有線電視管理論文

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有線電視管理論文范文第1篇

一般情況下，設(shè)計人員在對有線電視系統(tǒng)進行設(shè)計前，要根據(jù)住宅小區(qū)的實際情況，從多個方面考慮，最終制定科學合理的有線電視系統(tǒng)設(shè)計方案。然而，在實際的有線電視工程中，大多數(shù)的有線電視系統(tǒng)都是采用領(lǐng)頻傳輸?shù)姆绞剑@種傳輸方式能夠擁有大量的頻道，具備較強的安全穩(wěn)定性。目前來說我國有線電纜電視傳播媒介主要有以下幾個方面，電纜傳輸"光纜傳輸以及微波傳輸?shù)热齻€方式。所謂的有線電視分配系統(tǒng)是通過分配網(wǎng)絡(luò)，給系統(tǒng)的每個用戶設(shè)計一個適當?shù)碾娨曅盘柕南到y(tǒng)。這種分配網(wǎng)絡(luò)主要有分支器"分配器以及用戶分配放大器與射頻電纜等組成"這種分配到分支的形式，能夠把從用戶分配放大器輸出的信號經(jīng)過分配器分為幾段，每一路的再分配通過不同的分支器向終端用戶提供符合要求的型號。

2縣級住宅小區(qū)有線電視工程存在的問題

2.1由于我國有線電視工程發(fā)展時間較晚，并沒有形成相對完善的使用標準以及設(shè)計要求，使有線電視傳輸設(shè)計無法符合國家規(guī)定的標準，再加之我國有限電視傳輸設(shè)計水平仍舊處于滯后階段，從而導致我國縣級城市的有線電視工程無法順利開展。

2.2不同住宅小區(qū)內(nèi)使用的箱體存在一定的差異，使有線電視系統(tǒng)在安裝過程中面臨了許多困難，并且，大部分住宅小區(qū)內(nèi)電纜等器材質(zhì)量不同，一些質(zhì)地粗劣的器材常常會影響有線電視傳輸?shù)馁|(zhì)量。

2.3其中，影響有線電視系統(tǒng)正常運行的主要原因就是施工管理工作不到位，施工人員并沒有嚴格按照設(shè)計圖紙要求來進行有線電視系統(tǒng)的安裝程序，從而導致有線電視系統(tǒng)無法接收到傳輸信號。

2.4因為缺乏規(guī)范的管理體制，并沒有對管線內(nèi)的電纜進行標記，一旦電纜發(fā)生故障，檢修人員無法及時找出故障電纜，加大了電纜的維修難度。

2.5對室內(nèi)終端管路沒有統(tǒng)一規(guī)定和要求，有些用戶在室內(nèi)亂安亂拉，造成故障增多，維修困難，直接影響數(shù)字電視與綜合業(yè)務(wù)的開展。

2.6建設(shè)時不考慮有線的管路和進線途徑，致使施工困難。

3成因分析

造成以上現(xiàn)象的主要原因一是缺乏規(guī)范"沒有標準，二是業(yè)務(wù)開發(fā)"工程施工沒有形成有序的流程，缺乏相應(yīng)的溝通和監(jiān)管機制。各縣住宅小區(qū)有線電視是由開發(fā)商找設(shè)計院設(shè)計的弱電線路，沒有嚴格按照當?shù)貜V電主管部門的設(shè)計標準去做，表面上看來廣電網(wǎng)絡(luò)省了好多投入，然而給后期的安裝"維護"管理"業(yè)務(wù)開發(fā)帶來無窮后患，很多開發(fā)商布的內(nèi)線分配方式不符合目前的網(wǎng)絡(luò)傳輸要求或根本無法使用，有的后期維護管理困難，新業(yè)務(wù)無法開展，最后被迫重新改造成明線。

4解決的方案和措施

4.1要不斷加強與建筑設(shè)計單位的合作，設(shè)計的方案首先要以滿足建筑部門的施工要求為目標，其次還要有利于有線電視系統(tǒng)的安裝，符合其管理的工程施工條例與施工圖紙。與此同時，與建筑施工單位簽訂好合同，確保管路施工的質(zhì)量水平。

4.2新建小區(qū)需要采用中心分配結(jié)構(gòu)的支干線，但這需要合理有效的預(yù)埋管路路由，管路的直徑一般為80毫米到100毫米之間，其預(yù)埋的深度在500毫米左右，盡可能的避開煤氣管道和電線等。在樓房入口處以及管路轉(zhuǎn)彎處進行窨井設(shè)計。

4.3一般標準住宅樓用戶的線路要盡可能采用集線的方式，并設(shè)計在中間樓層中，以方便用戶日常的管理與維修，有利于后期業(yè)務(wù)的陸續(xù)開展。

