中層干部履職報告
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中層干部履職報告范文第1篇
一、指導思想
緊緊圍繞市委市政府提出的“加快快型發展，推進富民強市”這一主線，以深入開展“曬舉措、賽干勁”活動為載體，通過公開承諾，公開接受社會各界群眾的評議監督，進一步轉變工作作風、增強素質能力、提高執行力，確保政令暢通，行政高效，服務優質，群眾滿意，努力建設作風硬、工作實、素質高、服務優的領導班子和干部隊伍，為促進我市經濟社會又好又快發展營造良好的政務環境。
二、公述民評的對象
（一）科（局）級領導干部。
（二）全市具有執法、審批、管理（服務）職能的市級機關部門、市直屬單位的中層干部；各鎮、街道負有公共管理(服務)職能的中層干部；（詳見附件1）
（三）村（社區）干部。
三、公述民評的內容
評議內容主要包括工作作風、依法行政、工作效能、工作實績和廉潔自律五個方面。具體評議內容如下：
（一）工作作風方面。工作中有無不負責任、作風飄浮、故意刁難群眾等問題；是否主動、熱情、文明、規范服務，為企業、基層和群眾排憂解難；是否存在“門難進、臉難看、話難聽、事難辦”等現象；是否圍繞“曬舉措、賽干勁”創新服務舉措，努力提高群眾滿意度。
（二）依法行政方面。是否依法辦事、照章辦事，規范執法、文明執法；是否存在亂檢查、亂收費、亂罰款等違法違規行為，是否做到黨務公開、政務公開、村務公開和辦事公開，做到服務過程陽光、透明。
（三）工作效能方面。是否存在辦事拖拉、推諉扯皮、效率低下、執行不力、政令不暢等問題；是否落實首問責任、一次性告知、限時辦結等制度，是否存在不作為、慢作為、亂作為等問題；工作能力和業務水平是否與崗位相適應等情況。
（四）工作實績方面。是否高質量完成年度工作目標和任務，是否能結合“曬舉措、賽干勁”各項承諾事項，創造性地開展工作，圓滿完成各項工作且成效顯著，并在單位或本系統處于領先位次。
（五）廉潔自律方面。是否嚴格遵守黨風廉政建設各項規定；是否遵守效能建設“四條禁令”；是否存在“吃拿卡要”等問題；是否利用職務上的便利，為他人謀取不正當利益；是否存在、等現象。
四、公述民評的步驟
（一）科（局）級領導干部結合年終考評工作進行。
（二）中層干部的公述民評活動。各單位根據內設機構和下屬單位工作職能，確定本單位公述民評的對象范圍，按照公開履職承諾、公開述職述廉、公開民主評議、公開測評結果、公開整改措施五步驟進行。
1．公開履職承諾。各單位要將評議對象的崗位名稱、工作職責、服務承諾、“曬舉措、賽干勁”活動承諾事項及個人相片、身份等情況，通過服務窗口（公示欄）、網站、媒體等途徑，向社會公開公示。
2．公開述職述廉。各單位組織召開公開述職述廉會議，并邀請管理(服務)對象和社會各界代表、各類監督員參加。評議對象要按照工作職責與服務承諾，實事求是、全面客觀地撰寫述職述廉報告，特別要對“曬舉措、賽干勁”活動承諾事項完成情況作出詳盡報告，在會上進行述職述廉。
3．公開民主評議。在評議對象公開述職述廉的基礎上，參會代表可針對評議對象的作風效率、政策法規執行、群眾關心的熱點難點問題解決、“曬舉措、賽干勁”活動承諾事項完成等情況進行詢問或質詢。測評可通過向參會人員發放測評表（附件2），以投票方式進行，也可通過網絡等形式，開展公眾測評。
4．公開評議結果。在民主評議后，各單位要匯總評議對象的民主評議得分、日常考核得分情況（附件3），經綜合分析，將評議結果反饋被評議對象，并通過適當途徑向社會公開。
5．公開整改措施。評議對象根據群眾提出的意見建議和評議情況，制定具體的整改計劃，承諾整改措施、整改時間和達到的效果，并通過適當途徑向社會公開，征求意見建議。
各評議單位于2012年12月20日前完成全年公述民評活動。市行政審批服務中心各窗口負責人的公述民評活動由市行政審批服務中心組織，不參加本單位的該項活動。
（三）村（社區）干部的公述民評活動，由各鎮、街道統一組織，參照中層干部評議步驟，結合“雙述雙評”等活動進行。
五、公述民評的方式
公述民評采用百分制評議，由民主評議（80分）、日常考評（20分）和激勵性加分三部分組成。
（一）民主評議（80分）
包括服務對象評議、所在單位評議和社會各界評議三部分，按權重分別計算，三項之和為民主評議總得分。
1．服務對象評議。抽取服務對象進行評議，基礎分為35分。
2．所在單位評議。組織所在單位工作人員進行評議，基礎分為15分。
