時間管理培訓
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時間管理培訓范文第1篇
經過深入研究，我們發現通過團隊激勵的形式來組織培訓，探究教師成長中的關鍵事件，并配合實行頭腦風暴活動，可以有效點亮教師發展思維、激發教師發展熱情和喚醒教師的潛能。
“教師成長的關鍵要素”與“三人行論壇”
著名教育管理專家李希貴曾經做過一個較大規模的調查，在國內選擇了一批公認的優秀教師作為調查對象，請他們就自己的成長、成才給出一些理由；結果很讓人意外，幾乎沒有人認為培訓是最重要的。相反，絕大部分優秀教師將關鍵事件、關鍵人物和關鍵書籍列為自己成長的三要素。我們在調查中發現，珠江三角洲的老師由于工作繁忙，加上社會浮躁，往往對于自己成長中的關鍵事件、關鍵人物和關鍵書籍視而不見或是失之交臂，這就需要有人來指點。基于此，我們想到了把“關鍵事件、關鍵人物和關鍵書籍”濃縮為“教師成長的關鍵要素”，通過開展有針對性的培訓來指導老師們去發現、捕捉自己的“成長關鍵要素”，并創設條件去放大這些要素，從而讓老師們感覺到成長不再是一個悄悄的過程，而是讓教師們真實體驗到“有感覺”的成長。
具體來說，就是通過開設教師培訓的“三人行論壇”，把教師成長的關鍵要素細分成六個方面，分別是：“談人物”“講故事”“敘事件”“擺現象”“找細節”“薦好書”。邀請名師作為嘉賓與參與培訓的老師們進行面對面的交流。例如，在一次科組長培訓論壇上，一位嘉賓講師提到“有些老師專業水平挺高，但帶班教學成績較差；而有些老師專業水平不太高，但帶班成績卻相對較好的現象”的問題，引發了大家的共鳴。大家圍繞這種“反常現象”，紛紛談了自己的感受和體會，并在嘉賓的引領下，達成了要“跳出教育看教育，從管理角度看教育，從教育角度看教學，從管理角度看教學”等共識。讓大家清楚認識到教育不僅僅是上好課，是既教好書，又育好人；不僅僅是育好學生，也是培育自己成長的一個過程。
這里提供了一個教師成長的新視角：教師在日常教學和生活中常遇見一些“小事情”，教師通過觀察、描述、分析，找出事件的普遍意義，并加以歸類，使之成為關鍵要素。可以說，這些小事或現象都只是冰山一角，其背后卻隱藏著一個更深層次的與教師原有認知不協調的問題。通過論壇的辨析，點亮了教師的發展思維，使之成為教師發展的一個“支點”，促使教師互相反思，共同成長。
“頭腦風暴”與“茶話會論壇”
當一群人圍繞一個特定的領域展開研討時容易產生新的觀點，這種情境就叫做頭腦風暴。頭腦風暴來源于美國英語詞匯“brainstorming”，《牛津高階英漢雙解詞典（第6版）》（商務印書館）對此的解釋是：“A way of making a group of people all think about sth at the same time， often in order to solve a problem or to create good idea.”有點類似漢語的“集思廣益”的意思。頭腦風暴法又稱智力激勵法，是現代創造學奠基人美國奧斯本提出的一種創造能力的集體訓練法。我們就是利用這樣的“頭腦風暴”，有效地激發了教師成長的內驅力。在具體的實踐中，我們是這樣做的：
我們創設了一個類似“茶話會”論壇，每次三位資深干部擔任嘉賓講師在臺上圍繞教育拋出話題，其他老師在臺下按圓桌會議的形式圍坐；大家邊喝茶，邊針對嘉賓的話題來發表自己的意見；主持人適當點撥，并與其他老師適當展開互動交流。在這里，有“頭腦風暴”的精髓在里面，但又不是簡單的“頭腦風暴”。因為這不僅僅是創設一個場景讓老師們研討，更強調的是語言的交鋒、思維的碰撞，從中，老師們得到智慧的增值和情感的升華，從而達到促進自己專業發展的目的。
當前，老師們普遍存在著“忙是工作狀態，茫是科研狀態，盲是教學狀態”的成長困惑，而“頭腦風暴”提供了一個能激發靈感、開闊思路的環境，能夠更快捷更高效解決問題。老師們可借助“頭腦風暴”來滌蕩心胸，調整思維，激發潛能。腦科學認為，人具有天賦的潛能，在一定條件下可以喚醒處于沉睡狀態的巨大的能量。神經生物學家艾得曼在《腦細胞群的淘汰理論》中指出，每個人天生擁有龐大而自動化的基本神經系統，如果沒有去刺激，人的天賦潛能就得不到促進。因此，“頭腦風暴”是促進教師專業發展的一個有效方法。
