企業績效考核方案

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企業績效考核方案范文第1篇

(餐廳管理組及員工)

1.目的

1.1績效考核的目的是為了不斷開發員工的職業能力，提高員工在工作執行中的主動性、有效性及工作質量，從而改善公司整體績效，達到企業的管理目標。

1.2考核的結果主要為員工轉正、薪資調整、職務變更、崗位調動、培訓、獎勵和淘汰等人事管理提供依據。

2.種類和適用范圍

類別

實施時間

適用范圍

月度考核

該月結束后三個工作日內

餐廳全體管理人員和員工（當月連續休假五天以上者除外）

備注：1、當月休假時間較長的員工，績效工資的發放標準參見：4.6.2。

3.月度考核職責

3.1區域經理/區域主管負責按照考核標準為餐廳經理/主管進行考核。

3.2餐廳經理/主管負責按照考核標準為本餐廳副經理、部長/副主管、領班進行考核，副經理、部長/副主管、領班按照考核標準為本餐廳員工進行考核。

3.3全部考評中，人力資源部負責本制度的修訂、培訓和監督實施；負責對考核結果進行監督、均衡調整和分析；負責根據考核結果報批績效工資；負責考核資料的存檔。

3.4考評表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份。

3.5營運部經理、區域經理/區域主管負責副經理、部長/副主管、領班和員工最終考核結果的審核。

3.6副總裁、營運部經理負責餐廳經理/主管最終考核結果的審核。

4.管理規定

4.1實施原則

4.1.1客觀性：考核內容和結果要客觀地反映員工的實際情況，考核人應避免由于親近性、主觀性等偏見所帶來的誤差。

4.1.2公平性：對同一崗位的員工使用相同的考核標準。

4.1.3公開性：考核結果在各家分店公示三日。

4.1.4對考評結果將采用末尾淘汰制的方法獎勵、（培養）提升及淘汰員工。

如圖所示：

1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%

注：每月aaa員工為1～3%

aa員工為4～9%；

a員工為80～90%；

b員工為4～6%；

c員工為1～2%。

餐廳經理/主管不納入餐廳計算總數內，副經理、部長/副主管、領班及員工按本店總人數計算比例

4.2考核內容和分值

4.2.1月度考核主要考核員工的崗位職責以及工作中表現出來的工作態度（如可靠性、主動性、協助精神等）、工作能力（包括計劃性、創造性、解決問題、有效溝通、培訓指導、激勵下屬等能力）和成本意識等；管理人員和基層員工的考核內容各有側重。

4.2.2崗位職責的考核內容和標準可結合不同崗位要求，副經理、部長/副主管、領班及員工組側重于工作質量和工作過程（即行為主導型），餐廳經理/主管側重于工作結果（即效果主導型）。

4.2.3分值：

副經理、部長/副主管、領班及員工組：

考核內容

崗位職責

工作態度

工作能力

成本意識

總分

附加項

月度考核

10

40

30

20

100

±10

備注：“附加項”的考核內容及評分標準見4.2.4。

餐廳經理/主管:

考核內容

崗位職責

工作目標

工作態度

工作能力

成本意識

總分

附加項

月度考核

10

40

20

20

10

100

±10

備注：“附加項”的考核內容及評分標準見4.2.4。

4.2.4“附加項”的考核內容及評分標準：

l表彰加分：受到營運部書面公開表揚的個人，可得5分/次；受到公司書面公開表揚的個人，可得10分/次。

l處理扣分：受口頭警告者，得-4分/次；受書面警告者，得-8分/次。

4.3考核權限

4.3.1各管理人員負責對直接下屬實施考核，具體見附表一。

4.3.2第二考核人對第一考核人的考核結果產生異議時，應與第一考核人溝通、達成共識，但第二考核人擁有最后決策權。

4.3.3第一考核人對第二考核人的最后決策無法接受時，可以越級向上反映或可向人力資源部反映。

4.4考核結果的計算

4.4.1各單項內容考核均采取得分法，各單項得分之和為該員工的考核成績。

4.4.2考核成績分aaa、aa、a、b、c五個等級:

