等來進行改善；經銷商銷量差了，他們會向公司說“廣告投入太少”，而不會通過分析銷量問題的癥結找出能夠動手改善的辦法去解決問題，比如幫助分銷，增加網點分銷、條碼分銷等措施擴大“出口”推動銷售。如何運用意識邏輯進行招募

眾所周知，換意識、換腦袋是非常困難的，要擁有一支具備高效執行力的營銷團隊，我們就有必要回歸到招募營銷人員的初始，結合“聯縱意識邏輯”為自己招募與選拔具備較好執行意識的團隊成員。

可是，如何運用意識邏輯開展執行型營銷人才的招募呢?

一、為不同職級及專業層面的營銷崗位設置不同的意識邏輯細則。

通常情況下，營銷中高層更強調執行管理，而中基層營銷職位著重強調的是執行實施。因此在招募不同營銷崗位的時候，需要結合崗位的職級與專業塊面，在意識邏輯的三大核心環節角色意識、問題意識、主觀能動意識上，針對性設計一些對應關鍵素質的的勝任力細則。

如就“持續關注過程的能力”這一素質來講，營銷中高層重點強調的是對影響營銷績效的關鍵環節及過程的營控能力，而對營銷中基

層來講，著重強調的則是分銷網點達成、陳列生動化、條碼分銷達成、客戶回訪規范等具體到營銷事務和具體過程上的執行細節。這些是和某個具體崗位的勝任能力有關的，兩者完全可以結合起來。

對多數企業而言，更準確的說法是：結合自己對執行力及執行意識的強調，完善各個崗位的勝任能力細則。

二、注重設計與嵌入能反映執行意識的測試問題。

既然圖謀招募到有執行意識的成員，來提升營銷團隊中具備執行意識的成員數量與整體執行力，在面試、復試等招募環節中，就要有意識嵌入一些能較好反映執行意識的測試問題。下面做一些例舉。

測試角色意識的問題例舉：“作為一個代表廠家與商家打交道的代表，你如何理解這種角色?”；“除了銷量、回款這些結果指標之外，一個好的K A經理在和KA打交道的過程中，還應該做到什么?”；“以招商為例，如果面對老客戶招商，你如何在自己的老客戶面前履行好招商這個角色?”；“際一個好的銷售人員應該具備哪幾方面的素質，你為什么認為這些素質是十分重要的?”。

測試問題意識的問題例舉：“在和經銷商打交道中，你認為什么問題最難辦，你又是怎么解決的?”；“你認為在做好生動化陳列的過程中，最常面對的是哪幾個方面的問題，這些問題對陳列與銷量會產生怎樣的影響?”；“在開展終端促銷的問題中，你認為最容易出現什么問題?”。

測試主觀能動意識的問題例舉：“假如銷售任務很重，完成任務的時間很短，你會用什么辦法完成銷售任務，哪幾個辦法最重要?”；“公司如果砍掉了廣告預算，促銷費用也降低到了一個點，但銷售目標卻不降反增，你有什么辦法確保銷售目標的達成?”；“如果公司沒有單獨的陳列經費，你怎么改善陳列爭取好的陣列位置?”。

三、善用圖片、視頻等招募工具。

在常見的招募環節中，我們通常會采取面對面的交流、筆試、案例研討等方式，但對其他的關聯性工具試用甚少。無論是企業的人力招聘部門，還是在區域市場自行招募團隊成員的區域經理皆是如此。

為了更方便的測試應試者的執行意識，PPT、圖片、視頻等工具是有必要結合采用的。比如幾張堆頭的照片、陳列的照片、促銷現場的照片，又比如一段商戰影視劇的視頻、終端賣場的視頻。通過給應試者安排從這些圖片、視頻中找陳列、促銷等方面的問題，以及解決的建議，可以更直觀的探試到應試者的執行意識，如發現問題、處理問題的能力。

四、結合行為測試凸顯招募對象的執行意識。

在諸多的企業，總部或區域市場的營銷中高管們都有很大的招聘權力。相對那些坐在辦公室招聘營銷人員的招聘官而言，營銷中高管更接近市場，或者說就在市場。這方便我們直接把面試的環節安排在一家終端賣場、一個促銷現場。在實際而具體的營銷工作環境中，我們能通過應試者的言行，更真實的探知其執行意識。

即便不是如此，面試的過程中，把一袋故意沾染污漬或灰塵的產品樣品放在應試者的面前，看其是否會在拿、看的過程中去搽試……同樣可以探知到應試者的角色意識、問題意識與主觀能動意識。

商戰營銷總監總結范文第4篇

[關鍵詞] ERP沙盤模擬對抗實訓課程 教學創新 教學改革

一、高校電子商務人才培養概述

電子商務的迅速發展已成為我國社會經濟增長的一個熱點，其發展的速度與規模遠遠超出人們的想象和預測，而人才在電子商務的發展中起決定性作用。加快各層次電子商務專業人才的培養，特別是加快高校電子商務專業人才的培養是當務之急。2001年教育部首次批準13所高校開設電子商務專業，截止到2007年，已經有600多所高校開設了電子商務專業，在校電子商務專業學生數十萬人。其中，每年有十萬學生畢業，這樣的數字遠遠滿足不了電子商務人才的需求，電子商務已經推廣了7年之余，但畢業生就業成功率一直在20%上下徘徊，面對這樣的結果不得不讓人思考如何建設電子商務專業，才能培養出適應社會電子商務發展的人才。就目前而言，主要存在以下幾個問題：

1.培養目標定位不準確。據有關調查資料顯示，有50%的高校認為，本校電子商務專業的培養目標定位不準確，在培養的方向上不清楚，專業定位模糊。一直以來，對電子商務專業人才的培養方向、專業定位的模式存在著不同的觀點。

2.師資力量薄弱。據有關調查資料顯示，目前絕大部分高校的電子商務專業教師并非科班出身，一些教師以前是專門從事計算機、信息系統等專業的教學和研究，還有些教師以前是專門從事經濟、管理類課程的教學和研究。他們基本上都是通過自學或者其他有關電子商務的研討會或培訓來獲得這些方面的知識。他們本身不是很成熟，也處于摸索、學習的階段，致使電子商務專業的師資力量薄弱，對培養高校電子商務專業畢業生影響較大。

3.缺乏專業實習。據有關調查資料顯示，目前大部分學校都缺乏專業實習。有些學校采用一些模擬的教學軟件來替代，而模擬軟件和實際應用還是有一定距離的；另外，校外實習基地的缺乏。

4.忽視學生個性培養。據有關調查資料顯示，43%的專業教師、46%的學生認為，電子商務專業建設和人才培養中忽視了對學生個性的培養。歸結原因，主要是現有的教學制度：學生只能按照一個統一的嚴格的教學計劃來學習，這就把學生的學習限制得過死，加之課程繁重，使得學生個性發展的余地很小。

5.缺乏案例教學。據有關調查資料顯示，41%的學校、45%的專業教師、40%的學生都認為電子商務專業建設和人才培養中缺乏案例教學。主要原因是，首先，教師仍習慣于在教學過程中以講授原理為主，使得課程成了純粹的知識講授課，學生沒有任何積極性可言。

面對以上種種現象和問題，許多專家學者都在研究如何盡快地改變這種狀態，加快我國高校電子商務人才培養的進程，筆者通過多年電子商務專業必修課（ERP沙盤模擬對抗實訓課程）的教學實踐，有意識地對高校電子商務人才培養存在的問題進行探究，以期能提出一些具有建設性的意見。

二、ERP沙盤模擬對抗實訓課程介紹

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，中文是企業資源計劃的簡稱。企業資源包括廠房、設備、物料、資金、人員，甚至還包括企業上下游的供應商和客戶等。企業資源計劃的實質就是如何在資源有限的情況下，經過精密策劃，制定生產大綱，合理組織生產，力求做到利潤最大，成本最低化。也可以說，企業的生產經營過程就是對企業資源的管理過程。所謂ERP沙盤模擬，就是運用形象直觀的沙盤教具，融入不可預知的市場變化，集商戰角色扮演，全真模擬企業運營的全過程。

ERP沙盤模擬對抗課程是一種全新的體驗式互動的學習，將復雜、抽象的經營管理理論以最直觀的方式讓學生體驗、學習。使學生親身體驗一個企業管理的完整流程，包括物流、資金流和信息流的協同，理解企業實際運做中各個部門和管理人員的相互配合。

在實訓課程中，我們將參加實訓的學生分成5組～6組，每組6人～8人，模擬企業經營6年～8年。小組的每位成員分別擔任總裁CEO、財務總監 、財務助理、采購總監 、運營總監、營銷總監等職務，如圖所示。

