目標管理

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目標管理范文第1篇

一、指導思想

以全面貫徹教育方針，全面實施素質教育，不斷提高管理水平和教育教學質量;培養學生德、智、體、美、勞全面發展，提高辦學效益為學校總目標，圍繞總目標，按系統原理整體推進，遵循均衡性、公平性、激勵性原理，引進約束機制和激勵機制。將總目標逐級分解到各個部門和崗位，做到人人有目標、事事有目標、用目標達成度來評價每個部門和教職工的貢獻，并把目標管理評價結果作為教職工評優、晉級、獎懲的主要依據。從而增強教職工的責任感和成就感，充分調動教職工工作積極性，確保學?？偰繕说膶崿F。

二、目標管理指標體系集權值

（一）多崗人員（即有教學崗位又有非教學崗位）

指標師德出勤教學

常規工作

質量指導學生競賽教研

教改臨時

工作控流合計

權值分10101530101555100

說明：工作質量包括教學質量和非教學崗位（兼）的工作質量。

（二）單崗人員（只有非教學崗位）

指標師德出勤工作質量工作成果臨時工作合計

權值分101050155100

三、評價辦法

在校長的領導下，采用形成性評價和終結性評價，定性評價和定量評價，各職能部門評價和校長評價，學校自身評價和上級主管部門評價相結合的方式進行評價。校長負責校務會成員的非教學崗位工作質量以及教職工師德規范的評價，各處室負責所所屬崗位的評價，最后由校務會組織人員計算目標管理得分。為保證評價信度和效度，采取如下措施：

1、建立目標管理評價隊伍，將學校個崗位工作目標達成度情況的評價任務分配到人。

2、對評價人的評價工作實行目標管理。

3、目標管理評價采取周小結一次，月總結一次，學期結束進行一次階段性評價，學年結束進行一次終結性評價。

四、目標管理評價合分辦法

1、逐崗計算目標管理評價分。

2、逐人計算目標管理綜合得分。

(1)有教學崗位（包括只有教學崗學合同時兼有教學和非教學崗位）的個人；

X=師德評價得分+出勤分+教學常規分+工作質量分+師生競賽分+教研成果分+臨時工作分（其工作質量包括教學質量和非教學質量崗位工作質量分）

（2）沒有教學崗位（只有非教學崗位）的個人。

X=師德評價分+出勤分+工作質量分+工作成果分+臨時工作分

3、工作質量評價辦法

（1）教學質量評價辦法按《瀏陽市質量評價方案》進行。

（2）非教學崗位工作質量評價辦法按鎮頭中學非教學崗位工作目標評價細則進行。校長非教學崗位工作質量評價辦法以校務會成員非教學崗位工作質量分的平均值為準。

（3）多崗人員（同時兼有二個或二個以上崗位）的工作質量分：

M=(XA+YB+……+ZC)/(A+B+……+C),X、Y、Z表示各崗位工作質量評價分。A、B、C表示個崗位工作量。

目標管理范文第2篇

目標管理理念的體現

所謂目標管理通常被認做是用以改進經營方法，提高經營績效為目的一種程序或過程，它使組織中的參與主體一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定參與主體的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個部門或每個項目的標準。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理方式，也是一種把參與主體自治與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，參與主體（上級、下級）的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。這一管理思想已在預算績效評價的決策環節之績效目標設計中得到充分體現。

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各部門、各項目的分目標。從組織目標到單位目標，再到部門目標，最后到具體項目目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已被明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個部門或項目完成了自己的分目標，總目標才有完成的保障。這一管理思想已在預算績效評價的過程環節之項目管理、預算管理中得到充分體現。

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核與評價為終結，其中產出與效果是評定績效目標完成或實現程度的標準或依據，成為評價績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，在合規、合法的基礎上上級并不過多干預。這一管理思想與預算績效評價的績效管理要求相一致。可見，在目標管理制度下目標管理成為貫穿目標實現與評價的主線，成為統領績效評價的核心，并增強了上級對下級目標控制及其確保目標實現的能力。這一特性恰恰滿足了政府預算績效管理所追求的以結果為導向的管理理念。