aaa：工作表現一貫卓越。對公司及餐廳做出卓有成效的貢獻，并維持持續的高標準工作質量。該員工是餐廳中最出色的工作表現者。

aa：工作表現經常超出其工作目標所期望的要求。員工對目標能有效地作出反應，并根據情況予以調整，對公司及餐廳作出貢獻，是餐廳中比較出色的工作表現者。

a：工作表現符合要求及期望，能圓滿地完成任務。是餐廳中穩定表現的成員。

b：工作表現不能達到工作的要求和期望者被列為需要改進的成員。

c：工作表現無法令人滿意，員工很大程度上不能達到工作要求。

各等級對應分值見評估表格。

4.1考核結果的應用

4.5.1試用期員工的月度考核結果作為其試用期滿能否轉正的依據。

4.5.2所有員工的月度考核成績分別與當月工資中的浮動獎金支付比率掛鉤；詳見附表二。

4.5.3考核成績與公司其它獎勵的評定掛鉤。

4.5.4考核成績作為評選“年度優秀員工”依據之一；年度內，月度有一次以上（含一次）評估為b的，不得評為年度優秀員工。

4.5.5月度考核成績為“b”時，第一次發出《工作表現警告書》，為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度出現第二次“b”時,再次發出《工作表現警告書》,為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度出現第三次“b”時,發出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。

4.5.6月度考核成績為“c”時，發出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。

4.2浮動獎金的發放標準

4.6.1正常出勤的員工，當月的績效工資按4.5規定的標準發放。

4.6.2當月休假時間較長的員工，按如下規定發放浮動獎金：

l在一個月內累計休年假、補休假或其它有薪假達到或超過5天以上者，當月評估級別不得超過a。

l休工傷假者，按相關管理制度執行。

4.3考核結果的分析

4.7.1績效考核完畢后，人力資源部應于15個工作日內對考核結果進行歸檔、整理，并編寫《考核統計和分析報告》，內容包括：

l各項結果占總人數的比例；各分店的考核結果是否均衡。

l統計（aaa、aa、a、b、c）的員工比率。

l是否有明顯的考評誤差出現，及采取何種措施預防。

4.7.2考核分析結果將作為制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘、選拔、培訓等的依據。

4.4考核結果的反饋和投訴

4.8.1員工如對考核結果有意見，可直接找部門負責人申訴；如對部門負責人的解釋不服，可找人力資源部申訴。

5.附表

附表一：考核權限

受評人

第一考核人（直接上司）

第二考核人

員工、資深員工

副經理/副主管（部長/領班）

餐廳經理/主管

部長/領班，副經理/副主管

餐廳經理/主管

區域經理/區域主管

餐廳經理/主管

區域經理/區域主管

營運部經理（副）

附表二：考核等級所占人員比例與分值、工資、浮動獎金關系

等級

aaa

aa

a

b

c

所占比例

1%~3%

4%~9%

80%-90%

4%~6%

1%~2%

浮動獎金

130%

110%

100%

50%

50%

6.操作流程

6.1月度考評流程：

直接上司評估與第二考核人確認與被評估人面談直接上司、第二考核人、被評估人簽名分店、人力資源部兩方留存

6.2副經理、部長/副主管、領班及員工組考評執行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當月5號內由區域經理/主管上交營運部，8號內由營運部經理交人力資源部。15日按考評結果發放考評月薪金及浮動獎金。

企業績效考核方案范文第2篇

關鍵詞 企業 績效 考核 改進

現階段的一些大型企業和成長型企業，由于跟不上社會的發展節奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發展軌道。有些公司的家族化模式嚴重，對外聘人員并不信任，盡管業績突出，依然得不到一個較好的考核成績。有些公司在發展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時的表現。這些問題在企業中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行一定的討論。

一、企業組織績效考核中的常見問題

對于企業來說，組織績效考核是一項必備的工作。任何一個企業都想獲得更加廣闊的發展空間，并且在社會效益以及經濟效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠將較為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業組織績效考核。在此，本文對企業組織績效考核中的常見問題進行一定的闡述。

（一）抵制考核

現階段的競爭非常激烈，企業要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預期的經濟效益和社會效益，就必須進行廣泛的考核。本文認為，關鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業當中是渺小的，但是部門的力量非常大。現階段的問題在于，部分企業的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業的發展造成了一定的阻力。

（二）缺乏系統性

許多企業的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設計開，而績效考核表的設計既籠統又沒有針對性，千人一表、千表一面。總體表現出來的問題就是，缺乏系統性。當一個企業的績效考核缺乏系統性的時候，其考核效果是沒有辦法達到一個理想效果的。這種類型的企業在組織績效考核以后，會在發展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業的發展產生推動的積極作用，必須加強系統性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點，哪些方面具有決定作用等等。