圖 職能定位圖示

各個小組分別代表不同的企業，是同一行業中的競爭對手，各組必須根據市場需求預測和競爭對手的動向，遵守運營規則，對企業在經營管理中的產品研發、市場預測、市場開拓、產品功能擴展、ISO9000、ISO14000認證等一系列活動進行對抗演練。對抗課程最終將以“最終權益、生產能力、市場與現金流、可持續發展能力”等多項經濟指標，對各模擬公司進行客觀考量，以評出最佳經營業績的優勝者。

ERP沙盤模擬對抗實訓課程的開設，在一定程度上解決了學生實踐能力培養的難題，填補了管理類學科各專業實踐性教學環節的空白，提高了學生的實踐能力、動手能力和就業競爭力，為學生就業和未來成才構建了平臺。

三、ERP沙盤模擬對抗實訓課程教學創新

ERP沙盤模擬對抗實訓課程的創新性表現在以下幾個方面:

1.教學模式的創新。傳統的教學模式缺乏實用性和可操作性，作為缺乏管理實踐經驗的普通學生來說，既感到所學知識的枯燥乏味，又感到難以學以致用；作為管理專業的教師來說，在理論和觀念上也許駕輕就熟，但由于沒有實際的管理經驗，所講的內容往往屬于高屋建瓴式的，很難涉及具體的操作層面。而近些年興起的管理案例教學法，雖然較好地激發了學生學習的主觀能動性，提高了學生分析、解決問題的能力，但終究是紙上談兵，學生仍無法深入其中獲得切身體會。

ERP沙盤模擬對抗實訓課程的教學模式具有互動性、知識性、實踐性、趣味性，學生成為教學活動的主體，學生的學習活動成為教學活動的中心，學生不再是容器，而是學習活動的創造者，是學習的主人；教師是學生學習的組織者、指導者和促進者，教師為學生提供一個企業的基本情況和環境。考核學生的學習活動，允許多元思維并存，讓學生動腦、動口、動手。

2.教學內容的創新。傳統的教學內容往往是從書本的理論知識上，從單純課內的教師中獲取，而ERP沙盤模擬對抗實訓課程的教學內容既可以從書本的理論知識上，也可以從實踐中獲取，既可以從教師中，也可以從學生與課外中獲取。通過本課程的學習后，可以使學生：

(1)認清企業資源運營狀況，建立企業運營的戰略視角，并尋求最佳的利潤機會；更有效地區分業務的優先安排，降低運營成本。深入地理解財務的戰略功效，掌控企業的資金流動和財務結構，解讀財務報表。

（2)了解整個公司的運作流程，提高全局和長遠策略意識，更好的理解不同決策對總體績效的影響，從而可以和不同部門達成更有效的溝通。

(3)發揮團隊精神，建立一種共同的語言，提高每個人的商務技巧，從而使每個部門甚至每個人都能支持公司既定的戰略決策，方向一致，共同致力于企業持續經營能力的增強和經濟效益的提高。

(4)理解企業的經營運作、企業的競爭力，以及企業資源的有限性，幫助各部門的管理人員做出有效的資源規劃及決策。

3.教學手段的創新。在選擇教學手段時,強調傳統手段與現代手段相結合,模擬仿真手段與實際操作手段相結合,從而形成一套融情景式教學、互動教學、自主學習、角色實訓為一體的、較為完善的教學體系。其特點是：

(1)仿真企業現實環境，調動學生自主性。ERP沙盤模擬對抗實訓課程提供真實仿真企業的業務處理環境，可使學生自覺主動去思考、規劃、主動加入群體活動中去完成實驗。

(2)利用ERP的現代管理思想、管理方法凝結，還充分地運用了數學的手段用數字來清晰的表達。打破各專業壁壘，把基礎的理論知識貫穿到實踐環節中去。

(3)通過計算機軟件、沙盤、多媒體等手段，在較短的時間內完成一個企業幾年的運營過程，并讓學生深深體會到，團體作戰的重要性，提高學生的集體主義精神和理念。

(4)寓教于樂。通過沙盤模擬，使學生在濃厚的趣味性“游戲”中走進了社會、實現真正意義上的寓教于樂。

4.教學組織形式的創新

ERP沙盤模擬對抗實訓課程融角色扮演、案例分析和專家診斷于一體，學生的學習過程接近企業實戰，在仿真的企業環境中，將各小組命名為不同的公司，將各小組成員按公司崗位設置進行總裁CEO、財務總監、財務助理、采購總監、運營總監、營銷總監等角色分工。學生們在一起組建公司進行生產經營活動，模擬企業6年～8年的全面經營管理活動，并進行相應的經營決策，組織會計核算，進行賬務處理，編制財務報告，各模擬公司之間始終進行著激烈的競爭，在競爭中求生存、求發展。這種課程的特點可以歸納如下：

(1)生動有趣、簡單、易懂、易與操作的競技型游戲方式。

(2)企業的真實再現。把復雜的企業結構和管理模式以最直觀的方式展現在學生面前，將復雜、抽象的管理理念簡單化，透明化。

(3)培養誠信、互助、團隊精神。課程首先就是要求學生要誠信，如果出現年度報表將難以平衡，最終會導致無法正常運營。另外，在經營過程中各個部門是一個統一的有機整體，學生要站在整體和全局的角度考慮公司的發展前景。

四、ERP沙盤模擬對抗實訓課程教學改革

盡管以上有許多優點和特色，但畢竟是新生事物，它還存在著一些問題和缺點:

1.資金方面

(1)存在問題

資金是企業經營活動中最為重要的一個因素，企業生產、經營的過程，實際上就是資金的投資、籌資、運動及分配的流轉過程。在ERP沙盤模擬對抗實訓課程中資金短缺最為典型的時期是經營第三年開始時，沒有足夠的廣告費投入，進而導致在第三年的市場中仍處于弱勢地位。另一方面，由于存貨的積壓和應收賬款的賬期，造成了資金的周轉不靈，使得企業在新生產線的購置、高新產品的開發,以及新市場的開拓等方面均受到限制。

(2)解決方案

首先，要合理規劃，將資金用在刀刃上。例如，可以在第三年初投廣告費的時候，在本地區和區域市場上投入一些冷門的產品，取得一定的銷售量，好讓資金最大限度地回籠。第二，要深入調查研究，做好預測分析和決策工作，制訂合理的投資決策方案，做好每年的總結和第二年的預算，發現問題及時修改方案。例如，在經營第一年時，應當做好第二、第三年的預算，如能預料到第三年資金不夠的情況，就應考慮是否進行長期借款還是短期借款，以便利用資金來建設生產線、開發市場和增添技術，力爭使每一筆投資都有最大效益。

2.生產方面

(1)存在問題

生產線的閑置與訂單的過剩的矛盾，生產力的不足與存貨過剩的矛盾……這些都是企業生產環節上出現的問題。由于缺乏合理規劃和市場預測導致訂單與生產條件不符，由于缺乏資金購置生產線導致已開發完成的產品無法投入生產。存貨控制至關重要，存貨缺乏是潛在的銷售危機，存貨過剩則會導致流動資產“不流動”。而在實際中,存貨的過剩還將發生不合理的存貨成本。

(2)解決方案

首先，必須要有戰略意識。公司的生存和發展必須有方向、有目標，管理者的決策很大程度上決定了公司的方向和目標。戰略是基于對未來的預期，因此，管理者應培養起戰略意識，包括敏銳的眼光和洞察力，及時有效地做出正確的預期，為公司的生存與發展指明方向。例如，第一年就可以描準P3，并及時開拓相關市場，同時立足于P1，提供資金，這就是長期戰略和短期戰術的一個結合。第二，重視發展生產力，針對市場的需求和企業自身的狀況，制定合理的生產線投資計劃，使得生產完全適應銷售。第三，編制準確的生產預算，根據預計的銷售量按品種分別編制。

3.銷售方面

(1)存在問題

銷售問題主要是銷售業務的量，如果銷售業務量能夠有所突破，在一定程度上能夠為企業帶來轉機。

(2)解決方案

首先，企業要合理定位，準確把握市場漏洞，充分利用機會，使每一筆廣告費投入都最大限度地體現其價值。第二，做好銷售預測，在深入調查研究的基礎上，自覺滿足市場需要，以需定銷,以銷定產,積極適應和開發市場。第三，將銷售目標鎖定在能帶來較高利潤的新產品，適應市場的需求。

4.協作方面

(1)存在問題

在ERP沙盤模擬對抗實訓課程中，協作包括內部和外部，其中，內部協作的問題主要是不能在不同的職能部門建立良好的溝通與合作，由于各成員對本企業狀況把握程度有所不同，因此，各職能部門不能發揮良好的作用。外部協作的問題主要是與企業外部的同行、對手，在市場競爭中的互相利用，信息保密，技術封鎖，價格壟斷等，而互相幫助、互通有無則不夠。

