利潤(rùn)考核方案
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利潤(rùn)考核方案范文第1篇
目前，油田分公司對(duì)采油廠的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制全部轉(zhuǎn)為利潤(rùn)考核模式，運(yùn)行機(jī)制的調(diào)整重點(diǎn)側(cè)重于油藏經(jīng)營(yíng)管理、長(zhǎng)效發(fā)展等方面。這種模式的考核，一方面有利于采油廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)解決好投入和產(chǎn)出的平衡關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)各方面積極性；另一方面，交油氣量對(duì)效益工資考核的敏感性更強(qiáng)，采油廠面臨的風(fēng)險(xiǎn)和壓力更大。為此，根據(jù)分公司內(nèi)部利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制，采油廠將所屬三級(jí)單位分類為四大系統(tǒng)：油藏經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)、工程服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)保障系統(tǒng)。
1、完善油藏經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)利潤(rùn)考核體系
油藏經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)包括10個(gè)油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)，是采油廠內(nèi)部利潤(rùn)完成的主體。為了確保利潤(rùn)模式的順利實(shí)施，采油廠對(duì)采油系統(tǒng)進(jìn)行了“三個(gè)調(diào)整”。
考核思路的調(diào)整：即各油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)統(tǒng)一實(shí)行以內(nèi)部利潤(rùn)為主要內(nèi)容的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制，年度不再考核產(chǎn)油氣量、操作成本。引導(dǎo)管理區(qū)樹(shù)立預(yù)算成本向效益成本轉(zhuǎn)變的觀念，提高經(jīng)營(yíng)單位的主動(dòng)性和積極性，增強(qiáng)三級(jí)單位的自和優(yōu)化空間，并鼓勵(lì)管理區(qū)通過(guò)超額利潤(rùn)加大對(duì)單位的長(zhǎng)效投入力度及自身發(fā)展。
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整：采油廠經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系分為責(zé)任指標(biāo)、復(fù)合考核指標(biāo)和過(guò)程控制指標(biāo)，新增責(zé)任指標(biāo)內(nèi)部利潤(rùn)、老油田新增可采儲(chǔ)量，交油氣量、成本指標(biāo)列入控制指標(biāo)。同時(shí)，由于分公司加大對(duì)新增探明儲(chǔ)量和老油田新增可采儲(chǔ)量的考核力度，為促進(jìn)長(zhǎng)效發(fā)展機(jī)制，采油廠加大老油田新增可采儲(chǔ)量考核力度，三級(jí)單位完成該指標(biāo)按人均給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)超額部分給予加獎(jiǎng)，老油田新增可采儲(chǔ)量如下降則扣罰。
考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整：一是注重政策導(dǎo)向，鼓勵(lì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及成本優(yōu)化。采油廠規(guī)定，內(nèi)部利潤(rùn)超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內(nèi)部利潤(rùn)責(zé)任指標(biāo)，采油廠按欠交額的5%扣發(fā)單位效益工資，體現(xiàn)正激勵(lì)。同時(shí)，鼓勵(lì)管理區(qū)月度及時(shí)修正工作量及成本規(guī)劃，通過(guò)超額利潤(rùn)加強(qiáng)本單位的自身建設(shè)和發(fā)展，超額利潤(rùn)可作為單位的長(zhǎng)效投入、基層建設(shè)、職工福利等的資金來(lái)源。二是加大長(zhǎng)效治理獎(jiǎng)勵(lì)力度。完成老油田新增可采儲(chǔ)量指標(biāo)，人均獎(jiǎng)勵(lì)100元，每超1萬(wàn)噸獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)元，每欠1萬(wàn)噸扣1萬(wàn)元。
2、完善工程服務(wù)系統(tǒng)利潤(rùn)考核體系
工程服務(wù)系統(tǒng)包括集輸注水大隊(duì)、熱采大隊(duì)、監(jiān)測(cè)大隊(duì)、水電大隊(duì)，實(shí)行內(nèi)部利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，通過(guò)實(shí)施內(nèi)部模擬市場(chǎng)，從管理區(qū)掙取勞務(wù)收入。
考核思路的調(diào)整：勞務(wù)和成本不再單獨(dú)考核，以考核內(nèi)部利潤(rùn)為主，鼓勵(lì)其與采油單位共同通過(guò)減少工作量的發(fā)生、提高質(zhì)量與水平來(lái)完成采油廠的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促進(jìn)工程服務(wù)單位形成與采油單位利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制，既體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的效果，同時(shí)體現(xiàn)工作量與操作成本的配比關(guān)系。
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整：主要是新增責(zé)任指標(biāo)內(nèi)部利潤(rùn)，利潤(rùn)總額根據(jù)年初預(yù)算的勞務(wù)和預(yù)支成本確定。勞務(wù)收入、成本指標(biāo)列入控制指標(biāo)。因油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)的勞務(wù)費(fèi)用超支，工程服務(wù)單位所形成的超額勞務(wù)部分，扣減掉該勞務(wù)中人工成本、折舊折耗等相對(duì)固定費(fèi)用；管理區(qū)勞務(wù)節(jié)約時(shí)，節(jié)約額的相對(duì)固定費(fèi)用部分從工程服務(wù)系統(tǒng)相關(guān)單位成本中核減；直接生產(chǎn)成本不返還；按利潤(rùn)率返還利潤(rùn)；增返按勞務(wù)節(jié)約額中直接費(fèi)用所占比例的10%計(jì)入利潤(rùn)。
考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整：內(nèi)部利潤(rùn)超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內(nèi)部利潤(rùn)責(zé)任指標(biāo)，采油廠按欠交額的5%扣發(fā)單位效益工資。其中，對(duì)于集輸注水大隊(duì)，將原油損耗率、天然氣損耗率合并，調(diào)整為油氣綜合損失率，每降升0.01%獎(jiǎng)扣3000元，噸液能耗指標(biāo)調(diào)整為只與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核掛鉤。全年完成污水水質(zhì)符合率計(jì)劃指標(biāo)，采油廠核算考核勞務(wù)收入，返還月度結(jié)算少結(jié)部分；對(duì)于熱采大隊(duì)，天然氣限額考核標(biāo)準(zhǔn)由每節(jié)超1000方獎(jiǎng)扣10元調(diào)整為獎(jiǎng)扣100元，其余考核指標(biāo)基本不變；
3、完善技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)利潤(rùn)考核體系
技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)包括工藝所、地質(zhì)所、技術(shù)質(zhì)量安全監(jiān)督中心。其中工藝所、地質(zhì)所通過(guò)實(shí)施內(nèi)部模擬市場(chǎng)，掙取技術(shù)服務(wù)勞務(wù)。
考核思路的調(diào)整：對(duì)地質(zhì)所、工藝所增設(shè)方案技術(shù)服務(wù)勞務(wù)收入，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算。
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整：對(duì)于地質(zhì)所，增加新區(qū)新增可采儲(chǔ)量指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)每超欠1萬(wàn)噸獎(jiǎng)扣1000元。加大老油田新增可采儲(chǔ)量獎(jiǎng)勵(lì)力度，指標(biāo)完成人均獎(jiǎng)勵(lì)100元，每超1萬(wàn)噸獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)元，每欠1萬(wàn)噸扣1萬(wàn)元。措施有效率與方案服務(wù)勞務(wù)掛鉤考核，措施有效率每升降1%，方案服務(wù)勞務(wù)追加或扣減1%；工藝所：作業(yè)有效率與方案服務(wù)勞務(wù)掛鉤考核，作業(yè)有效率每升降1%，方案服務(wù)勞務(wù)追加或扣減1%；對(duì)于技術(shù)質(zhì)量安全監(jiān)督中心，仍實(shí)行勞務(wù)收入、管理費(fèi)用的雙向考核，勞務(wù)成本配比不變，考核模式、考核標(biāo)準(zhǔn)不變。
利潤(rùn)考核方案范文第2篇
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)狀況
一、全面績(jī)效目標(biāo)的制訂
企業(yè)層面的績(jī)效目標(biāo)幾乎等同于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，總是圍繞著生存與發(fā)展兩個(gè)主題來(lái)制訂，被廣泛使用的方法有平衡計(jì)分卡、KPI法、標(biāo)桿法等，對(duì)于中小企業(yè)，不必追求大求全，只需抓住績(jī)效考核的關(guān)鍵要素，提綱挈領(lǐng)。以財(cái)務(wù)分析方法來(lái)監(jiān)控公司運(yùn)營(yíng)的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財(cái)務(wù)模型，它能通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，獲知企業(yè)的獲利能力、資產(chǎn)使用狀況、利潤(rùn)來(lái)源以及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況等，如圖1。
根據(jù)企業(yè)所處的階段和關(guān)注重點(diǎn)，選取適合自已的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如表1）是某制造業(yè)世界500強(qiáng)對(duì)其中國(guó)合資公司的考核目標(biāo)，從表1指標(biāo)可以看出，該公司追求的是穩(wěn)健發(fā)展，所以對(duì)現(xiàn)金流量的要求較高。