3．社會各界評議。邀請“兩代表一委員”、各類監督員等進行評議，基礎分為20分。社會群眾、網絡等公眾評議，基礎分為10分。
（二）日常考評（20分）
采取倒扣分制的方式，對存在下列問題的扣除相應分值，直至本項基礎分扣完為止。
1．凡服務對象投訴、反映的問題，經查實的，每起扣5分；
2．對群眾反映的合理意見或投訴，未及時整改或處理不到位的，每件扣5分；
3．本人被追究效能責任的，每起扣5分；
4．履行職責引起行政復議或行政訴訟，且確屬履職不當，損害當事人合法權益或者造成不良影響的，每件扣10分；
5．所分管的工作人員，被追究效能責任的，每人次扣2分；受到黨紀政紀處分或刑事追究的每人次扣10分；
6．其它行為造成不良影響的酌情扣分。
（三）激勵性加分（申請表見附件2）
評議對象或其所負責部門本年度內受到本市、、省和全國表彰的，分別給予1分、2分、5分、10分的激勵性加分（同一獎項就高加分，不重復加分）。
六、公述民評結果運用
（一）科（局）級領導干部公述民評情況，作為年終領導班子和領導干部年度考核的重要依據。
（二）各單位在中層干部公述民評的基礎上，于2012年12月20日前向市作風效能執行力辦擇優推薦1名最優秀中層干部，填寫推薦表（詳見附件4），并另附2000字左右的事跡材料。市作風效能執行力辦將會同市委組織部，評選出2012年“十佳優秀科（室）長”。
（三）村（社區）干部通過公述民評活動評選出優秀村（社區）干部，由各鎮、街道進行表彰。
七、公述民評工作要求
（一）加強領導，提高認識。組織開展公述民評活動，是深化作風建設，提高工作效能和執行力的有力舉措，各部門、各單位要高度重視，統一思想、提高認識，強化領導、落實責任，確保活動順利開展。
中層干部履職報告范文第2篇
有效應對國際金融危機 保持公司平穩較快發展
學習實踐科學發展觀的最終落腳點，是促進企業科學發展。近年來，**縣供電公司堅持以科學發展觀為指導，牢牢把握“建好網、賣好電、收好費、服好務”的企業定位，堅持“三抓一創”的工作思路，公司的管理基礎不斷夯實，發展環境明顯改善，綜合實力顯著增強，公司的發展已經邁上了一個重要臺階。當前，隨著國際金融危機影響的不斷加深，全球經濟出現衰退，國內經濟形勢也發生重大變化，國際金融危機對我國實體經濟的影響仍未見底。我國宏觀經濟直面國際經濟潛在變局，使公司經營形勢面臨許多不確定因素。公司今年第一季度售電量出現負增長，這在近幾年來是十分罕見的。公司深入分析面臨的挑戰和存在的突出問題，通過狠抓經營管理、內部考核和隊伍建設機制創新，切實增強應對國際金融危機的科學因素，確保實現企業決策目標，保持公司平穩較快地發展。
（一）創新經營管理，增強應對金融危機的科學因素
國際金融危機的根源，是美國華爾街將貪得無厭建立在違背經濟規律基礎之上。所以，我們應對國際金融危機對企業經營造成的困局的最佳選擇，就是堅持科學發展，創新經營管理體制，向管理要效益，在經濟總量下滑的情況下，保持經濟效益穩步增長。
節約就是提高效益。公司全力推動全員理財，引導全體員工強化成本控制意識。在費用管理上，除不可控費用外，包括領導班子在內均實行定額包干管理，對預算內定額外的費用，按照“先報告、后使用”的原則執行，使“三費”始終控制在預算范圍內。20xx年的可控費用在上年的基礎上下調了6.88%。3月底，面對嚴峻的經營形勢，公司及時調整了財務預算，可控費用在年初預算的基礎上下調21.33%，其中業務招待費下調了24.2%，車輛費下調了5.35%。公司實行農電工全日工作制，配網整治實行“零施工費”支出，即供電所人員在完成本職工作的前提下，將剩余工作時間投入到配網整治工作中去，公司無需為配網整治施工支付人工費，年終通過評價機制，根據各臺區的整改質量核定不等的獎金加以激勵。
增供擴銷，向營銷管理要效益。一是重點跟蹤掌握重點行業和用電大戶的用電狀況、用電負荷發展趨勢，開拓培育新的用電增長點。客戶經理負責對客戶的業務辦理進行全過程的跟蹤服務，及時了解、監督、督促業務辦理情況，與客戶保持聯系。二是縮短業擴流程時限。通過優化供電業擴流程，僅需4天時間就可以向客戶提交供電方案，比向社會承諾的工作時限縮短了11天，從工程竣工驗收合格到送電只用1天時間，比向社會承諾的工作時限提前了4天。三是完善新建小區電力設施建設監督和服務制度。在開發商進入用電申請開始，公司責任部門就積極與業主溝通，宣傳新建住宅配套供電設施建設的有關規定，推行遠程集抄。嚴格執行“三不指定”，把好設備質量關。四是加強計劃、臨時、事故停電的事前、事中、事后管理，對延時供電造成的原因和給公司帶來的損失進行認真分析，并進行責任追究。