(2)解決方案

首先，在內部加強溝通，激發成員的熱情和責任感，適時進行崗位輪換，使各職能部門都能對企業狀況有一個整體、全局性的把握。同時，主管部門要做好各部門之間的協調工作，并在決策時權衡各影響因素的重要性，準確把握決策方向，力爭將企業利益最大化。第二，在外部，與其他企業建立良好的合作關系，互相幫助，達到企業雙贏的局面。

五、結束語

ERP沙盤模擬對抗實訓課程教學在電子商務人才培養中尤為重要，ERP沙盤模擬是對傳統教學方法的一種創新，它一定程度上模擬了企業的經營活動，為學生提供了一個實戰的平臺。在學習中，由于學生性格特點的差異使沙盤模擬對抗實訓課程顯得異彩紛呈，有的小組轟轟烈烈，敢打敢拼；有的小組穩扎穩打，一步一個腳印，還有的小組則不知何去何從，坐地觀望。

學生個性能力的不同深深滲透到企業運營管理過程中。新穎的體驗式教學方式將會開闊學生的視野，拓展傳遞知識的容量，提高大學生的學習興趣。課程將搭建起一座平穩的過渡云梯，學生將帶著課程留下的成果、遺憾和教訓進入社會，開始他們的人生征程。

參考文獻:

[1]蘭亦青:《ERP沙盤模擬對抗實訓課程教學創新探討》.科技信息，2007第18期

[2]史鈺:《ERP沙盤模擬對抗實驗報告與分析》.重慶工商大學學報，2007第16卷

[3]朱宗乾王彥魏云霞:《ERP實施過程沙盤模擬系統在實驗教學中的應用》.實驗室研究與探索，2007年6月

商戰營銷總監總結范文第5篇

■本刊專題組策劃

■主持：藍　地　金煥民

■執行：張樹軍　姬大鵬　張興旺　彭春雨

■本期論壇專家：

中國人民大學商學院教授、博導 包政

華南理工大學經濟與貿易學院副院長、教授、博導 陳春花

尚陽企業管理咨詢公司董事長　尚 陽

北京贊伯營銷咨詢公司董事長　路長全

華夏基石咨詢集團合伙人　施　煒

CTR市場研究公司研究總監 包?恩和巴圖

中國人民大學教授、華夏基石咨詢集團董事長　彭劍鋒

“激水之疾，至于漂石者，勢也。”

時間的步伐在加快!產品的生命周期與消費者需求的生命周期在縮短!當機會面前已人人“均等”，市場反應速度、營銷節奏的快慢，成為一個企業是否成熟的標志，也成為能否贏得未來的關鍵!

市場聚變效應已顯端倪，那些反應迅速者已占據了新一輪競爭的先機：

宏圖三胞3年崛起演繹新的神話一營銷奇跡依然可以期待?

……

善打節奏戰的娃哈哈突然提速實現產品升級一如何讀懂其背后的營銷律動?

新一輪競爭，考驗每一個企業“生產和流通的整體通過速度”。

速度經濟的真諦，讓成本更低，效益更高。

營銷，如何為企業增長提速?

1、這個時代

規模、速度和創新

包　政

“規模經濟”的局限：從亞當?斯密到馬歇爾

在18世紀以前，歐洲人看到那些從事海外貿易的人發了大財，以為“貿易或交換”是財富的源泉。1776年，亞當?斯密發表了《國民財富的性質和原因的研究》，揭示了財富創造的秘密：專業化分工必能增進勞動生產率。亞當?斯密轉變了歐洲人的財富觀，啟迪了歐洲人乃至全世界人的財智。

亞當?斯密之后，人們開始從事大規模的“勞動分工”以謀求財富。很快，人們懂得了以機器代替人力的重要性，有意識地在專業化分工的基礎上，運用資本的集聚和集中的杠桿，導入動力、機械設備和技術，從此開啟了工業化的大門，這就是后來馬歇爾總結的“規模經濟理論”。這個理論，深深地影響了一代人的經營思維和行為，甚至被視作永恒的真理，至今本土企業家依然在說，“做強必先做大，不做大決不可能做強”。

然而，亞當?斯密的“分工理論”和馬歇爾的“規模經濟理論”存在著局限性。尤其在中國，隨著企業間競相擴張，競爭不斷升級，導致供求關系在很低的水平上迅速發生逆轉，引發周期性的“規模不經濟”現象，諸多優秀企業難以保持增長的勢頭，甚至被迫在微利的邊緣苦苦掙扎。

以彩電業為例，1985年主要生產企業的產能大約都在50萬臺／年以下，1995年突破了100萬臺／年大關，個別企業的規模超過300萬臺／年。到2005年，領先企業的規模超過800萬臺／年。與此相聯系，毛利率從10％強下降到1％弱，可謂“九牛一毛”，無人知曉哪些企業可以活得更久。令人沮喪的是，諸多企業在拼命做大之后變得虛弱了，所謂“肥胖不是強壯”。

“速度經濟”的誕生：錢德勒的協調觀

1977年，錢德勒出版專著《看得見的手》。其研究表明，大型工商企業是“市場發展”和“技術進步”的結果，而不是分工或擴大規模的結果。換言之，市場“交換”的深度和廣度，是企業內部專業化分工的前提，也是規模經濟的前提，“只有大市場才能培育大企業”。企業的擴張或擴大規模，一旦超過市場容量及其自然增長允許的限度，必然導致“規模不經濟”。所以亨利?福特會說，大量生產必須以大量“銷售”為前提；松下幸之助也曾說過類似的話，大量生產必須以大量“消費”為前提。

進而，錢德勒通過對美國食品、煙草、化學、橡膠、石油、機械制造和肉類加工行業發展歷史的研究，發現只有那些把大批量生產和大批量分銷“結合”起來，并能夠對生產全過程進行“協調”的企業，才能成長為現代大型企業。

錢德勒認為，單純追求“規模經濟”，或通過“專業化分工、擴大規模、降低單位成本，以及謀求利潤”，并不能順利地讓企業成長為真正意義上的大型企業。錢德勒更強調“協調”的作用，認為專業化分工只是基礎，現代大型企業的本質是“協調”或“分工基礎上的協作”。隨著分工的深化和規模的擴大，企業從內到外的協調將變得困難。凡是那些不能協調起來的企業，必然導致失效，具體表現是：大量的存貨積壓、資金占用、降價促銷或存貨貶值；各工序或各部門相互干擾；進而“積壓和斷貨”、“停工待料”和“工序瓶頸”同時發生。這最終導致企業的“作業成本”和“機會成本”同時上升，“規模優勢”化為烏有。

所謂“機會成本”，是指由于喪失了銷售機會或錯過了銷售最佳時機，導致積壓或價格損失。假設有一臺彩電，即期的售價為2000元。如果這臺彩電積壓一年，那么“作業成本”將上升450元，主要是增加了倉儲成本和財務成本(按照生產成本的25％計算)；生產成本不變，為1800元；一年后彩電貶值，實際售價為1500元，機會成本增加25％，即貶值500元。換言之，這臺彩電的實際損失是950元。

所謂“速度經濟”，是指加工對象通過“生產過程和流通過程”所需要的時間越短，“作業成本和機會成本”就越低。經濟效益就越高。也就是企業“生產和流通整體通過的速度”，而不是“整體通過的能力”。

“速度經濟”的經典案例：Zara

Zara是西班牙首富的一個服裝品牌，1975年還只是一家小型服裝加工廠，有一次因為加工訂單被取消，于是決定進入零售自設門店，取名“Zara”。不想因禍得福，Zara無意中走上了正確的發展道路，形成了“產銷結合”的經營方式。1991年，Zara的銷售收入達到3．67億歐元；2003年為46億歐元；2003年～2005年，銷售額與凈利潤年增長速度都超過20％。

點評：這正好驗證了錢德勒“速度經濟”思想的第一個要點，即只有那些能夠把產銷結合起來的企業，才能成長為大企業。

一般國內服裝企業銷售超過2億元，失效和混亂就開始了；銷售做到7億元基本上就不掙錢了，每年或每季會形成堆積如山的存貨。這時，如果降價促銷，品牌會迅速貶值，辛辛苦苦創立的品牌聲譽毀于一旦；如果不減價促銷或死守零售價格，又必然是辛辛苦苦干一年掙下一堆存貨。真正是進退維谷，苦不堪言。(參閱表1《各類服裝企業的績效比較》)

Zara知道只有減少各環節的存貨，才能在更大的經營規模條件下保持盈利性增長的勢頭。要想減少各環節的存貨，必須提高各環節的“通過能力”，使原輔料采購、生產作業準備、產品加工、產品儲運和產品銷售等整個過程順暢。否則，任何一

