項目成果論文

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項目成果論文范文第1篇

關鍵字：軟件項目管理需求分析系統設計

1.項目前期以及項目準備

在進行任何一項較大的項目時,首先要進行項目的可行性分析和研究,因為這些項目中的問題并不都有明顯的解決辦法,這樣就很難在預定的時間、費用之內解決這些問題，如果這些問題沒有可以行得通的解決辦法，貿然開始這些項目，就可能導致項目的失敗，造成巨大的損失。

1.1可行性分析

軟件項目可行性研究的目的是用最小的代價和時間，確定該項目是否能夠開發值得開發，其實質是要進行一次簡化的、抽象的需求分析和設計過程，主要應從以下幾個方面進行分析。

1.1.1技術可行性

對要開發項目的功能，性能和限制條件進行分析，確定在現有的資源條件下技術風險有多大，項目是否能夠實現，現有的資源包括硬件、軟件資源，現有的技術人員和技術水平，已經有的工作基礎等，判斷技術上是否可行，主要需要考慮以下幾個問題:

(1)開發的風險即在給定條件下能否實現目標的功能和性能；

(2)資源的有效性；

(3)技術的發展性；

由于需求未經過詳細的調研，存在模糊性和可能的變化，開發人員進行技術可行性評估時，存在比較大的風險，一旦出現估計的錯誤，將可能導致災難性的后果。

1.1.2經濟可行性

進行軟件開發項目的成本估算以及了解取得的效益估算，確定該項目是否值得開發，對于大多數項目，衡量經濟可行性，應考慮一個“底線”，同時應考慮公司的長期經營策略，潛在市場前景等因素。

1.1.3社會可行性

應考慮項目是否存在任何侵權、責任等問題，考慮在現有的制度、法規下是否行得通，包括合同、責任、法律等多種因素。

1.2需求調研

在項目前期工作中，需求調研是其中最重要的一個環節，今后的許多工作都依賴于需求調研的結果，需求調研的過程是漸進的，在可行性分析階段，主要關注的是項目規模、范圍和重點的功能，在項目進入正是開發流程以后，我們需要更加全面、準確地了解系統的需求不重視需求過程的項目隊伍將自食其果，需求工程中的缺陷將給項目成功帶來極大風險。如:無足夠用戶參與導致產品無法被接受；用戶需求的增加帶來過度的耗費和降低產品的質量；模棱兩可的需求說明可能導致時間的浪費和返工；用戶增加一些不必要的特性和開發人員畫蛇添足；過分簡略的需求說明以致遺漏某些關鍵需求；忽略某類用戶的需求將導致眾多客戶的不滿；不完善的需求說明使得項目計劃和跟蹤無法準確進行。

1.3項目團隊的組織

建立項目團隊是項目開發過程的開始，一切工作都是由項目團隊的成員完成的在整個項目的運行過程中，需要很多不同的角色參與到項目中，完成不同階段的任務。所以在建立項目團隊的過程中要把握好人員角色的劃分、特別人員管理與激勵、監督等。整個人員的管理是項目管理的關鍵，因為人是活的，而項目是死的，只要人員管理妥當，項目開發一般是不會出什么問題的。

1.4項目開發計劃

軟件項目的特征之一就是需求的不確定性和開發過程中存在的技術風險，按照通常的方法，制定一個項目的計劃應該是先根據項目的需求，進行詳細的任務分解找出實現的方法，估計出項目的工作量，再根據項目資源的狀況，制定出項目的計劃。

但是，再現實的工作中，項目的時間表往往是事先確定的，給開發留出的時間也是事先定好的。而我們能夠利用的資源，主要是開發的人力資源，也被事先基本確定了，在被確定的這2個前提條件下，我們如何根據項目的需求，合理地安排人力和時間，完成項目的開發，這是現實中項目經理經常遇到的問題如果事先確定的時間表是相對比較合理的，至少應該是我們夠的到的。我們制定的開發計劃才是有意義的，否則，按照這個時間表制定出來的計劃只能失敗的在這種情況下，項目經理唯一可以做的是對用戶的需求進行剪裁，去掉某些耗時長而且不太重要的功能，或是在開發中適當降低質量要求，或許可以完成項目的進度。當然這必須最終要得到用戶的認可。778論文在線