強化法律意識，運用法律武器捍衛公司權益，實質上就是控制企業經營風險。控制風險也能產生效益。公司的法律意見書制度規定，各單位凡涉及應對訴訟案件、處理各種糾紛、保護電力設施、訂立合同和協議、制訂管理制度及其它需要法律論證的事項，事前應將擬定意見或草案上交具備法律事務職能的經理工作部，再送達公司聘請的法律顧問，由法律顧問進行法律論證并出具法律意見書，作為該單位實施該事項過程中的決策依據，并將法律意見書予以存檔以備以后檢查調閱。公司自實施法律意見書制度以來，從未發生因法律糾紛造成經濟損失的事項。
（二）創新內部考核方式，確保實現企業決策目標
創新內部考核方式，最大可能地激發全員主觀能動性，確保實現企業決策目標，是推動企業科學發展的重要保障。
**縣供電公司在歷年實行的業績捆綁考核基礎上，今年推出了“兩考核、一評價”的新制度，即全員績效考核、中層干部履職考核和年度工作綜合評價。
全員績效考核實行動態的分配方式，把員工獎金和崗位工資全部納入過程考核，按月考核，按月兌現，用收入杠桿調動員工的工作積極性和主動性，確保人人有責任、個個有指標、事事有考核，進一步提高全員工效。考核辦法：每月月初由職能部門向考核組提交本月中心工作，考核組核定后計算出職能部門本月的平均工作量，對未達到平均工作量的部門直接按100%比例扣罰當月績效工資，再依據部門上報的中心工作進行業績考核。同時，考核采用倒掛連帶辦法，從最基層入手，先考核供電所基層班組人員，綜合辦公室人員對基層班組人員失分負連帶責任，供電所班子對全所失分負連帶責任，相關工作對口的公司職能部門和基層單位對供電所失分要負相應連帶責任。這樣公司所有崗位的風險利益有機地結合在一條鏈子上，心往一處想，勁往一處使 ，有效地提高了全員的工作主動性。
中層干部接受公司全員績效考核的同時，又要接受公司領導班子的“中層干部履職考核”。經理工作部、思想政治工作部作為中層干部履職考核的督辦部門，各自負責督辦會議部署的行政事務和黨群事務，如發現某單位某項工作未在規定時間內按時完成或在工作執行過程中脫節、履行職責不到位現象，經理工作部或思想政治工作部擬定告知書，提交黨政主要領導簽署意見，然后送分管領導，由分管領導在規定時間內召集相關部門分析原因并形成處理意見，黨政主要領導根據處理意見對責任單位進行履職考核扣分，責任單位在履職考核當中所失分值全部由其班子承擔。
此外，公司要在年終對各單位進行“年度工作綜合評價”，考核組成員通過對各單位實地查、看、問、聽所掌握的情況進行點評，并進行背靠背無記名評分。通過定性和定量評價，最終形成了對各單位的全方位考核。同時，公司改變了以區段定供電所班子年薪的核定辦法，統一年薪基數，按照年度綜合評價百分比核定年薪。
（三）創新隊伍建設機制 強化服務優質的人本精神
人是生產力最活躍、最革命的構成要素。科學發展觀也突出強調以人為本。**縣供電公司狠抓隊伍建設機制創新，不斷強化服務優質的人本精神，通過構建一支召之即來、來之能戰、戰之必勝的高素質干部職工隊伍，著力推動公司可持續發展，著力打造企業“百年老店”。
首先，在解放思想中尋求企業科學發展新動力。針對員工思想中出現的一些不良傾向，及時提出在公司范圍內進行“三個什么”大討論，強調廣大員工面對公司新的形勢和新的任務，要站在新的起點上認真審視自我，深刻反思“我為企業做了什么，我為企業創造了什么，我為企業帶來了什么”。廣大員工在大討論中深刻領會到：只有自己踏踏實實地“做”，才能為公司創造經濟效益和社會效益，只有累積大家的“創造”，才能為公司“帶來”根本性的改變。
其次，打造公正文化，培植民主管理思想。嚴格執行財經紀律，強化審計監督和效能監察工作，積極打造“陽光財務”。大額資金支付實行聯簽制，即項目負責人、部門負責人、財務負責人、分管領導、財務總監、分管財務經理、公司經理共同簽字。供電所實行報賬制，所報賬項必須具備供電所班子成員及職工代表共同簽字。
其三，強化人力資源管理。樹立人力資源是第一資源的理念，發掘現有人力資源，充分調動現有人員的潛能，達到“小材大用”的目的。公司一方面將基層單位的后勤、服務崗位推出面向公司實行公開招聘，另一方面，通過理論考試和民主評議考核農電工，同時推行農電工異地使用，根治其因長期固定一方而形成的不良工作作風。為了進一步推進分配制度改革，完善激勵與約束機制，促進員工與企業共同發展，公司在歷年來實行的業績捆綁考核基礎上，