個環節阻塞或者脫節，都會功虧一簣。

為此，Zara著眼于整體通過能力，集中配置資源，消除短板、強化薄弱環節。具體體現如：(1)投資建設18個工廠，控制50％以上的產能，把生產過程的關鍵環節控制在自己手中，確保生產加工過程能夠按質、按量和按期通過。并且，每個工廠都預留出一些產能，以應付緊急訂單。(2)投資建設大規模配送中心，其中有兩個配送中心的規模超過60萬平方米。配置800名員工處理訂單，旺季還要增加400人，所有訂單都必須在8小時內履行完畢。配送中心配置足夠的人手，每周有4天、24小時運行，所有貨物連夜裝車，并立即運往機場，哪怕貨車沒有裝滿也在所不惜。另外，所有衣物的價格都由總部規定，并貼好價簽，衣物一到門店即可上架展示和銷售。同時，采用最快捷的方式和最靈巧的搬運設備，如把衣物放在衣架上存儲和運輸，減少儲運過程的作業時間等。

Zara的目標是，產品從設計到采購、生產、全球各地服裝店上架銷售，全過程為15天時間(而國內服裝企業，一般補一次訂單就需要30天時間)。Zara的配送速度是，24小時到達歐洲大部分門店，48小時到美國，72小時到上海和日本的門店。

點評：Zara在資源配置上，遵循的是“系統優化”原則，追求的是“整體通過能力”。這正好驗證了錢德勒“速度經濟”思想的第二個要點，即只有那些能夠有效協調“產銷全過程”的企業，才能成長為大企業。Zara掙錢的真正秘密在于“速度”而不僅是“能力”――在于“整體通過速度”，在于“響應市場的速度”，而不僅僅是“整體通過能力”。這才是“速度經濟”的真諦。

盡管Zara為了提速增大了“作業成本”或“固定資產投資”，但好處顯而易見：首先，減少各環節的時間，強化各環節“同步作業”的協調性，從而減少各環節的存貨，包括倉儲成本和財務成本；其次，通過提速，提高了響應市場的速度，減免銷售機會損失或“機會成本”，增加了收益；最后，通過減少銷售機會損失，來減免產生“更大的作業成本”，乃至“大規模積壓”和“產銷過程崩潰”的風險。這是Zara的智慧所在，也是“速度經濟”的本質所在。

提速之后：永遠的“創新”

自從100年前，非主流經濟學家薩伊從統計數據中發現了“利潤平均化”以及“平均利潤率下降”的規律，人們就已經意識到市場經濟存在著固有的局限性。為此，薩伊以及后來的熊彼得和德魯克提出“創新和企業家精神”的概念――任何企業要想保持“盈利性增長的勢頭”，必須立足于“創新”。

市場經濟的局限性，存在于“產需對立”之中：生產者講究“效率”，消費者追求“效用”，這就是麻煩所在。對消費者來說，當一種需求得到滿足之后，這種需求的“重要性程度”隨之降低，并且要想到達“過去同樣程度的滿足”變得更加困難――這就是所謂的“效用遞減規律”。正如已故印度總理圣雄甘地所說，現在世界上的物質足以滿足人們的需求，唯獨不能滿足的是人們的欲望。

當紅火一時的“規模經濟”被“速度經濟”取代，可以斷言，依據“規模經濟”原理建立起來的任何“生產經營方式”也會失效。當行業中那些主要企業都“提速”之后，直接的后果一定是：一些沒有提速的企業必然倒閉，退出競爭；另一些已經提速的企業將再度面臨新的挑戰或創新。

Zara模式的有效性是相對的――相對于那些抱殘守缺的企業而言有效。隨著西方服裝企業普遍“提速”，包括控制和協調“產銷全過程”、控制專賣零售網絡、導人管理信息技術系統等，Zara的固有模式已經失效。

事實也是這樣，Zara為了克服需求障礙，準確地說是為了克服更大規模基礎上的需求障礙、降低存貨積壓、減少價格損失，不得不加大對“設計能力”的資源投入，以提高“變款式”的能力，使每年設計的新款服裝達4萬種之多，面市的新款達到1萬種之多。同時，提高生產柔性，縮小產銷批量，以及縮短銷售周期，使銷售周期縮短到兩三周，以緩解產需之間的矛盾。換言之，Zara不得不依靠進一步的創新，尤其是技術創新，來維持產需之間的平衡，或者說在更高的層次上實現“產需關系”的對立統一。

未來將會如何?可以肯定，只有產需矛盾是永恒的，任何理論和經營方式在處理“產需對立”方面都不可能持續有效。真正的創新在于創立一個不同的企業，去更有效地處理產需關系；真正的創新在于創立一種全新的經營方式，去克服進一步的需求障礙。

2、先者之道

時間優勢：宏圖三胞的昭示

陳春花

宏圖三胞一年內的資金周轉可以達到50次，其營銷副總裁花貴侃說，在這個時代，“轉得快就意味著賺得快，這個公式就是‘轉=賺’”。

總有一些企業觸角敏銳，它們因“快速反應”而快速崛起，并向世人昭示些什么。

市場觀察：發現案例

一、神話：一個零售企業的崛起

我注意到這樣一家公司――總部位于南京的宏圖三胞，成立僅3年，在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。

我們看到，它采用的是“上游廠商宏圖三胞連鎖店消費者”扁平式直供結構，最直接的好處就是成本降低，使流轉速度與效率大幅提升，同時意味著賣場的貨物“新鮮度”良好。面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是獲得利潤最好的方法。宏圖三胞營銷副總裁花貴侃就曾說過：“轉得快就意味著賺得快，這個公式就是‘轉=賺’。”

過去，從產品制造到市場銷售會經歷這樣一個過程：“廠家辦事處分銷商經銷商用戶”，至少5個步驟。廠家從設計產品、市場調查到籌備生產制造，整個周期大概是50～120天，同時還需要承擔共計12％～22％的市場推廣費用，而這些費用最終會全部加在零售價格上由消費者承擔。

宏圖三胞的直供方案很簡單，它基于對用戶需求的了解，直接告訴廠家采購需求，這樣廠家裝配生產周期只需要十幾天，可迅速適應換代極快的IT市場；而且，廠家省了廣告費、周轉資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經銷商的費用，砍掉中間環節后的市場推廣費用僅為6％～12％，是走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價格競爭力立馬顯現!

宏圖三胞成功實施了一套完整的整合業務流、資金流和物流的信息管理“XP系統”。這套系統作為企業“信息神經”，貫穿了產品采購、銷售、調撥、組裝生產、出入庫等整個供需鏈流程。系統實施后，庫存準確率達到99．8％，產品庫存比實施前下降30％左右，實現了7天一次的超高速庫存周轉，快捷的資金周轉使其大賺鈔票。庫存超過7天，產品立

即就會處理掉。“IT產品永遠在跌價，如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤，并且永遠賣新鮮貨，快就永遠比慢強。”

一年中宏圖三胞的資金周轉達到50次，也就是說可以賺50次錢!國內有沒有其他企業能做到這樣的速度?好像沒有。據統計，中國企業資金周轉率平均一年只有2．5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉一年大致為20～30次。

二、奧秘：當“時間優勢”遭遇“速度經濟”

搶占時間優勢，這是宏圖三胞最誘人的絕殺秘笈。宏圖三胞成功解決了IT產品銷售的時間問題，重要的是，它遭遇了這個時代。

“時空”的概念已發生了變化。在一個快速變化的市場中，洞察時間優勢是企業擺脫競爭的一個戰略選擇。那些成功的企業，正是關注到時間的變化，它們專注于對顧客的反應速度，尋找到了自己的生存空間。

我們在這個案例里，看到企業從產品設想、設計、生產到銷售整個過程的快速反應。這里，所謂的時間優勢，是發生在一系列產品參與對象中的、以市場／顧客價值為導向的過程，在這個過程中，企業對市場需求的快速反應，可以令企業不錯過任何一個創造市場的機會。時間優勢戰略，就是企業通過與利益共同體的合作，準確把握顧客所需價值，以低成本、高速度滿足市場需求和顧客所需的服務水平。所以，對這里的“時間優勢”，稱之為“反應速度優勢”更為恰當(如圖所示)。

“時間優勢”的真諦

所謂時間優勢，遠不只是“爭分奪秒”。

一、時間優勢的來源：市場機會

市場機會才是時間優勢的根本來源，企業應當及時對來自市場的信息和來自其利益共同體的各種變化信息，作出快速反應。在醞釀快速反應的模式之前，企業必須首先充分了解市場及顧客的需求，并且必須建立一個可以了解到顧客需求的方式，以確保顧客需求成為快速反應的起點。

在上面的案例中，當所有電腦生產廠家遭遇時間帶來的折價風險時，宏圖三胞承諾7天可以完成產品銷售。正是這樣的承諾，使所有廠家給予宏圖三胞最合理的價格和產品，結果宏圖三胞又以最合理的價格和產品滿足消費者的需求――當宏圖三胞了解到終端消費者和生產廠家的需求的時候，也就是把握了市場的機會。

二、時間優勢的必要條件：利益共同體

Curtice Burns食品公司通過積極的利益共同體聯盟合作，使自己與供應商在鮮貨市場上保持競爭優勢，并獲得穩定的貨源與價格。其首席執行副總裁斯蒂芬?瑞特認為，“戰略性利益聯盟管理，是成功地管理鮮貨商品的一個關鍵”。

我們同樣看到宏圖三胞與生產廠家的全面合作，包括：(1)廠家供貨量大、價格低，這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；(2)更加優惠的賬期，使其現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；(3)產品買斷，巨大的銷量使廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售新產品；(4)產品特供，由宏圖三胞向廠家定制特有產品。這一系列的努力，創造出宏圖三胞的時間優勢與產品優勢。

三、時代的抉擇：如何形成時間優勢

產品的生命周期越來越短，產品的個性化需求越來越多，面對眾多可能的市場機會，如何以快速反應去把握?

