促銷活動案例分析

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇促銷活動案例分析范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

促銷活動案例分析范文第1篇

我是中國電信股份公司**分公司中、低端聚類分部主任。主要負責裝寬帶、怎樣裝寬帶，我的E家品牌、無線上網,寬帶帶寬送話費、送小靈通優惠等業務。崗位9崗。在這里從以下幾個方面講講我的裝寬帶的心得體會。

一、案例背景

就拿“我的e家”來做案例說吧，internetadsl2+web2.0vdsl2寬帶接入網2006年歲末,中國電信正式推出為家庭用戶量身打造的全新客戶品牌“我的e家”,電信寬帶測速，這是中國通信市場第一個面向家庭的客戶品牌,中國電信在向MultiPlay業務運營轉型的道路上又邁出了堅實的一步。

二、案例介紹

“我的e家”品牌采用捆綁式新一代ADSL技術浮出水面，光纖上網，靜態IP，專線接入，寬帶用戶可使用捆綁固話登錄。帶寬下行1M速率，一次性預付768元網費,安裝免費!半年無限時上網!送固話月租。

電信公司通過抽查、暗訪、案例分析等多種形式,采取分類管理、定向“我的e家采用寬帶捆綁電話的銷售手段從長遠看有助于電信整體業務的提高，促使電信公司成為高度的商業化電信運營商。

同時公司采取服務問題問責制和投訴案例分析制,將客戶投訴第一時間解決。形成良好的專業寬帶專家形象。“我的e家”、”商務領航”品牌客戶滿意率達90%,三項無線寬帶業務。

同時針對消費者貪新鮮，貪實惠的心理，可以采用“裝寬帶拿電腦”的促銷活動。這樣可以突破電信寬帶業務發展慢的問題,促進規模發展的需要,廣告有效的配合了“裝寬帶,拿電腦”的促銷活動。在活動過程中,以全方位、多角度,高空+地面的形式進行宣傳,取得了較好的效果。

三、營銷效果

消費者反應非常熱烈。實現了營銷文化的落地:以寬帶、“我的e家”、超級無繩和...‘我的e家’套餐的各項業務為先鋒，推動了電信全方面發展，同時奠定電信在寬帶行界龍頭老大的位置。

四、心的體會

促銷活動案例分析范文第2篇

[關鍵詞] 商場 促銷活動 稅收籌劃

一、提出問題

促銷即銷售促進，也叫營業推廣。在市場競爭日益激烈的今天，促銷活動已成為商場擴大宣傳，減少存貨，獲取利潤的常用手段。它的形式多種多樣，如以舊換新、以物易物、還本銷售、有獎銷售、打折銷售、附贈服務銷售等。然而，一些商場在進行促銷方式的選擇時，往往忽略了相關的稅收因素。殊不知稅法上對不同方式所做的處理不同，計稅的不同會直接導致導致商場的利潤大不相同。稅收籌劃要求納稅人在法律許可的范圍內，根據政府的稅收政策導向，通過經營活動的事先籌劃或安排進行納稅方案的優化選擇，以達到盡可能地減輕稅收負擔，獲得稅收利益。那么，我們又該如何運用當前的稅法，在籌劃空間內，達到企業稅負最優呢？

二、案例分析

試以下面案例分析說明：

某商場為增值稅一般納稅人，銷售利潤率為20%，現銷售200元商品，成本為160元，企業所得稅為25％。國慶期間促銷欲采用以下四種方案：

1.采取以舊換新銷售方式，舊貨的價格定位為20元，即買新貨時可以少繳20元。

2.采取折扣銷售方式，商品打九折。

3.購滿商品滿200元時贈送價值20元的小商品，其成本為12元，均為含稅價格。

4.購滿商品滿200元，即可返還現金20元。

假設以上方案對消費者的吸引一樣，消費者購買10件該商品，價值共計2000元，商場應該選取哪樣方案呢？

由于城建稅和教育費附加對結果影響較小，因此我們在計算時不予以考慮。根據現行稅法，通過計算來比較、衡量不同方案的稅負情況和盈利情況，四種方案下企業所負擔的稅收情況如下：

1.方案一中，根據稅法規定采取以舊換新方式銷售貨物的，應按新貨物的同期銷售價格確定銷售額，不能扣減舊貨物的收購價格。消費者拿舊貨換取新貨，只需交納1800元。因此，應納增值稅= 2000/（1+17%）×17%-1600/(1+17%）×17%=58.1(元）；利潤額=1800/（1+17%）- 1600/（1+17%）=170.9（元）；應納企業所得稅=170.9×25%=28.2(元)；稅后凈利潤=85.5-28.2=42.7（元）。

2.方案二中采取的是折扣銷售①，現行稅法規定，如果銷售額和折扣額在同一張發票上分別注明的，可按折扣后的余額作為銷售額計算增值稅；如果將折扣額另開發票，則無論其在財務上如何處理，均不得從銷售額中扣減折扣。這里我們假定商場將銷售額和折扣額開具在同一張發票上，則以折扣后的余額計稅：應納增值稅= 1800/（1+17%）×17%-1600/（1+ 17%）×17%=29.1（元）；利潤額= 1800/（1+17%）- 1600/(1+17%)=170.9（元）；應納企業所得稅=170.9×25%=28.2(元)；稅后凈利潤=85.5-28.2=42.7（元）。

3.方案三中采取的是附送贈品的方式。這種情況下，贈品視同銷售，另外不僅所贈商品要計算繳納增值稅，還會涉及到繳納個人所得稅的問題，分析如下：應繳納增值稅=2000/（1+17%）×17%- 1600/（1+17%）×17%=58.1（元）；贈送價值200元的商品為視同銷售，應繳納增值稅=200/（1+17%）× 17%-120/（1+17%）×17%=11.6（元）；合計應納增值稅= 58.1+ 11.6= 69.7（元）。同時，根據國稅函[2000]57號文件規定，為其他單位和部門的有關人員發放現金、實物等應按規定代扣繳個人所得稅，稅款由支付單位代扣代繳。為保證能讓利顧客200元，商場贈送價值200元的商品應不含個人所得稅，也就是說，該個人所得稅最后只能由商場承擔。個人所得稅按個人偶然所得進行計算，贈送該商品時商場需代顧客繳納的個人所得稅為:200/(1-20 %）×20%==50（元）。這樣，該商場的利潤額=2000/（1+17%）-1600/（1+17%）-120/（1+ 17%）-50=189.3元；由于贈送的商品成本及代顧客繳納的個人所得稅款不允許稅前扣除，因此該商場應繳納企業所得稅=[2000/（1+17%）- 1600/（1+17%）]×25%=85.5（元）；稅后利潤=189.3-85.5 =103.8（元）。