由此可見，目標管理應成為鏈接績效評價全過程的核心要素，而科學有效的績效目標的確立與管理將成為影響績效預算評價質量的關鍵，也是實現預算績效管理宗旨的關鍵。

績效目標管理的實踐

理論上績效目標管理一般分三個階段：第一階段為目標的設置;第二階段為實現目標過程的管理;第三階段為測定與評價所取得的成果。上述三段法反映到績效預算評價過程中就表現為決策管理階段、過程控制管理階段、績效管理階段。其中，決策管理階段突出強調職與責、責與事的匹配關系，過程管理注重事與錢、錢與效的適配度，績效管理階段則強調效與管、管與控的有效性。 但由于績效目標具有多因、多維、動態等特點及其在項目實施與管理中的體現的評價標準、判斷方式的不確定，致使以績效目標管理統領績效評價工作的理念在實踐過程中難以精準把握、充分體現，一定程度使績效評價結果難以達到預期令人滿意的效果。歸集部門或項目績效評價中現存的問題主要集中在以下層面：

1. 績效目標定位不清晰影響其統領性。在績效預算評價的決策環節最為關鍵的問題就是確立一個好的績效目標，即績效目標是否科學、合理及可行，這是確保其有效統領績效評價的基礎。為此績效目標定位應突出強調職與責、責與事的匹配關系。

2. 績效目標過程呈現缺失影響其統領性?，F代目標管理突出其兩大管理優勢：目標設定的參與及目標的自我管制。強調目標實現過程的問題解決方案，即補足目標管理所欠缺過程的管理，來達成目標。然而現實績效評價過程中，各預算單位往往存在項目預算與績效目標脫節，實施方案缺乏目標及達成目標過程中可能預見問題的判定及其解決方法。即缺失目標（Target）+指針（View Point）+方策（Method）的系統性控制與管理過程。這一方面使實施方案中組織分工不明確，各職能部門管理責任過于獨立，缺乏內控機制，致使方案的可操作性和有效性大打折扣，造成過程控制的質量與管理水平難以把握和判斷;另一方面使績效評價過程管理過于狹隘，如因缺少績效目標在過程中的有效呈現，一定程度會過度強調自治責任的落實，人為地將項目管理、預算管理及財務管理割裂成各自獨立的管理行為，難以保障綜合管理效率的實現。另外，由于存在績效目標對部門或項目決策、過程控制的統領性不到位，便會影響到產出及效果指標與績效目標一致性的考量，尤其在效果指標的呈現方面易存在針對性不突出，對績效目標實現的支撐性不充分等現象。上述問題的存在必然會對績效管理帶來諸如評價結果失真或評價信息反饋與應用效果不顯著等負面影響，進而影響到將效與管、管與控相結合的預算績效管理目標的充分實現。

強化績效目標的策略

審視當前績效目標管理在績效預算評價過程中的成敗得失，需要我們清醒地總結現有目標管理存在的誤區，通過建立科學的績效目標管理體系是克服績效目標管理不充分的根本出路，也是實現以績效目標統領績效評價工作的重要保障。

目標管理范文第3篇

關鍵詞:動態管理;積分目標;微分目標

中圖分類號:F224.0 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)06-0165-03

在管理方法選擇上,由于目標管理與企業內部的計劃體制緊密契合,提供了一種將管理者計劃意圖轉變為被管理者行為目標的有效途徑,因而備受推崇｡但是,當前的目標管理在思路和方法上卻存在著缺陷:一是缺乏橫向競爭,削弱了它的激勵功能;二是缺乏過程監控,削弱了它的制約功能;三是在風險防范方面缺乏有效的解決方案｡這三個方面的缺陷往往致使目標管理在應用中失利｡針對以上問題,本文提出一種新的解決思路和具體方案｡

一､思路

本文把管理的對象定位于一個系統,把管理的目的定位于系統運作效率的最大化｡一個運動和發展的系統,“目標”是中心概念,要促使系統的運作效率實現最大化,就必須緊密地圍繞目標來探尋各種管理方法,從而對系統的發展施加有效影響｡如何促成一個系統目標的實現?對于這一問題,人們的回答基本可以用以下模型來反映:

設y為系統預期目標,x為影響該目標實現的各種因素,則二者具有以下函數關系:

為影響系統目標實現程度的所有因素,每一個因素對目標的具體影響方式､影響程度和影響規律表現為｡這一函數關系在理論表述上是正確的,但由于其中未知的和變化的因素過多,因而在實踐當中無法求解,不具備可操作性｡而且,由于它混淆了主客觀因素,實際上是把管理的責任集于管理者一人,因而無從體現激勵的功效｡