“團體動力學”與“ 團隊激勵”
我們在組織每一次的培訓前，都會先將全體學員隨機分成四個小組，每組7-8位；每組設立組長，由組長帶領組員設計自己的團隊名稱、隊徽、隊呼。我們還設定《培訓公約》，約定培訓以小組為單位開展活動，每次活動中某一小組成員主動參與可以為本組獲得相應加分，培訓結束時每組根據表現評選一位優秀學員，頒發優秀學員證書。另外，每期培訓結束時還根據小組得分高低在四個小組中評出一個優秀團隊，該小組的每位隊員可以獲得一本圖書獎勵。這樣，我們就將參與培訓的教師納入到一個團體競爭的狀態之中。之所以這樣做，是因為這里面體現了社會管理學中著名的“團體動力學”（group dynamics）理論。
“團體動力學”理論是上世紀四十年代美國心理學家勒溫提出來的。其核心是把組織看作是一個動力整體，其中任何一個部分的變化都必將引起另一部分的變化。這種部分與部分或團體成員與成員之間的相互依存關系是勒溫團體動力學的要點。團隊作為一個整體對個體具有很大的支配力。一般來說，要改變個體應先使其所屬團體發生變化，這比直接改變個體來得容易，即在整體的水平上改變個體的態度或行為比單獨逐個改變個體更有功效。
時間管理培訓范文第2篇
隨著集約化、標準化電網模式的推進，許多電力公司在逐步的調整各項電力工作。此外，一些一級培訓機構為了協調發展步伐，也在順應集約化管理趨勢的潮流，全面推進集約化管理。采用集約化管理模式可以降低電力企業的內部消耗，以此來提高電力企業的工作效率，從而來適應電力企業發展的需求。本文就電力企業建立電力培訓的集約化管理模式進行探析。
【關鍵詞】
電力培訓;集約化;管理;模式;建設
集約化管理具體是指企業提高效益和效率的基本取向。其中，集約化中的“集”指的是將人力、物力和財力集中在一起進行管理的過程，實施生產要素的配置，集約化管理的“約”指的是對生產物質的節約，做到高效管理，以此降低生產成本，確保企業達到更好的競爭優勢。
1 電力培訓中分散管理存在的問題分析
許多電力公司在進行電力培訓的過程中雖然有其自身的管理模式，但是由于業務分工不同形成了分散的業務管理模式。公司為了進一步激發工作人員的工作積極性，提高他們的工作熱情，一些培訓中心為了考核相關工作的業績，專門制定經濟指標，采用這種管理模式雖然一定程度上能夠取得效果，但是也造成了不必要的損失。分散管理使得公司的人員分布不夠均勻，一些資源的分布也不均衡，使得經營部門的活動難以正常開展。部分掌握較少資源的經營部門在工作上的難度相對較大。電力公司的分散管理使得公司中的各個部門身背不同的經營指標，增強了公司的內部競爭力度，使得公司各個部門內部的凝聚力相對較強，但是不同的部門之間在合作上和工作上進行協調的過程中有較大的難度，一些部門之間為了爭權奪利使得整體工作不夠協調。
電力公司在進行分散化管理的過程中還實施精益化的管理模式和標準化的管理模式，雖然使得公司在整體上的質量管理水平有所提高，但是在教育培訓工作方面，需要及時將培訓內容和師資安排方面的內容反映出來，以確保公司的基礎信息和管理口徑比較一致，而采用這種方法的工作流程不符合公司集約化管理的要求。
2 集約化管理模式在電力培訓中的建設
2.1 集約化管理的內容
2.1.1 教學目標的集約化
在電力工業不斷發展的過程中，電力機構出現了重新組合，電力原有崗位和工種出現了新的組合，由于這些新崗位的建立使得原有的教育目標發生了較大的變化，實施集約化的管理，將其作為電力培訓的基礎，實行統一的目標和規劃一定程度上能夠適應電力行業的市場需求。
2.1.2 教材建設的集約化
電力科技的發展推進了生產工藝的進步，一些先進的設備和技術在電力部門得到應用，對原有的教材設備造成了較大的沖擊，使得陳舊的教材設備難以適應電力工業的發展。如果培訓部門依靠自身的力量自行安排課程不僅會和市場的發展不相適應，也使得課程開發的工程難以正常開展，所以需要依靠教育研發部門的相關力量，將學校和專業的專家集中到一起，綜合性的進行研究和開發，不僅能夠達到課程的最優化，還能夠使得教學管理達到集約化的程度。