2.項目開發過程管理

2.1詳細設計

在詳細設計階段，由于任務已經詳細地分解，總體地解決方案和技術框架已經確立，詳細設計地目的就主要是針對某個特定地模塊或對象，根據需求，技術框架地要求和模塊間接口，描述出我們實現功能的方法，主要內容包括：

（1）內部算法描述；

（2）內部數據組織；

（3）相關接口詳細設計；

2.2設計評審

在設計完成后，必須安排設計評審以保證設計的質量，通常設計評審以小組內部的評審會的方式進行，參與人有項目小組內部的人員及其負責人，由開發者介紹其設計思路，其他人了解并對其設計質量進行評審。評審的內容主要包括：

（1）關鍵算法的可行性；

（2）接口是否符合概要設計的要求；

（3）技術清晰度是否符合設計標準；

（4）文檔的完備性；

評審通過的設計，才能夠開始編碼工作，評審的結果應記錄到開發文檔當中。

2.3編碼

在編碼階段，主要需要在編碼工作結束后，進行代碼審核，這項工作非常重要主要應該由項目小組的技術負責人完成，審核的目的并不是為了檢驗代碼的正確性而是需要對編碼是否按照規范進行審核。主要內容包括：

（1）變量、包、方法等的命名是否符合規則；

（2）注釋是否填寫完整，是否符合規范；

（3）代碼的可讀性，編寫風格是否符合規范；

（4）是否有明顯的造成系統運行低效率的處理方法；

（5）公共變量的定義和使用；

2.4調試

編碼工作完成以后，通常需要開發人員自己進行單元測試，有些部分需要編寫相應的測試程序。應該避免發生這類的情況，有些開發人員任務自己不應該進行測試工作，在編寫完代碼以后，只要編譯成功，就直接提交成果，將測試工作完全交給測試人員去做，這樣做不僅僅給測試人員增加了許多的工作量，同時增加了許多因為交流產生的時間，造成進度的延遲，管理人員應該杜絕程序員的這樣的思想，同時在管理中予以考慮，可以將提交成果產生的bug數量作為考核程序員業績的標準之一。

3.項目后期管理

3.1項目的驗收

項目驗收，是整個項目生命周期中最后一個環節。一般來說，軟件項目的驗收一般來說有2個階段，第一個階段是驗收測試，當驗收測試成功結束后，一般會有一個階段的試運行階段，只有當2個階段全部結束后，整個項目才算真正結束，可以收回全部的工程款，該軟件也進入其運行維護期。驗收測試應按照軟件的需求，質量要求進行測試驗收，需要甲乙雙方共同建立驗收小組，或請第三方測試機構進行驗收測試，在驗收測試之前，開發方應提供一系列的開發設計文檔供驗收測試使用。

3.2軟件維護

編程大師曾說“哪怕程序只有三行長，總有一天你也不得不對它維護。”，很

多軟件產品不是一次性的買賣，比如在電信、金融等領域，有些軟件系統要用十幾年，對軟件進行維護是必不可少的，軟件公司的經理們沒有哪一個喜歡被維護的費用嚇一跳，但軟件維護的代價通常是高昂的。對軟件而言“維護”是個不太直觀的術語，因為軟件產品在重復使用時不會被磨損，并不需要進行像對車輛或電器那樣的維護，軟件維護是人們對既豐富多彩又會令人心酸的活動的統稱，其中豐富多彩的活動是指那些反映客觀世界變化，能使軟件系統更加完善的修改和擴充工作，令人心酸的活動是指那些永無休止，并且改了舊錯卻引起新錯讓人欲哭無淚的工作。