除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，也可借鑒平衡計(jì)分卡的方法，將公司其它經(jīng)營(yíng)目標(biāo)納入進(jìn)來(lái)，如與客戶因素有關(guān)的“大客戶保持率”、與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程有關(guān)的“項(xiàng)目完成進(jìn)度”、“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期”和與人才開(kāi)發(fā)有關(guān)的“關(guān)鍵崗位流失率”等。
公司層面的績(jī)效目標(biāo)確定后，需要分解到各部門和個(gè)人，這是落實(shí)目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)，也是從財(cái)務(wù)層面向管理層面轉(zhuǎn)化的過(guò)程。分解的關(guān)鍵是把握好指標(biāo)間的因果或驅(qū)動(dòng)關(guān)系，假若把“身體健康”作為一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，它的驅(qū)動(dòng)因素就可以分析為“營(yíng)養(yǎng)保證、適當(dāng)鍛煉、保持良好心態(tài)”等。我們?cè)僖浴凹皶r(shí)供貨率”指標(biāo)為例，看看目標(biāo)分解的過(guò)程（圖2）。
如圖2，步驟1-2是將總目標(biāo)分解為可操作的二級(jí)目標(biāo)，通過(guò)驅(qū)動(dòng)因素的推導(dǎo)落實(shí)到相關(guān)部門，步驟2-3是從崗位職責(zé)的因果關(guān)系將二級(jí)目標(biāo)落實(shí)到具體的人員，從而完成了一個(gè)目標(biāo)的分解過(guò)程。
一般來(lái)講，我們可以將企業(yè)的一級(jí)部門分為銷售部門、專業(yè)部門和職能部門三類。這三類部門的目標(biāo)制訂有所不同。銷售部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相對(duì)容易制訂，基本上是銷售數(shù)字化整為零的拆分過(guò)程，比如將一千萬(wàn)的銷售目標(biāo)按一定的比例拆分給幾個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)；專業(yè)部門指生產(chǎn)部、品管部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部等部門，因其職能相對(duì)明確，比較容易與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因果關(guān)系的推導(dǎo)；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績(jī)效目標(biāo)，因其工作結(jié)果難以量化，往往需要費(fèi)一些周折，常見(jiàn)的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進(jìn)行考核。
在制訂個(gè)人考核指標(biāo)時(shí)，要確保指標(biāo)合理并可執(zhí)行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。
Specific：目標(biāo)要明確、具體。
Measurable：目標(biāo)要有標(biāo)準(zhǔn)、可衡量。
Agreeable：目標(biāo)是經(jīng)過(guò)雙方同意的。
Relevant：個(gè)人目標(biāo)要與公司、部門目標(biāo)密切相關(guān)。
Time bounded：目標(biāo)的達(dá)成要有時(shí)限
具體內(nèi)容一般圍繞工作量、工作質(zhì)量、工作效率、時(shí)限等制定，比如以下是某財(cái)會(huì)人員的年度考核指標(biāo)。
①負(fù)責(zé)完成3個(gè)子公司的財(cái)務(wù)核算 （工作量）。
②資產(chǎn)盤點(diǎn)誤差率不超過(guò)3% （工作質(zhì)量）。
③每月5號(hào)前完成月結(jié)（工作效率）。
④月底前完成財(cái)務(wù)軟件上線項(xiàng)目 （時(shí)限）。
這樣便完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃的全面落地，公司目標(biāo)成為了全員的目標(biāo)，每個(gè)人的工作都與公司目標(biāo)息息相關(guān)，為后面的考核定下了正確的基調(diào)。
二、績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程管理
就像播下種子不等于就會(huì)有豐收、種下了樹(shù)苗不等于就會(huì)有參天大樹(shù)一樣，為各單位和個(gè)人定好目標(biāo)后，如果任其自生自滅，不去進(jìn)行過(guò)程跟蹤，我們就得不到想要的結(jié)果。在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)要做如下幾件事。
1.掌握市場(chǎng)和環(huán)境的變化，并據(jù)此對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。例如，2011年國(guó)家出臺(tái)一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策后，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍調(diào)低了年度目標(biāo)。
2.為目標(biāo)責(zé)任單位或個(gè)人提供必要的資源，并進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵(lì)。要知道，大部分的目標(biāo)都是有些挑戰(zhàn)性的，手到擒來(lái)、不費(fèi)吹灰之力就能達(dá)成的目標(biāo)肯定不是一個(gè)好目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)碰到困難和挑戰(zhàn)，作為管理者，有義務(wù)為員工提供必要的資源和輔導(dǎo)并施展自已的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，激勵(lì)員工克服困難，一步步向目標(biāo)邁進(jìn)。
3.密切跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差并及時(shí)糾正。失之毫厘，謬以千里，目標(biāo)在分解、傳遞和被執(zhí)行的過(guò)程中，有時(shí)會(huì)偏離方向，管理者應(yīng)保持清醒的頭腦，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正。
目標(biāo)的過(guò)程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯(cuò)誤地將自己的作用機(jī)械地定位在崗位說(shuō)明書上，一頭扎進(jìn)紛繁的日常瑣事中，丟掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標(biāo)感”或稱“結(jié)果導(dǎo)向”被作為衡量管理素質(zhì)的重要指標(biāo)而廣泛使用。
三、考核方案的設(shè)計(jì)
考核方案的設(shè)計(jì)是績(jī)效考核中最有技術(shù)性的工作，包括激勵(lì)方案的擬訂及考核工具和流程的設(shè)計(jì)。
（一）激勵(lì)方案的擬訂
考核不是目的，而是手段，是通過(guò)年終獎(jiǎng)對(duì)員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化，使好的行為得到正強(qiáng)化，不好的行為受到負(fù)強(qiáng)化， 而激勵(lì)方案則決定了強(qiáng)化的效果。該拿出多少錢來(lái)作為年終獎(jiǎng)、如何合理分配？在考核開(kāi)始前就要周密設(shè)計(jì)，而不是等考核結(jié)果出來(lái)后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。
獎(jiǎng)金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開(kāi)放式。
1.封閉式分配方案
此方案通常先確定獎(jiǎng)金總額，再采用相應(yīng)的方式進(jìn)行分配，因此種方式簡(jiǎn)單可控，所以稱之為封閉式。
此方案分三步操作。
第一步：確定獎(jiǎng)金總額。
確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡(jiǎn)單的一種方式，是按一個(gè)絕對(duì)比例從當(dāng)年利潤(rùn)中提取一定金額作為獎(jiǎng)金池。舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬(wàn)，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金，如下表3所示。
這種方法簡(jiǎn)單易行，在已知當(dāng)年利潤(rùn)額的情況下使用，缺點(diǎn)是激勵(lì)性不夠強(qiáng)，適用于收益穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的組織。
方法B：采用累進(jìn)配比來(lái)分配，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。 舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬(wàn)，300萬(wàn)利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12%，800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間的分享比例為16%，1500萬(wàn)以上的分享比例為22%，如4表所示。
此方式激勵(lì)性較強(qiáng)，適用于競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。
總體來(lái)講，封閉式獎(jiǎng)金分配方案以企業(yè)當(dāng)年盈利為前提，能準(zhǔn)確預(yù)知獎(jiǎng)金總額，使整個(gè)考核結(jié)果在可控制范圍內(nèi)，操作相對(duì)簡(jiǎn)單。但一旦企業(yè)利潤(rùn)為零或?yàn)樨?fù)，意味著員工無(wú)年終獎(jiǎng)可拿，從某種意義上，這體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值理念，企業(yè)采取這種方式，從一定程度上也顯示出對(duì)發(fā)展前景的謹(jǐn)慎態(tài)度。
第二步：確定各部門獎(jiǎng)金包。
在確定公司總的獎(jiǎng)金池后，需再確定各部門獎(jiǎng)金包。方法是先定義各部門的績(jī)效等級(jí)，并將部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績(jī)效系數(shù)。當(dāng)部門的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)就大，如表5所示，可能會(huì)是1.4/1.3；當(dāng)部門的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)則為0.7/0.6。
有的企業(yè)還會(huì)根據(jù)各部門對(duì)公司目標(biāo)影響程度再設(shè)置一個(gè)權(quán)重，稱為“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重”，比如某公司研發(fā)部戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重為1.4，其績(jī)效系數(shù)為1.1，則該部門的獎(jiǎng)金系數(shù)應(yīng)為1.4×1.1=1.54。或者設(shè)定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例為40：60，則該 部門的獎(jiǎng)金系數(shù)為1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部門獎(jiǎng)金包分配到崗位。