從系統目標的實現來看,會受到很多因素不可預期的影響｡但所有影響因素都可以歸為兩類,一類客觀因素,一類主觀因素｡客觀因素主要指系統所處的外部環境和內部的資源配置,包括對人力資源的配置,這方面的因素只能由對系統具有控制權的管理者來負責;主觀因素主要指系統執行單元的能力､積極性和努力程度｡這方面的因素,管理者施加影響的根本目的,是力求將管理者的意愿轉移給被管理者并由其主動負責｡由此,一個復雜的系統管理問題就可以在“以人為本”的基本思路下被簡化,即管理者負責客觀因素,被管理者負責主觀因素,管理者與被管理者各負其責,共同促成系統目標的實現｡

從數學上講,目標的實現過程實際上是一個積分過程,所以,可以把目標稱為“積分目標”｡相對應的,在執行積分目標的過程中,每一個階段性的努力目標可以稱之為“微分目標”｡由此,“積分目標”就是“微分目標”的推進結果,而“微分目標”則是“積分目標”的實現過程｡積分目標是系統發展的需要,也是系統管理者的最終目標｡當前的一般管理方式基本上都是針對積分目標的管理,在這種管理趨向下,由于客觀因素和主觀因素對積分目標的共同影響,所以,極易出現職責不清的問題｡這是管理者的一大困擾｡相對于積分目標是系統管理者的目標來講,微分目標則是被管理者的目標｡微分目標是指在一個Δt時間內所要達到的目標｡如果假定Δt足夠短,趨近于零,那么從理論上講,在這一時間內,客觀因素的變化可以忽略,因而微分目標的執行只受主觀因素變化的影響和制約,即執行者的能力､積極性和努力程度｡建立在這一推論的基礎上,管理的重心就需要一種轉變,即從積分目標的管理轉向微分目標的管理,通過微分目標的管理來實現積分目標｡

在一個由目標和時間構成的坐標系中,微分目標一方面會按照一定的斜率隨著時間的延續而發展,另一方面,它又會隨著主觀因素(執行者的能力､意愿)的變化而動態地調整｡所以,在管理實踐中只有微分目標才是真正的“動態目標”,而基于微分目標的管理才是真正的“動態目標管理”｡當微分目標取代積分目標成為管理的主要對象時,管理當中缺乏橫向競爭､過程監控以及防范風險功能的問題,也就是如何解決管理的核心內容――激勵與制約的問題就有了新的途徑:第一,引導個體之間圍繞微分目標展開橫向競爭,使競爭的態勢能夠沿著緊密的時間序列,深入到積分目標的執行過程當中,而不僅僅體現在積分目標的最終結果當中;第二,通過對微分目標的連續監控來實現對積分目標的過程監控,從而提升管理者對局面的控制能力｡這種控制,一方面體現于通過過程監控來實現持續激勵,另一方面體現于通過過程監控來制約被管理者有可能出現的行為偏差,從而有效地防范風險｡所以,以競爭的過程來推進和提升競爭的結果,以連續的過程監控來預防風險的發生,這正是本文闡述的“動態目標管理”激勵和制約功能的顯著特征｡

如圖1所示,設系統總目標為Q,時間為t｡所謂微分目標,即指在每一個Δt時間內的ΔQ值｡由于Q=ΔQ,所以,每一個ΔQ的最大化最終將促成Q的最大化｡由此,管理的主要內容就應當定位于求解ΔQ極值的問題｡

二、模型

以下提出的“動態目標管理”模型,就是從實踐應用的角度,創建一種求解ΔQ極值的管理模式｡其管理理念,就是將被管理者置于一系列連續的微分目標當中,通過橫向競爭､過程監控來激勵其充分發揮主觀能動性,從而自主尋求ΔQ的極值｡

1.假設條件

第一,在執行目標的初始階段,各子系統及其執行單元對目標的貢獻能力相等,影響目標實現程度的客觀因素及主觀因素無差別;第二,從技術上講(計算機管理),可以在無限細分直至趨近于零的Δt時間內連續監控目標的執行情況;第三,各子系統目標之間具有關聯性和可比性,目標的實現程度所反映的是各執行單元的主觀積極性和努力程度(按照前面關于“動態目標管理”思路的闡述,該假設是成立的)｡