4.方案四中，商場選擇的是返還現金的方式，屬于還本銷售方式銷售貨物。在這種情況下，不得從銷售額中減除還本支出，同時所贈送的200元現金也要繳納個人所得稅，且由商場承擔，分析如下：銷售2000元商品應繳納增值稅=2000/（1+17%）×17%-1600/（1+ 17%）×17%=58.1（元）；應納個人所得稅（同方案三）=200/（1-20%）×20%=50（元）；應納企業所得稅(同方案三)=[2000/（1+17%)-1600/（1+17%）]×25%=85.5（元）；利潤額= 2000/（1+17%）-1600/（1+ 17%）-200- 50=91.9（元）；稅后利潤=91.9- 85.5=6.4（元）。

三、得出結論

比較四種方案后，我們不難發現，同是在消費者購買了價值2000元商品的情況下，稅收負擔情況相差較大。方案三稅后利潤最大達到103.8元，方案一和方案二次之均為42.7元，方案四所獲稅后利潤最小，只有6.4元。原因在于，根據我國現行的稅收政策，贈送商品較之抵免、折扣、直接返現而言，可以抵免購置該商品的進項稅額，因而成本最低。同時在案例中，贈送的商品利潤率的40%遠高于銷售商品的20%，做視同銷售處理，就相當于獲取了較高利潤。如果商品的利潤率發生變化，又會有差異。當然我們的分析帶有一定的局限性，因為我們的假設前提是四種方案對消費者的吸引力一樣，以及企業稅后利潤最大化。所以，商家應根據自己的目標綜合考慮，但是絕不能忽略稅收因素，盲目選擇促銷手段，而是要最大限度地利用稅收優惠，以便做出最優選擇。

參考文獻：

促銷活動案例分析范文第3篇

美容院不能單純依靠商幫助自己做活動，幫助店鋪做顧客開發做銷售提升，事實證明完全依靠商的美容院規模比較小，店鋪的客源在減少盈利能力都比較差，經營在滑坡被競爭對手超越。美容院必須走自主經營自主開發的模式，提升老板自身的經營能力提升員工的銷售能力，提升美容院的整體競爭實力，如果目前不改變以后再改變就太遲了。

軟肋之投機心理：歷史的經驗與鐵的事實告訴我們，在此之前的美容院品牌終端運作搞得花里胡哨，明星見面會，大型演唱會，人妖表演專場，格式各樣的終端銷售會議，異業聯盟促銷活動等等花樣繁多，但是所有的會議各式各樣的活動最后看來，聽起來很熱鬧是中聽不受用，看起來很惹眼但是中看不中用。韓國瑾泉品牌美容院品牌采用日化線模式運作，收到意想不到的效果市場運作非常成功。

美容院品牌包括美容院都在做投機的事情，都想用最少的付出換取最大化的回報，事物的客觀規律告訴我們，這樣的事情只能是可遇而不可求，所有的會議所有的活動不在市場營銷方面下功夫，只在吸引美容院老板眼球方面做文章，不在產品品質方面下功夫只在讓利方面做手腳，不在市場營銷方面下功夫，只在訂貨會上做文章。

最后的結局是產品轉移到美容院以后，很難轉移到顧客手里，只是簡單的轉移倉庫產品壓在渠道，只是假銷售沒有實際意義的銷售，因為一場活動一次會議絕對不可能把顧客開發出來，也不可能把品牌做起來，更不可能讓美容院賺到錢。

改變之學習日化店：美容院要想日化店學習，品牌做長期的推廣店鋪長期的做促銷活動，不再依靠廠家依靠品牌來推動自己的發展，美容院老板什么時候學會自主經營的時候，就是美容院做大做強的時候。美容院老板必須學會終端運作終端促銷本領。

美容院老板必須學會走出去請進來的營銷模式，通過體驗產品認可產品相信產品開發客源，讓顧客信賴品牌推崇店鋪，只有做好外圍戰略搞好顧客開發，才能真正實現店鋪的業績顧客雙雙增長的良好局面。

軟肋之選擇品牌：品牌是店鋪發展的源泉，好品牌推著店鋪向前跑，不好的牌子只能是店鋪拖著品牌走，這一正一負差距很大。

1、看廠家的資金實力強不強？如果廠家實力非常大可考慮，如果廠家有成功的品牌也可以考慮。

2、具備研發實力產品不斷推陳出新，很多廠家幾年不推出新產品被市場淘汰，也有廠家一個月時就可以推出一套新品，前者觀念陳舊后者為了圈錢，推出新品是根據消費需求的變化，根據市場競爭的要求絕對不是隨心所欲。 　 3、過硬的質量良好的品牌形象，產品好用留住顧客品牌代言人具有影響力容易銷售。

4、價格合理贈品多終端物資豐富，適應市場符合消費者的要求，物資豐富運作市場相對比較容易。

5、供貨折扣合理銷售政策優厚，很多品牌只要有廣告就開始牛氣，折扣高支持少的品牌絕對不能接。

6、廣告與促銷，在中央電視臺有廣告在區域有廣告，促銷活動有力度促銷員銷售能力強.

7、能夠給店鋪帶來長遠的收益，在店鋪發展開發顧客，活動策劃員工培訓等方面帶來收益。

8、選擇實力大重誠信的公司服務好的公司，具備實力服務到位的公司，對市場的理解比較超前，能夠站在市場站在客戶的角度想問題做事情，與時代同步發展的公司應該做為首選合作對象。

9、能夠幫助自己讓自己省心的銷售隊伍，10、重視我們意見經常提供支持的公司。

美容院老板不會分析品牌，也不擅長總結如何選擇品牌，只能分析幾折和配送多少能不能幫助做活動，非常膚淺的認識難以選擇到好品牌。

選擇品牌絕對不是利潤空間越大越好，訂貨獎勵越多越好，因為羊毛出在羊身上，其實所有的贈送和獎勵都是自己花錢買的，根據以上的條件選擇品牌就很少吃虧上當。

軟肋之促銷活動規劃：接一個品牌必須按排好年度營銷思路，活動主線主題都要設計好，細致到第一月做什么活動，第二月做什么樣促銷提升，第三月做什么樣的推廣活動，按排好一年的活動思路就會知道什么時候做什么事情，店鋪經營有目標有規劃做起事情來不盲目。 按照年度四個季度劃分主題活動，第一季度按照保濕主題做活動，第二季度按照防曬做活動，第三極度按照營養主題做活動，第四極度按照滋潤主題做活動等。