（三）缺乏必要的培訓

績效考核是針對企業部門某一段時間的日常工作表現、業績、未來的發展空間進行的綜合性“考核方式”。部分企業雖然在將績效考核的細節做得較好，但是由于缺乏必要的培訓，導致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓對于現階段的企業來說，是一項必備的工作，通過各式各樣的培訓，能夠讓企業的部門不斷健全，并且在提升業績的時候，會運用較為科學方法。另一方面，培訓還能夠提高企業的整體素質，避免出現一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進行一定的培訓。

二、企業組織績效考核的對策和改進方案

對于一個企業來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴大化，影響企業的發展。本文認為，企業在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：

（一）強化培訓

無論企業在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進行針對性的培訓，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認識績效管理。因為績效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認識績效管理的真實目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓對企業組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅實的基礎。

（二）建立完整的績效管理體系

要進行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段。一個環節，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設定績效目標收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當中，必須按照流程嚴格的執行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業的發展產生較大的積極影響。

（三）增加考核的民主性與透明度

考核要想讓企業和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標準。要讓企業內部的各個部門正常競爭，絕對不能因為某一個部門比較受青睞，就給予一定的優待。另一方面，在進行企業之間的考核時，必須加強透明度，要做到給予的材料一致、規則公平，這樣才能選拔出最優秀的企業。除此之外，還應該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。

總結：本文對常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業仍然需要在績效考核上進行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發展的阻力。

參考文獻：

[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績效考核失效及其對策的案例探析.中國人力資源開發.2008（06）.

企業績效考核方案范文第3篇

【關鍵詞】績效管理；實施原則；實施現狀

公正、客觀、及時地實施評估是企業激勵員工的主要手段，但是如何才能準確、客觀、及時地實施評估是大多數企業面臨的首要問題，這也決定著企業的目標能否有效實現。績效管理作為企業管理的一種手段，能夠最大限度地提高企業職工的勞動積極性，準確地實施評估，最終完成企業目標[1]。但是目前企業的績效管理仍然存在著一系列問題，嚴重影響著企業的正常運轉情況，這也是當前企業管理中應該首要解決的問題。

一、績效管理概述

1 績效管理的作用

績效管理是企業為達到企業目標而持續開展的溝通管理行為，這種行為能夠推動形成企業預期的目標和收益，并推動企業和個人形成有利于目標和收益形成的行為。開展績效管理，可以幫助企業職工明確的自身責任，按照期望實現任務目標和任務量。隨著績效管理標準化的實施，企業職工的積極性不斷提高，企業管理工作開始轉向以績效管理為主。

2 績效管理的實施原則

績效管理是企業考核的主要機制，以企業職工為主要考核對象，采用科學的考核方法，評估企業職工的工作情況及履職情況，最后將考核結果反饋給企業職工。

3 明確化和公開化原則

企業在實施績效管理的過程中應當有明確的績效考核標準，包括考核指標、考核程序、考核結果評估等，所有的績效管理工作都應該按照這個標準來進行，防止制度的隨意化。另外，企業的績效管理工作應該像企業職工公開，這樣才能幫助企業職工明確自己的責任，增加企業績效管理工作的可信度，對企業績效管理工作保持正確的態度[2]。

4 反饋原則

隨著績效管理工作的開展，必然會產生企業職工的績效考核結果，為此，企業要將這些績效考核結果反饋給企業職工個人，并對考核結果做詳細的闡述。在肯定企業職工成績時要指出其中的不足，便于企業職工在今后的工作中能夠提升自己，這也是反饋績效考核結果的最終目的[3]。

5 客觀考核與差別考核的原則

在企業績效管理工作中，績效考核的標準應該是有明確的規定的，根據相關的明確規定進行績效考核，考核過程中應該避免摻雜主觀色彩。其次是綜合分析被考核者及績效考核標準之間的異同，避免考核者個人之間的綜合分析。其考核標準應該具有明確的等級區分，充分體現不同的考核結果對企業職工工資、晉升等方面的差別影響，保證考核的刺激性，激發企業職工的積極性和上進心[4]。

6 可靠性與正確性原則

績效管理工作的可靠性即是績效管理工作的可信度，可信度較高的績效管理工作可以保證績效考核結果的一致性和穩定性，可以保證企業職工的工作能力、工作結果等相關信息的穩定性和一致性[5]。