其四，是牢固樹立人才觀念。公司逐步建立起培訓、考核、使用、發展一體化的人才培養激勵機制。制定并實施全員培訓計劃，開展全員教育培訓，注重培訓的質量與實效，改變培訓方式，深入到基層、一線培訓，形成多層次、多渠道、大規模的職工培訓格局。注重技能型人才培養，把技能型人才培養作為企業可持續發展的重大問題來抓實抓好。公司采用“以競賽代培訓”的方式來發掘技能型人才，每年舉行一次面向全公司的業務技能統賽。對在競賽中成績優異的員工，按照成績名次發放技術津貼，享受一年，次年重新進行技能統賽。技術津貼的動態管理，有效刺激了員工學知識、學技術的積極性。
中層干部履職報告范文第3篇
一、開展評估的基本做法
針對上述問題，在征求部分事業單位意見的基礎上，海安縣啟動了事業單位評估試點工作。縣編辦確定了幾家具有較強的代表性，又與民生休戚相關的試評估事業單位，明確了對事業單位法人履職評估的內容、流程和結果運用，試點工作正式開展。
一是明確履職評估內容。為引導事業單位正確履行職能，著重從按職能職責和核準的業務范圍開展活動情況、遵守機構編制管理相關規定情況、遵守事業單位法人相關規定情況三個方面對事業單位法人代表履職情況進行綜合評估。二是明確評估工作流程。召開評估會議，與會人員包括：評估組工作人員，舉辦單位的分管負責人，被評估單位領導班子成員、中層干部（無內設機構的事業單位全體干部均應參加）。被評估單位法人作自評報告，開展履職測評，由被評估單位與會人員按要求填寫表格，表格當場收回。廣泛收集情況，通過個別訪談、座談會、現場核驗、問卷調查等形成，收集評估內容所需的相關信息。調閱相關資料。三是明確評估結果運用。綜合各方面情況，形成評估對象履職評估報告，確定其履職等次，并合理運用評估結果。對被評為優秀等次的事業單位法人進行通報表彰。對不合格的單位發出書面整改通知，在規定期限內整改不到位的，依法對其進行機構編制調整，直至撤銷法人登記。
二、評估初步成效及存在問題
從目前開展的事業單位法人履職評估情況看，取得了一定的成效：一是增強了事業單位公共管理服務水平。開展履職評估，對事業單位履職情況進行了有效的監督，有利于引導事業單位自覺增強法治理念和履職意識，規范自身行為，不斷提高依法履職、高效服務的能力和管理水平。二是提升了機構編制管理效能。有效地檢驗了事業單位是否有機整合了內部資源，是否最大程度激發了各要素的創造活力，是否有效產生了單位的綜合效能，為科學調整事業單位宗旨和業務范圍，切實管住、管好、管活事業單位機構編制創造了有利條件。三是優化了經濟發展環境。開展履職評估，有效遏制了亂收費、亂罰款、亂攤派、亂拉贊助的現象。一些單位減少了辦事審批環節，簡化了辦事程序。企業、群眾滿意度不斷提高。
另一方面，事業單位法人履職評估工作量大、涉及面廣、業務性強，在具體的評估工作中，存在一些不容忽視的問題，需要努力加以解決。
（一）少數事業單位不能依法運行。事業單位主管部門的牽制使部分事業單位不能獨立對外開展社會活動，主管部門怕失權，長期習慣將下屬事業單位按其內設機構進行管理，擔心事業單位成為獨立的法人后，削弱了主管部門對事業單位的控制權，一些事業單位長期依付于主管部門，人、財、物不獨立，根本不具備成為法人的資格；雖然目前市場經濟已經深入到各個階層，但是一些事業單位仍然存在著靠主管部門行政命令和指令性計劃開展工作的不正常現象，造成這些事業單位參與市場競爭的意識十分淡薄；個別法人單位無視國家、省、市有關政策、法規，無視機構編制部門界定的職責和登記管理機關核準的宗旨和業務范圍，見利就上，無利就讓，不能嚴格按照職責范圍開展工作；有的單位成立于上世紀七八十年代，隨著社會主義市場經濟體制的建立和不斷完善，職能逐漸萎縮，長期“有崗無為”，不能發揮作用。
（二）部分法定代表人履職意識淡漠。部分事業單位法定代表人對機構編制及登記管理方面的法規和政策知之甚少，缺乏履職的責任感和使命感，履行職能的能力較低。對機構編制部門開展事業單位履職評估工作的重要性、必要性缺乏理解，草草準備，應付了事，影響了評估工作的有效開展。這方面問題的原因之一是事業單位的法定代表人兼職情況比較突出。主要表現在兼職范圍廣，兼職時間長，兼職人數多，而且這種發展趨勢還有繼續蔓延擴大之勢。一些事業單位的法定代表人，有的由行政人員兼任，有的由舉辦單位領導兼任，有的一人身兼多個事業單位的法定代表人，影響事業單位健康、有序地發展。