2.建立模型

在一個目標明確的系統當中,有N個子系統,各子系統有W(i)個執行單元､M(i)個目標｡在基期,設各子系統中每個執行單元對該子系統每一項目標的“初始貢獻能力”均為a,各子系統對其全部目標的總貢獻能力為A(i)｡兩者具有如下聯系:

以上是為系統當中每一個子系統及其執行單元共同構建一個靜止的､公平的“起跑線”｡之后,將A(i)和a置于目標的執行過程當中,即事物的運動過程當中去考察其偏離和變化情況｡這時,通過目標的實際完成數與其計劃數進行比較,可以得出各子系統的ΔA(i)值:

按照“動態目標管理”的思路,(7)式所反映的正是被管理者主觀積極性和努力程度由高到低的排序狀況｡該結果可以為系統內部資源分配､薪酬激勵､人事任免等管理行為提供定量依據｡當這一結果在一系列Δt時間內被連續性地反饋至系統管理者和各子系統時,就會構建起一個管理者連續監控和被管理者橫向競爭的機制,從而達到激勵與制約的目的｡“連續性”意味著需要實時地進行數據測算,這一過程由計算機來完成｡因此,“動態目標管理”也是一種計算機管理方法｡

管理者連續監控和子系統橫向競爭的結果,將推動a(i)不斷趨于最大化｡在此基礎上,系統整體對其目標的貢獻能力ΔQ也將不斷趨于最大化:

3.模型分析

上述模型基于離散數學和微積分理論,建立起了一個沿一系列Δt時間順序推進､對一系列微分目標進行連續､動態管理的方法體系｡而計算機管理的應用,又使其具有了完全的可操作性｡由此,可以形成一個以人為本､橫向比較的競爭平臺,使被管理者的主觀努力程度得以實時地､連續地量化和公開,在激勵和制約的雙重作用下,有效地促成a(i)和ΔQ的最大化｡從這個意義上講,該模型所代表的,即是一種動態管理體系,又是一種定量管理體系,更是一種客觀管理體系｡這一方法體系使被管理者時刻感受到管理者和管理網絡的存在,進而有助于控制或減緩人的主觀能動性沿“金字塔”組織結構從最高管理者那里逐層下降的趨勢和速度｡在模型的連續運用過程中,只要積分目標的執行期尚未終止,那么,微分目標的變化就不會完結,直到一個周期結束,微分目標的積累才發展成為反映最終結果的積分目標｡因而,盡管動態目標管理的功能是促使各競爭主體微分目標的最大化,但其結果卻是積分目標的最大化,也就是說,通過充分調動人的主觀能動性,使其在不斷追求a(i)最大化的基礎上促成ΔQ的最大化,進而促成系統整體目標的最佳實現｡這就將微分目標與積分目標的管理統一了起來｡

三、結論

從管理的本質來看,一個獨立的系統,其內部必然實行以命令和指令為基本特征的管理體制｡這種體制所指,實際在于系統的積分目標｡但僅依賴于這種體制本身,難以確保達成預想的積分目標,因而還必須在體制之外尋求有效的方法｡而“動態目標管理”則提供了這樣一種方法,即從“微分目標”的管理入手,通過連續地激勵微分目標的最大化,進而促成積分目標的最大化｡從管理的成本來看,該“動態目標管理”體系的建立及運行幾乎不會增加系統內部的任何成本,不會像有些管理方法那樣,由于自身的執行成本過大,進而違背了管理的經濟和效率原則｡所以,從有效地維系系統內部管理體制功能的角度來講,“動態目標管理”應當是一種理想的基礎管理方法,它有助于在當前成本下提升系統的運作效率｡從管理的功能來看,該“動態目標管理”與現代計算機管理緊密契合,使管理行為得以伸入到事物發展與變化的進程當中,并使系統管理成為一種與管理對象形影不離的連續監控､比較､激勵和引導的行為,一方面,能夠以制度化的形式來實現連續監控和防范風險的目的,另一方面,有助于極大地調動系統各個組成部分的積極性和努力程度｡這就基本涵蓋了管理的主要目標｡在被管理者看來,這一管理體系是客觀的,不是針對某一個人或某一個局部,而是一種制度化的約束和激勵,因此它更容易被接受｡

從應用的角度來看,動態目標管理已先后在金融企業(包括信貸､證券業務等領域)以及經濟､行政區域管理方面進行過成功實踐并獲得良好效果｡因此,本文不僅是提出一種理論模型,更是試圖為管理者們提供一種實用的､行之有效的方法建議｡

參考文獻:

［1］ 彼得?德魯克.管理實踐［M］.紐約:哈鉑?羅出版公司,1954.