新品牌初期做體驗營銷活動，中期做讓利優惠活動，長期做會員專享活動留住顧客，前期渲染使用產品的感覺促進顧客購買，中期強調產品的效果重復購買配套使用，長期靠優質的服務讓顧客成為忠實的顧客。顧客購買產品的心理是初期買感覺，中期買效果長期買服務。

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案例分析：韓國瑾泉品牌巧妙利用品牌年度規劃快速提升，巧妙利用月份金喜善杭州見面會，活動內容用瑾泉擁抱金喜善。顧客參與方式分為A抽獎方式：瑾泉的會員均可參加抽獎。B消費產品：顧客的消費2000元以上就可以自動入圍，全省選前三十名，萬元以上的貴賓顧客合影留念。

改變之促銷活動結合年度規劃：充分調動顧客的積極性所有的促銷活動顧 客都樂意參加，并且顧客一點也不反感每次活動都告訴她，也沒有就是讓顧客買產品的想法，顧客非常高興參加這樣的活動。促銷活動每次都取得非常好的業績。

利用十月十六日濟南全運會：體驗瑾泉觀看全運會，免費門票等你拿活動。顧客體驗瑾泉的試用裝填寫個人資料，就可以通過抽獎的方式領取免費的門票。此活動根據顧客的項目要求提供門票。

活動卡片專門設置推薦好朋友參加一欄，讓體驗的顧客推薦三名好朋友，留下姓名電話和工作單位，其中工作單位最為重要，通過工作單位可以了解被推薦者是否有經濟實力，是否是店鋪的準顧客，這樣的活動在開發顧客的基礎上形成連帶開發，活動做起來既省錢又輕松切實可行，因為店鋪掌握了準顧客的信息，活動的效果卻出奇的火爆。

用瑾泉游海南三亞過新年：凡是消費2000元以上的顧客，通過抽獎的方式產生旅游名額，全省的前五十名顧客直接參加海南游。如果顧客沒有被直接選上，還可以通過抽獎的方式繼續參加，并且三次活動可以重復享受，極大的刺激了顧客的積極性，因為所有的店鋪都做一次促銷活動，沒有長遠的規劃沒有長遠的利益刺激顧客，讓顧客的熱情長期高漲店鋪的業績絕對會快速提升。

改變之自己開發顧客： 店鋪還要學會促銷活動推廣，也就是會策劃會組織會執行，目前活動策劃與組織是美容院的軟肋，美容院老板必須學會自助。

開發市場走出去請進來通過產品體驗開發顧客，會員升級系統留住顧客。因為大大小小的美容院都擁有自己的顧客群體，商場超市小店鋪都在生存說明有客源。開發從未消費過的顧客，開發從未來過店鋪的顧客，把其它店鋪的顧客轉變為自己的顧客。只有這樣店鋪的顧客才可以做到源源不斷。

前期啟動市場需要大量的人力物力及財力，公司前期活動嚴格按照時間執行，產品上柜馬上按排產品知識培訓，十天左右按排第一場促銷活動，三十到四十天按排第二場促銷活動。抓緊炒作品牌運作市場讓顧客接觸了解，形成良好的認知氛圍和銷售氛圍。

改變之學習終端推廣：前期首批幾千包體驗產品，在店鋪一公里范圍散發，門面房小企業飯店銀行移動聯通等，適合品牌的目標顧客單位進行定向開發，可以開發80—120名顧客活動日期為三天。派發試用裝結合年度的活動。第二次兩公里范圍繼續散發，第三次覆蓋全城去派發。

三次以后體驗的顧客感覺到產品不錯，但是沒有試用裝發了，這時候的品牌的讓利促銷活動，顧客對品牌有認知有概念就敢于購買產品，店鋪推廣品牌必須先預熱，如果沒有前期的宣傳馬上做讓利促銷很難收到好效果。

快速提升銷售突擊對做規模促銷，在店鋪門口鋪巨型噴繪二十個左右展架，20—30人形象路演隊伍，著店鋪或者品牌服裝高舉宣傳條幅，在縣城上午八點十一點半的時間巡回宣傳。下午兩點和六點在縣城巡回，店鋪兩邊派單攔截顧客店內銷售。路演提升影響力派單提升業績，銷售突擊隊創造的火爆氛圍促進顧客購買。

改變之自己組織促銷活動：中期需要提升業績開發大量的顧客，公司按排規模更大轟動效應的中型活動，以提升店鋪和品牌的影響力。

99超級風暴搶顧客：顧客購買299元產品，首先返還100元現金，再返還100元現金券，其中包括40元購物優惠，每次優惠10元四次用完，另外60元享受三次護理項目，身體護理項目，臉部護理項目，眼部護理項目計三次用完。一次活動顧客需要在來七次，如果顧客來到店鋪美容師讓顧客空手而歸，那就死美容師的能力問題。

專家坐店模式留顧客：公益與銷售完美組合聘請中醫院知名專家，給顧客診脈看病開方，因為30歲以上的女性都存在健康的問題，店鋪為顧客做好事顧客當然歡迎。看病開方美容師根據顧客的癥狀配套適合的產品做按摩，診脈與產品融合通過按摩手法促進產品銷售。形成公益活動與商業活動完美組合。

客戶享受訂貨政策需要消化庫存，國慶節春節期間以及春季搶客戶的季節，都需要做活動刺激顧客消化庫存。公司投入規模大影響力更大的促銷活動。

全民促銷全民推廣：宣傳活動覆蓋全城，促銷人員走遍全城，活動單頁覆蓋全程，產品促銷捆綁1+1，配送1+1，組合1+1，另外加來就送走還送再要抽獎，品牌送店鋪送多多送的促銷活動，搶競爭對手的顧客。提升整個店鋪的銷量。

廣場展示全面提升：在當地的休閑廣場搭臺展示產品，形象專柜，促銷帳篷，升空氣球，大型演出，路演隊伍，試用裝派發禮品派送，現場抽獎等方式做大型銷售提升活動。提升店鋪知名度和品牌影響力，只要店鋪不嫌麻煩銷售產品沒有任何問題。

促銷活動案例分析范文第4篇

關鍵詞：多渠道零售商；渠道區隔；渠道融合；營銷協同

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：A 文章編號：1000—2154（2013）09—0037—12