（三）評估主體過于單一化。當前履職評估工作，考慮到起步階段工作難度較大，故對自身力量倚重較多，其他力量在評估工作中總體而言分量不足、權重偏低。此舉固然有利于迅速打開工作局面，但長此以往，將導致舉辦單位、職能部門和社會公眾的功能弱化，不利于實現評估主體多元化的目標。
（四）評估指標操作性不強。實踐中發現：不論各職能部門工作人員，還是參評的社會方面代表，均對所評估的事業單位了解不多，特別是對一些機構編制、登記管理方面的業務性較強的問題，更是一頭霧水。盡管采取了提供自評報告、詳細介紹情況等辦法，但憑印象打分、憑感覺打分的問題仍然存在，影響了評估的準確性。評估過程中，如何突出重點、抓住要害，精簡指標體系，這些問題有待進一步探討。
（五）評估結果運用范圍有限。目前對評估結果的應用，形式還比較單一，局限性較大，運用范圍很有限。事業單位法人履職評估的主導性和權威性不夠，這在一定程度上影響了評估工作的實效性。
三、提升評估效果的對策措施
要在充分利用各種媒體，廣泛宣傳開展事業單位法人代表履職評估工作的重要性和必要性、積極營造有利于此項工作開展的濃烈氛圍的基礎上，采取四個方面的措施確保評估取得實效。
（一）科學操作，提升評估工作準確性
一是注重評估內容的全面性。要跳出單純的機構編制工作，站在全局的高度來科學設置指標，準確反映事業單位規定職能的履行情況，綜合考慮履行職能的績效和社會滿意度。通過目標明確的評估內容，引導事業單位增強公共管理服務水平，不斷優化社會經濟發展環境。
二是注重評估過程的連貫性。要注意日常評估和年終評估相結合，特別要結合事業單位年檢工作，來全面掌握相關情況。評估工作不僅要通過日常工作了解法人履職情況，而且要通過年終綜合考核全面了解法人在一段時間內的履職績效。日常評估重在平時表現，并逐漸積累形成整體印象，為年底評估提供詳細的基礎資料，從而有效地克服年度評估走過場的可能，更準確地評估法人履職情況。
三是注重評估指標的可操作性。對不同層次或不同類型的測試對象的評價，指標應不同對待。在這個前提下，評價指標要細分為“個性指標”和“共同指標”，“定性指標”和“定量指標”。要根據不同機構的特點和職責，設置一些詳細的指標，每項指標應有詳細的說明，以增強參評人員對評估指標的理解度。
（二）加強聯動，拓寬評估工作渠道
實施事業單位法定代表人履職情況評估工作，必須堅持多部門聯動。具體是由編辦牽頭、財政、審計、人社等部門參與的工作責任機制。 只有這樣，才能保證工作出實效，各部門之間要主動溝通信息，健全工作網絡，整合相關資源，合理調配力量，形成分工明確、各負其責、相互配合、運轉協調的整體聯動機制，進一步提高評估工作的水平。
一是多層面邀請人員參加評估。在具體評估工作中，不應局限于被評估單位內部，應擴大到其管理或服務對象和關聯單位，聽取了解相關單位及群眾的反應和評價，同時，還要聘請社會各界人士，從各個社會層次反映事業單位的履職情況和社會反響，增強評估的真實性和說服力。
二是建立健全民意反映機制。為暢通事業單位履職評估工作渠道，擴大社會監督范圍，強化事業單位履職評估工作的嚴肅性，要建立健全“簡便、安全、高效”的民意反映機制，擴大“12310”舉報電話和網上舉報信箱的知曉率，充分發揮黨員干部群眾及輿論等方面的作用，使履職工作始終在有效的監督下正確行使。特別是推行“政務公開”活動，使權力在陽光下運行。
三是構建履職評估工作信息網絡。聘請特約監督員，特約員可以從黨政群機關和社會各界熱心關注機構編制工作的人事、監察干部、人大代表、政協委員中聘任，聘期一般為兩年，期滿后視情況續聘。對監督員要明確權利和義務，加強業務培訓，對工作成績突出，實績較為明顯的監督員，進行表彰獎勵；對因各種原因，不能正常履行職責的，及時予以解聘。
（三）固本強基，提升評估工作水平
要做好事業單位履職評估工作，面對不斷出現的新形勢、新情況，就需要加強學習，固本強基，不斷提升評估工作水平。
一方面，加強履職評估隊伍建設。評估人員要到位、水平要提升，要把那些事業心強、有責任感和進取精神的同志，選拔到事業單位履職評估工作上來。通過學習交流和考試，做到持證上崗，并加強對他們的考核和獎罰。組織他們認真學習機構編制理論知識，特別是事業單位履職評估方面的知識，不斷提高對履職評估工作重要性的認識，提升履職評估能力。另一方面，增強評估對象依法履職能力。舉辦事業單位法人代表培訓。精選培訓內容，創新培訓方式，通過學習不斷增強事業單位法定代表人的法制意識、責任意識和市場風險防范意識，自覺規范事業單位的行為，維護事業單位的合法權益，提高事業單位的管理水平。