4.4采用集線的方式對舊樓房進行改造，串接入戶的方式必須舍棄。在樓道內(nèi)布線，做好一系列標記。一戶一線，入戶電纜要使用阻燃管進行保護，管徑大約在20毫米，相關(guān)重要的配件也要盡量安裝在帶鎖的鐵箱里面，每個單位都需要進行鐵箱的安裝，方便通過外墻進入鐵箱橫向連接電纜用于各單元的連接，并且要設(shè)接地設(shè)施。

4.5我國要高度重視舊樓中有線電視線路改建問題，加快建設(shè)速度，保證充足的流動資金，并對每一位有線電視用戶建立專門的信息檔案，這樣不僅能夠快速找到故障原因，還可以大大提高有線電視檢修工作的效率與質(zhì)量，從而促進我國有限電視工程建設(shè)的快速發(fā)展。

4.6想要真正保證縣級城市住宅小區(qū)有線電視工程的施工質(zhì)量，就必須建立一套完善的有線電視工程管理體系，制定明確的責任機制，加強對有線電視工程的驗收工作，注重對舊樓內(nèi)有線電視線路的改造問題，充分發(fā)揮有線電視的作用和價值，給人們的日常生活帶來便利，逐步提高縣級城市居民的生活質(zhì)量水平，進一步優(yōu)化了有線電視工程的建設(shè)，確保有線電視工程的順利開展，促進我國有線電視事業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

5結(jié)束語

有線電視管理論文范文第2篇

摘要：項目是推動電力企業(yè)發(fā)展的主要動力，實施有效的項目管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要方法。通過分析電力企業(yè)（以供電企業(yè)為例）的管理現(xiàn)狀、項目管理和日常作業(yè)管理的關(guān)系，闡述了在電力企業(yè)中實施項目管理的重要性和必要性。

隨著科技的發(fā)展和社會的進步，電力體制改革不斷深入，電力企業(yè)特別是供電企業(yè)已完全進入市場。

企業(yè)內(nèi)部實行市場化運作，已經(jīng)由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型，這就是說，電力企業(yè)開始注重經(jīng)營效益與投入、產(chǎn)出比，而科學決策、提高效率、降低成本、規(guī)避風險、追求利潤最大化已經(jīng)成為電力企業(yè)的主要目標。項目管理正是通過將知識、技能、工具、技術(shù)運用于項目活動，對項目實施過程管理，從而滿足或者超越項目相關(guān)者的利益或期望。

因此，項目管理在電力企業(yè)發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。

1項目及項目管理

項目是一種非常規(guī)性的、非重復(fù)性的和一次性的任務(wù)，通常有確定的目標和約束條件[1]。項目有其明確的開始時間和結(jié)束時間，而且多數(shù)項目在其進行過程中往往存在許多不確定的因素。項目管理則是指在項目活動中，把各科的知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目中[2]。項目管理就是一個整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程，其突出特點是把項目作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源。電力企業(yè)的電網(wǎng)建設(shè)工程、信息系統(tǒng)建設(shè)工程、經(jīng)營戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)風險管理都符合項目的特征，也都屬于項目管理的范疇。項目管理的組織形式一般采用矩陣式，可以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，并能根據(jù)項目的不同階段，合理調(diào)配資源，以保障項目和項目組織的高效運行。

2項目決策

電力企業(yè)有組織的活動分為兩類，一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，稱為作業(yè)；另一類是非常規(guī)性的、一次性的、非重復(fù)性的任務(wù)，即項目。

一個項目完成后，項目管理也隨即結(jié)束，項目的產(chǎn)品進入使用階段，而項目產(chǎn)品使用階段的管理就進入日常業(yè)化管理。此產(chǎn)品運行一段時間，需要改進、改造或者重新規(guī)劃的時候，新的項目就產(chǎn)生了，如此循環(huán)往復(fù)，使電力企業(yè)不斷向前發(fā)展、進步。

2.1項目識別項目管理對企業(yè)的最大意義就是戰(zhàn)略實施方面[3]。

項目實施的過程應(yīng)當與公司的戰(zhàn)略過程相一致，公司戰(zhàn)略的總目標要通過每一個項目的分目標去實現(xiàn)，因此，項目識別應(yīng)圍繞是否有利于公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來進行。

一是企業(yè)是否有實力支持項目；二是項目對公司戰(zhàn)略的影響；三是項目對主要利益相關(guān)人可能的戰(zhàn)略影響；四是項目是否避免了對企業(yè)短處的依賴；五是項目是否支持公司組織的需要；六是項目是否有資金來源；七是公司能否承擔包含在項目中的風險；八是公司是否具有有效的資源和管理技能使項目在預(yù)算內(nèi)完成。由此，可以識別出電力企業(yè)的項目大致有5類。

1）實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標需要開展的項目，如電網(wǎng)建設(shè)、財務(wù)成本控制。

2）企業(yè)適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，進行內(nèi)部組織變革，如流程再造、生產(chǎn)管理系統(tǒng)建設(shè)、調(diào)度自動化系統(tǒng)建設(shè)、人力資源專業(yè)培訓、財務(wù)風險控制。