方法同上，先根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；再確定績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4（表6）。
2.開(kāi)放式分配方案
開(kāi)放式獎(jiǎng)金分配方案是指首先確定每個(gè)崗位的年度獎(jiǎng)金目標(biāo)（以年薪的百分比或月工資的倍數(shù)體現(xiàn)），再分別根據(jù)公司績(jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)、崗位績(jī)效系數(shù)來(lái)確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)，最后將目標(biāo)獎(jiǎng)金與員工獎(jiǎng)金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎(jiǎng)金額度。采取這種方式來(lái)分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，因?yàn)楣究?jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)與崗位績(jī)效系數(shù)是不確定的，所以無(wú)法事先控制年終獎(jiǎng)金的總額度，所以稱之為開(kāi)放式。
此法也分為三個(gè)步驟。
第一步：確定公司績(jī)效系數(shù)。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算，如表7所示。
第二步：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)（表8）。
第三步：確定員工崗位績(jī)效系數(shù) 根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果（表9）。
第四步：確定員工平均獎(jiǎng)金率（或目標(biāo)獎(jiǎng)金率）。
平均獎(jiǎng)金率通常以工資倍數(shù)或年薪百分比例來(lái)體現(xiàn)。
目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來(lái)確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。
（1）公司總裁是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說(shuō)，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。
（2）對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。
（3）員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。
第五步：確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)。
將公司、部門、個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)分別賦予一定的權(quán)重比例，相加即得出個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)
員工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+部門績(jī)效系數(shù)×部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重。
假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3，崗位績(jī)效系數(shù)為1.1，則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過(guò)程如表10所示。
第六步：算出員工個(gè)人的獎(jiǎng)金=員工年薪獎(jiǎng)金或者員工月工資×個(gè)人績(jī)效系數(shù)×平均獎(jiǎng)金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程設(shè)計(jì)
隨著E-HR概念日益深入人心，績(jī)效考核越來(lái)越借重軟件工具來(lái)進(jìn)行，特別是跨區(qū)域的企業(yè)，來(lái)完成大量數(shù)據(jù)的處理，并實(shí)現(xiàn)信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據(jù)盡量真實(shí)客觀，避免出現(xiàn)“無(wú)據(jù)可查”和隨意考核的情況，考核人員應(yīng)注重建立績(jī)效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，并在年中定期公布確認(rèn)。
考核流程包括考核的周期、考評(píng)層級(jí)、計(jì)分制度、績(jī)效面談與改進(jìn)計(jì)劃以及員工申訴等，在考核開(kāi)始前需要進(jìn)行周密的設(shè)計(jì)。過(guò)程的科學(xué)與透明從某種程度上決定了結(jié)果的可信與公平。
四、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用
利潤(rùn)考核方案范文第3篇
一、公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)方案由董事會(huì)制定。
二、工程部部長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)勵(lì)金額，按部門年初制定的利潤(rùn)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核（年考核基數(shù)為利潤(rùn)XX萬(wàn)元）。年度利潤(rùn)額超過(guò)指標(biāo)部分，按超過(guò)指標(biāo)的利潤(rùn)額的10%比例獎(jiǎng)勵(lì)給部門部長(zhǎng)。
三、公司主管營(yíng)銷系統(tǒng)的副總經(jīng)理、營(yíng)銷部部長(zhǎng)、外貿(mào)部部長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)金額，按該部門2008年實(shí)現(xiàn)的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結(jié)合公司年終實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)額進(jìn)行考核：
1、新簽合同額達(dá)到XXX萬(wàn)元之間、回收貨款在XXX萬(wàn)元之間、公司年終利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為其全年工資總額的X%~X%，計(jì)算公式為年工資總額×【新增訂貨額（萬(wàn)元）－XX】/XXX×XX%；
2、新簽合同訂貨額在XXX萬(wàn)元之間、回收貨款在XXX萬(wàn)元之間，公司年終利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為[你閱讀的文章來(lái)自：126]其全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年工資總額×XX%＋年工資總額×【新增訂貨額（萬(wàn)元）－XXX】/XX×XX%；
3、新簽合同訂貨額在XXX萬(wàn)元以上，回收貨款在XX萬(wàn)元以上，公司年終利潤(rùn)額在XX萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
四、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、制造部部長(zhǎng)、技術(shù)部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)的年終嘉獎(jiǎng)按公司年底實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)指標(biāo)考核：
1、如果公司年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元之間，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年終獎(jiǎng)金=年工資總額×【實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額（萬(wàn)元）－XX】/XX×XX%；
2、如果公司年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元之間，則公司上述人員年終獎(jiǎng)金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年終獎(jiǎng)金=年工資總額×XX%＋年工資總額×【實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額（萬(wàn)元）－XX】/XX×XX%；
3、如果年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元以上時(shí)，則上述人員的年終獎(jiǎng)金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
五、上述獎(jiǎng)金為稅前獎(jiǎng)金。個(gè)人全年工資總額以個(gè)人全年應(yīng)發(fā)工資基數(shù)計(jì)算。
六、為更好地做好年終獎(jiǎng)金的評(píng)定和發(fā)放，給予在年度內(nèi)對(duì)公司工作做出突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行表彰，公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎(jiǎng)和董事長(zhǎng)特殊獎(jiǎng)，由總經(jīng)理根據(jù)具體情況以特殊的方式給予嘉獎(jiǎng)。
利潤(rùn)考核方案范文第4篇
【關(guān)鍵詞】 公司；高級(jí)管理層；績(jī)效考核；超額利潤(rùn)分成
高級(jí)管理層在企業(yè)中擁有決策權(quán)，高管層績(jī)效考核可以直接影響到企業(yè)的業(yè)績(jī)和核心價(jià)值。因此，本文對(duì)績(jī)效考核理論進(jìn)行了創(chuàng)新性研究，并提出了一套切實(shí)可行的高級(jí)管理人員績(jī)效考核實(shí)施方案。
一、高級(jí)管理層績(jī)效考核相關(guān)概念
高級(jí)管理層，是指由董事會(huì)任命或者批準(zhǔn)任職的高級(jí)管理人員，下文簡(jiǎn)稱高管層。
組織（企業(yè)）績(jī)效是指組織在一定時(shí)期內(nèi)包含人力、物力、財(cái)力、時(shí)間等資源投入，經(jīng)過(guò)組織合理配置資源而獲取產(chǎn)出，產(chǎn)出可以從一些可觀測(cè)的變量例如工作任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面進(jìn)行直接測(cè)度。因此，通常而言，組織績(jī)效具有一定的可觀測(cè)和可度量性，我們通過(guò)企業(yè)調(diào)查、專家評(píng)價(jià)、企業(yè)價(jià)值估值模型等手段，能夠大致評(píng)判在一段特定時(shí)期內(nèi)企業(yè)價(jià)值的增值情況。
高管層績(jī)效，指組織的高級(jí)管理層作為特定群體在當(dāng)前特定時(shí)間內(nèi)的工作行為和結(jié)果，以及在未來(lái)特定時(shí)間內(nèi)所可能取得的工作成效總和。高管層績(jī)效包含了績(jī)與效的組合，績(jī)是指業(yè)績(jī)狀況，體現(xiàn)為高管層給組織所貢獻(xiàn)的現(xiàn)在及未來(lái)的利潤(rùn)總和；效是效率行為，體現(xiàn)為高管層給組織所創(chuàng)建的管理制度、內(nèi)部控制、組織文化等方面的成熟程度。高管層的勞動(dòng)屬于復(fù)雜勞動(dòng)，這類腦力勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量無(wú)法可靠觀測(cè)，因此高管層績(jī)效難于直接測(cè)度。