（四）嚴明獎懲，強化結果運用力度
評估目的是通過評估結果的使用來實現的，結果運用是評估系統的動力機制。對評估結果一定要進行廣泛公示，提高工作透明度，接受群眾監督，使優勝者廣受贊譽，讓庸碌者無地自容。根據目前機構編制管理現狀，主要是在以下三個方面加強使用力度：
一是與機構編制的日常管理相結合。履職評估結果將作為調整機構編制的主要依據。編辦主任會議研究每一個事業單位法人的機構編制事項，都要認真聽取評估辦的意見。對于被評為優秀等次的事業單位法人，在機構編制資源配置上合理傾斜，為其提供機構編制保障。對于因履職越位、缺位、不到位而被評為不合格等次的事業單位法人，在規定期限內整改不到位的，將嚴格調控，依法采取調整機構，降格、撤銷機構，調整職能、編制，撤銷法人登記等措施。
中層干部履職報告范文第4篇
隆林各族自治縣地方電力管理局與隆林電業公司為一套人馬兩塊牌子，實行獨立核算、自負盈虧，事業單位、企業管理。事業編制職工中又有干部、固定工、合同工等身份，職工多種用工制度并存。改制是對企業員工權力和利益關系的一次重新調整，是新舊管理體系的轉換，因此，當外在利益變化和內在個性特點兩種因素的綜合作用及電力體制改革取向不明確的情況下，各類員工對企業改制會形成不同的態度。
二、隆林電業公司思想政治工作現狀分析
當前企業職工的思想現狀：年齡偏大、文化程度和勞動技能偏低的職工阻礙改革改制。這部分職工近70人，他們年齡大、無文化、技術差，只會一些簡單的機械操作。他們擔心企業改制后，自己沒有特長，很難再上崗，因此對改制的結果感到畏懼。事業編制職工過度關心退休問題。這部分職工共有263人，占全部職工的一半，他們的工齡均在10年以上，并且是企業的中堅力量，由于事業退休與企業退休待遇相差懸殊，因此事業編制職工非常關心退休渠道問題，擔心縣政府不兌現《委托代管協議書》中“社會保險關系（含職工退休渠道）不變”的承諾，擔心不能按原有的事業編制身份退休，所以工作的積極性不高。年輕有文化的職工對改革改制的承受能力較強。年輕職工他們有文化、有技術，但在企業中收入又是相對較低的，隨著國企改革的不斷深化和普遍進行，這部分職工認識到改制是大勢所趨，是企業全面走向市場，徹底擺脫困境的必由之路，也是大顯身手的途徑，因此這部分職工對待改革的態度十分積極。
三、隆林電業公司探索新思想政治工作途徑實踐
積極轉變工作思路，變上訪為下訪，筑穩員工思想堤壩。隆林電業公司原先在管理上沿襲的是舊的管理模式：大鍋飯，論資排輩，薪酬比例沒有正式拉開，極大的挫傷了員工的工作熱情與積極性。廣西電網公司代管后，要與新的管理模式進行順利對接與交替，勢必傷害到一些老員工的利益。一體化的管理模式要求事業編制的干部職工必然要實現從身份管理到崗位管理的轉變。針對這一現象，隆林電業公司領導班子未雨綢繆，在職工的思想還沒有波動之前，工會組織人員主動出擊，變上訪為下訪。首先，我們的職工代表或者相關領導干部在老員工相對密集的部門或崗位對老員工在此次改革前的思想情況進行摸底，具體了解老員工的所需所想所求以及他們對改革的疑慮。其次在工作方式上我們主要通過談心，個別談話 ，集體座談等方式對員工的思想動態進行了提前掌握。通過走訪，了解到老員工們最擔心的是退休的渠道問題，最需要的是能夠讓他們以原先事業編制的身份進行退休。在充分掌握了職工的思想動態后，公司黨委班子一方面積極的為其理順退休渠道而奔走，另一方面，班子成員主動邀請所有老職工代表到公司集中召開座談會，就他們所關心的問題給予及時的回答，以解他們心中之惑，釋他們心中之慮，讓他們明白，公司黨委班子不會丟下他們的后半生不管，會讓他們老有所養，并且以一種相對合理的方式；同時，還邀請上級部門領導到公司與他們座談，對他們進行心理上的疏導，讓他們吃下定心丸，并希望在這次改革的陣痛中能得到他們的理解與支持。
徹底規范權力運作，先民主后集中，切實履行工會職能。隆林電業公司為推進企業民主政治建設，實現和保障企業職工的民主政治權利，認真組織開好了職代會，并審議通過《行政工作報告》、《工會工作報告》。為使民主能真正的推行，使民主管理不僅是掛在口頭上的幌子，推行了職工代表質詢與問責制，充分發揮職工代表作用，履行好監督權與管理權，在民主評議領導班子的基礎上，擴大到對全系統中層干部履職情況進行質詢與問責。在上年度，通過先民主后集中的方式先后對7名履職不力的中層領導干部進行了問責并免職。通過先民主后集中，使那些能充分在集體中發揮模范帶頭作用和表率作用的人被推舉到相應的領導干部崗位，通過民主與集中相結合，實現了讓“有為者有位”的管理模式轉變。