二、目前企業績效管理的現狀

隨著我國市場經濟的發展，我國的績效管理工作開始不斷被應用到企業的人力資源管理中，并且在企業的經營管理中發揮著重要的作用，績效管理對企業經營發展的價值及對企業職工的激烈作用開始被逐漸認同。在這種背景下，大多數企業都能從實際情況出發，制定科學合理的績效管理辦法，實現了企業經營發展狀況的改善，實現了企業的經營發展目標。但是仍有一些企業對績效管理的核心和實質的理解存在偏差，無法充分發揮績效管理的作用，績效管理僅僅是企業職工考核的一種手段。例如新疆廣電網絡巴州分公司是巴州地區最大的廣電網絡公司，其績效管理工作開展較早，但是由于種種因素的影響，仍存在一定的問題，如考核體系不完善，考核標準不明確等等。客觀來講，績效管理在我國企業人力資源管理中仍處于起步階段，企業的績效管理工作仍然存在一定的問題。為此，為保證企業人力資源管理工作的有效開展，為實現企業的經營目標，必須充分探討企業績效管理存在問題并探討解決辦法。

三、企業績效管理中的現實問題

1 績效管理內容狹窄

目前有些企業的領導者僅僅將企業的績效管理定性為企業的績效考核，希望通過績效考核實現對企業職工的約束，僅僅將績效考核作為一種約束手段，并沒有把績效管理納入企業人力資源管理中，忽略了績效管理的根本作用。在這里，我們需要指出的是，績效管理與績效考核存在著本質性的差別：首先從著眼點來說，績效管理強調通過一系列的管理手段，如管理計劃、管理組織、管理指揮、管理協調和管理調控實現對企業及其職工的綜合管理，提高企業及職工的業績，最終實現企業的最終目標。績效考核則強調的是事后評價，其強調的是上級對下級的控制[6]。其次是從內容上來說，績效管理包含績效計劃的制定，績效計劃的指導實施，績效考核的反饋，績效考核的個人匯報四個環節。績效考核僅僅是績效管理工作中的一個方面，其涵蓋面相對較小。

2 績效考核指標體系不完備

由于企業目標實現的驅動力的間接性，造成企業部門工作內容無法完全量化。績效考核指標體系不完備帶來的后果就是績效管理技術的匱乏，反過來又進一步影響企業績效管理指標的設立。造成在實際工作中用一些模糊、無準確定義的績效考核體系及考核指標進行企業職工的考核，致使考核者無法正確的進行考核指導和考核評估，最終致使企業績效考核工作流于形式，無法真正發揮其作用。例如巴州分公司的績效管理工作，其績效管理工作就存在著諸多問題，其考核指標的搜集和完善存在一定偏差，無法實現考核指標與公司戰略目標之間的有效承接。另外，績效考核指標之間缺乏相互的邏輯支持，造成公司戰略解決無法詮釋，致使企業上下級之間，部門之間，員工與員工之間的指標缺乏內在關聯性。

3 缺乏有效的指導機制

在企業績效管理工作中，績效計劃的指導實施，績效考核的反饋是其中的重要環節，但是在目前的企業績效管理工作中指導和反饋機制的缺失則是常見的問題。目前大多數企業的領導者對企業職工的評價往往以考核標準為主要參考。因此我們經常會看到，有企業領導和企業職工之間的績效溝通不足，導致雙方對企業實現目標的理解存在偏差。以新疆廣電網絡巴州分公司為例，由于公司領導者和企業職工之間的偏差，致使企業職工在對客戶進行服務時，無法真正理解客戶的需求，造成企業目標實現的困難，在某種程度上還會誘發領導者與企業職工之間的沖突。在企業的日常工作中，由于企業領導者素質差別，其對企業職工工作的指導工作也是有所差別[7]。

四 企業績效管理問題的解決方案

1 制定完善的績效管理計劃

績效管理計劃是企業開展績效管理工作的的前提條件，也是其基本條件。因此企業在制定績效管理計劃時應該充分考慮企業的戰略目標，遵循企業的宗旨和目標，符合企業文化要求，同時做好經營管理者和員工的之間的溝通。在此基礎上制定完善的績效管理化，制定符合標準的績效考核指標。在績效管理的工作過程中，要根據不同部門和不同地區的特點進行區別對待，對企業職工進行合理的引導，提高績效管理工作的可操作性，進而提高企業職工的滿意度和工作效率，進而實現企業的經營發展目標。