參考文獻：

1.邱菀華沈建明楊愛華等編著現代項目管理導論機械工業出版社

2002年10月

2.美理查德懷特黑德著領導軟件開發團隊電子工業出版社2002年5月

3.尼爾懷特著管理軟件開發項目-通向成功的最佳實踐電子工

業出版社2002年4月

4.劉積仁康曉東饒友玲主編軟件開發項目管理人民郵電出版社

2002年2月

5.美JosephRaynus著CMM軟件過程改進指南電子工業出版社

項目成果論文范文第2篇

論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

1施工項目成本管理中主要出現的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

1．3人員素質不高。管理手段落后

目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環節松散。沒有形成系統工程

成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權利相統一

有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。

2優化項目成本的對策

2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。

2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。

成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：

①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。

2．3優化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。

2．4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。

2．5加強工程施工數量控制

一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。

項目成果論文范文第3篇

關鍵詞：工程項目；工程項目管理；管理模式；PMC模式

1工程項目管理的相關概念

所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總稱。其基本內涵是以建設工程項目為對象，以項目經理責任制為核心，以施工圖預算中標價為依據，以創優質工程為目標，經濟合同為紐帶，最終產品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產經營管理。它是由項目經理為責任主體的管理班子，受企業法人委托和授權全權組織施工生產諸要素，對于工程項目工期、質量、安全、成本、現場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協調和管理的一種現代項目管理制度。概括的講，就是根據具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理。

2我國工程項目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落后，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。部分項目的建設由于部門權力和利益的驅使等原因，仍然沿襲計劃經濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權利，對較為先進的工程項目管理模式不予執行。

②工程監理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性。《建筑法》第三十條明確規定：“國家推行建筑工程監理制度”，監理單位的任務是“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監督。”但在實際操作中，已逐漸發展成“施工監理”，其職能只局限于施工過程監督，缺乏全方位咨詢服務和相關管理的職能，這與最初對監理工作的定位和預期目標相差甚遠。

3國內外工程項目管理模式

3.1國內外常用工程項目管理模式

傳統的項目管理方式(Traditional模式)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。傳統模式的優點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉;可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監理人員監理工程；在招投標之前，設計圖紙己經完成，業主對項目的費用已心中有數。其缺點：項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠；由于承包人無法參與設計階段的工作，設計的“可施工性”較差，當出現重大的工程變更時往往會降低施工的效率，使進度拖延；此外，設計單位和承包人之間的爭端，其結果往往會是業主的利益受到損害。

CM模式(ConstructionManagement)就是在采用快速路徑法時，從建設工程的開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。出發點是為了縮短工程建設工期。CM模式常用的有兩種：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺點在于：風險較大、設計單位要承受來自業主、承包人甚至分包人的壓力，如果協調不好，設計質量可能會受到影響。BOT方式即建造—運營一移交模式，是上世紀80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式。它是指東道國政府開放本國基礎設施和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

3.2工程項目管理的新模式

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世紀80年代首先在美國出現，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業主的青睞，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。它的特征是：①承包商承擔大部分風險；②業主或業主代表管理工程實施；③總價合同，更接近于固定總價合同。

項目管理承包(ProjectManagementContractor)是指項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇設計、采購、施工、施工承包商、并對過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。其優勢為：有利于幫助業主節約項目投資；有利于精簡業主建設期管理機構；有利于業主取得融資。

Partnering模式意味著業主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議；在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。

ProjectControlling模式于20世紀90年代中期在德國首次出現并形成相應的理論。根據建設工程的特點和業主方組織結構的具體情況，PC模式可以分為面和多平面兩種類型。它的出現反映了建設項目管理專業化發展的一種新的趨勢，即專業分工的細化。一般適用于大型和特大型建設工程。

3.3幾種模式的對比分析

4適合我國的工程項目管理模式選擇

4.1大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項目時，業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