四、新形勢下研究新的思想政治工作方法的體會
我們認為，要研究和探索出新的思想政治工作方法和途徑必須要在“兩個必須”上下功夫。
必須充分發揮思想政治工作凝聚企業力量的作用。緊緊圍繞企業的中心任務開展工作，始終堅持以人為本，密切聯系職工群眾，大力弘揚時代精神，強化職業道德建設和法制觀念，積極培樹宣揚先進典型，凝聚各方力量，把黨的溫暖和社會主義的優越性傳遞到職工群眾中去，不斷提高企業的凝聚力和軟實力，團結帶領廣大干部職工努力實現企業的發展目標，認真履行國有企業的社會責任。
中層干部履職報告范文第5篇
【關鍵詞】高校中層領導干部 績效評估 主基二元法原理
高校中層領導干部角色分析
高校中層領導干部是高校的中堅力量，在維持高校正常運行、參與高校戰略制定、執行上層決策、創新制度管理等發面都發揮著重要作用。具體來說，中層領導干部需要擔當以下四種角色：
首先，中層領導干部是承上啟下的中介者。上有學校領導，下有基層部門，中層領導干部居于中間，負責將高層決策傳達給基層執行部門，并領導和監督基層部門的執行情況，使學校能夠按照既定的軌道有序運轉。
其次，中層領導干部是職能部門的領導者和管理者。對于各個職能部門，中層領導干部肩負著領導和管理職責，需要根據學校總體發展規劃制定本部門的短期、中期和長期發展計劃，并領導部門員工努力實現既定的發展目標和各項任務。
再次，中層領導干部是教職員工的服務者。要使部門員工全心全力地工作，中層領導干部就要關注教職員工的需求，做到吃苦在前、享樂在后，不與民爭利。這樣才能得到群眾的擁護和支持，使決策能夠得到有效執行。
最后，中層領導干部是制度和管理的創新者。中層領導干部在執行上級決議決策時，也需要在本部門的工作中獨當一面，負責制定和組織實施部門工作目標。在面對工作中遇到的各種問題時，就需要中層領導干部發揮創造性思維，帶領教職工拓寬工作思路，靈活多變地尋求解決方案。
此外，部分高校中層領導干部還是學科領域的專家，承擔著教學科研任務，擔當著行政與學術“雙肩挑”的復合型角色。
高校中層領導干部績效評估模式分析
根據中層領導干部的角色特征，目前主要存在以下三種模式對其進行績效評估：
干部考核評估模式。主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行績效評估。評估每半年或一年進行一次。被評估者撰寫述職報告，從五方面對履職情況進行陳述，再由群眾從五方面及總體業績進行等級打分。評估等級分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等級。最后，由考核領導小組進行審核并最終確定考核等級。這一模式從干部工作所需的素質、能力及工作效果出發，評估內容全面。其不足之處在于：首先，由于評估采用共性的德、能、勤、績、廉五方面定性指標，不能體現中層領導干部工作內容的差異性，難以反映工作實績的特點和具體內容。評估指標也不能對雙重身份中層領導干部的工作內容進行細分，難以體現其履行雙重職責的內在差異性。其次，由于德、能、勤、績、廉指標的描述較為籠統，參與評估的人易憑主觀印象打分，導致評估結果失真。再次，績效評估以持續改進為目標，但該模式難以反映中層干部工作的遞進性和變化性。
質量管理體系模式。作為質量體系認證的主要依據，ISO9000國際標準質量管理體系可以對產品和服務品質進行有效管理和監督。目前，質量管理體系已引入高校管理運行與績效評估體系。包括哈佛大學等名校在內的不少高等教育機構，已經實行質量管理體系的評估模式，實現了認證標準、認證程序及實施的規范化和制度化。
20世紀90年代，ISO9000質量體系也被引入到我國的教育行業，但對其評價一直存在爭議。一方面，高校與企業的內部組織結構、文化差異較大；另一方面，ISO9000體系程序過于復雜，在質量管理控制的日常操作上有一定難度。由此，研究者也開始探討質量體系管理指標應以何種形式進行高校質量管理與評估的問題。