2.1.3 教學設備和信息的集約化
電力行業的生產工藝存在一定的特殊性，對于人才的培養需要和電力的生產流程有機結合，但是較多的電力部門的生產設備和生產現場的不一致，所以培訓機構需要發揮其自身的優勢，建立合適的制度從而實現管理資源的共享。信息時代的到來使得教學內容顯得更為盲目，信息渠道不暢通，信息來源也不夠快捷，最終導致教學效果不理想，實施集約化的教學管理要確保信息交流的暢通性，使得信息反饋和信息交流更為便捷。
2.1.4 師資管理的集約化
市場經濟的發展使得各個學校的師資隊伍建設不夠健全，一些專業課程的講解都是由非專業的老師進行講解，由于專業性的老師相對較少，非專業老師改行對學生的專業課程進行培訓造成教學效果相對較低。為了提高學生的專業技能，需要實施師資知識的考核和技能競賽，增強不同工種的專業性，對于各專業和工種的考核需要統一要求，規定統一的標準。為了提高教學管理的質量，需要對教學部門進行綜合性的檢查，對教師實施評價和考核，但是在較多的學校中教學管理的激勵性不大，學校管理的水平不高，通過教學評價取長補短，可以使得集約化管理的目的逐漸提高。
2.2 集約化管理的具體方法和途徑
教學目標集約化的具體方法首先是根據電力企業建設終身化的教育模式，建立學習型的企業，對公司目前的電力情況進行整體的規劃建設。此外，人才培養應該以市場為需求，重新定位人才培養的目標和規格，加大教育研究部門對公司行業培訓的影響，確定行業教育培訓部門的培養目標，對于學習過程中所要求的教育計劃應該給出指導性或者是可操作性的具體方案，確保整個行業的教育培訓在方向上能夠達到具體的實施目標。教材建設集約化的主要目的是實現課程和教材的最優化。
隨著電力格局的重新組合，新的電力體制也逐漸開始建立起來。一些電力工業的機構發生了較大的變化，電力工業的機制也在不斷發生著變化，隨之而來的是新型的電力崗位和工種，也使得電力教育和培訓過程中出現了更多新的課程，需要采用符合這種課程的教材實現教育課程的變革，依靠培訓部門的力量實現教育課程的變革一定程度上就會具有局限性。所以需要集中骨干學校的權威性專家對課程體系和教材體系進行推廣和使用，不斷將課程的內容進行完善，使之形成一種新型的課程體系，這樣就可以達到教學集約化的具體目的。對于教學設備應該實現集約化管理，主要方法是充分利用教育資源并對其進行合理的開發，以此來全面提高人才素質。
例如，在實現教學資料的共享和教學設備共享過程中，一些電力專業的學生可以向自己同專業的學生借閱各種專業資料;部分電力培訓機構的教學設備還不夠齊全，可以在學校培訓機構的約束下進行解決。除此之外，還有教師資源的共享，培訓機構的師資力量不夠完善，對于專業的課程都是使用非專業性的教師進行教學，為了提高學生學習的專業性，培訓機構可以互相協商，將自己機構的教師和其他機構的教師進行相互補充，將一些專業性較強的教師集中起來對學生的教學進行講解，這樣就可以解決教師資源不足的問題。
教學信息的集約化是教學過程中的重點內容，培訓機構可以通過召開座談會的形式對教學信息進行傳達，讓不同的機構之間互通信息，使得他們的信息溝通隨時都能暢通無阻，還可以通過簡報或者是報刊的形式形成資料的交流，使得培訓機構之間互相取長補短，可以使用現代化的網絡技術將信息快速的傳遞給每個部門和單位。最后的集約化管理方法就是實現培訓管理的監督，對教學評估過程進行集約化管理，培訓機構應該根據培訓建立行業監督檢查機構，制定教育培訓的具體法規和制度，在對教學進行評估的過程中，應該將評估內容和評估方法結合在一起，對行業培訓機構進行監督檢查，在電力公司設立督導員，讓他們對培訓工作進行定期的檢查，然后將檢查的結果匯集起來向上級報告。電力行業的教育培訓機構可以對培訓點進行全方位的檢查和評估，總結教育培訓的具體經驗并和培訓機構分享。
2.3 集約化管理的具體優勢分析