3）企業(yè)滿足客戶新的商業(yè)需求而開展的項目，如客戶服務(wù)中心組建、95598電力服務(wù)熱線系統(tǒng)建設(shè)、營銷自動化系統(tǒng)建設(shè)。

4）企業(yè)為保持其競爭優(yōu)勢需開展的項目，如電網(wǎng)改造、綠色能源品牌戰(zhàn)略。

5）企業(yè)為擺脫當前的困境需開展的項目，如需求側(cè)管理、煤電聯(lián)營。企業(yè)根據(jù)項目的目標和類別，將長期項目和短期項目結(jié)合，相關(guān)專業(yè)項目和無關(guān)專業(yè)項目分組，運用職能組織結(jié)構(gòu)形式和矩陣組織結(jié)構(gòu)形式相結(jié)合的方法，合理分配資源，使項目優(yōu)質(zhì)、高效地完成。

2.2項目評估和分析

項目識別只是根據(jù)項目的性質(zhì)和企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定項目數(shù)量、規(guī)模。而這些項目能否實施，項目實施過程中會存在什么問題，能否達到預(yù)期的目標，還需要進行詳細的項目評估和分析，預(yù)估存在的問題，尋求解決的辦法。項目評估主要標準有以下四點：一是戰(zhàn)略相關(guān)性，指項目是否與公司現(xiàn)有戰(zhàn)略具有一致性，同時，戰(zhàn)略對項目是否會有長期（過一年）的影響。二是可行性，指公司對項目采取行動的能力。三是風險性，它具有決定性的影響力，可能導致項目的失敗。四是緊迫性，指完成一些前期處理事情的期限[3]。

評估分析方法可以通過信息分析法，即搜集有關(guān)項目的時間、成本、質(zhì)量、數(shù)量，通過平衡計算，分析項目的可行性；也可以通過5M分析法，即將項目可能存在的困難和問題從5個M的范圍內(nèi)尋找備選方案并進行分析。這5個范圍是機器、人力、物資、方法、經(jīng)費。

通過項目評估和分析，發(fā)現(xiàn)項目實施過程中可能存在的進度、成本、質(zhì)量方面的問題，并通過項目管理使這些問題對項目的影響達到最小化，效益達到最大化。

電力企業(yè)的決策層通過項目識別、項目評估和分析的情況，對項目是否實施，哪些項目需要實施，哪些項目不能實施，哪些項目需要當即實施，哪些項目需要延遲實施作出決策，然后就進入項目實施階段。

3項目實施

項目實施分制訂計劃和實施計劃兩部分。制訂計劃應(yīng)當作為項目實施的首要步驟，列入項目實施計劃時間表。制訂項目計劃的方法可以利用甘特圖、雙代號或單代號網(wǎng)絡(luò)圖。項目實施首先要確立管理機構(gòu)，成立項目組，確定合適的項目經(jīng)理，按照項目結(jié)構(gòu)進行管理職能分工和任務(wù)分工。組織結(jié)構(gòu)形式可以采用職能型、矩陣型或職能矩陣型。項目管理的主要目標就是進度、質(zhì)量、投資（成本）控制。

項目目標控制的方法論是動態(tài)控制原理。搜集實際數(shù)據(jù)，與計劃數(shù)據(jù)相比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，進行糾偏或者調(diào)整目標，最后編制控制報告。項目目標控制可以定期檢查，搜集數(shù)據(jù)，利用前鋒線圖表示進展情況，督促落后的部門或?qū)I(yè)。

項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿于項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業(yè)的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術(shù)風險和責任風險等。風險管理是連續(xù)不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設(shè)全過程，也可以面向某個任務(wù)或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應(yīng)對策略開發(fā)、風險應(yīng)對控制4個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉(zhuǎn)移等。電力企業(yè)通過項目管理，對電網(wǎng)建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)、經(jīng)營管理、人力資源管理，財務(wù)管理等方面的項目進行進度、質(zhì)量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉(zhuǎn)移、抑制等控制，最終達到項目建設(shè)的總體目標，從而使工程建設(shè)增值。

項目建設(shè)完成進入使用階段，即作業(yè)階段后，應(yīng)對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，使電力企業(yè)的項目決策、項目管理水平不斷提高。

4結(jié)束語

隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業(yè)已置身于激烈的競爭環(huán)境中。項目管理作為一種新的現(xiàn)代化管理模式，是提高企業(yè)競爭力的重要途徑。當今，全球經(jīng)濟一體化，使我國電力企業(yè)涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際化模式，同時，也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業(yè)項目管理化正是和國際經(jīng)濟接軌的體現(xiàn)。

隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代電力企業(yè)中涌現(xiàn)出各種類型的項目，項目管理將成為未來發(fā)展的主要動力。

參考文獻：

[1]丁士昭.工程項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2007.