推廣PMC模式過程中應注意的問題：①PMC承包商對設計統籌管理的能力有待加強；②PMC對項目分包、轉包管理不規范、不到位，會影響工程質量；③PMC承包商專業管理能力不夠，無法履行相應責任，有待加強。

4.2發展組合模式PMC+Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點，業主與PMC總承包商在誠信的基礎上，結成伙伴關系，以達到“雙贏”的目的；它既節省工期與投資又節省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好地結合，從最大限度上使業主和參與各方獲取利益，所以可認為這是一種很好的管理模式。

在應用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律和法規方面、概念與理論方面、業主與總承包商之間的誠信方面及組織方面。首先應該加強我國的建筑市場的法規建設，加強合同管理，否則組合模式無法獲得合法化；其次，吸取以往經驗教訓，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之有機地結合起來；并且，建立一套完善的監管機制和違規清退機制，以避免誠信問題；最后，為了很好解決組織方面的問題，應加強項目管理人才的培訓，使之對其有充分的了解，在學習實踐中參考文獻：

[1]楊光發,馬麗婧.工程項目管理模式與華北管網工程管理實踐[J].項目管理技術.2008,(9).

[2]張偉,朱宏亮.政府工程管理模式綜述及改革方向[J].政策與市場,2005,(7).

[3]辛治海.政府投資項目工程管理模式研究[J].工程管理,2008,(10).

項目成果論文范文第4篇

關鍵詞:工程項目組織結構模式矩陣化項目組織混合組織系統

國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構,以使項目人員能為實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內部的聯系方式。由于項目組織是在上級組織內形成,而上級組織通常是一種常規組織,所以項目組織與常規組織既不同又有聯系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。

一、工程項目組織結構模式

(一)職能化項目組織

與常規組織聯系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。

在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。

(二)項目化項目組織

項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關系。

在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時,項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。

然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發生項目間的對抗及痛苦的爭斗。

(三)矩陣化項目組織

為了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。

在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。

在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。

在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的一個優點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗斗,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。

矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。

(四)混合組織系統

純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附

屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。

二、項目組織結構模式的選擇

(一)影響選擇項目結構模式的因素

選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。

(二)選擇項目組織結構模式的基本要求

1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。

2.如果公司要管理數量較多的類似項目(如建設項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務,例如新產品生產工藝的開發。

項目成果論文范文第5篇

關鍵詞：建筑工程；項目管理；現狀；問題；對策

引言

近些年，伴隨著社會經濟的不斷發展，我國建筑施工事業呈現出繁榮發展的新局面。但是，在繁榮的背后，有一個問題必須引起我們的高度重視，那就是如何加強建筑工程項目管理的問題。對于任何建筑企業而言，建筑工程項目管理的重要性是不言而喻的。從某種意義上講，其管理狀況直接關系到建筑企業的興衰成敗。在市場經濟環境中，建筑企業面臨著激烈的市場競爭，有競爭就會有優勝劣汰，這是市場經濟規律作用的必然結果。在這種情況下，建筑企業只有加強建筑工程項目管理，提高自身的市場競爭力，才能在在激烈的競爭中生存下來。由此可見，如何加強建筑工程項目管理，是建筑企業應當認真面對的一項重點課題與難點課題。基于以上的論述，本文從存在問題與應對策略兩個角度，對該問題進行如下地分析與研究，希望以此能為我國建筑工程事業的發展貢獻自身的力量。

1 目前我國建筑工程項目管理中存在的問題分析

改革開放以來，我國建筑工程項目管理事業獲得了飛速發展，市場規模在不斷擴大，服務水平在不斷提高，對國家建設事業的貢獻更加突出。然而，任何事物都是一分為二的。我國建筑工程項目管理事業畢竟處于發展的初級階段，在發展過程中還存在著諸多急需改革的問題。概括起來講，這些問題主要體現在以下幾個方面：