在電力培訓的過程中建立集約化的管理模式具有較多的優勢，總的來說，集約化管理是解決培訓中心內部問題的首要途徑，雖然培訓中心曾經取得過輝煌的成績，但是隨著培訓人員的老化和師資力量的缺乏，導致培訓中心出現嚴重的內耗問題。大多數電力培訓中心的職工平均年齡達到48歲以上，一些年老的職工占據的比例相對較大，雖然這些職工在工作經驗和工作能力上有一定的優勢，但在精力和體力上還不能適應現代化職工的工作需求，外加職工退休使得師資問題缺乏情況嚴重突出，制約著培訓機構的發展。采取集約化的管理模式可以將電力機構的重心內部資源進行合理的配置，有效優化各部門人員的結構，提高師資隊伍自身的素質，對于部門之間的合作和交流能夠迅速的加強，減少了部門工作時存在的矛盾，提高了電力部門的工作效力。
3 結束語
建立節約化管理模式使得電力公司的發展順應了市場發展的需求，對于培訓服務和培訓機構的價值貢獻也能夠更好的得到提高，這種管理模式是促進電力部門人力資源建設的有效途徑。培訓中心應該在工作的過程中繼續挖掘集約化管理的優勢，促進電力公司長期穩定的發展。
【參考文獻】
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時間管理培訓范文第3篇
浙江省電力公司培訓中心作為浙江省公司教育培訓的主要基地，承擔了省公司管理人員培訓、生產技術培訓、職業技能培訓、職業技能鑒定等教育培訓任務。在省公司的大力支持下，加大了教育培訓資金的投入，逐步建立健全了教育培訓機制和各項管理制度，加大了對基礎設施和培訓環境的建設（如500千伏模擬線路的建成等），這些都對培訓教學質量的提升、培訓項目的開發有較大幫助。但隨著電力事業的快速發展，省公司對員工的教育培訓要求也越來越高，面對新形勢、新任務和新要求，培訓中心要發展的壓力也日顯突出，現有的師資隊伍在知識層次、年齡結構、實踐經驗、科技水平等方面都存在制約培訓中心發展的矛盾和問題，因此培訓中心要發展，就必須重視培訓中心師資隊伍的建設與管理。
一、適應形勢，加快從學歷型教師到培訓師的角色轉變
浙江省電力公司培訓中心是由兩所電力職工大學、一所電力中專、兩所技工學校合并而成，有著濃厚的全日制學歷教育和職工學歷繼續再教育背景。隨著培訓對象的改變，培訓中心教師應盡快從一個學歷教育型教師轉變為一名合格的企業培訓師。
1.學歷型教師與企業培訓師的區別
“師者，傳道授業解惑也。”不但指出了傳統學歷教育中教師的基本任務，也指出了教師與學生之間的基本關系，即傳道與被傳道、指導與被指導、教育與被教育的關系。傳統學歷教育中被教授的對象更多的是未成年或者成年但未步入社會的學生，他們社會經歷少，缺乏實踐技能，對某一行業的了解相對較淺顯。企業培訓師傳道的對象更多的是企業員工。參加培訓的企業員工往往更加希望在培訓中獲取解決實際問題的方法。
2.角色轉換過程中需要面對的問題
一名合格的教師往往具有扎實的專業基本功、深厚的文化科學基礎知識、一定的教育學理論知識，同時還應具有良好的知識能力結構，如教學能力、良好的口頭表達能力、自我調控能力、組織管理能力等。而企業培訓師除了需要具備扎實的專業知識外，還必須具備其他專業知識，這樣才能在培訓過程中不斷更新知識觀念，充實新的理論與案例。
教師以自己博學、敬業、自律等良好品質感染著學生，是學生們學習、效仿的榜樣，這樣教師就在學生中樹立了崇高的威信。但是這種威信往往與培訓師的身份相悖，因此要當一名合格的培訓師，教師必須擺脫自己權威的角色身份，拋棄教師支配、控制、指揮等傾向，代之以寬容、非支配、非指揮等傾向。
3.角色轉換
教師要想順利轉變成一名成功的企業培訓師，需要虛心接納并學習借鑒國內外先進經驗，參加企業培訓師的相關培訓課程，掌握企業培訓方面的相關理論知識，把握企業培訓的發展方向，研究企業的相關政策法規。
二、培訓中心現有師資隊伍的狀況及存在的問題
1.師資隊伍的現狀