［2］ 劉語平.動態目標管理［M］.寧夏人民出版社,吉林人民出版社,1998.

［3］ 任玉瓏,吳國生?熏許勁.基于投資動態管理的項目多目標優化研究［J］.預測,2003(5).

目標管理范文第4篇

一、認真學習黨的方針政策，按照黨委的要求，搞好科學發展觀系列理論學習和實踐活動。堅決克服厭倦情緒、應付心理和工學矛盾。做到“科學發展觀深入人心，又好又快發展成為自覺行動”。注重學習教育理論和業務知識，提高自身素養，用科學發展觀指導 公安各項工作。

二、遵章守紀，認真執行黨風廉政建設有關規定，遵守 和學校規章制度。服從命令、聽從指揮，按時、按質、按量完成所內分配的各項任務，兢兢業業，無私奉獻。

三、加強自身思想作風，學風，工作作風和生活作風建設。提高自己的黨性修養和道德修養，樹良好形象。

三、加強同所內民警、群眾、干部等的相互合作與交流，增強團隊意識、敬業精神和服務意識。

四、認真貫徹執行《公民道德建設實施綱要》,為人師表，積極參加行風評議，自覺抵制亂收費、亂攤派。

五、按時參加黨支部組織的會議活動。不遲到、不早退、不缺勤。認真履行黨員義務，按時交納黨費。

六、堅持原則，維護團結。以高度的責任感和使命投身到工作中去， 時時處處做群眾的表率，發揮一名黨員一面旗幟的作用，為黨旗爭輝。

七、正確處理好個人利益與集體的關系，吃苦在前，享受在后。密切聯系群體，維護群眾的正當利益，做好入黨積極分子的培養工作。

八、樹立“安全第一”意識，明確“一崗雙責”。崇尚科學，拒絕迷信，不參加組織。帶頭實行計劃生育，做守法模范。

九、廉潔奉公，發揚奉獻精神，踐行“三個代表”，自覺與腐敗現象和行為作斗爭。積極參加“黨員創先爭優”活動。

十、遵守“”制度，積極參加支部組織開展的各項活動。積極參加民主評議黨員活動和黨員民主生活會，開展批評與自我批評，勇于糾正工缺點和錯誤，不斷總結經驗，找出差距，及時加以整改。

本責任書一式兩份，一份由黨員個人保存，隨時對照，自我約束；一份由派出所黨支部保存。作為年終民主評議和目標考核的重要依據。

本責任書有效時間自2013年2月1日至2014年1月31日。

黨支部書記（簽章）： 黨員責任人（簽名）：

目標管理范文第5篇

關鍵詞：理財目標；治理結構

國內外各相關學科的學者對這一問題的認識也有一個逐步深化的發展的過程。

一般說來，公司理財的目標的選擇主要有以下幾種：

(1)營銷最大化。

(2)擴大市場占有率。

(3)利潤最大化。

(4)每股收益最大化。

(5)股東財富最大化。

前兩者的實質即收入最大化。在現代企業“經理革命”之后，西方發達國家公司理財的目標就基本鎖定在“公司股東財富最大化”和“企業價值最大化”上了。

1西方發達國家公司理財的目標的選擇

從上圖可以得到，不同的國家對公司的所有者持有不同的看法，這也造成不同的國家公司理財的目標的差異?？偟膩碚f為以下兩種情況：

1.1美國的樹形持股模式

樹形持股的集團公司內，各子公司之間通過資本紐帶建立聯系，理論上聯系的方式可以是絕對控股，也可以是參股，但實證分析發現絕對控股方式的公司基本不存在，因而企業的實際控制人是企業經理，而不是股東，股東的真實權利體現在分紅收益方面。顯然，對于經理人而言，如果不能經營好企業，不但股東會選擇用腳投票，企業因此不能獲得新的股權投資進而影響到債權投資，而且該經理人的職業經營生涯也可能從此結束?？梢姡跇湫纬止赡Ｊ较拢髽I的經營決策者實際上是企業的經營者，而理財的目標卻必須鎖定在股東利益上，“股東財富最大化”就是必然的選擇。至于內部人控制下的各種可能弊端，則由企業經營者選擇決策機制、社會監督制度、法律法規等去避免。