第一，法律制度不夠完善，項目管理觀念比較淡薄。

現如今，建筑工程項目管理在工程建設中的重要性并沒有引起社會的高度重視，許多業主只是一味地將側重點放在工程技術上，而不注重工程項目管理。進一步講，在現實中，他們對項目產品的創造過程比較重視，而并沒有實施純粹意義上的工程項目管理。在這種情況下，他們只能保證工程的性質、質量與功能，而不能保證工程的效益與效率。

法律制度是實施建筑工程項目管理的重要保障。目前，我國的相關的法律對建筑工程項目的施工、設計、勘察、招標等環節都作出了明確的規定。但是，總體而言，建筑工程項目管理的法律制度并不完善。例如，在建筑工程項目的實施標準、收費標準、合同文本等方面，法律制度還是一片空白，這不利于實現建筑工程項目管理的科學化、規范化與法制化。除此之外，受傳統項目管理觀念的影響，許多業主的管理觀念還比較淡薄，這是造成目前建筑工程項目管理困境的根源之所在。

第二，項目管理人才缺乏，項目管理水平較差。

總體而言，目前我國項目管理企業缺乏高素質項目管理人才，項目管理水平有待提高。有許多項目管理企業根本缺乏建筑工程項目管理經驗，不具備建筑工程項目管理能力。之所以出現這種狀況，與高素質項目管理人才的缺乏有著密切的關系。建筑工程項目管理是一項非常復雜的工程，需要對建筑工程項目的全過程進行控制或管理。因此，復合型高級項目管理人才就成為保障這項工程順利完成的必然選擇。然而，目前我國項目管理人員的現狀令人堪憂，不僅專業素質低，而且管理水平差，根本不能滿足建筑工程項目管理事業發展的需要。

科學技術是實施項目管理的先決條件。目前我國大多數建筑工程項目企業還是單純憑借傳統經驗進行管理，一些先進的項目管理技術，如工作分解結構、贏得值原理、項目管理軟件等等，還涉獵較少。這種現狀拉大了我國與發達國家的項目管理水平差距，必須引起我們的高度重視。

第三，可行性研究有待進一步加強，工作范圍有待進一步擴展。

簡單地說，項目可行性研究就是指在作出投資決策之前，事先對工程項目的技術、資金、環境等狀況進行全方位地評估。具體而言，項目可行性研究主要包括兩項內容：一是技術經濟分析論證各類項目擬建方案，二是科學預測和評估項目建成后的綜合效益。在現實中，項目可行性研究具有重要的借鑒價值，為項目投資決策提供了客觀依據。然而，在我國，項目可行性研究的重要性并沒有引起項目管理企業的足夠重視，導致許多盲目投資的問題。有許多投資決策缺乏可行性論證，沒有絲毫的科學性與有效性可言，給項目管理企業帶來了難以抹滅的損失。

眾所周知，工程項目管理既不是對哪一個階段進行管理，也不是對哪一個環節進行管理，而是對工程項目的全部階段、所有環節進行管理。而在每一個階段或每一個環節，這又包括許多具體的內容，如成本、質量、進度等等。由此可見，工程項目管理是一項非常系統的工程。然而，現階段，我國還沒有任何一個業經濟管理組織能夠管理工程項目的全過程。為了實現工程項目管理的專業化，我國采取了許多有效的措施，如建立健全工程監理制度、為建設單位提供咨詢服務、接受建設單位的委托等等。在我國，工程監理只是局限在施工階段。對于施工以外的階段，這還得依靠業主自行管理。然而，業主自行管理水平是十分有限的，容易造成項目決策與項目施工相脫節，影響整個工程項目的進度與質量。進一步講，即使有了工程監理單位的監管，我們也不能保證工程項目施工階段萬無一失。因為工程監理單位只負責監管工程質量，而對其它環節監管較少，造成了整個施工階段的效益低下。

2 加強我國建筑工程項目管理的舉措分析

針對目前我國建筑工程項目管理中存在的問題，本文提出了以下幾項應對策略：