高管層績(jī)效考核，是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)高管層的當(dāng)前工作行為和結(jié)果，及其未來(lái)工作成效進(jìn)行的有組織的、盡可能客觀的考核。本文構(gòu)建高管層績(jī)效（具有不可直接測(cè)度的特性，屬于不可觀察的變量）與企業(yè)績(jī)效（具有可以直接測(cè)度的特性，屬于可觀察的變量）的相關(guān)關(guān)系，通過(guò)股東和高管層之間簽訂超額利潤(rùn)分成合約，可以達(dá)到對(duì)高管層績(jī)效定量考核的目的。
二、高管層的人力資源定價(jià)機(jī)制理論探討
傳統(tǒng)的薪酬定價(jià)方式主要包括以下幾種：
計(jì)時(shí)工資，指按照勞動(dòng)者的工作時(shí)間來(lái)計(jì)算工資。適用于可觀察的簡(jiǎn)單勞動(dòng)定價(jià)。
計(jì)件工資，指按照工人生產(chǎn)的合格品的數(shù)量（或作業(yè)量）和預(yù)先規(guī)定的計(jì)件工資單價(jià)，來(lái)計(jì)算報(bào)酬。適用于單件產(chǎn)品包含一般勞動(dòng)價(jià)值具有一致性，可以預(yù)先測(cè)度單件產(chǎn)品的勞動(dòng)價(jià)值。
崗位工資，指以崗位為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬。適合于普通管理人員的人力資源定價(jià)，其勞動(dòng)可以通過(guò)崗位分析，分解為崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等具有可觀測(cè)性的勞動(dòng)指標(biāo)，屬于比較復(fù)雜的勞動(dòng)。
勞務(wù)外包，指按照工作量清單的工資定額把一部分企業(yè)非核心業(yè)務(wù)或工作進(jìn)行勞務(wù)外包。適用于工資定額較成熟的工作。
對(duì)公司高管層績(jī)效進(jìn)行考核，其實(shí)質(zhì)目的是對(duì)高管層的有創(chuàng)造性的復(fù)雜勞動(dòng)進(jìn)行合理定價(jià)。顯然，傳統(tǒng)的計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、崗位工資、勞務(wù)外包等薪酬定價(jià)方式不能滿足高管層薪酬定價(jià)的現(xiàn)實(shí)需要。
本文認(rèn)為公司高管層的勞動(dòng)可以分為可觀測(cè)與不可觀測(cè)兩部分。高管層可觀測(cè)的勞動(dòng)，能通過(guò)制定的崗位職責(zé)，落實(shí)崗位責(zé)任，加強(qiáng)監(jiān)督實(shí)施，因而對(duì)應(yīng)設(shè)定基本薪酬；然而對(duì)于高管層創(chuàng)新性的勞動(dòng)，既不可觀測(cè)，也難以監(jiān)督與評(píng)估，因而對(duì)應(yīng)設(shè)定超額利潤(rùn)的分成薪酬。因此高管層薪酬定價(jià)相當(dāng)于基本薪酬與超額利潤(rùn)的分成薪酬之和。
公司經(jīng)營(yíng)是從一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目投資經(jīng)營(yíng)開(kāi)始，眾多項(xiàng)目組成了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)。
首先，我們從獨(dú)立項(xiàng)目開(kāi)始考察項(xiàng)目管理層薪酬定價(jià)。
假設(shè)公司僅擁有單個(gè)項(xiàng)目，為了進(jìn)一步簡(jiǎn)化，設(shè)定該項(xiàng)目為施工業(yè)務(wù)承包，合同施工期限較短。公司與項(xiàng)目管理層之間簽訂超額利潤(rùn)分成合約，在項(xiàng)目完工后作整體核算，如果項(xiàng)目在上繳利潤(rùn)之后仍存在超額利潤(rùn)，合約規(guī)定超額利潤(rùn)按照一定分成比例在公司和項(xiàng)目管理人員之間進(jìn)行合理分配；如果不存在超額利潤(rùn)，則按照事前合約約定的懲罰措施予以懲罰。由上面的分析，項(xiàng)目管理層薪酬等于基本薪酬與項(xiàng)目超額利潤(rùn)合約分成之和。
這種方法適合于單個(gè)項(xiàng)目建設(shè)與經(jīng)營(yíng)期限運(yùn)營(yíng)時(shí)期相對(duì)較短的項(xiàng)目管理人員的人力資源定價(jià)。
其次，我們從公司的角度進(jìn)行研究，并進(jìn)一步假定當(dāng)年高管層勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值能全部體現(xiàn)在當(dāng)年的企業(yè)凈利潤(rùn)之中，則高管層薪酬由兩部分組成，即基本薪酬與本年超額利潤(rùn)的分成薪酬。
根據(jù)普遍接受的公司治理基本原則，在這種假定的情況下，公司高管報(bào)酬應(yīng)是公司本年度凈利潤(rùn)的函數(shù)。假設(shè)企業(yè)投入僅資本和勞動(dòng)力兩種生產(chǎn)要素，進(jìn)一步假設(shè)兩種生產(chǎn)要素又進(jìn)行如下細(xì)分：資本分為自有資本和外部資本，高管層的勞動(dòng)分為可測(cè)度的勞動(dòng)與不可測(cè)度的勞動(dòng)，而其他人員的勞動(dòng)均可測(cè)度。
企業(yè)產(chǎn)出第一次分配完畢之后，大致能得到企業(yè)會(huì)計(jì)利潤(rùn)。在形成會(huì)計(jì)利潤(rùn)之前，企業(yè)投入的各類生產(chǎn)要素按照市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行分配，外部借入債務(wù)資本通過(guò)市場(chǎng)利率（考慮該借入資本承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的利率）分配得到利息，可測(cè)度的勞動(dòng)按照計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、崗位工資、勞務(wù)外包等分配取得工資薪酬，企業(yè)高管層的可觀測(cè)的勞動(dòng)則按照經(jīng)理人市場(chǎng)的價(jià)格分配到“基本薪酬”（相當(dāng)于崗位工資）。在第一次產(chǎn)出分配完畢之后，自有資本與高管層不可測(cè)度勞動(dòng)之間仍然期待設(shè)定游戲規(guī)則進(jìn)行再分配。
會(huì)計(jì)利潤(rùn)繼續(xù)進(jìn)行第二次分配：投入自有資本應(yīng)該按照股東設(shè)定目標(biāo)的自有資本報(bào)酬率計(jì)算收益（包含了風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)），分配給股東所有。在第二次分配后，會(huì)計(jì)利潤(rùn)減去自有資本要求的收益，即為超額利潤(rùn)。
超額利潤(rùn)進(jìn)行第三次分配：股東與高管層之間簽訂超額利潤(rùn)分成合約，公司高管層取得超額利潤(rùn)分成，稱作分成薪酬；而股東也取得自己相應(yīng)的超額利潤(rùn)，至此，企業(yè)產(chǎn)出已經(jīng)完全分配。
由于上述假設(shè)顯然存在一定的局限性。因此為了與真實(shí)企業(yè)情況更加吻合，我們將進(jìn)一步探討發(fā)展中的企業(yè)如何對(duì)高管層薪酬進(jìn)行合理定價(jià)。
最后，我們從真實(shí)的公司角度進(jìn)行研究。企業(yè)高管層工作績(jī)效不但對(duì)當(dāng)前特定時(shí)間內(nèi)的企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生深刻影響，而且在未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生持久的影響，因而可以推論出企業(yè)高管層薪酬理論定價(jià)由基本薪酬與所有年份的分成薪酬的現(xiàn)值兩部分組成。
高管層分成薪酬另外一種表現(xiàn)形式為高管層創(chuàng)造企業(yè)超額價(jià)值的分成。
理論上，本文超額利潤(rùn)的分成薪酬概念給我們的思辨提供了一個(gè)研究高管層薪酬全新的視覺(jué)。
在實(shí)踐操作中，由于企業(yè)價(jià)值估算過(guò)于籠統(tǒng)，與其相關(guān)的數(shù)據(jù)來(lái)源不完全客觀。因而需要設(shè)計(jì)一套可實(shí)踐的高管層薪酬定價(jià)方案。
三、高管層績(jī)效考核方案的整體思路設(shè)計(jì)
1、總體方案
從理論上，公司高管層薪酬定價(jià)為基本薪酬與所有年度的分成薪酬的現(xiàn)值之和。
從實(shí)踐上，實(shí)踐方案設(shè)計(jì)為：公司高管層薪酬相當(dāng)于本期的基本薪酬、本期的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬與未來(lái)的發(fā)展薪酬三者之和。
下面分別闡述在實(shí)踐中基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、發(fā)展薪酬定價(jià)的設(shè)計(jì)思路。
2、高管層基本薪酬定價(jià)
高管層基本薪酬由經(jīng)理人市場(chǎng)機(jī)制定價(jià)。在市場(chǎng)上，公司的高層管理者與公司的出資方進(jìn)行談判，首先雙方確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分析高管層崗位職責(zé)，依據(jù)目前經(jīng)理人市場(chǎng)上相當(dāng)崗位的薪酬水平確定一個(gè)基準(zhǔn)薪酬，再依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和管理難度經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商確定管理難度系數(shù)，即：高管層基本薪酬等于基準(zhǔn)薪酬與管理難度系數(shù)的乘積。
3、高管層獎(jiǎng)勵(lì)薪酬定價(jià)
公司與高管層之間分配本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)，按照雙方簽訂本年度兌現(xiàn)超額利潤(rùn)分成比例分配。本年高管層獎(jiǎng)勵(lì)薪酬相當(dāng)于本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)與本年度兌現(xiàn)超額利潤(rùn)分成比例的乘積。
在實(shí)踐中，本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)測(cè)算過(guò)程如下。
（1）利用本年會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)、凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)指標(biāo)、人均凈利潤(rùn)指標(biāo)、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率指標(biāo)核營(yíng)業(yè)毛利率等指標(biāo)的實(shí)際指標(biāo)值與考核指標(biāo)目標(biāo)值的差異，測(cè)算初步加權(quán)平均超額利潤(rùn)。
如果本年會(huì)計(jì)利潤(rùn)是客觀真實(shí)可靠的，則針對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)考核的超額利潤(rùn)相當(dāng)于本年會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)與本年考核凈利潤(rùn)之差。