浙江省電力公司培訓中心承擔著浙江省公司90%以上的培訓教學任務。師資隊伍平均年齡偏大，教師數量不足，尤其是青年教師的后續補充明顯不足，遠遠不能滿足浙江省公司各種培訓的需求，具有一定生產、科研、管理經歷，能勝任崗位培訓的“雙師型”教師少。缺乏在企業各個領域中具有權威性的教師，對企業生產、經營、管理的實際了解不多。
2.現有師資隊伍存在的問題
（1）專職培訓師存在的問題：一是師資隊伍的年齡結構有待優化。二是對培訓師參加培訓的經費投入不足，知識結構欠缺。三是培訓師主動深入生產一線的積極性不高。
（2）兼職培訓師存在的問題：一是在兼職教師選用的資格審核、教學能力、專業背景等方面沒有嚴格把關，對所聘請教師能力評估流于形式，公正的選用工作機制有待完善。二是來自企業生產一線的技術人才，雖有嫻熟的專業技能和豐富的實踐經驗，但在授課技巧的運用上、課程設計等方面都有所欠缺。
三、培訓師隊伍的建設途徑
1.激發教師的主觀能動性，豐富知識儲備
讓每一位培訓師都認識到形勢的緊迫性，充分發揮他們的主觀能動性。隨著企業的不斷發展壯大，企業對培訓效果的期望值要求越來越高、越來越全面，培訓形式的豐富多彩，培訓內容的不斷拓展深化，都要求企業培訓師們及時更新、吸納、轉移和運用新知識、新技術與新信息。
2.明確培訓師的培養方向
按照專職培訓師職業能力標準要求，開展專業知識、技能操作能力、現代培訓技術、教學方法等方面的培訓。通過師徒“傳、幫、帶”，到生產一線實踐，項目建設等途徑，進一步提高培訓師的培訓教學水平。
3.完善培訓師進修制度
要在制度上保證培訓師定期到科研院所培訓進修，到生產一線單位實習，從而不斷更新自己的專業知識，豐富實踐經驗，提升實際工作能力。只有深入到基層單位，培訓師才能感受和查找自身的不足，才能了解培訓對象的狀況和培訓需求，才能開發新的培訓項目，從而形成科學合理并具有針對性的培訓方法。
4.引導培訓師接觸并學習先進的培訓方法
在師資培訓中要想取得理想的效果，必須要了解和掌握國內外先進的教育培訓思想、內容及方法，并結合實際加以改進和吸收，使之轉變為適應本系統培訓需求的好的先進的教學方式和方法。
5.兼職培訓師隊伍的建設
由于浙江省公司培訓任務的增加，目前專職培訓師的師資力量明顯不足，這就需要聘用一線專家及人才作補充。鑒于這些專家、人才難以長期脫離生產崗位，必須創新聘用方式，建立靈活的聘用制度，設立專家人才信息庫。通過這些措施的實施，對提高培訓的針對性、實效性起到了重要作用。
6.幫助培訓師做好自身的職業規劃
設立專職培訓師不同級別的任職資格。將專職培訓師分為一級、二級、三級、四級、五級培訓師以及助理培訓師一共六個級別，將培訓師的自身素質、培訓效果、科研能力、項目開發能力等與其職級掛鉤，每兩年重新評定一次。這樣就能在激勵和幫助專職培訓師成長的同時，給予其一定的淘汰壓力，從而形成激勵與約束并存的機制。如何引導培訓師做好自身的職業規劃，是關系到培訓中心是否有競爭力、生命力的關鍵所在。如果作為培訓工作執行者的培訓師都失去了進取向上的動力，那么培訓中心也就失去了可持續發展的動力源泉 。因此，必須建立有效的獎懲機制，鼓勵和幫助培訓師做好自身的職業規劃，為培訓中心的可持續發展保駕護航。
四、加強培訓師隊伍的管理措施
1.加強培訓師的職業道德教育
通過運用多種形式和手段，增強培訓師從事職業教育的責任心和使命感。讓他們將提高職業態度和業務能力作為自己的奮斗目標，營造培訓中心濃厚的學術氛圍，創造一個適合培訓師們成長的良好環境，讓每一位培訓師都感受到培訓師職業的崇高性。另外，針對社會上的一些不良風氣，要堅決予以抵制（如吃喝風、金錢崇拜等）。培訓師教學水平的高低不是衡量培訓師隊伍優劣的唯一標準。師德教育應放在首位，提高培訓師的思想政治素質具有相當的重要性和必要性。
2.加強培訓師的考核管理