一、問題的提出

隨著網絡購物市場交易規模節節攀升以及在線商店的廣域覆蓋、全天候和高互動性的優勢被越來越多的零售商所認同，在線市場成為傳統零售商擴大市場份額的重要領域，吸引著傳統零售企業紛紛開展線上業務；而網絡零售的虛擬化、高競爭、信任危機、物流不暢等一些不利因素也迫使純粹的電子商務企業開始向線下延伸。結合了實體門店與在線商店的多渠道零售模式已經成為全球零售業發展的趨勢。多渠道零售不僅可以利用原有的品牌效應和顧客忠誠度，減少市場營銷的成本；而且可以為顧客提供更方便的渠道選擇機會和更多樣化的服務，如顧客可以在線上搜尋后再到實體店購買，或者先到實體店試用再到網上訂貨，這樣更有助于培育顧客對零售商的忠誠。多渠道零售商線上線下具有協同效應已經被一些學者所證實，很好地實現了線上與線下協同運作的多渠道零售商的銷售業績往往優于單純的網上零售商或傳統實體零售商。但是多渠道零售商線上線下兩個渠道間也會存在稀釋效應，比如消費者對線下實體門店的不滿意、不信任，會直接影響到線上商店的品牌形象認知。特別是多渠道之間難免存在很多沖突和矛盾，線上與線下渠道的銷售掠奪（Cannibalization）時常發生，結果僅僅使得原來實體店的一些銷售量被轉移到了網上，而對零售商整體銷量和業績的提升影響不大。事實上，多渠道的本質在于通過不同渠道的組合為不同的消費者群體提供相應的產品與服務，這種渠道設計會形成不同的營銷組合，從而滿足不同細分目標市場的需求，因此多渠道零售商實現線上線下協同運作的關鍵在于兩個渠道間營銷策略的協同，這對于充分挖掘線上線下兩個市場的潛力、避免渠道之間的矛盾與沖突從而實現集團整體利益最大化具有重要意義。

目前，國內包括國美、蘇寧、大商、農工商、百聯股份、王府井百貨、西單商場、漢光百貨（原中友百貨）、當代商城、海王星辰、宏圖三胞、廣百股份、銀泰股份、天虹商場等不同業態的知名零售企業均已開通了自己的網上商城。淘寶、麥考林等純粹的電商也已經開始建立自己的實體店，成為多渠道零售商。但是絕大多數企業的多渠道策略并不成功，大部分傳統零售企業的電商網站大多流量稀少，網上銷售業績不容樂觀，麥考林甚至已經開始大范圍裁撤實體店，線下業務極度萎縮，不僅沒有實現線上與線下的良性互動，甚至還產生了前文所述的稀釋效應。與此相反，以蘇寧為代表的一批多渠道零售商通過線上線下的營銷協同與渠道整合，成功實現了品牌層面與業務層面的雙贏。文章通過對蘇寧這一典型案例進行深入解剖與分析，探討多渠道零售商如何制定線上線下的營銷協同策略進而提升經營績效并獲取可持續競爭優勢，不僅具有重要的理論價值，而且對于零售企業開展多渠道業務也具有深遠的指導意義。

二、研究設計

（一）研究方法的選取

案例研究法能夠對現象進行詳實地描述，有助于理解現有理論不能很好解釋的新現象，還能夠對動態的互動歷程與所處的情境脈絡加以掌握，可以用來建構理論和驗證假設，能夠獲得一個較為全面與整體的觀點。盡管結合了實體門店與在線商店的多渠道零售模式已經成為全球零售業發展的趨勢，但是多渠道零售商線上線下營銷協同仍然是一個相對比較新的管理現象，尚無成熟的理論成果能夠很好地詮釋這個問題。同時，由于線上線下營銷協同策略及其影響因素內容繁多且復雜多變，因此依靠定量分析方法很難對其進行深入分析。鑒于此，文章決定采用案例分析法進行研究。

（二）樣本選擇與資料獲取

文章選取蘇寧作為案例研究對象，原因在于：①蘇寧作為國內零售業的領軍者，連續多年位居中國連鎖百強排行榜前列，并且率先進行了線上延伸，旗下電子商務網站——蘇寧易購市場占有率成功超越亞馬遜中國，位居國內B2C（自主銷售為主）市場占有率第二的位置。因此，以蘇寧為例開展案例研究具有較強的代表性。②國內理論界和零售實業界對蘇寧的關注度較高，因此企業信息的披露也較為嚴謹、可靠。

在案例資料的收集上主要采取了理論文獻收集和跟蹤研究兩種方法。首先，通過閱讀專著和文獻以及訪問蘇寧官網及其他一些零售網站，獲取蘇寧的基本情況和數據資料，并根據需要做進一步處理。其次，對蘇寧進行多次實地考察，包括對店鋪的觀察、對零售顧客的問卷調查，通過對這些資料進行梳理和分析獲得研究所需要的信息；最后，通過與蘇寧集團相關管理人員進行深入交流，獲得比較可靠的第一手資料，并對其中涉及線上線下營銷協同的相關內容做重點分析。

（三）研究內容的確定

根據以往學者的研究，文章將多渠道零售商的營銷協同定義為多渠道零售商為了避免線上線下渠道沖突、實現資源共享和互補的一種營銷理念與營銷實踐。文章主要探究多渠道零售商線上線下營銷協同策略、影響決策的關鍵因素以及營銷協同績效。其中，由于線上線下營銷協同策略的復雜性以及資料的可得性，文章在梳理、總結、提煉相關文獻的理論研究基礎上，通過與多渠道零售商的深度訪談以及消費者調研，僅僅對于多渠道零售商與消費者都比較關注的營銷協同策略進行了分析，并將其作為主要的案例研究內容，具體如表1所示。

三、案例分析

蘇寧是中國連鎖零售企業的領軍者，是國內第一家IPO上市的家電連鎖企業，市場價值位居全球家電連鎖行業的前列，是中國最大的商業連鎖企業，曾獲“中國最佳企業管治獎”、“中國最具投資價值上市公司獎”、“中國最具競爭力上市公司”等多項榮譽，蘇寧的品牌價值連續6年蟬聯中國商業零售第一，在零售行業一直處于領跑地位。蘇寧的線下渠道主要以銷售家用電器為主，截止到2012年12月末，蘇寧擁有的線下連鎖店達到1705家，其中在大陸地區已進入271個地級以上城市，擁有連鎖店1664家，在香港地區擁有連鎖店30家，在日本市場擁有連鎖店11家，位居中國連鎖百強排行榜前列。2009年，蘇寧全線升級網上商城并更名為蘇寧易購，正式拉開了向多渠道零售模式轉變的序幕。截至2012年，蘇寧易購經營商品涵蓋了傳統家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產品等綜合品類，在自主銷售式B2C市場的占有率僅次于京東商城。蘇寧線上線下的協同發展逐漸成為引領零售業發展的新趨勢。