2 健全績效考核指標

由于績效考核指標不健全，致使企業在績效管理方面存在諸多問題。因此必須健全績效考核指標，要將相關的經濟指標和與企業經營發展活動先關的指標均納入其中，例如企業的福利制度，團隊建設意見，部門之間的溝通機制，創新精神獎勵辦法等。健全績效考核指標的最終目的是實現企業績效管理工作、企業文化建設、企業經濟建設三者之間的協調統一。

就目前來說，多數企業職工對績效管理還存在偏見，認為績效管理僅是績效考核，是對自己的監督，是要克扣自己的勞動所得。事實上，績效考核僅是績效管理工作的一個方面，其最終目的也是實現對企業職工的激勵，促進兩者的雙贏。因此，在健全績效考核標準時也需要獲得企業職工的支持，實現與企業職工之間的良性溝通，最終完成績效考核指標的工作。

3 建立有效的指導溝通機制

有效的指導溝通機制是實現績效管理目標的重要環節，績效計劃的制定，績效計劃的指導實施，績效考核的反饋，績效考核的個人匯報的每個環節都需要有效的指導溝通機制作保障。在績效考核完成后，應該把考評結果反饋給企業職工，幫助企業職工查找問題，分析問題，以求進一步提高企業職工的業績。從根本上來講，企業實施績效管理的過程也是一個指導溝通的過程，其指導溝通的根本目的是幫助企業職工樹立這樣一種思想：實施績效管理的根本目標是幫助職工提高自己的績效，績效考核僅是一種管理手段，并不是最終的目的。

總結

績效管理是現代企業管理常用的管理手段，涉及企業的生產經營活動的各個環節，為此必須做好其管理和監督工作。企業在進行績效管理工作時，要根據企業的具體實際情況來進行，明確績效管理的目標，以求從根本上激發企業職工的活力，增強企業職工的創造性，最終推動企業目標的實現。

參考文獻：

[1]余志強.國有企業績效管理面臨的問題與解決方案[J].科技與企業，2013（20）：22-22.

[2]程美玲.淺談企業績效管理中存在的問題及解決方案[J].現代經濟信息 2014（23）：29-32.

[3]呂素芳.我國企業績效管理中存在的問題研究[J]商場現代化，2011（2）：39-42.

[4]侯金燕.企業績效管理應用中存在的問題及解決方案[J].東方企業文化，2012（27）：21-23.

[5]馬小麗.企業在績效管理中遇到的困惑和問題及解決方案（下） [J].人事天地，2013（28）：：102-105.

[6]馬小麗.企業在績效管理中遇到的困惑和問題及解決方案（上） [J].人事天地，2013（34）：99-101.

[7]欒京，朱丹.中國國有企業績效體系現存問題分析及改進途徑探索[J].人力資源管理，2013（18）：69-72.

企業績效考核方案范文第4篇

【中文摘要】市場經濟的迅速發展要求企業今最大努力提高企業管理水平，增加企業的效益。只有生存才能發展。這已經成為企業的共鳴。本文是以吉林省直汽車維修中心的戰略發展為基礎，將企業績效管理作為企業發展的新起點。因此選題為：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理體系方案及應用。通過對企業績效管理現狀與績效管理理論的深入研究，制訂一套業績效管理方案。方案中重點應用關鍵績效指標法對績效管理體系總體介紹及部門關鍵績效指標設計進行了構建如績效管理體系總體介紹、部門關鍵績效指標設計及關鍵績效指標設計思路。同時對企業應用方案進行實施管理既績效考核實施及應用評價。

在業績考核指標體系設計要點中提出了新的思想與觀點如：1．考核方案要實現的三個目標即符合戰略牽引要求；簡單、實用、操作性強；可擴充性，能夠隨著企業發展而逐步增加功能，完善系統。2．三個假設思想即工作業績反映和代表個體的工作能力和工作態度，不能反映在業績上的能力和態度是無效的能力和態度；主管必須具備考核評價下級的能力，否則主管就要離開崗位；各級和各層次員工的工作行為和工作業績符合正態分布。3．構建完善考核的組織管理系統即業績考核的最高權力機構為公司人力資源委員會；本考核方案的考核對象是企業中、基層員工。公司的考核從上到下進行，考核以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法；主管對部門團隊的整體業績負責，部門的業績指標就是主管的業績指標。具有一定的創新性與實用性。