1.2日本的環形持股模式

環形持股的集團公司內，企業之間以相互持股為特征，此時企業的股東實際上由于權利的互相制衡，即使對“子”公司具有絕對控股的股權，也很難對“子”公司的經營指手畫腳，因而，環形持股模式下的經營者控制更加明顯，但企業經營者卻需要股東、債權人、員工等的支持，不以股東為第一利益者，而以所有利益相關者的利益為理財對象，就成為環形持股的理財目標選擇，這就是“企業價值最大化”。

從“樹形持股”和“環形持股”兩種模式的分析可以看出，西方發達國家公司理財的目標選擇直接與市場的健全和完善相聯系，有效的“經理市場”和有效的“資本市場”，才有公司以“股東財富最大化”和“企業價值最大化”為目標的可能性。

2我國公司理財目標選擇的現實狀況

與西方發達國家公司理財目標一致性不同的是，我國公司理財目標一直存在較大爭議，選擇上存在許多不同。且理財目標表現出隨意性和盲目性，常見如下選擇：

(1)選擇利潤最大化作為目標；

(2)選擇企業價值最大化作為目標；

(3)選擇企業資產保值增值作為目標；

(4)選擇社會效益作為目標；

(5)選擇企業員工收益最大化作為目標；

(6)選擇企業各關系人(股東、經理、員工、債權人、客戶等)利益平衡作為目標等。

3問題分析

問題主要集中于以下六個方面

(1)股權過分集中。上市公司多以國有企業為主，而國有企業的股權又十分集中。流通股在上市公司總股本中所占的比例相對較低。

(2)內部人控制嚴重。公司的信息主要集中在少數人的手中，內部人操縱公司運作，進行大量關聯交易。

(3)中小股東、債權人權益得不到合理保護。公司大股東擁有公司的絕對或相對控制權，中小股東的投票權難以與大股東相抗衡，致使中小股東失去監督大股東的有效方式及動力。中小股東的權益難以得到司法程序上的有力支持。在企業破產程序上，債權人的合法權益也難以得到真正保護。

(4)董事會的功能難以發揮。公司董事會結構不盡合理，執行董事所占比例過高。

(5)法律環境不完善?！豆痉ā?、《證券法》、《破產法》、信息披露、會計準則等一系列法律法規中存在許多與現實的公司運行環境不相宜的規定，法律法規相對滯后。孱弱的法律體系已在事實上阻礙了公司治理結構的持續改善。另一方面，有法不依、執法不嚴的問題也需要進一步加以解決。

(6)地方政府的不合理干預。一方面，政府直接干預企業運營的情況還十分普遍，在一些地方，企業決策往往受到政府的干預。有些需要破產的企業也不能履行破產程序。另一方面，國有銀行對企業的貸款往往會受到來自政府部門的壓力。

4實際案例

根據有關調查發現，公司治理中一個較為嚴重的問題是控股股東占用上市公司資金的現象大量存在。據不完全統計，曾有680余家上市公司存在被控股股東通過多種形式占用資金的情況，資金總額達970億元，有超過20%的上市公司為控股股東及其關聯方提供擔保。

1993年，猴王焊接股份公司從猴王集團中“剝離”出去，改組為猴王股份公司上市，猴王集團公司成為猴王股份公司的第一大股東。但此次資產重組實際上只是一種形式上的“剝離”，猴王集團和猴王股份從未在人員、資產和財務上實施真正意義上的分開剝離。這也就為后來的猴王集團破產以及猴王股份演變為“空殼”埋下了禍根。

猴王股份公司自上市以來，經營狀況江河日下，1999年開始出現虧損。由其2000年公布的債務往來可以看出：自1994年以來，借貸給猴王集團的長期借款高達8.91億元，未還款數額為5.9億元；自1998年4月份以來，猴王公司為其下屬企業提供信用擔保金額45862.4萬元。由于突然宣告破產，有近3億的擔保金額血本無歸。這兩項數額加起來達近9億。而根據猴王公司2000年中期報告的數據，猴王公司總資產才93408萬元。也就是說，隨著猴王集團的破產，猴王股份公司已經變成一家空殼公司，幾乎沒有什么凈資產而言。