（一）蘇寧線上線下營銷協同策略

1.產品協同策略。蘇寧易購上線之初，公司高層關于實體店與在線商店是否售賣相同的產品品類就進行過激烈的討論，也產生了一定的內部分歧：一部分人認為應該采取品類差異化策略以有效區隔渠道，避免渠道之間的相互競爭；另一部分人則認為應該采取品類同質化策略，以便于充分發揮蘇寧在多年經營過程中積累的產品及品牌優勢。關于差異化還是同質化的討論貫穿了營銷協同策略實施的全過程。

在線上商城試水時期，蘇寧率先引入了傳統家電領域的品牌商品，主要考慮到蘇寧作為我國最大的家電連鎖零售企業，已經在空調、冰箱、洗衣機、電視、3C數碼、小家電、通訊等十多個電器品類方面積累了良好的產品優勢與品牌優勢。雖然一些LAOX門店和2萬平米以上的超級旗艦店開始嘗試將商品品類由電器擴展到其它領域，如圖書、體育用品、生活用品等等，但這并未得到大面積推廣，蘇寧在這些領域的優勢并不明顯，大家對于蘇寧的定位仍然是家電連鎖零售企業。初期采取的策略主要考慮如何充分利用蘇寧的品牌效應，利用線下積累的良好口碑爭取線上消費者的青睞。但是鑒于網上消費群體需求的多樣性以及網購市場漸趨繁榮，蘇寧易購在后來發展過程中不斷擴充自己的產品品類，先后上線了圖書頻道、商旅頻道、酒類頻道、金融產品頻道、百貨頻道、彩票頻道等，經營的商品涵蓋了電器、家居、美妝個護、母嬰用品、百貨、圖書以及一些虛擬產品等17個大商品品類，全品類綜合服務平臺逐步成型。

蘇寧實體店已經與蘋果、摩托羅拉、三星、飛利浦、LG、諾基亞、海爾、聯想、宏暮等諸多國內外知名品牌建立了良好的合作關系，并且還不斷推出自有品牌產品，如生活電器品牌“松橋”、智能家居品牌“私享家”等等。盡管線上線下商品品牌差異化可以有效區隔渠道以避免可能的沖突，但是為了充分利用集團在采購與物流配送領域的優勢，蘇寧果斷選擇了與原有供應商在線上渠道擴大合作，并沒有因為渠道的增加而刻意擴大供應商數量。同時，蘇寧易購也成為其推廣自有品牌產品的重要領域，并且積極謀劃在網上銷售自有品牌服裝。

蘇寧實體店對于店鋪的商品出樣數量都有一定的標準，普通門店的商品出樣數量一般在1萬件左右，大型旗艦店的商品出樣數量能夠達到4-5萬件，采用超大型shopping mall門店模式的Expo超級旗艦店在10萬件以上，盡可能為消費者提供更多的產品選擇機會。而網上店鋪貨架資源的廉價性使得蘇寧易購的產品展示數量遠遠高于蘇寧實體店，僅以筆記本電腦為例，普通門店的筆記本出樣數量一般控制在30臺左右，大型旗艦店的出樣數量維持在100臺左右，遠遠低于蘇寧易購1000多臺的展示數量。盡管在商品展示數量上蘇寧高層達成了一致意見，但是關于商品展示型號的同質化與差異化又成為重要分歧。經過內部討論，最終決定將線上線下相同商品重疊率控制在較低的水平。但是蘇寧對于特定的產品特別是一些熱銷產品并不具備獨家權，這導致很大一部分客戶流入京東、天貓等網絡競爭對手以及國美等實體店競爭對手，因此蘇寧在此后的經營過程中一再提升熱銷商品的重疊率，并且根據最新的“云商”模式改革思路，蘇寧在未來的發展中將在兩種渠道中實現商品的共享，蘇寧實體店所售產品在蘇寧易購均可買到。

蘇寧實體店一直以高質量商品廣受消費者青睞，蘇寧易購成立之初秉承了實體店的宗旨，堅持線上線下同等質量，堅決避免產品質量不一致導致某一渠道的商店形象受損從而對集團整體的品牌形象造成損害。

2.價格協同策略。蘇寧易購上線之初，高層管理人員就是否堅持線上線下同種商品價格一致的問題也進行了內部討論：價格一致不利于推廣線上業務，價格不一致又容易導致渠道沖突。關鍵點仍然聚焦在發揮協同優勢與實現渠道區隔的沖突。

為了吸引網上消費者群體并有效應對其他網絡競爭對手，蘇寧易購采取了線上渠道低價策略，所售商品的價格與實體店的同種商品相較而言要低，具體來說，大家電一般低3—5個百分點，小家電則控制在1—3個百分點，價格差距得到明顯的控制。盡管蘇寧宣稱推出線上線下同價以應對京東的挑戰，但是調查結果并不盡如人意，線上線下同價確實存在，但并不是所有的產品都是線上線下同價，而且聲稱的賣場專門比價臺也并不存在，當消費者對于不同價的商品提出質疑時，促銷員并不會像聲明的那樣現場調價，而是需要經過層層審批等一套繁瑣的程序。同時，在我們的調研中，蘇寧高層管理人員也認為，由于蘇寧易購還處于培育階段，在一定時期，價格方面會給予一定扶持。由此可見，線上價格低于線下長期內并不會發生實質改變。

蘇寧實體店的成功在很大程度上得益于其采取的優于競爭對手的低價策略，與其他電子商務企業相比較而言，蘇寧易購也擁有明顯的比較優勢。課題組在2012年11月初對蘇寧易購、京東商城、亞馬遜三家電子商務網站進行了抽樣調查，抽樣結果顯示：大家電比較中，我們選擇洗衣機與電視機作為調查對象，在13款相同的洗衣機中，蘇寧易購30.77%價格最低、61.54%處于居中位置、7.69%三者一致；在21款相同的電視機中，蘇寧易購19.05%價格最低、38.10%處于居中位置、19.05%最高、23.80%三者一致。小家電比較中，我們選擇吸塵器、豆漿機與電磁爐作為調查對象，在28款相同的吸塵器中，蘇寧易購3.57%價格最低、3.57%處于居中位置、21.43%最高、71.43%三者一致；在11款相同的豆漿機中，蘇寧易購36.36%價格最低、9.10%處于居中位置、36.36%最高、18.18%三者一致；在29款相同的電磁爐中，蘇寧易購27.59%價格最低、20.69%處于居中位置、13.79%最高、37.94%三者一致。由此不難發現，蘇寧易購大家電相對于京東商城和亞馬遜而言，具有明顯的價格優勢，而小家電與它們相比稍占優勢，但優勢不明顯。就家電類商品整體而言，與京東商城和亞馬遜相比，蘇寧易購21%的家電產品價格最低，24%居中，18%最高，37%三者一致。