對于企業培訓師進行考核管理，是保證建立高素質企業培訓師隊伍的重要手段。同時，也可以從一定程度上約束企業培訓師在教學過程中的隨意性，提高培訓師的責任心。考核體系的建立一定要遵循科學、規范的原則，同時也要可操作性強，尤其是要特別明確考核過程的主體是學員，可適當增加他們在考核體系中的權重比例。培訓師的考核管理主要包括以下內容：首先，聽課制度。建立聽課制度，可以最為直接地了解培訓師的教學水平和效果；了解培訓師的語言運用情況；課堂組織能力以及課堂上的應變能力。其次，學員意見反饋信息的建立。通過對教學反饋信息的搜集與整理，發現學員對培訓師教學方面具有普遍性的意見和建議，并將這些意見和建議以適當的形式反饋給任課培訓師，使其了解自己的教學反映，并作出相應調整。通過信息反饋，可以了解培訓過程中存在的問題，也可以幫助培訓師直觀地了解自己的教學情況。最后，通過對培訓師的考核，對每一位培訓師都有一個較為全面的認識，通過薪酬發放的方式，對培訓師的工作作出相應評價。
五、結束語
培訓師師資隊伍的建設是培訓中心實現可持續發展的源動力。只有堅持科學的發展觀，堅持更新培訓理念，堅持更新培訓管理機制，堅持更新培訓項目，培訓師隊伍才能有質的飛躍；才能不斷提高培訓質量；才能開發新的培訓項目；才能建設成為一流的培訓中心；才能更好地為省公司可持續發展提供充足的人才支持。
時間管理培訓范文第4篇
按照有關文件的規定，國家、市級高端培訓五年一個周期，市級以上骨干教師培養對象周期內至少參加一次集中（脫產）培訓，合格者授予市級骨干教師稱號。2016年7月初，筆者曾到重慶某片區就骨干教師培訓及管理的現狀進行了調研。老師們對培訓所起的作用給予充分肯定，認為更新了教育觀念，提升了農村教育質量，縮小了城鄉之間的差距，促進了教育均衡發展。但也存在一些亟待解決的問題。
一、農村骨干教師培訓管理存在的問題
1.隨意替換培訓對象，影響高端培訓質量，公正性受到質疑。某區（縣）每年將市級骨干教師培養對象名額分配到學校，學校按骨干教師標準和要求上報，但通知培訓時每年都有學校臨時替換。以某區縣近三年國培計劃為例，變化情況如下：
從上表可看出，每年都存在臨時換人，其中2015年最嚴重，69個脫產培訓對象，臨時替換了30個，比例超過40%。臨時替換的人員，基礎相對較差，跟不上培訓的節奏，自己都消化不了，就別指望他回來發揮輻射引領作用了。隨意換人，浪費了資源，完全失去培訓的意義。
2.不少真正的骨干教師與“骨干”無緣，部分不被同行認可者反而成了“骨干”。按文件規定，市級骨干教師培養對象都必須參加高端脫產培訓，才能授予骨干教師稱號。各個學校的骨干教師多是畢業班的把關教師，學校、家長都不希望將他們派出去學習。如某區縣個別學校為了阻止骨干教師參加培訓，曾出現家長聯名向學校施壓甚至到學校鬧事的現象。臨時替換的骨干教師培訓對象，多屬這種情況。真正的骨干教師無機會參加培訓，非骨干教師卻成了“骨干”，這可能是導致邊遠區縣“難產”名師的一個重要因素。
3.農村學校師資緊張，因無人代課，分配的培訓名額常常浪費。義務教育納入國家級骨干培訓要脫產學習3～5個月，原來是采取大四學生頂崗置換，但最近幾年大學生都不愿來（忙于找工作），即使有少部分來學校，大多專業不對口，學校還得管吃、管住，反而成了學校的負擔。
4.政策不配套，部分優秀教師放棄骨干稱號。在臨時替換的教師中，有部分是教師自愿放棄的。究其原因，參與脫產培訓將會在經濟、業績考核及職稱上吃虧。經濟上，外出開銷大，有些開銷報銷不了，又不能享受學校的福利；優秀教師平時的教學業績都比較好，但外出學習后請人代課，學生成績會下降，影響業績考核；優秀教師基本都是班主任或教研組長，職稱評定時有加分，但外出學習不僅沒有加分，還可能因班級學業水平下降、管理滑坡導致扣分，使職稱評審受影響。
5.部分區縣（或學校）將骨干培訓變成“閑人培訓”，失去激勵作用，引發內部矛盾。參與骨干培訓的老師多數是比較優秀的，但也有少數魚目混珠者。某區縣因培訓人數不足，為了完成分配指標，便將因種種因素而下課的校長派出去學習。或將剛調入（或考進）區縣，暫時沒有落實學校的老師頂替骨干教師名額出去學習。有的學校將沒上課的老師甚至是無責任心、學校難管的“問題教師”派去學習，以換取暫時的清靜。這雖然是少數，但負面影響大，嚴重挫傷了教師們的積極性。