企業應當對來自市場的信息，和來自其利益共同體的信息作出快速反應。可以通過4Rs[Relevancy(關聯)與顧客建立關聯；Response(反應)提高市場反應速度；Relationship(關系)關系營銷；Reward(回報)合理的利潤回報]的方法，深入了解市場及顧客的需求，并對此進行競爭者現狀的分析，找到需要快速反應的內容。

企業還應當將各買方與供貨商(賣方)形成利益共同體合作方式。利益共同體聯盟的共同目標，就是對市場供求力量共同理解以及給予準確預測，也就是順利實現這種“快速反應”。

基于以上兩個條件，企業可以進一步采取以下具體措施：(1)實施電子商務，這是有效的信息獲取方式；(2)以精益制造滿足個性化需求；(3)供應鏈整合。

“時間優勢”的真諦，就是實現企業的快速反應機制，具體體現在：降低獲取產品信息的復雜度，提高產品數據的準確性，促進產品的結構化，縮短新產品從創意到上市的時間周期，豐富知識管理和決策支持，最終實現對未來客戶需求作出更快速、準確的反應，提供相應的服務。

娃哈哈：提速背后的營銷律動

尚　陽

因跟隨產品策略屢被詬病的娃哈哈突然提速。擅打節奏戰的宗慶后“用速度換時間，用時間換空間”的奧秘何在?

本就以“速度”見長的娃哈哈，2006年明顯加快了營銷的節奏，無論是新產品研發還是市場推廣都明顯提高了速度，并成功進入一級城市市場。娃哈哈為何“突然”提速發力?其營銷提速的背后蘊涵著怎樣的玄機?娃哈哈這場剛剛拉開序幕的提速行動，給中國營銷帶來什么啟示?

來自歐美的經典營銷理論，是靜態的三維思維的成果，學習力極強的中國營銷人早已熟知踐行。但商戰是動態的，是瞬息萬變的，是四維的，中國人重感性、善變通，所謂陰陽相濟、動態平衡、辯證統一、中庸之道，宗慶后顯然深諳中華文化的精髓，在中國的商業思維尚不成體系的情況下，他運用四維思維抓住了市場營銷的關鍵(慣常思維的空白)――速度，用速度換時間，用時間換空間。

提速：三板斧掀起三層浪

娃哈哈營銷提速最直觀的表現，就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期大致為6～12個月，產品形成上億規模一般需要3～5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5～10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。

2005年以來，娃哈哈成功推出了三款新產品：2005年初，“營養快線”上市，當年全國銷售額8億元，今年1～7月銷售已突破15億元，同比增長300％，預計全年銷售將超過25億元；2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額已近5億元，全年預計突破10億元；7月份，高調推出“咖啡可樂”，在北京、新疆等地剛一登陸就被搶購一空，更有報道說某國際知名連鎖超市的CEO看到樣品，立即提出要包銷產品。娃哈哈這三款產品，并非是它以往所瞄準的中低端消費者，而是清一色的中高端市場，使這個知名度很高但美譽度稍弱的品牌，成功彌補了產品結構的缺失。而這一切，只是揭開了娃哈哈“競爭提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市場的新產品維持在5～10種，且每款產品都有自己的特色。宗慶后深知自己的處境：前有國際兩巨頭――可口可樂和百事可口；側有統一和康師傅夾擊；后有農夫山泉和樂百

氏追趕。要想讓娃哈哈在強手林立的飲料行業有一番更大作為。“快”字首當其沖。

秘訣：娃哈哈提速憑什么

娃哈哈市場的規模，2003年近100億元，2004年120億元，2005年140億元，預計2006年可達180億元。其成功提速的背后，除了新產品成功的表象之外，先進的營銷理念、科學的價差策略、有力的廣告促銷是三大支柱。

在營銷理念上，宗慶后除了認真學習西方經典理論外，更重要的是從中華文化精髓中吸收營養，去市場找感覺，從實踐中出真知。他運用系統的思維尋找因地、因時制宜的最適方案，而不是最佳方案，以實用、實效為原則。在營銷上，注重節奏與速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，掌握節奏使巧力，一波一波向前推。他更明白以速度搶時間，用時間換空間的重要性。可口可樂公司目前正在法國推廣“咖啡可樂”，計劃2007年在中國上市，娃哈哈搶在它的前面占領了中國市場。

在價格體系上，一直以來以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，最近修悟到了一個新境界――價差體系!雖然“價格體系”與“價差體系”只有一字之別，但一個“差”字，讓娃哈哈一舉擺脫了多年來低價競爭的困境。以往，娃哈哈幾乎所有產品都比競爭對手(可口可樂、康師傅、樂百氏)低2～5元／箱，自從使用了這個“差”字，娃哈哈“新三斧”(營養快線、爽歪歪、咖啡可樂)采用消費者能夠接收的價格開始定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價差空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐厚利潤。

廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上又有戰術創新。因為“三板斧”的中高價定位，因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策(公司給2％左右的促銷費)，讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度(一般在8％左右)。新產品的價差體系讓各級經銷商得到了利益，各銷售分公司有了更大自，銷售熱情被激發出來，每個省一個月開展二三百場的終端促銷活動(免費品嘗、買贈)，加上高密度、大范圍的廣告配合，一周內可以讓“每一個山村小店”擺上娃哈哈的新品，2～3個月即完成一個新產品的成功上市。

短短一年時間，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全國市場成長最快的區域。娃哈哈上海區經理說：“3年前上海市場沒有娃哈哈的產品，而今年僅營養快線在上海一地的銷售就超過億元，其他新產品的銷售額也在成倍增加。”我們看到，娃哈哈成功的閃電戰，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的提速，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。

3、關鍵提速

思維提速：先者生存

路長全

“優勝劣汰”的自然法則并沒有在營銷世界延續。竟爭選擇的原則不是最優而是最先，社會的選擇則是：將第二位永遠封閉掉。

“先者生存”取代了“優勝劣汰”!這是一個全新的游戲規則，營銷世界正以前所未聞的速度發生著你聞所未聞的變化!

競爭選擇：“先者生存”

賣得最好的產品并不是最優的產品，中國絕大多數優秀的產品并沒有賣好。1700多個老字號產品是中國歷史和文化沉淀了數百年甚至上千年的結晶，不可謂不優，但90％已經消亡，7％～8％在慘淡經營。相反，市場上最暢銷的洋快餐麥當勞是質量最好的食品嗎?市場上賣得最好的牛奶真的是品質最好的嗎?賣得最好的服裝真的是質量最過硬的嗎?那些做得最大的企業真的是最好的嗎?那些發了財的人都是最優秀的嗎?答案顯而易見是否定的。

那么，決定這些在市場上發展起來、勝過別人的制勝法則到底是什么?市場到底是怎樣在多種結果中作出選擇的?

我們驚訝地發現：競爭選擇的原則，是“先者生存”，而不是“優者生存”!

這是一個普遍存在于經濟世界的客觀現象。“優勝劣汰”這個主導著自然界的生存法則，并沒有在營銷世界中延續。具有統計意義的事實告訴我們：在相同的條件下，“最先”更有利于在競爭中生存下來。一個基本事實是，在復雜的競爭環境中存在終極的“最優”嗎?即使存在，消費者會費力勞神地去尋找或者等待嗎?永遠不會，他們只會抓住每一個階段的領先者!