由此可知，蘇寧一方面確保線上線下兩種渠道與直接競爭對手在價格領域的競爭優勢，另一方面也盡可能將價格差距控制在合理的區間范圍內，特別是根據“云商”模式改革思路，線下商品價格將會逐漸下降，漸漸向線上看齊。

3.促銷協同策略。促銷策略作為一種吸引消費者的短期策略，并不能作為整合渠道的手段。但是促銷的產品品類、促銷時間、促銷力度實施不當可能會導致消費者在渠道間進行無序的轉移，而且過度的促銷往往會對品牌形象產生一定的負面影響。蘇寧高層在促銷協同策略制定上主要考慮如何通過促銷策略的合理安排實現不同渠道的各自發展，同時避免惡性的銷售掠奪以及品牌權益的受損。

蘇寧實體店的促銷策略顧客導向性較強，促銷目標更具針對性，因而促銷時間與促銷期限往往比較固定，如前文提到的五一、十一等傳統節假日等等，通常不會有大的變動。而蘇寧易購的促銷策略競爭導向性較強，促銷時間與期限往往隨著競爭對手的變化而隨時更改，呈現出波動性的特征。

為了更好地吸引網上消費者的關注，培育網上商城競爭力，蘇寧易購的促銷頻率明顯高于實體門店。除了傳統節假日，蘇寧易購每天都會選取幾款商品參與“熱門團購”或者“最新搶購”等促銷活動，并且還有其他一些諸如會員積分等促銷活動，可以說，蘇寧易購的促銷活動天天都有，這不僅迎合了網絡消費者隨時購物的新興消費理念，而且也有效應對了競爭對手的競爭。

考慮到不同渠道之間的互補性，蘇寧在同一地域的不同店鋪以及線上與線下渠道開展促銷活動時，通常會選取不同的商品作為促銷對象。即便是在五一、十一等消費者購物比較集中的時段，蘇寧也僅僅是對非常暢銷的商品開展多重渠道的促銷活動，并且還將嚴格控制促銷商品的重疊率。這不僅避免了渠道之間的左右互搏對于促銷活動有效性的弱化效應，而且為更多的商品提供了促銷機會，大大提高了商品的銷售量，促銷效率獲得大幅度提升。

蘇寧易購的產品成本遠遠低于蘇寧實體店，但是為了避免線上線下價格體系的紊亂，蘇寧易購的產品價格與蘇寧實體店一直控制在相對合理的區間范圍內。蘇寧易購的促銷成本也遠低于蘇寧實體店，除了促銷的商品折讓損失均由供應商承擔之外，蘇寧實體店的促銷成本包含了大量額外的雇傭臨時工費用、廣告宣傳費用等等，相似的促銷活動，二者的成本差距竟能達到從幾千元到十幾萬元不等。為了充分調動網絡零售群體對于蘇寧易購給予更高的關注，幫助蘇寧易購在激烈競爭的網絡零售環境中占得一席之地，蘇寧易購的產品促銷力度一般高于線下渠道，使線上渠道的成本優勢得到進一步凸顯，蘇寧易購也得到更多的消費者認同。

與蘇寧實體店不同，信息技術催生的蘇寧易購擁有更多的促銷方式。蘇寧實體店與蘇寧易購采取了各自領域內占據優勢的促銷方式，蘇寧實體店的促銷方式主要包括優惠券/卡、現金折讓、產品示范、贈品等傳統促銷手段，蘇寧易購的促銷方式則囊括了團購、搶購、特色商品推薦、特價熱賣、返券/送積分等更具互聯網特色的促銷手段。

（二）營銷協同策略的影響因素

蘇寧的營銷協同策略主要受到以下幾個因素的影響：

1.消費者特性。在消費者調研過程中我們發現，在蘇寧易購購物的消費者年齡集中在18 30歲，呈現出年輕化的特征；蘇寧實體店消費者的年齡分布比較分散，主要集中在30-50歲之間。深度訪談得知，線上與線下的消費者在消費需求、購物習慣、購物時間等方面存在很大的差異，通過消費者特性有效細分市場成為制定營銷協同策略的重中之重。

在消費者需求調研中我們發現，實體店的區位限制決定了線下渠道面對的消費者群體比較有限，而且該消費群體已經通過多種零售業態得到有效細分，消費者更樂意通過不同的業態滿足自己的不同需求，因此，線下渠道的消費者需求比較單一。與之相對的是，線上渠道突破了地域限制，面對的消費者群體比較龐大，而且該消費群體更樂意通過某一家零售商完成一站式購齊的需求。盡管蘇寧在傳統家電領域經營多年，已經樹立了良好的口碑，甚至很多消費者將蘇寧視為家電業的代名詞，但是大部分消費者對于蘇寧易購提供的其他品類產品如圖書、機票、酒類、母嬰用品等也表示出極大的興趣。蘇寧傾力打造的全品類綜合服務平臺已經逐步得到消費者的廣泛認可，取得了不錯的市場績效。

通過與消費者的深度訪談，筆者發現線上與線下消費者購物習慣存在很大的不同。線下的消費者比較注重產品的質量以及從購物過程中獲得的良好體驗，對于商品的價格敏感度相對較低，更樂意通過自己熟悉的零售商獲得所需商品；而線上的消費者更加看重商品的價格，更樂意購買自己信任的品牌商品，對于商品的價格敏感度遠遠高于線下消費者。蘇寧實體店的良好購物體驗一直飽受消費者青睞，而蘇寧易購采取的低價策略亦為其贏得了大量忠誠顧客。

在消費者購物時間的調研中發現，線下消費者往往受到閑暇時間的限制，因而購物時間集中在傳統節假日以及周末；而線上的消費者完全擺脫了時間的限制，特別是移動互聯網的發展，使得消費者隨時隨地網上購物的夢想成為現實，因此線上消費者的購物時間比較分散。特別值得關注的是，很大一部分線上消費者的購物活動發生在工作時間，“工作間隙逛易購”已經成為線上購物者的常態。因此，蘇寧易購每天選出一定產品參與的“熱門團購”、“熱銷產品”專區，讓天天逛蘇寧易購的消費者驚喜連連。