然而，本年會(huì)計(jì)利潤(rùn)往往并不能全面反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，單個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量一個(gè)公司的整體財(cái)務(wù)狀況不現(xiàn)實(shí)不全面的，也容易被人為操控，因此，企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定了一套包含利潤(rùn)目標(biāo)在內(nèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系來(lái)盡可能較全面地衡量企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況。
在這套財(cái)務(wù)指標(biāo)體系中，一部分財(cái)務(wù)指標(biāo)可以通過(guò)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)公式轉(zhuǎn)換可得到本期的超額利潤(rùn)。這些指標(biāo)包括：凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)指標(biāo)、人均凈利潤(rùn)指標(biāo)、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率指標(biāo)、營(yíng)業(yè)毛利率指標(biāo)等，如果企業(yè)利潤(rùn)僅僅受到其中一項(xiàng)指標(biāo)的影響，把本年度的實(shí)際指標(biāo)值與考核指標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比，則分別可以測(cè)算出針對(duì)這些指標(biāo)考核的超額利潤(rùn)。
此外，中央企業(yè)引入EVA考核，這是另一種形式的超額利潤(rùn)。
以上按照六個(gè)不同的財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算的超額利潤(rùn)，采取專家評(píng)估及層次分析法，推算出權(quán)重，而后加權(quán)平均，從而得到初步加權(quán)平均超額利潤(rùn)。
（2）利用經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量、存貨周轉(zhuǎn)率、已完工未結(jié)算比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等影響超額利潤(rùn)的質(zhì)量指標(biāo)，測(cè)算本年影響超額利潤(rùn)的質(zhì)量綜合系數(shù)，對(duì)上文的初步加權(quán)平均超額利潤(rùn)作進(jìn)一步的修正。
另一部分財(cái)務(wù)質(zhì)量指標(biāo)則從一些關(guān)鍵角度揭示本年度企業(yè)超額利潤(rùn)的質(zhì)量狀況，例如經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量、存貨周轉(zhuǎn)率、已完工未結(jié)算比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。為了客觀評(píng)估這些財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)超額利潤(rùn)的質(zhì)量影響程度，因而需要測(cè)算出一個(gè)本年影響超額利潤(rùn)的質(zhì)量綜合系數(shù)。我們采取以下步驟：第一，先對(duì)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行客觀分析和專家評(píng)估，推算權(quán)重，并按權(quán)重乘以100賦予分值；第二，然后制定計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，以考核指標(biāo)目標(biāo)值為基礎(chǔ)上下浮動(dòng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位則增減一分，并確定加減分上下限；第三，將各實(shí)際完成指標(biāo)值與考核指標(biāo)值對(duì)照，計(jì)算確定實(shí)際得分；第四，最后進(jìn)行綜合評(píng)分。各財(cái)務(wù)質(zhì)量指標(biāo)考核得分的總和除以100分，即得到本年影響超額利潤(rùn)的質(zhì)量綜合系數(shù)。
最后，計(jì)算本年綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)等于初步加權(quán)平均超額利潤(rùn)與本年影響超額利潤(rùn)的質(zhì)量綜合系數(shù)的乘積。
因此，本年高管層獎(jiǎng)勵(lì)薪酬相當(dāng)于本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)與本年度兌現(xiàn)超額利潤(rùn)分成比例的乘積。
4、高管層發(fā)展薪酬定價(jià)
本年度高管層的績(jī)效行為導(dǎo)致企業(yè)未來(lái)的持續(xù)發(fā)展而帶來(lái)的超額利潤(rùn)，本文稱之為企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤(rùn)。
本年度高管層的績(jī)效行為導(dǎo)致公司未來(lái)的持續(xù)發(fā)展，而這種持續(xù)發(fā)展所帶來(lái)的超額利潤(rùn)也按照雙方簽訂合約的分成比例進(jìn)行分配的分成薪酬，本文稱之為高管層發(fā)展薪酬。高管層發(fā)展薪酬取決于企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤(rùn)與該項(xiàng)超額利潤(rùn)分成比例的乘積。
為了測(cè)算企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤(rùn)，我們先關(guān)注以下這個(gè)重要特征：本年度高管層的績(jī)效行為對(duì)未來(lái)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響力呈現(xiàn)逐步衰退狀態(tài)，即隨著時(shí)間的流逝，其影響力在逐步減弱，類似學(xué)習(xí)曲線的形態(tài)。
在第三節(jié)“高管層獎(jiǎng)勵(lì)薪酬定價(jià)”中，得到了“本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)”，本文在此基礎(chǔ)上測(cè)算企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤(rùn)，即企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤(rùn)等于本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)與企業(yè)發(fā)展系數(shù)的乘積。
這個(gè)“企業(yè)發(fā)展系數(shù)”測(cè)算過(guò)程如下：
首先，借助本文改進(jìn)過(guò)的平衡計(jì)分卡的方法，從可以測(cè)量財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（1nnovation&Learning）、企業(yè)管理等五個(gè)方面，提煉出各種財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)綜合衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。前四個(gè)方面基本分設(shè)定為70分，分別設(shè)置用于績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)能綜合反映管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。最后的企業(yè)管理類基本分設(shè)定為30分，企業(yè)管理類不是采取KPI指標(biāo)，而是由上級(jí)單位（或董事會(huì)）制定評(píng)分細(xì)則，對(duì)下屬單位相應(yīng)工作直接評(píng)分，主要目的旨在補(bǔ)充客觀性指標(biāo)有可能覆蓋不到的情形和重大事件。
其次，設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)的考核目標(biāo)和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)；再將各項(xiàng)指標(biāo)考核值與實(shí)際值進(jìn)行比較，確定各指標(biāo)評(píng)分值（得分）。
再次，由于各項(xiàng)指標(biāo)值對(duì)未來(lái)企業(yè)績(jī)效都會(huì)產(chǎn)生不同程度的影響，而且每項(xiàng)指標(biāo)值對(duì)未來(lái)超額利潤(rùn)的影響也呈現(xiàn)不同程度的衰減。本文構(gòu)建數(shù)學(xué)函數(shù) （n代表年數(shù)），專家對(duì)X進(jìn)行估值（注：各指標(biāo)對(duì)以后年度超額利潤(rùn)影響衰減速度的快慢，決定X評(píng)估值的大小）， 指數(shù)函數(shù)圖形“隨著時(shí)間n增加而以不同速度向下無(wú)限接近橫軸”特征描述了衰減強(qiáng)弱程度。
單個(gè)指標(biāo)的指標(biāo)評(píng)分值，從第0年一直到未來(lái)無(wú)窮年，按照 （n代表年數(shù)）函數(shù)不斷衰減，數(shù)列為：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型確定折現(xiàn)率r，對(duì)以上數(shù)列進(jìn)行折現(xiàn)。從而測(cè)算單個(gè)指標(biāo)發(fā)展系數(shù)，公式為：
單個(gè)指標(biāo)發(fā)展系數(shù)={各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分值× }/100
={各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分值× }/100
企業(yè)發(fā)展系數(shù)等于各項(xiàng)指標(biāo)發(fā)展系數(shù)之和，公式為：
企業(yè)發(fā)展系數(shù)={ [各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分值× ]}/100
因此，高管層發(fā)展薪酬取決于綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)與企業(yè)發(fā)展系數(shù)及該項(xiàng)超額利潤(rùn)分成比例的三者乘積。
四、結(jié)論
本文通過(guò)對(duì)高管層績(jī)效考核研究，找到高管層薪酬與企業(yè)績(jī)效之間的相關(guān)關(guān)系，所涉及的各指標(biāo)數(shù)據(jù)均為客觀數(shù)據(jù)，不被人為事后操控。在指標(biāo)數(shù)據(jù)之外，還存在需要專家評(píng)估事先確定的數(shù)據(jù)，雖然在專家評(píng)估確定之時(shí)這些數(shù)據(jù)一般存在主觀性，但是一經(jīng)事先確定則成為常量，也屬于客觀數(shù)據(jù)。
此外，公司高管層薪酬定價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn)在于股東和高管層之間簽訂超額利潤(rùn)分成合約，也揭示了高管層薪酬定價(jià)的本質(zhì)上是一個(gè)制度設(shè)計(jì)問(wèn)題。
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利潤(rùn)考核方案范文第5篇
作為堪稱“變革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整體推行, EVA考核自打政策頒布之日起備受各界關(guān)注。如今周年大考揭盅在即,人們究竟期待從中找出哪些感興趣的信息呢?