競爭不會刻意尋求所謂的最優，它只會青睞領先者。最優而不能領先，一樣會淹沒在平庸的大海中；“領先”，則往往更有利于逼近“最優”。這不但是競爭演繹的最低成本，而且也是競爭對終級優選的無能為力。

“先者生存”：最低成本的競爭戰略

“領先”的優勢實際上是一種資源占有的優勢。在資源短缺(心理資源、經濟資源)的永恒背景下，領先者就像在公園里坐椅子一樣，先到者可以享有“最初占有者的權利”。

“先者生存”這種戰略主要有以下四種形式，你的企業一旦適時地實現了其中一種，就會在大海般的市場選擇中凸現出來：

起點領先――先進入。后完善。“先進入，后完善”是起點領先的普遍運作特征。質量問題常常是整個行業的技術發展問題，任何一個企業實際上都無法脫離整體技術現狀而獨自領先。如果因為等待完美而在競爭中失去先機，其災難性的后果將是永久的。錯過了第一時間就錯過了一個時代。這就是拿破侖回答自己為什么打了那么多勝仗的根本原因――“比對方早到5分鐘”。

速度領先――速度擊穿競爭。如果你錯過了第一時間，就請“速度領先”。如同戰爭，后發起沖鋒的一方只要速度更快，就能產生強大的沖擊力，將先發者的優勢淹沒在滾滾紅塵中。

任何體育競技都是這個法則。速度總是能引起消費者的關注，人們不僅僅關心那些排在第一的家伙，還關注那些提速最快的家伙。運動員都在爭搶第一起跑點，但研究表明，劉翔的跨欄提速是他在比賽中屢屢獲勝的根本原因。

在社會大眾的眼里，跑得最快的家伙往往是最好的。這也就是為什么一些乳品企業、飲料企業、IT企業近幾年能夠成為黑馬的原因。

差異領先――反木桶理論。如果你已經失去前兩個先機，那么就考慮一下“差異領先”吧，太多的品牌因為沒有領會這個法則而付出了巨大代價。因為落后的品牌總會這樣想：“領導品牌之所以能做到最大，他們肯定知道怎樣做最有效。讓我們也來這樣做吧，只是要更加努力做得更好。”

這種想法非常不妙，因為這是以領導者擅長的方法來衡量勝負，從而主動放棄了發展出自己戰略個性的機會。這樣充其量只能跟在領導者后面，做一個二、三流角色。

幾乎全國企業都去學海爾，卻沒有出現第二個海爾；幾乎全世界企業都在學美國GE，卻沒有出現

第二個GE；盡管全世界都在學美國，卻沒有出現第二個美國。這種思維的戰略性錯誤在于：忽視了市場競爭的本質，忘了這是一場“對著干”的戰爭，而不只是一場“比著干”的競賽，更不是一場友誼賽。

“木桶理論”指的是對已經成功者而言，要想繼續保持優勢，不能有致命的弱點；“反木桶理論”卻是指某個積極爭取的后來者，不能沒有制勝的優勢。

一旦你定義了某個差異，一定要投入120％的力量。如同飛機必須用120％的力量才能離地升空，而當它到達3萬米高空時則只需70％的動力。

在這個競爭世界中，沒有更好，只有不同。

升級領先――飛行理論。完成了上述的三個領先，你只是暫時度過生存危險期，要想發展、想長大，就必須進行整體運作的升級，而且要搶在對手之前展開。

一旦你的整體管理完成了升級，你就完成了從“地上跑”到“天生飛”的本質蛻變。如同你本來開著車在路上走，交通擁擠使你不得不左顧右盼，既要關注同行者，還要關注可能的突然橫穿馬路者，還不得不注意紅綠燈，你前進的速度總是受限。一旦你在車上裝上了“翅膀”，就“進一步海闊天空”了!

“先者生存”：是實踐不是理論

“先者生存”之所以是低成本競爭戰略，是因為“先者”所形成的“優勢凸現”。這種“優勢凸現”就是快速而有效地吸引消費者的關注，從而低成本、高效率地獲得了消費者的心智資源。從實踐意義上講：

“先者生存”而不是“適者生存”。適應別人是要付出巨大代價的，而且最多成為二、三流的企業。沒有哪一個企業是在適應別人的基礎上成為一流的，那些成功的企業，沒有一個不是以“先者生存”為基本的競爭策略。

“先者生存”而不是“優者生存”。當消費者和社會的眼球一旦被領先者吸引過去之后，沒有人關心領先者之后是否還有更優者。這就是競爭的殘酷性和封閉原則。

“第二”往往就是最后。人們知道珠穆朗瑪峰是世界上最高的山峰，而很少有人記得第二高峰的名字；人們記住了中國跑得最快的是劉翔，而沒有人去關心誰是第二。社會的選擇是將第二位永遠封閉掉。

“先者生存”是一種膽略。如果你不具備“先者”的勇氣，也就不具備競爭的基本素質。如果你患得患失，沒有膽量和胸懷承受“先者”可能帶來的風險，就只有甘心去做三流或者四流的企業。

“先者生存”告訴我們：這是一個全新的競爭世界。這不是理論，而是實踐。中國企業家要想在這場競爭中獲勝，就必須具備適應這種游戲規則的素質。

產品提速：時間競爭的兩種模式

施　煒

“時間一速度”競爭是企業戰略性話題，但由于“創造顧客”是企業最重要的職能，所以，企業戰略和企業營銷策略其實是融為一體的。

基于時間的競爭在某種程度上也就是圍繞速度的競爭，在“后工業化”的信息時代具有特別重要的意義，因為無論是社會經濟生活中的人員、資本、技術、知識、信息等要素的流動，還是組織的運行，以及個體的生活方式，都呈現出“加速度”的狀態。以下兩種模式是以營銷為中心環節的戰略視角的讀解。

技術“專利”競爭模式

這種模式廣泛存在于電子、軟件、制藥等領域。

一、競爭要義

1．知識或技術。企業將其作為核心競爭能力，集中資源并持續增加投入進行研究、開發。

2．知識或技術的時間優勢。企業研發的知識或技術成果在時間上領先于對手，即存在一個“時間差”。

3．以“專利”為主要形式的知識保護機制。知識或技術領先的企業，通過訂立知識或技術標準并實施專利保護，將知識或技術上的時間優勢及“時間差”，固化為未來一段時間(專利保護期)內的知識或技術壁壘，從而為獲取壟斷性利潤創造了可能。

4．專利保護期內的市場開發。欲將一段時間內的知識或技術壁壘轉化為真實的壟斷利潤，必須在此期間有效開發市場，激發需求，實現銷售。也就是說，要將知識及技術優勢轉化為市場優勢。否則，專利保護的時間一過，模仿者、跟隨者一哄而起，“搭便車”者便很可能占據大部分銷售及盈利空間。

二、模式意義

壟斷利潤的大小，取決于兩個因素：一是專利期的長短，這是不可控的外部變量；二是企業知識或技術創新的市場價值以及市場營銷的業績，這是可以作為的。一旦專利過期，盈利能力自然下降。為避免壟斷利潤的喪失，企業就必須不斷地進行產品的升級換代或開發全新產品，以持續維持專利保護狀態。

以醫藥行業為例，著名的跨國醫藥集團均投入巨大資源開發專利產品(有的企業研發費用占銷售額10％以上，有的甚至占到20％。輝瑞每年的研發費用超過50億美元)，并通過專利保護在全球市場上賺取高額壟斷利潤，以此循環往復。在市場營銷上，它們通過強勁的“學術推廣”，開發、積累醫生及醫院關系，將產品及品牌在醫生心目中的“心理份額”轉化為現實的市場份額。

“專利”競爭模式有巨大的戰略優勢，但也有內在的缺陷。當顧客需求比較穩定，被激發和驅動的彈性空間較小時，企業有可能陷入為創新而創新的自我循環，背離為顧客創造價值的方向：要么以泡沫式的概念掩人耳目，并未為顧客增加實際利益；要么顧客效用有所增加，但需付出的代價過大(帶有壟斷性的專利產品價格通常較高)。

強制顧客接受“創新”，是違反市場基本法則的，從而也是不可能持續的。有的醫藥制造企業推出的第二代、第三代產品，在治療效果、減少副作用等方面可能有所提升和改進，但高高在上的價格，使得顧客的投入產出比未必合理、合算。英特爾的芯片也有同樣的問題：持續、快速的升級換代對相當多的用戶來說已經沒有太大的意義了。此外，由于科技的飛速發展，有的產品領域知識／技術創新的空間已經變得狹小，甚至逼近極限――好比男子跳高世界紀錄的提升。因此，專利競爭――也就是知識／技術創新的時間競爭，會失去可行的條件和依托。

三、模式破解

1．“破壞性創新”。即盡可能減少、刪除顧客不需要的各種附屬功能，使產品效用更加集中、更加鮮明，同時也使產品價格更加便宜，從而優化與顧客的價值關系，拓展更大的市場空間。它的經營邏輯和專利競爭模式正好相反，在強調速度、創新的時代背景下，具有化繁為簡、返璞歸真的特殊意義。

2．仿制、跟隨。一旦專利擁有者的知識產權到期，爭取第一時間迅速進入市場，搶占專利擁有者未曾有效滲透的邊緣、市場空間，或以成本優勢及性價比優勢對專利產品擁有者進行產品替代。