2.成本因素。隨著租賃成本、人工成本、倉儲成本、廣告成本的逐年上升，實體店的開店成本越來越高，而線上渠道卻由于自身的特性不需要為此負擔過重成本，線上渠道的商品成本遠遠低于線下渠道。也正是在成本上升的行業背景下，蘇寧實體店成本優勢被一步步蠶食，蘇寧被迫向線上延伸。

實體店的開店成本分攤到每個貨架，導致單位貨架的盈利壓力越來越大，為此實體店不得不盡可能壓縮產品展示的數量，優化產品結構，典型的如蘇寧2009年提出并著手規劃建設的蘇寧精品店（SUNING ELITE），將商品出樣數量限制在6000左右，提高了高端精品電器與暢銷品牌的比重。相比之下，網絡零售商貨架增加的邊際成本幾近為零，因而可以大規模增加自己的產品展示數量與更多的產品品牌，盡可能發揮網絡零售的長尾效應，滿足更多的消費者需求。

線上商品成本遠遠低于實體店，因而線上商品更具降價空間。蘇寧易購采取的低價策略并非僅僅為了爭取消費者青睞而惡意打擊競爭對手，不像一些企業“賠錢賺吆喝”，蘇寧易購的低價策略是建立在產品低成本基礎上的。相比亞馬遜燒錢8年后才實現盈利，京東商城成立近9年燒錢幾百億仍處于虧損狀態，蘇寧易購憑借良好的成本控制，有望成為國內首家盈利的行業巨頭。

線上商品的促銷成本也遠遠低于線下。實體店的促銷活動往往伴隨著大量的人工費、宣傳費，但是網上商城的促銷活動僅僅是更改一下頁面設置而已，并沒有實際的成本產生。正因為如此，蘇寧易購才可以頻繁地進行促銷活動，并且采取力度更大的促銷活動。

3.生命周期。中國零售業經過三十余載的發展歷程，開始進入變革期。實體零售業的高速發展已經告一段落，各大零售商之間的區域競爭將會越來越激烈，實體零售業即將迎來行業洗牌，市場集中度將呈現持續上升態勢，行業細分化和經營特色化將成為實體零售業進一步發展的必然趨勢。以家電業為例，2012年線下零售的營收開始出現下滑，這成為家電業的一個重大拐點。種種跡象表明，實體零售業已經步入成熟期，北京、上海等一線城市的線下渠道甚至已經開始走向衰退期，如何實現差異化經營、精細化發展成為線下渠道進一步發展的方向。蘇寧在2012年的門店數量凈減少17家，出現了7年來首次減少，并且開始優化部分門店，如將部分旗艦店升級為“Expo”超級店，商品拓展至家居百貨等等。

作為互聯網技術催生的新興產業，線上渠道在我國仍處于快速發展的成長期，這從網絡市場交易規模的逐年上升可見一斑。面對諾大的市場，跑馬圈地仍然是電子商務企業主要的戰略發展方向，價格戰將會持續成為下一步競爭的主要手段。因此，蘇寧在戰略規劃中一再提升電商的地位，由最早的“線上是線下的補充”，后來發展為“線上線下相互融合”，再到現在的“重點培育電商”。同時，蘇寧采取的一系列措施如線上商品豐富化，線上商品價格低于線下，線上采取頻率更高、力度更大、方式更多、更靈活的促銷活動等，也證明蘇寧并不想在互聯網時代被邊緣化。

4.競爭強度。實體零售業的行業集中度較高，具備區域壟斷性，而且合理的店鋪選址、優雅的店鋪環境以及良好的人員服務也容易形成顧客忠誠，消費者的轉換成本相對較高；線上消費者便于在不同零售商之間進行價格的比較，而且顧客的轉換成本較低，顧客對于線上零售商的忠誠度遠不如實體零售商。因此，線上渠道的競爭強度遠遠高于線下。作為后起之秀，蘇寧易購的發展一開始便強敵環飼，遭到天貓、淘寶、京東、當當等先發企業的圍堵，不得不通過低價、高強度的促銷策略等占得一席之地。

5.互補性。線上與線下存在功能層面與市場層面的互補性。功能層面，線上商城可以作為商品展示、宣傳與下訂單的渠道，而線下門店則可以作為商品體驗店與物流配送據點。顧客可以在線上搜尋相關產品信息再到實體店購買，或者先到實體店試用再到網上訂貨并通過實體門店取貨。在我們的調研中，蘇寧易購已經開始顯示線下實體店的商品信息，蘇寧實體店也開通了網上商品展示區以及自提服務，渠道協同雛形初現。

但是由于多渠道零售商的資源需要分散到兩個渠道，因而難免存在某條渠道的用戶體驗不及直接競爭對手。特別是目前國內大部分傳統實體零售業的線上業務仍處于起步階段，線上服務質量遠不及其他單純的網絡競爭對手，因此，不同渠道的功能性互補效應更多地體現在傳統實體店與單純的電子商務網站之間，特別是當線上線下價格差距過大，亦或是線上促銷策略的誘惑力遠遠大于線下時，傳統實體店不得不面臨淪為單純電商“體驗店”的窘境。蘇寧實體店為了避免淪為天貓商城、京東商城等電商的“體驗店”，已經著手降低線下商品的價格，線下商品價格開始向線上看齊，將線上線下價格差距控制在合理范圍內，同時不斷提升實體店促銷策略的競爭力，如試水線上線下同價促銷模式等。

伴隨著網購市場的完善、電子商務企業的成熟，線上消費者與線下消費者將會逐漸分離，最終分化為兩個不同的市場。兩種渠道覆蓋的是不同的消費者群體，存在市場上的互補性。因此，蘇寧易購在發展過程中，無論是商品品類、商品展示、商品品牌亦或是促銷產品的種類、促銷時間等等并沒有采取與實體店完全一致的策略。但是由于現在的網購市場仍處于初級階段，線上市場與線下市場并不能進行完全意義上的分割，因此在某些產品特別是暢銷產品的展示與促銷上，蘇寧易購與實體店均采取了較為一致的策略，以便通過更多的渠道銷售暢銷產品，更快地占領市場，取得更高的市場績效與更多的消費者青睞，如iPhone5發售期間，蘇寧在線下實體店與網上商城同步推廣這款熱銷產品，取得了不錯的市場反響。