中央政府有關(guān)部門想看一看,涉及20多萬(wàn)億資產(chǎn)規(guī)模、年收入近17萬(wàn)億的中央企業(yè),國(guó)有資本保值增值在股東價(jià)值創(chuàng)造方面有沒(méi)有新的突破? 如何評(píng)價(jià)國(guó)資委所作的努力和效果? EVA考核與價(jià)值管理有沒(méi)有可能延伸到金融、郵政等其他央企?
國(guó)務(wù)院國(guó)資委想得到一些令人信服的證明：為國(guó)有經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)付出的資源代價(jià)是否有所減輕?央企增長(zhǎng)質(zhì)量和發(fā)展方式是否有所改善和優(yōu)化?
中央企業(yè)集團(tuán)公司想得更多的是, 集團(tuán)EVA目標(biāo)值是否實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)? 本集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)因EVA的引入會(huì)在綜合得分排名上發(fā)生什么變化?央企經(jīng)營(yíng)性成員企業(yè)則關(guān)心集團(tuán)下達(dá)的EVA指標(biāo)是否完成？引入EVA后,企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、市場(chǎng)份額等傳統(tǒng)指標(biāo)是否繼續(xù)改善？
此外，地方國(guó)資委、民營(yíng)企業(yè)、外資跨國(guó)公司甚至資本市場(chǎng)投資者，都希望從中獲得各自所需的信息。不過(guò)，在初年運(yùn)行數(shù)據(jù)還遠(yuǎn)不足以客觀評(píng)價(jià)EVA實(shí)施效果的情況下，筆者更關(guān)注的是：如何從集團(tuán)公司EVA實(shí)施部署過(guò)程中體現(xiàn)出的認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)方式，預(yù)判EVA實(shí)施效果？央企如何應(yīng)對(duì)現(xiàn)階段“戰(zhàn)略＋價(jià)值”二元管理模式的挑戰(zhàn)？基于客觀存在的環(huán)境差異、目標(biāo)多元和認(rèn)識(shí)分歧，央企價(jià)值提升有哪些可遵循的方法和路徑？
初年數(shù)據(jù)尚難客觀評(píng)價(jià)EVA實(shí)施效果
比照國(guó)資委負(fù)責(zé)人2010年12月28日講話、《人民日?qǐng)?bào)》2011年1月25日署名文章《挺起中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁》，以及國(guó)資委官方網(wǎng)站披露的央企經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù),我們發(fā)現(xiàn)央企2010年三組有趣數(shù)字: 1.初步匡算，央企實(shí)現(xiàn)的EVA約3000億元左右，比上年增長(zhǎng)約1500億元, 增幅約100%；2.央企當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約8500億元，同比增長(zhǎng)約2400億元,增幅約40%；3.央企當(dāng)年資產(chǎn)余額達(dá)24.3萬(wàn)億元,比上年增長(zhǎng)約3.3萬(wàn)億元,增幅約14.3%。
如果不進(jìn)行以凈利潤(rùn)為起點(diǎn)的會(huì)計(jì)調(diào)整，簡(jiǎn)單假設(shè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)恰等于凈利潤(rùn)，則8500億元的凈利潤(rùn)減去3000億元的EVA，恰好等于5500億元的資本成本。而當(dāng)統(tǒng)一、綜合的資本成本率為5.5%時(shí), “經(jīng)調(diào)整的資本占用”額約為10萬(wàn)億元(5500億元/5.5%)。
再?gòu)膬衾麧?rùn)、總資產(chǎn)、EVA與資本成本各自的增長(zhǎng)情況看，在比較年份會(huì)計(jì)調(diào)整方案(口徑)相同的情況下, EVA增長(zhǎng)約1500億元，總資產(chǎn)增長(zhǎng)約3.3萬(wàn)億元, 資本成本增長(zhǎng)約900億元(稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)即凈利潤(rùn)增長(zhǎng)額2400億元-EVA增長(zhǎng)額1500億元)，增幅約為19.6%(900/4600，2009年的資本成本4600億元＝5500億元－900億元), 很顯然資本成本的增幅快于14.3%的總資產(chǎn)增幅。
由此粗略推斷: 2010年EVA猛增主要受惠于凈利潤(rùn)的增長(zhǎng), 但由于資產(chǎn)總量過(guò)大，且資本成本的增幅(19.6%)又稍大于資產(chǎn)總量的增幅(14.3%), 大部分的利潤(rùn)增長(zhǎng)被資本成本的增長(zhǎng)所抵銷。在總資產(chǎn)增長(zhǎng)的同時(shí), 資本成本出現(xiàn)更快增長(zhǎng)可能因部分前些年度的在建工程紛紛轉(zhuǎn)固, 而閑置資產(chǎn)尚未有充分的時(shí)間得以處置(即使有部分處置, 在年末與年初平均額計(jì)算口徑下也會(huì)有相當(dāng)部分被平均化所抵銷)。不僅如此，部分央企雖已開(kāi)始實(shí)施但還未包括全部成員企業(yè)，還有部分央企安排2011年才開(kāi)始實(shí)施EVA(如中石油等)。因此, 僅就EVA實(shí)施的初年2010年來(lái)看，還難以獲得實(shí)施成效有意義的評(píng)價(jià)，無(wú)法判斷實(shí)施EVA對(duì)資本節(jié)約的效果，更遑論EVA對(duì)持續(xù)盈利能力、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的效果了。所以，如果不僅拘泥于EVA指標(biāo)本身的表現(xiàn)(100%的增長(zhǎng))，而是站在EVA實(shí)施效果(促進(jìn)資本節(jié)約、帶動(dòng)研究性支出的增長(zhǎng)等)客觀評(píng)價(jià)的高度，央企在2010年和其后將要持續(xù)實(shí)施的EVA考核與價(jià)值管理的成效，還需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能逐步體現(xiàn)。
多數(shù)央企尚未足夠重視如何充實(shí)、增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造源泉
央企實(shí)施EVA考核的初期階段，人們會(huì)很自然地認(rèn)為，EVA指標(biāo)便是代表著股東價(jià)值創(chuàng)造的一切。于是，多數(shù)企業(yè)似乎忽略了自身承上啟下的職責(zé)，以為只要將國(guó)資委的相關(guān)辦法(EVA測(cè)算方案、考核計(jì)分以及薪酬激勵(lì)措施)原樣下達(dá)并將指標(biāo)值逐層分解，就是擔(dān)當(dāng)了股東價(jià)值創(chuàng)造的使命。
其實(shí)，就像提高利潤(rùn)必須“增收節(jié)支”，提升EVA數(shù)值全在于如何在其構(gòu)成要素(指標(biāo))上做文章、下功夫。資本占用、會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)，以及更為關(guān)鍵和直接的利潤(rùn)指標(biāo)等，都屬于形成EVA的構(gòu)成要素，是EVA或股東價(jià)值創(chuàng)造的源泉。指標(biāo)本身不過(guò)是一個(gè)價(jià)值的最終表現(xiàn)形式，考核的根本目的和意義在于通過(guò)EVA和相應(yīng)的激勵(lì)性薪酬，驅(qū)動(dòng)企業(yè)提高利潤(rùn)和構(gòu)成利潤(rùn)的收入、節(jié)約資本(也可相對(duì)地提高資本回報(bào)或資產(chǎn)收益)。
有基于此，在向下部署EVA考核方案時(shí), 必須將國(guó)資委的辦法作適應(yīng)下級(jí)經(jīng)營(yíng)性成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式、資產(chǎn)特性等各個(gè)方面的個(gè)性化改造，分別制定差異化的會(huì)計(jì)調(diào)整方案和不同的資本成本率，尤其是將會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的選擇與增加收入、速度并且同時(shí)節(jié)約資本或提高資產(chǎn)收益結(jié)合起來(lái)。從這個(gè)要求來(lái)看,大多數(shù)央企或出于認(rèn)識(shí)程度或出于條件限制(方法、驗(yàn)和工具)，還未將工作重心轉(zhuǎn)移到充實(shí)、增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造源泉這個(gè)要害問(wèn)題上來(lái)。