6.負責骨干教師培訓和管理的機構不給力，農村骨干教師成長緩慢。進修校、繼教中心是負責骨干教師培訓和管理的主要機構，按考核辦法，他們每年應抽取三分之一骨干教師的課聽，但因種種因素都沒有下去聽，所以對骨干教師的發展情況心中無數。將骨干教師的考核下放到學校，學校礙于情面容易放水。一些骨干教師平時無準備，一到期末就采取做假的辦法應付考核。一些學校緊盯升學率，很少真正重視骨干教師培養，有些學校雖有骨干教師培養方面的計劃，但僅是應付檢查而已，根本沒有行動。
二、加強農村骨干教師培訓管理的建議
農村骨干教師培訓管理出現的現象和問題，有的是政策不配套，有的屬于觀念認識上的偏差，有的屬于現實問題（如工學矛盾）等，這些問題不解決，不僅嚴重影響培訓質量和骨干教師稱號的權威性、合理性，更重要的是，會引發老師們思想上的混亂。為此，特建議如下。
1.政策引領，雙向考核，確保質量。政策引領指教育主管部門進行系統規劃，把骨干教師隊伍建設作為教師隊伍建設的支撐，建立完善相應的制度。在充分調研基礎上，將骨干教師建設目標分配落實到校。骨干教師脫產培訓，與在崗教師同等待遇，享受學校一切福利（如教研組長、學校獎勵性工資等），學習期間的業績考核，應以培訓機構的考核為準。雙向考核指教學成績與骨干教師建設并重。骨干教師建設包括骨干教師建設方案、方案落實、人選確定（是否公平公正）、效果（以同行評議為主）等。對隨意頂替或不派遣人員的學校，年終綜合考核時扣分，或給予學校師資建設不過關，同時，通報批評，嚴重者給予經濟處罰并記入校長“不良政績”。
2.建立一套科學、完備的骨干教師認定制度。如研究制定區（縣）《農村優秀教師破格條例》，成立專家鑒定委員會。骨干教師的認定應以能力、水平為依據。對未能參加骨干教師高端培訓，但通過自學等途徑，實際能力達到并超過骨干教師水準的教師，不僅應承認，而且還應鼓勵。骨干教師認定可從師德、教學水平等級、教育教研能力、示范影響力等方面綜合考慮。教學水平等級認定，可成立專家考核小組，根據申報者的上課（看錄像）、說課、評課等方面的綜合表現評定出等級。教育教研能力主要從論文、課題研究、班級管理、學生指導等方面進行認定。示范影響力可從讀書筆記、博客日志、講座、公開課、學術活動、年輕教師培養等方面綜合考核。
3.適當擴大農村學校的教師編制（現在好多學校是有編制缺教師），進行一定的師資儲備，在派出教師外出培訓時，確保各學校的正常教學秩序。有條件的學校可開展網絡視頻教學，讓多個班同時聽一個老師的課，既解決了缺乏師資的難題，又實現了優質資源共享。鼓勵師資充足學校的教師到薄弱學校工作（或支教），幫助薄弱學校走出困境。培訓時間盡量放在假期，縮短脫產培訓時間，提高培訓質量和效率。為保證培訓質量和效率，可引入競爭機制，實行雙淘汰制，即由培訓機構評出不合格學員和導師，不合格學員不能授予骨干教師稱號，且培訓費用自理，不合格導師不得聘為培訓教師，并向所在單位反饋。
4.“上掛下聯”、整體推進，破除農村骨干教師發展瓶頸。所謂“上掛”，指將區縣城區的骨干教師送到主城區優質學校跟蹤學習、鍛煉，感受氛圍，學習經驗；將鄉村骨干教師送到縣城優質學校鍛煉學習。“下聯”指主城區的骨干教師對口跟蹤幫扶區縣骨干教師，區縣骨干教師對口跟蹤幫扶鄉村優秀教師（每人聯系1～2人）。為了避免走過場應付了事，可制定相應考核措施，采取立體的多元驗收，形成配套的獎懲制度。
時間管理培訓范文第5篇
[關鍵詞]構建 培訓 模式
近年來，中原油田采油四廠為適應文南油田開發建設對人才隊伍素質的總體要求，牢固樹立“人才強企”理念，不斷完善培訓工作機制，創新培訓方式，注重培訓實效，員工隊伍素質明顯提升，為采油四廠持續有效和諧發展提供了堅強的人才保障。
一、注重“三個堅持”，全方位加強人才培訓
1.堅持人人都能成才，為培訓工作營造良好氛圍
一是加強理念引導，促進員工成長。開展“知識型員工、學習型班組”建設活動,創辦《變革與創新》、《今日四廠》等刊物，加強文化陣地建設和理念傳播，倡導“全員培訓、終身學習”。二是實行創新激勵，實現自我價值。在全廠設立“技術創新獎”，建立員工技術創新扶持、評定、獎勵、應用、推廣制度，實行成果冠名制。2012年，員工上報創新成果152項，申報國家專利7項。三是建立評優制度，激發員工潛能。建立月度優秀員工選樹表彰制度，每月評選15名優秀員工，廠長、書記簽署榮譽證書和勵志語言，并給予物資獎勵。