平衡計分卡與關鍵績效指標模式。平衡計分卡作為戰略管理與質量管理工具，包含財務指標、客戶指標、內部業務流程控制指標、學習與成長指標等四部分評估指標。每一部分各包括目標、指標、目標值和行動方案等具體標準。平衡計分卡是以組織戰略為依據，兼顧短期利益與長期目標的綜合性評估體系。關鍵業績指標是指組織宏觀戰略目標經過層層分解產生的可操作化的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針，反映策略執行效果。以此方法進行的高校中層領導干部績效評估，可以突破以單一指標為主要衡量標準的績效評估模式。也有研究者提出，應該在平衡計分卡基礎上，輔以關鍵績效指標，形成在長遠戰略引導下、包含關鍵績效指標的中層領導干部績效評估指標體系。
總的來說，目前針對高校中層領導干部績效評估工作的研究還缺乏系統化、可操作性強的研究成果。如何設計實施更為簡潔而有針對性的評估模式，依然是中層領導干部績效評估工作需要面對的問題。
主基二元法與一般方法融合模式的探討
通過對中層領導干部績效評估有關方法模式及現實需求的分析，筆者認為，可以采用主基二元法與一般方法有機融合的評估模式，提升中層領導干部績效評估的系統性與有效性。
主基二元法的原理內涵。有研究者提出了績效評估的主基二元法原理，其內涵是將績效分為顯性與隱性兩部分，分別設計針對性評估指標。顯性績效是指對單位整體發展有重要影響的關鍵績效，它是影響組織發展的核心績效管控點，是從組織戰略目標分解下來的關鍵績效，體現單位工作的階段性重點。顯性績效決定了單位工作是否出色，是否體現與時俱進向高水平發展的績效水平。如某學院經過幾年的努力，成功獲批專業碩士點，就是一項典型的顯性績效。隱性績效是指基礎業務和基礎管理工作績效，是支撐顯性業績產生的基礎，也稱作基礎績效。基礎績效對于維持單位基本職能的日常運轉有重要作用，一旦缺失會導致日常工作失誤。如教學事故、學生管理事故等，就是基礎績效出現問題的典型表現。
兩種績效及二者的關系類似赫茨伯格的雙因素理論，基礎績效是“保健因素”，只有做好基礎性工作，才不會有不滿，但也不會帶來滿意；如果顯性績效也做得很好，才會得到稱贊。主基二元法的設計要點在于，對于重點工作，將考核指標量化；對于非重點工作，可采取定性判斷的非量化管理。這種方法既可以突出重點工作，又不至于忽視日常工作。
高校中層領導干部的工作，按照主基二元法原理可以分為基礎性工作與顯性工作兩部分。在進行績效評估時，基礎性工作績效水平為門檻績效，基礎性工作做好了，是一個合格基點，直接決定考核結果。基礎工作考核不合格，總的考核結果即為不合格。若基礎性工作考核為合格，需進一步對其顯性工作進行考核，評價其是否有資格獲得優秀。只有在基礎性工作合格的基礎上完成顯性工作，才能體現其業績的高水平。
主基二元法與一般方法的融合模式。主基二元法的設計是減少一般評估方法弊病、通過考核實現持續改進的有效途徑。但其設計更側重于工作業績和任務目標層面，而高校中層領導干部，其政治素養、道德品行、廉政表現等，也是績效評估不容忽視的內容。因此，可以將主基二元法與一般評估方法相結合，進行系統的績效評估模式設計。
高校中層領導干部績效評估由兩大模塊四部分構成。兩大模塊為管理績效模塊和學術績效模塊。其中，管理績效模塊反映的是其履行領導職務的業績狀況；學術績效模塊反映的是履行教學科研等學術職務的業績狀況。兩大模塊可以進一步細分為管理基礎績效、管理顯性績效、學術基礎績效、學術顯性績效四部分內容。
其中，管理基礎績效指標主要評價中層領導干部帶領教職工開展日常業務工作的狀況、作為領導干部的政治思想道德水平和廉政狀況。指標設計來源于部門基本職能和崗位基本職責的界定，以及對領導干部德、廉的有關規定。管理顯性績效指標主要評價其領導教職員工突破重點工作、開拓業務局面、創新管理水平的狀況。指標設計來源于學校的戰略目標和階段性重點工作目標。學術基礎績效指標主要評價中層領導干部自身承擔的基本教學、科研工作的完成情況。指標設計來源于學校關于教學科研工作量的規定。學術顯性績效指標主要評價其作為專業技術人員，教學科研工作中的突出業績，如科研項目、獎項、高水平學術成果的狀況。
管理基礎績效和學術基礎績效評價結果，是工作業績合格與否的基礎指標。管理顯性績效和學術顯性績效是體現工作業績優秀與否的顯性指標。由于中層領導干部在“雙肩挑”身份中，更重要的是作為領導者的身份，因此，在績效評估權重與操作設計上，可以以管理績效為基點，以學術績效作為附加分。管理績效合格或優秀，學術績效的成績再進行累加；管理績效不合格，整體績效即為不合格。