值得慶幸的是，以中核集團(tuán)、兵器工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)海油等企業(yè)為代表，根據(jù)負(fù)債(涉及期限結(jié)構(gòu)、負(fù)息情況)、項(xiàng)目(涉及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和建設(shè)、經(jīng)營(yíng)周期)、業(yè)務(wù)類型(涉及利潤(rùn)中心和成本中心)等不同狀況來(lái)決定資本成本率。這意味著，這些央企已認(rèn)識(shí)到，只有個(gè)性化地設(shè)計(jì)針對(duì)不同類型的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的資本成本率，才能在資本、業(yè)務(wù)(含項(xiàng)目)等這些價(jià)值創(chuàng)造源泉的層面，使資本成本率具有針對(duì)性與合理性，才能避免對(duì)剛性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減過(guò)高的資本成本以致抑制增長(zhǎng)，對(duì)彈性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減較低的資本成本而起不到促進(jìn)資本節(jié)約的作用。這些個(gè)性化措施盡管還有許多有待改進(jìn)之處，但已充分表明EVA或股東價(jià)值源泉的思想得到了一定程度的重視。
在部署EVA會(huì)計(jì)調(diào)整方案方面，中國(guó)石油的做法值得借鑒。公司將戰(zhàn)略并購(gòu)費(fèi)用納入會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目，突出了戰(zhàn)略之于EVA的導(dǎo)向作用與核心作用，通過(guò)EVA會(huì)計(jì)調(diào)整(剔除)的特殊政策，對(duì)那些即便在短期內(nèi)不能產(chǎn)生符合要求的盈利或價(jià)值的目標(biāo)公司，也不放過(guò)符合戰(zhàn)略目標(biāo)的、有利于中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展的投資項(xiàng)目，這就抓住了EVA或股東價(jià)值源泉這個(gè)根本。
而像航天科技、南方電網(wǎng)等多家央企雖未進(jìn)行EVA實(shí)施方案的個(gè)性化改造，但通過(guò)EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的(定性或經(jīng)驗(yàn))分析，將價(jià)值創(chuàng)造源泉更進(jìn)一步引伸到非財(cái)務(wù)的產(chǎn)量、經(jīng)營(yíng)效率甚至業(yè)務(wù)重組層面。
部分央企著眼于EVA或股東價(jià)值創(chuàng)造源泉的初步嘗試，盡管還缺乏方法上的系統(tǒng)性、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的借鑒和配套工具的支持，卻預(yù)示著價(jià)值提升的方向和趨勢(shì)，預(yù)示著由于價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)(EVA)的引入而壓抑甚至削弱價(jià)值創(chuàng)造源泉、毀損經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的管理風(fēng)險(xiǎn)(許多實(shí)施EVA的國(guó)內(nèi)外企業(yè)所常見(jiàn))可望排除。
厘清認(rèn)知
推動(dòng)“戰(zhàn)略+價(jià)值”管理變革
自央企負(fù)責(zé)人第三個(gè)任期開(kāi)始，央企進(jìn)入了所謂價(jià)值管理的階段。在“以股東價(jià)值最大化為核心制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”這一思潮的影響下，多數(shù)央企一度如饑似渴地學(xué)習(xí)、吸收EVA的經(jīng)典理論和以財(cái)務(wù)為主要內(nèi)容的應(yīng)用方法，以為掌握了國(guó)外舶來(lái)的EVA正宗理論和方法，加之對(duì)國(guó)資委政策的理解，就可以駕馭現(xiàn)階段由價(jià)值管理引起的管理變革了。許多央企在部署國(guó)資委EVA考核辦法時(shí)，認(rèn)為只要簡(jiǎn)單地以國(guó)資委相關(guān)辦法為依據(jù)，再適當(dāng)參考EVA經(jīng)典的會(huì)計(jì)調(diào)整和資本成本確定方法，就可以制定一套普遍適用的集團(tuán)版EVA實(shí)施方案了。
必須指出的是，這里存在著一個(gè)從未引人注意的誤區(qū)：即中外EVA應(yīng)用環(huán)境之間、中外企業(yè)實(shí)施EVA的動(dòng)因之間存在著一系列重大的甚至是本質(zhì)上的區(qū)別！例如，EVA之于美國(guó)的股權(quán)分散型企業(yè)與中國(guó)的股權(quán)集中型企業(yè)之間、上市公司間敵意收購(gòu)及其相關(guān)的融資便利(影響到股東轉(zhuǎn)讓公司權(quán)益的便利程度)之間等, 這些差別體現(xiàn)出中外之間所處的不同制度性發(fā)展階段。至于關(guān)系到EVA核心理念的股東行為特征，更是在中外各方表現(xiàn)出強(qiáng)烈的反差。例如美國(guó)公司的股東因遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)一線、信息不對(duì)稱而對(duì)公司短期業(yè)績(jī)，尤其是對(duì)權(quán)益資本成本的收益抵償高度敏感，而中國(guó)企業(yè)因股東或出資人代表(如國(guó)資委)對(duì)經(jīng)營(yíng)的整體情況、長(zhǎng)期表現(xiàn)甚至社會(huì)責(zé)任較為關(guān)心，以及對(duì)經(jīng)營(yíng)信息的占有優(yōu)勢(shì)等方面的因素而傾向于股東價(jià)值的中長(zhǎng)期體現(xiàn)、傾向于跨越短期價(jià)值(EVA)導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，中外企業(yè)在實(shí)施EVA的動(dòng)機(jī)方面也存在著根本性的區(qū)別。美國(guó)企業(yè)著眼于股價(jià)(與分散的、遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)一線的小股東行為相適應(yīng))，而中國(guó)企業(yè)更加重視規(guī)模、速度和市場(chǎng)份額，只不過(guò)利用EVA以緩解、減輕增長(zhǎng)過(guò)程中的資源代價(jià)罷了。這些差異的存在決定了在中國(guó)，EVA的引入必然應(yīng)以戰(zhàn)略要求為歸依、EVA必須服從于戰(zhàn)略并在戰(zhàn)略引導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)與經(jīng)營(yíng)的協(xié)同和有機(jī)融合。更何況央企作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球范圍爭(zhēng)奪生存空間的唯一核心力量，其除了自身的發(fā)展戰(zhàn)略之外，還需服從于國(guó)家戰(zhàn)略的要求。
基于以上認(rèn)識(shí)，筆者重新審視了央企負(fù)責(zé)人第三個(gè)任期的管理模式及其定位, 發(fā)現(xiàn)作為標(biāo)志性的這一階段的價(jià)值管理，嚴(yán)格地說(shuō)應(yīng)當(dāng)是第二個(gè)任期戰(zhàn)略管理階段的延伸和擴(kuò)展，其實(shí)質(zhì)是一種“戰(zhàn)略+價(jià)值”的二元管理模式，是以價(jià)值創(chuàng)造源泉為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造激勵(lì)模式。國(guó)務(wù)院國(guó)資委有關(guān)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核《辦法》中并行規(guī)定的利潤(rùn)與EVA考核指標(biāo)，即是對(duì)這一雙重管理模式的清晰注解。因此，當(dāng)EVA經(jīng)典理念應(yīng)用于中國(guó)時(shí)，應(yīng)將其修正、改造為“股東價(jià)值的長(zhǎng)期最大化”和“戰(zhàn)略導(dǎo)向的EVA”,或“既定戰(zhàn)略目標(biāo)下EVA與經(jīng)營(yíng)的有機(jī)融合”。
當(dāng)前，EVA經(jīng)典或書本教條在中國(guó)還大有市場(chǎng)，如果我們簡(jiǎn)單照搬國(guó)外的經(jīng)典教條，一味追求短期EVA或股東價(jià)值，罔顧本土相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)業(yè)已形成并且繼續(xù)深化的國(guó)產(chǎn)化方法改造、戰(zhàn)略與價(jià)值融合的系統(tǒng)性實(shí)踐(地方國(guó)資委、地方國(guó)企等)以及不斷涌現(xiàn)的可資借鑒的EVA案例，就是自動(dòng)放棄了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和利益，或者拱手讓出與國(guó)外跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的地盤，或者甘當(dāng)跟隨國(guó)外企業(yè)的二三流附庸,最終難以避免地走上一條與自身發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)家戰(zhàn)略使命相背離的歧路。對(duì)仍處于全球競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的中國(guó)央企來(lái)說(shuō)，只有將這一階段(甚至今后若干階段)定性為“戰(zhàn)略+價(jià)值”、“戰(zhàn)略導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造”的二元管理模式，才能徹底跳出經(jīng)典理論教條所營(yíng)造的誤區(qū)，避免重蹈許多國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)施EVA失敗的覆轍。