最后對績效考核實施如1．績效考核制度；2．考核的原則；3．考核的一般程序；4．保密；5．《績效考核具體實施辦法》都進行了設計與規定，具體而言操作性較強，能夠對實際工作起到指導作用。

點擊下載：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理設計方案

【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof

【相似文獻】

[1]陳晨.歐商公司績效管理體系設計研究[D].山東大學,2005

[2]郭振東.企業戰略性績效管理系統研究[D].西北工業大學,2004

[3]李文立.電力企業績效管理體系的建構與實施[D].武漢大學,2003

[4]覃萍.廣州地鐵總公司績效管理主管績效管理研究[D].暨南大學,2005

[5]姜宗濤.淺析企業績效管理[D].中國海洋大學,2005

[6]洪玉珍.以戰略為導向的績效管理模型研究[D].大連理工大學,2003

[7]劉元章.企業績效管理研究[D].首都經濟貿易大學,2004

[8]劉長坡.績效管理及其實證研究[D].對外經濟貿易大學,2003

企業績效考核方案范文第5篇

關鍵詞：中小企業；績效考核；問題與對策

中圖分類號：F270.5

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0018-01

1　中小企業績效考核的特點

(1)可操作性。中小企業組織結構趨于扁平，人數相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內部員工之間相互了解的機會較多，在績效考核過程中，企業較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達到公平、公正的績效考核。

(3)靈活性。中小企業的抵抗市場風險的能力相對較弱，公司的業績會較大程度的受到市場環境的影響，因此中小企業在設計有關業務方面的績效指標時更多地考慮體現靈活性，將員工的目標統一到公司的目標體系中。

2　中小企業績效考核的現狀問題分析

(1)人力資源機構設置不完善。

中小企業的組織結構內部層次性不夠分明，只是一種對外的形式而已，組織機構特別是人力資源的機構設置不完善導致人力資源績效考核效率低下。中小企業雖然不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業中人力資源績效考評功能只是在重復舊體制中原國有企業中人事考核的后塵。

(z)績效考核過程形式化。

這是一個非常普遍的現實問題，有些中小企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是員工內心都認為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

(3)績效考核結果無反饋。

績效考核的主要目的之一是通過考核結果的有效應用是把握企業運行情況、調動員工積極性。中小企業還沒有形成科學完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結果回饋機制，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那么績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流于形式的一項活動。

(4)缺少績效管理思想。

績效管理思想是指整個績效體系以實現企業的目標為導向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動，引導員工參與，并以發現問題和解決問題為重點，在此基礎上通過績效計劃的合理制定，使個人及企業績效不斷提升。實現企業與員工的雙“贏”。

績效考核是績效管理的關鍵環節，但不是全部組成部分，很多中小企業割裂了績效考核和績效管理的關系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績效考評與激勵機制結合不夠。

目前中小企業對員工的績效考評主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。這是因為我國企業在某種程度上更加關注那些在較短的時期內能為企業帶來有效價值的東西，所以在研究如何進一步完善企業的激勵制度上缺乏相當的熱情。這顯然是對人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，不利于充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能，也不利于員工與企業同舟共濟，積極參與管理。

3　中小企業績效考核的問題的對策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績效考核方案一定是方案的執行者，也就是被考核的人積極主動參與的結果，而不是領導或相關的管理部門的憑空臆斷。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領導的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執行而努力。

(2)關注規范性和可操作性。

理想的績效考核模式要應用到我國中小企業中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的中小型企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。

中小企業的數據收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數據。

(3)正確利用績效考核的結果。

績效考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環，必須引起足夠的重視，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環節：確定績效計劃(衡量標準)、執行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。

通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績效考核上升到績效管理。

在人力資源管理各領域中，績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作，是人力資源管理與開發的核心，是最具系統性的評價工程。績效管理是依據員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達成的協議，來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。

我國中小企業在管理中應該以人為本，對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監督的層次上。從管理者來說，尤其是企業的高層管理者，不能只把績效考核當作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應把其當作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業的員工行為圍繞企業的戰略目標展開，以達成企業戰略目標的實現。管理者在日常的考核中重點關注的是績效的持續改進，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認可。

(5)將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。

企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。