2.堅持形式創新，確保培訓工作高效運行
一是采取“送出去”的方式。堅持高層次人才外出培訓制度，每年組織采油區經理、基層班組長等骨干，到兄弟油田進行考察學習和業務交流，擇優選派到高校、科研院所深造。二是采取“請進來”的方式。堅持內部培訓制度，積極邀請國內外知名專家或油田專家開展管理知識講座。三是開展師帶徒活動。在高級技師、技師中廣泛開展師徒結對活動，通過“雙向選擇”確定培養關系，制定培養目標，簽訂培養協議，結成師徒對子177對。
3.堅持拔尖人才培養，提高培訓質量和效益
一是突出關鍵崗位，強化梯隊人才培訓。組織人員參加了后備管理干部集中培訓、科級干部輪訓及系統業務知識培訓；組織管理人員參加法律法規、合同管理等專題培訓。二是突出主體工種，強化崗位技能培訓。集中舉辦主體工種技能鑒定考前培訓，選送骨干人員參加油田主體工種高技能人才培訓班。三是突出尖子人才培養，強化高層次人才培訓。選送高級技師參加集團公司技能拔尖人才培訓并到國外觀摩考察，優選選手參加油田職業技能競賽，取得6個工種第一名、團體總分第二名。
二、把握“三個環節”，立足崗位需求開展員工培訓
1.以需求調查為基礎，提高培訓工作的針對性
一是按照ISO10015質量管理標準開展培訓需求調查，指導基層隊站根據各崗位人員的特點，設置詳細的能力指標，自下而上地組織開展培訓需求調查。二是堅持深入基層，工作做到每位員工，充分了解員工現有能力與崗位能力要求之間的差距，把真正的需求找出來，為制定年度培訓計劃提供參考依據。三是在充分調查的基礎上，能自行解決的培訓項目，列入本單位培訓計劃，根據生產經營和員工隊伍現狀，每季度組織一次培訓需求調查，作為年度計劃補充，完善技術培訓內容。
2.以生產需求為導向，提高培訓工作的適用性
一是強化安全知識培訓。組織基層單位行政正職、專兼職安全管理人員參加安全管理資質培訓，選送特殊工種人員參加特種作業人員取換證培訓，組織交通安全知識、安全操作規程等培訓。二是強化管理能力培訓。舉辦《員工守則》宣貫班，引導員工進一步規范行為，提升自身素質。三是強化生產技能培訓。組織技術人員進行動態分析業務培訓，確保生產管理各項制度落到實處；組織基層班組長基本技能培訓，提高班組管理人員的管理溝通技巧和創新能力。
3.以考核評估為保障，提高培訓工作的實效性
一是一月一考。將抽查考試作為“四個一”活動的主要內容，作為檢驗基層單位培訓工作狀況的一種有效方式，結合當月培訓內容，組織一次考試。二是隨機抽考。考試人員從員工信息庫中隨機抽取，理論試卷從技能鑒定試題庫中選取，實際操作考試以生產中的應知應會，處理工作中遇到的突發事件為主。三是培訓、考核、待遇相結合。每季度末進行培訓工作檢查，對檢查結果前、后兩名的主管培訓領導獎罰，年底評比培訓先進單位和個人。
三、搭建“三個平臺”，提升技能人才隊伍素質
1.立體式學習平臺，助推技能人才素質提升
一是開展網絡培訓。創辦“網絡職工大學堂”，開設職業課堂、三味書屋、百家講壇、變革創新、勵志短文等10個欄目，配備各類優秀課件360套3400集，為員工培訓學習提供了信息化平臺。二是開展讀書自學。加強計算機培訓室、職工圖書閱覽室的建設，在基層單位建立76個崗位練兵臺、20個員工學習室，讓員工業余時間在“超市化”的課堂中度過。三是加強基本功訓練。廣泛開展群眾性崗位練兵和基本功訓練，制訂具體的練兵計劃，培訓各類人員3647人次。
2.創新型管理平臺，暢通技能人才成長通道
一是建立技師工作站，加強技術交流和攻關。積極探索創新，在油田建立了首家技師工作站，下設6個技師工作小組，進一步調動了高技能人才工作積極性。二是規范運作程序，提高運行效率。各工作小組由定期開展技術培訓、獻計獻策、創新創效等活動，組織開展技術攻關。三是強化在站人員考核，積極引入N+Y考核評價模式（能力+業績），根據考核結果分四個檔次獎勵，兌現2000元～8000元。