中國(guó)央企價(jià)值提升路徑
央企由政策推動(dòng)的EVA考核，原本看來(lái)不過(guò)是一年兩次常規(guī)性的工作(下達(dá)考核指標(biāo)并分解目標(biāo)值、對(duì)上年數(shù)據(jù)進(jìn)行EVA測(cè)算并與其他指標(biāo)共同計(jì)算考核得分與激勵(lì)性薪酬)， 可一旦啟動(dòng)，卻發(fā)現(xiàn)為提高EVA指標(biāo)需要輾轉(zhuǎn)追蹤到作為EVA源泉的利潤(rùn)、資產(chǎn)(存量)處置與資本支出(增量)節(jié)約的循環(huán)路徑中去。而為了避免一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策(如研究支出)或投資決策(如設(shè)備更新或資產(chǎn)購(gòu)買)引起的利潤(rùn)和EVA此消彼長(zhǎng)的兩難處境，又不得不屈從于兼顧各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)間協(xié)同與融合的掙扎之中。這種種圍繞著價(jià)值創(chuàng)造源泉的充實(shí)、戰(zhàn)略與價(jià)值間沖突的平息所作的努力，正是戰(zhàn)略與價(jià)值二元管理模式引發(fā)的管理變革的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。
這種源于由產(chǎn)權(quán)集中所代表的中國(guó)特色的EVA應(yīng)用環(huán)境、由控制性股東既偏好中長(zhǎng)期發(fā)展且忌諱資金成本過(guò)高的戰(zhàn)略、價(jià)值多重目標(biāo)(外加社會(huì)責(zé)任及其他)，使得集團(tuán)公司在采用一刀切的做法時(shí)，或者雖有個(gè)性化部署的愿望但卻缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的手段時(shí)，常處于尷尬的境地。尤其在既定實(shí)施方案下，EVA測(cè)算結(jié)果決定了(綜合)考核得分，進(jìn)而決定企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)性排名和表現(xiàn)檔級(jí)，最后又關(guān)系到企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)性薪酬時(shí)，簡(jiǎn)單化做法及其后果將會(huì)是更加敏感、糾結(jié)。
如何在這樣一種管理變革中提升股東價(jià)值、處理好戰(zhàn)略與價(jià)值的關(guān)系？接下來(lái)的工作千頭萬(wàn)緒，但有三項(xiàng)宜給予頭等優(yōu)先安排。
首先，以EVA應(yīng)用方法的國(guó)產(chǎn)化改造為基礎(chǔ)，建立針對(duì)分屬不同細(xì)分產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)成員企業(yè)的EVA測(cè)算、會(huì)計(jì)調(diào)整、權(quán)益資本成本、綜合業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)性薪酬、同行業(yè)上市公司對(duì)標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素量化分析的集成式方案模板，其初步框架見(jiàn)右上圖。
這一體現(xiàn)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)模式、投資與資本運(yùn)作的集成、細(xì)分加詳盡注釋的方案模板，可作為集團(tuán)公司制定其成員企業(yè)EVA實(shí)施方案的基礎(chǔ)，待“EVA適配度調(diào)研”完成后，即可通過(guò)“瘦身”或針對(duì)性處理，成為適用于各成員企業(yè)的個(gè)性化方案，由此保證方案的全面、系統(tǒng)與制定過(guò)程的高效率。
模板中體現(xiàn)的部分國(guó)產(chǎn)化改造內(nèi)容包括：1. 將經(jīng)典方法中的加權(quán)平均資本成本簡(jiǎn)化為唯一的權(quán)益資本成本，以糾正經(jīng)典方法計(jì)算口徑不一致的問(wèn)題（WACC或統(tǒng)一的綜合資本成本率一般會(huì)高估實(shí)際債務(wù)資本成本率，從而人為減少EVA的數(shù)額）；2.以筆者建立的“經(jīng)稅收優(yōu)惠調(diào)整的企業(yè)所得稅稅率”取代標(biāo)準(zhǔn)所得稅稅率，以解決經(jīng)典方法在中國(guó)稅法環(huán)境下對(duì)EVA數(shù)額的人為減少；3.根據(jù)不同行業(yè)中的業(yè)務(wù)特性和商業(yè)模式區(qū)分遞延所得稅資產(chǎn)和負(fù)債，使相關(guān)會(huì)計(jì)調(diào)整具有針對(duì)性且不對(duì)業(yè)務(wù)構(gòu)成負(fù)面影響；4.區(qū)分中美兩國(guó)在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則方面的區(qū)別，建立供企業(yè)參考的研究與開(kāi)發(fā)不同階段的界定口徑，以便對(duì)準(zhǔn)則未予允許資本化的研究支出，通過(guò)EVA進(jìn)行會(huì)計(jì)調(diào)整(資本化)；5.在考核方面補(bǔ)充EVA的與同行業(yè)上市公司對(duì)標(biāo)考核或評(píng)價(jià)，以保證當(dāng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大、逆向變化時(shí)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)衡量的客觀性和公正性，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的量化分析；6.在EVA激勵(lì)性薪酬方面，建立兼顧社會(huì)容忍度與政府監(jiān)管部門認(rèn)同度的“上不封頂”的股東價(jià)值分享機(jī)制；7.建立以價(jià)值創(chuàng)造源泉為基礎(chǔ)的“EVA實(shí)施效果客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)體系”；8.構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)與投資－EVA測(cè)算－綜合考核計(jì)分－激勵(lì)薪酬的聯(lián)動(dòng)運(yùn)算、方案優(yōu)選模擬系統(tǒng)”，以此作為經(jīng)營(yíng)與投資決策支持系統(tǒng)(量化模型)；9.建立以并表為基礎(chǔ)的EVA考核指標(biāo)目標(biāo)值逐層向下分解模型。
其次，建立“EVA適配度調(diào)研”方法體系。主要涉及EVA各可能的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)分別對(duì)各類業(yè)務(wù)(產(chǎn)品和服務(wù))、經(jīng)營(yíng)模式(產(chǎn)業(yè)或價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作方式)、資本支出等的作用和盈利創(chuàng)造空間。更為重要的是，針對(duì)資產(chǎn)的形成方式、資產(chǎn)收益率提升空間、資產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式(關(guān)系到資本節(jié)約的外包或租賃方式的可行性)、資產(chǎn)的處置約束(國(guó)有資產(chǎn)保增值底線及處置成本)以及對(duì)資產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求，并且從另一個(gè)維度，結(jié)合資產(chǎn)的幾種形態(tài)(閑置、低效或低開(kāi)工率經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn))及其各自在總資產(chǎn)中的比例，設(shè)計(jì)“企業(yè)資產(chǎn)特性及節(jié)約必要性、可行性調(diào)研模型(矩陣)”。通過(guò)這一矩陣生成的權(quán)益資本成本率，將實(shí)現(xiàn)既節(jié)約資本使用、提高資本效益，又支持戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展與投資并購(gòu)。比較經(jīng)典方法中那種純學(xué)術(shù)性質(zhì)的市場(chǎng)化模型，明顯地既服從了戰(zhàn)略，又協(xié)同了經(jīng)營(yíng)。