“產品生命周期”競爭模式

這一模式廣泛應用于家電、電腦、手機、服裝及快速消費品等領域。

一、競爭要義

1．在某個產品領域內，規劃一

組不同的品種(某個或某類)，它們按先后順序進入及退出市場。 2．每一個品種均有生存時限即生命周期的安排，也就是說事先確定各品種進入和退出市場的時點。當然，某品種進入市場后，其生存時限可根據顧客態度、銷售表現以及競爭對手的舉措進行調整，或延長或縮短。

3．將各品種的生命周期，劃分為導入、成長、成熟、衰退各個階段，主動把握各個階段的切換，同時不同的階段分別有不同的目標定位和策略安排。右表是以消費類電子產品(手機、電腦、電視機等)為例的說明。

4．當原有的品種進入成熟期后，后續的品種(可稱為新產品)面市，開始進入導入期(當然，有時為了強化新產品的沖擊力，前一個品種尚處于成長期時，后面的品種就已接踵而至)。而當較“老”的品種逐步退出市場時，后面的品種正充當著市場銷售的主力。換個角度看，新產品在發育、成長的過程中，可得到成熟品種的呼應和支持。從動態看，呈現出“一波未平，一波又起”的生動局面；從靜態看，在時間數軸的某個時點上，總是同時存在著多個處于不同生命期階段的品種。

5．后續的品種相對于前面的品種，要么是同類品種的升級――目標市場相同，但已改善了功能，增添了效用，或發生了“價值遞進”(如手機越來越薄，電視屏幕更加清晰)；要么是對已有品種的補充――進入新的目標市場，擴展市場空間；要么是現有品種的細化，例如將家用電腦分為男性電腦和女性電腦，以此將目標市場進一步細分，使營銷運作更具深度。

二、模式意義

1．“新”品種(產品)，相對于競爭對手，常常具有某些差異化特色，本身就具有搶得先機的“時間差”優勢。如摩托羅拉率先推出了“超薄”手機，其他廠家跟進、模仿甚至超越(目前三星有一款新產品，比摩托羅拉產品還要薄)，需花費一段時間，因此只能后入市場。

2．“產品生命周期”的時間長度可以控制。當本企業產品更替的節奏快于競爭對手時，就很可能將對手拖垮，或者在競賽的跑道上將競爭對手越拉越遠。近年來諾基亞的市場份額之所以一路飆升，一個重要原因是快節奏地不斷推出新產品。

3．在“產品生命周期”的導入、成長、成熟、衰退四個階段，目標及營銷策略的轉換與時間因素密切相關。各階段的“拐點”在什么時間出現、切換的速度快還是慢、各階段的時間長度如何布置，都是很重要的策略問題。

也就是說，“產品生命周期”中不同階段的轉換，本身就是競爭策略，是在對競爭對手制約和壓迫中構建“時間屏障”：在產品的導入期和成長期，其具有獨特價值，先行進入市場，可憑借“標歧立異”之舉獲取較高利潤；而在產品的成熟期和衰退期，又可利用規模優勢及價格優勢，消解競爭對手跟進、模仿的效果，或者使之跟進、模仿缺乏經濟可行性。一前一后兩個區段，都顯現出內涵不同的“時間差”。

但該模式需要一定的條件：(1)企業必須具有較強的產品企劃和開發能力；(2)企業必須能夠駕馭價值鏈的運動過程，尤其對于下游通路體系，企業必須具有較大的影響力和管理力。具體說，基于信息系統對產品銷售、庫存的調控，是“產品生命周期”策略能否奏效的一個關鍵因素。

系統提速：解決速度與穩健的對立

包?恩和巴圖

當我們把“速度”與“穩健”每每對立來看時，我們的思維就出了問題。速度是結果，速度不是目標。

關于發展速度，在中國企業界至少有兩種觀點盛行：一種說“企業發展速度過快就像高速行駛的汽車，容易翻車”，而另一種說“企業一定要講速度，就像宇宙飛船騰空，不能快速成長就會快速消亡”。兩種說法聽起來都不無道理，把發展中的中國企業“忽悠”得確實有點暈頭轉向。

不恰當的比喻誤導了一代人

“交通工具”論總是讓人們在“速度”與“穩健”之間建立一種聯系，認為“企業應該在快速發展或穩步發展之間找到平衡”。這是一種誤導，面對新一輪的提速，該放棄了。

企業的生意從哪里來?從顧客的口袋里來：顧客為什么愿意把口袋里的錢花在你的產品上?因為你提供的價值感動了他：他們感動的核心因素是什么?是這份價值的最大化和差異化。那么，營銷的本質是什么?就是找到這個價值，并使它不折不扣地讓顧客接受，從而使企業獲取持久的盈利能力。這和交通工具的運行規則有何相干呢?

在企業經營活動中，如果顧客認賬，并愿意消費你的產品，銷售額翻幾倍都不為過，只要有足夠的生產供應；如果顧客不認賬，你再穩健也沒有用，因為你的產品將被他們放棄。所以，速度和穩健并沒有對立關系，企業經營和駕駛任何交通工具，根本不是一種游戲規則。

蒙牛乳業從1999年中國乳業排名第1000位以外，沖到2005年的第二名，從幾千萬元營業額膨脹到100億元，確實很快，但我們并沒有在此發展中發現什么“不穩健”因素，而另一個乳業巨頭光明，這兩年由于種種因素制約，發展速度并不快，從報表上看，給人感覺確實很“穩健”，但他們也并沒有因此而快樂，企業上下感受到從未有過的經營壓力。

將速度從目標轉變為結果

我們討論“速度”的時候，不要把提速看作目標，而應該把它當作一系列經營活動所導致的結果。從戰略到戰術，從規劃到執行，只有健康的運作才能帶來人們意想不到的“速度”，而這種“速度”才能給企業帶來打破競爭僵局的可能和。

一、健康的戰略設計使企業“快”得有理

健康發展就是高速度。但中國企業有很多通病，容易走極端，要么干脆跟著別人走，要么亂找市場機會。其實這是戰略缺乏癥。

我一直都反對所謂的“跟隨戰略”，要想獲得快速發展的結果，最好別盲目跟隨，但這并不意味著到處亂闖。很多人認為“機會就存在于別人沒有做過的事情上”，其實不見得。尋找機會一定要尊重科學，按照戰略規劃的步驟，對市場機會的評估、對自身能力的評估以及競爭優勢的評估一定要謹慎而理性。雖然看起來有些“慢”，但這么做的目的是讓企業“快”得有理，“快”得有據。

二、健康的流程設計使企業“快”而穩健

不走彎路也是一種速度。很多企業即便是戰略對了，但執行出了問題，最后的結果要么是戰略“流產”，要么是速度下降。

執行靠什么呢?就是靠流程。多年的經驗告訴我們：絕大部分中國企業，在業務流程上存在著致命的問題。不少人總認為，流程會導致企業發展速度降低，其實恰恰相反，一套科學的流程設計，會讓企業的效率更高，使戰略得到更好的實施，讓企業“快”而穩健。

流程的關鍵在于簡潔有效，而不是人們想象的一本本復雜的圖解。流程設計的標準是效率，如果我們運用了一套流程，對戰略實施沒有幫助，

反而使企業效率下降，那么設計肯定有問題，需要進行“流程再造”。

三、健康的組織結構使企業“快”有保證

組織結構有問題，再好的流程也得不到好的運行。而在中國企業營銷管理活動中，組織職能的匹配性和完整性恰恰是個大問題。

按理說，流程與組織的關系是先有流程，后有組織，但中國企業往往先有組織，后有流程，先有人，后設崗。所以，會出現很多組織職能沖突、空缺、錯位等問題。目前，就營銷管理而言，中國企業中誰早日解決了這個問題，誰就會加快企業運營速度，贏得市場主動權。

四、健康的制度管理使企業“快”上加快

一套流程沒有嚴格的規章制度來約束或強制執行，是很難達到預期目的的。因為，在組織里不能指望人人都是“活雷鋒”。即便都是“活雷鋒”，你也要告訴大家什么工作該誰做、應該怎么做、質量標準是什么、達到了會怎樣獎賞、達不到如何處罰等。

在乳品行業，大家都愿意議論蒙牛。有人說：如果一般企業的業務員一晚上能貼100張海報，蒙牛的業務員卻能貼1000張海報。為什么?一個企業沒有約束就意味著沒有預期，沒有預期，就無從談及發展速度。

五、健康的激勵機制使企業“快”并快樂

激勵機制，可以體現在制度內，也可以體現在制度外。在制度以內的激勵，我們常常視為保健因素：而制度以外的激勵，則成為激勵因素。在實際操作中，帶給人們更大快樂和熱情的往往是制度以外的激勵。具體方法會有很多，歸納起來不過是兩種激勵：物質和精神。然而，這里需要強調的是及時性、飽和度和相關性。

在企業，常常會發生物質激勵要么來得太晚，要么來得太少的情形，最后難以起到激勵作用。所以，激勵的及時性和飽和度尤為重要，也就是該激勵的時候一定要快捷地、不折不扣地激勵。精神激勵的關鍵是相關性，也就是你在精神上給他一份榮譽感或歸宿感，一定要和他的心理期許相關，否則就沒有什么用處了。有些經理人很會激勵人，他用一條短信就讓一個人感動一夜，而有些經理人卻不會激勵，他給員工過生日，都得不到員工的認同。這就是相關性問題。

總之，快速不是目標，目標是健康，只有健康的經營活動，才有可能贏取最快的速度，才有可能打破競爭僵局，并且讓企業穩如泰山。

4、特別提示

走出創新誤區與速度陷阱

彭劍鋒

中國企業要在短短的幾十年內，走完西方發達國家數百年的歷程，惟有在壓縮的時空之間加速成長，才能實現以創新換速度，以速度換時間，以時間換空間。但在進行新一輪的創新與提速時，請想好了之后再下手。

創新與速度，應該說是中國企業營銷發展的主旋律，它給中國企業帶來了卓越的績效，也成就了中國營銷獨特的思維與特性。但當這種思維走人誤區，也極容易沉落陷阱。今天，當我們直面這個極具現實意義的命題時，不妨把它作為我們重新認識真正的創新和速度的契機。

營銷創新的6大誤區

1．重行為創新，輕戰略思維與模式創新

中國企業營銷的創新，主要聚焦在終端市場的肉搏拼殺方式，及變幻莫測的渠道價格策略手法上，但在營銷價值主張、營銷戰略思維與營銷模式上，一直沒有得到系統突破。這使中國企業營銷創新一直停留在“練攤過招”的水平上，也就難以撼動整個行業的游戲規則，形成自己具有戰略意義的核心專長與技能，打造出企業營銷的持續差異化能力。

2．重競爭要素創新，忽視客戶價值創新

中國企業營銷創新的發力點主要是競爭要素與競爭方式，如不惜血本、單一基于競爭的價格戰，渠道政策的不斷調整，終端促銷方式的頻繁翻新，席卷式的人海鋪貨戰術等，卻忽視了基于客戶價值的創新，忽視了營銷中人的要素，即人力資本價值與客戶資本價值的創新：

(1)忽視了價格戰是基于成本領先的價格戰，

(2)企業的競爭應是基于客戶價值創新的競爭，如快速響應客戶需求，專注于客戶核心價值，減少預付成本，降低支持成本，以及節省內部資源而讓客戶獲得價值，幫助客戶增加收入，承擔客戶的風險和部分關系責任，降低顧客購買產品與服務的總成本等；

(3)專注于終端的推力，而忽視了品牌的拉力，忽視了通過提升品牌價值，增加客戶的體驗價值；

(4)在市場上專注于粗放式的人力資源投入，而忽視了人力資源的能力開發與人才價值增值。

3．重營銷職能模塊的創新，忽視營銷價值鏈的協同創新

中國企業的成長主要是靠營銷拉動，這促進了營銷職能的專業化，也提升了其在整個企業管理職能中的地位。但從整個產業價值鏈的角度來看，目前營銷職能的創新只囿于營銷職能本身，沒有基于供應鏈與價值鏈進行營銷的協同創新，忽視了產品與技術的創新。這使得營銷職能的創新成為了一個孤島，使營銷驅動企業成長的能力受到嚴重約束，造成營銷的整體反應速度與整體效率下降，規模經濟并沒有帶來總成本的降低與領先，營銷失去了持續競爭能力。

4．重營銷個體行為點的創新，忽視營銷組織整體的系統創新(集成創新)

中國企業的營銷行為往往決定于領導者個人的素質，而不是互補性團隊素質，是個體智慧而不是團隊力量，導致創新的領導力與執行力都不足。這種創新思維多是機會導向，體現在一個個分散的點上，而不是戰略意義上的、合縱連橫的系統創新，造成創新在機制、制度、流程、技術上不配套，失去效力。

5，重營銷革命式、運動式創新，而忽視積累式的營銷創新

忽視積累與沉淀，營銷管理知識與經驗難以在組織內部迅速而成功地復制，缺乏共享的信息平臺，使得每次營銷創新的代價都很高，每次營銷創新也都是破壞式的、革命式的，創新的資源浪費、成本提高。如此周而復始，最終失去創新的效益，創新成果也難以實現。

6．重營銷形式的創新，忽視營銷創新的效益

體現在：重新市場的開拓創新，忽視已有市場的再創新：重新客戶的獲取，忽視對老客戶的維護與客戶關系價值的升華；片面追求營銷創新手法的新穎性，而忽視了創新的客戶價值與企業的收益，

許多企業熱衷于市場創新帶來的銷量陡增的虛假繁榮，而忽視了銷售費用比的增長，熱衷于通過市場創新使人員膨脹、業務瘋長、市場擴張，而忽視了現金流的短缺、企業資源的嚴重透支，營銷費用與成本居高不下；熱衷于通過創新，使營銷機構不斷擴張復雜，而忽視了通過管理創新簡化組織，縮短流程，提高運行效率，熱衷于營銷人才的相互挖角，而忽視了吸納人才、留住人才的內在機制與制度的創新。

營銷速度的3大陷阱

由于“營銷創新”上的誤區，導致中國營銷很容易步入以下速度陷阱：

1．有營銷速度，沒速度質量

應該說，中國企業的營銷成長速度，使許多跨國公司難以望其項背，一方面銷量縱向高速增長，另一方面銷售范圍橫向跨行業、跨區域急劇擴張。但企業在高速成長的同時，相伴而行的是急速成長病：有成長速度，沒成長質量，有成長規模，沒成長效益：有短跑瞬間速度，沒持續的長跑速度；銷量增長速度快，人均效益增長速度慢甚至遞減。

2．有營銷速度，無速度掌控能力

由于掌控不了速度與時間的節奏，導致企業快速崛起成為明星，又很快隕落。企業的產品與服務打不出節奏，企業的成長曲線是跳躍式、過山車式的，沒有安全性。所以我們看到，很多企業在急速發展之中失衡失控，偏離營銷目標，營銷資源枯竭，資金鏈斷裂，人才饑渴，沒有風險規避能力，最終沒有成為先驅而成了先烈。

3．個體速度快，整體速度慢

表現在：(1)企業研產銷不能一體化，新產品推向市場的速度慢，(2)供應鏈管理滯后，約束了營銷對市場的整體反應速度，(3)供應商與渠道商關系緊張，交易成本高，不能形成基于價值鏈的整體速度：(4)市場終端的信息難以反映到后臺，導致銷售部門與市場部門難以協同，總部市場職能部門缺乏對客戶需求與市場變化的敏感性，銷售部門與市場部門相互屏蔽，內部信息溝通遲緩，整體反應速度慢。

新一輪提速的出路

面對新一輪的創新與提速，企業如何能走出創新與速度的陷阱?如何進行營銷體系的系統變革與創新，進一步為中國營銷提速，最終真正實現“以創新換速度，以速度換時間，以時間換空間”的目的?

1．三大創新方向

(1)從基于競爭創新，轉向客戶價值創新。

(2)從單一的營銷職能創新，轉向供應商與渠道商關系價值的協同創新。

(3)從低層次的營銷手法創新，轉向高層次的營銷戰略思維、營銷模式創新。

2．提速措施

(1)集成營銷信息與知識系統提高企業快速獲取信息、及時應對快速反應市場的能力。建立共享的營銷知識與信息平臺，提高營銷組織的學習能力，在營銷知識積累的基礎上再創新。提高組織知識應用、知識轉化、知識創新的速度。

(2)建立高效產品開發系統，縮短產品開發與推向市場的時間，不斷打出產品開發的系列與節奏。首先，產品開發要基于客戶價值，要建立顧客溝通界面，使生產者與顧客能相互理解，共同開發產品方案。其次，要變革產品的開發模式，產品開發要從傳統的分點式開發轉化為并行集成式開發，要將質量、成本、進度和客戶要求，融入整個產品開發過程。

(3)要變革研發協同與工作模式，實現研發團隊的同步、異構、分布式團隊模式。

(4)變革研發流程，打破研產銷職能相互脫節的狀況，通過流程的整合實現研產銷一體化。

(5)建立精益生產模式與柔性生產系統，以客戶價值為導向，快速響應客戶個性化、定制化需求，剔除一切浪費，簡化不必要的程序，以提高速度。

(6)優化供應鏈系統，提高企業供應鏈管理能力，加快企業物流的速度，建立敏捷的供應鏈系統。