6.規模經濟。多渠道零售商的兩種渠道可以通過集中大批量采購提高集團整體討價還價的能力從而獲得更好的采購條件，也可以通過物流配送系統與倉儲系統的共享實現規模經濟從而有效降低運輸成本與倉儲成本，同時還可以共享零售商的售后服務資源，這為建立與其他競爭對手的價格優勢創造了有利的條件。蘇寧易購不僅將電器類商品作為自己的主打品類，而且延續了與原有家電供應商的合作，通過線上線下產品的共享實現了規模經濟，有效提升了自己在家電市場的話語權，這一點從2012年“8·15”電商價格戰后蘇寧迫使海爾停止與京東的合作可見一斑。

（三）營銷協同對企業經營績效的影響

雖然蘇寧網上商城自2009年開始就更名為蘇寧易購，但一直處于內測當中，直到2010年2月才正式上線。盡管如此，蘇寧易購當年銷售額就突破了20億，同比上年增長400%以上，日訂單增長率300%-500%，拿下中國家電網購市場8%的份額。進入2011年，蘇寧易購銷售額到59億，增長率高達195%。根據最新公布的數據，蘇寧易購2012年完成銷售183.36億元，市場份額達到13.6%，位居自主銷售為主B2C市場第二的位置。但是蘇寧易購的增長并沒有妨礙實體店的發展，蘇寧實體店無論是銷售額還是門店數量都保持了高速發展。可見蘇寧易購的發展并非僅僅將線下銷售額轉移到線上，而是通過線上線下的協同發展實現了渠道效益與集團利益的同步提升。

四、多渠道零售商線上線下營銷協同研究的理論框架建構

通過蘇寧的案例分析，我們發現多渠道零售商在制定線上線下營銷協同策略時主要考慮兩方面目標：一是盡可能實現兩種渠道的區隔，避免兩種渠道發生沖突；二是最大限度實現兩種渠道的融合，發揮兩種渠道的協同作用。因此，根據渠道區隔程度與渠道融合程度我們將線上線下營銷協同的戰略導向劃分為四種，如圖1所示。當多渠道零售商高度重視渠道區隔，極力避免渠道之間產生沖突，比如采用完全不一樣的產品類別、產品品牌時，該零售商的線上線下兩種渠道完全處于一種分離的狀態，與實施相關多元化的企業類似，稱之為“渠道分離導向”；當多渠道零售商比較注重發揮渠道之間的協同效應，實施渠道間產品共享、價格一致等協同策略時，該零售商的線上線下兩種渠道類似于大型零售商不同業態類型的門店，稱之為“渠道融合導向”；當多渠道零售商既注重渠道區隔，同時考慮發揮協同作用，在渠道區隔基礎上采取渠道融合策略，才能稱之為“渠道協同導向”；還有部分零售商實施多渠道模式僅僅出于跟進的目的，只是為了競爭而競爭，并沒有進行市場細分，也沒有進行渠道融合，因而稱之為“渠道并行導向”。其中，由于渠道并行導向的營銷協同策略是大部分零售商被動實施的一種策略，因而在論文中將不予考慮。

在戰略導向分析框架下，我們對于多渠道零售商線上線下營銷協同策略進行了逐條分析，具體如表2所示。需要指出的是，表2只是單純地針對某一項營銷協同策略進行不同戰略導向分析，并不涉及營銷協同策略之間的內在聯系。從不同導向的營銷協同策略比較中可以看出，線上線下兩種渠道在消費者特性、商品成本、生命周期、競爭強度四個方面存在很大的不同，這成為多渠道零售商進行渠道區隔的重要依據；而兩種渠道在功能和市場方面具有高度互補性，存在規模經濟性，這成為多渠道零售商實施渠道融合的重要原因。在具體的營銷協同策略方面，不同戰略導向營銷協同策略的差異集中在產品品類、產品品牌、產品展示型號、價格策略四個方面；產品展示數量、產品質量趨向一致，不具備戰略傾向性；促銷協同策略由于暫時性、不確定性等一些原因，僅僅作為產品協同策略與價格協同策略的輔助因素，雖然不能作為整合渠道的手段，但也可以進行戰略導向性劃分。需要特別注意的是，為了降低多重渠道沖突，制造企業在網上銷售的定價不能低于傳統渠道中的價格，這樣才不會引起網絡渠道和傳統渠道之間的競爭。玩具制造商Mattel網上銷售的價格比零售店中的價格高15%，Nike則實施網上銷售的價格與實體店中的價格一致，但是Nike網上售價不包括運輸和安裝費用，消費者從網上獲得的最終價格明顯高于實體店。但是多渠道零售商的線上線下渠道均屬于同一集團，即便線上渠道將線下渠道的顧客吸引過去，集團內部也能夠通過合理的監測、利潤協調與激勵機制予以解決，因此多渠道零售商基于渠道區隔實施的價格策略與制造商存在不同。

多渠道零售商的一整套營銷協同策略并不是一種彼此孤立的簡單集合，而是彼此之間存在著相互支撐、密切聯系的有序組合。在實現渠道區隔過程中，產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格等營銷策略中，只要線上與線下存在一項完全不一致，該零售商就能夠實現高度的渠道區隔，也即實現渠道分離；在實現渠道融合過程中，只有線上與線下的產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格全部達到基本一致，該零售商才能夠實現渠道融合；在實現渠道協同過程中，零售商的產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格大致符合圖2的要求，但是還需要根據企業內部因素與外部環境因素具體分析，在外部市場調研與內部資源/能力分析的基礎上做出符合企業需求的營銷協同策略。結合上文分析，產品展示數量、產品質量、促銷協同策略等并不能用于渠道整合，因而對于營銷協同策略組合的戰略導向影響不大，在此將不再分析。

在案例分析與理論解構的基礎上，本文進一步構建了線上線下營銷協同的理論框架如圖3所示。該框架以消費者特性、成本因素、生命周期、競爭強度、渠道互補、規模經濟為自變量，以營銷協同績效為因變量，重點探究多渠道零售商的線上線下營銷協同策略。同時，多渠道零售商成功與否不僅取決于其采取的營銷協同策略，還取決于企業內部因素與外部環境因素。蘇寧多渠道零售模式的成功與其強大的資本實力、豐富的零售從業經驗與社會資本密切相關，同時，也離不開中國網購市場的快速發展。因此，本文將企業內部因素與外部環境因素作為調節變量也納入理論框架中。

五、結論與建議

本文以蘇寧作為研究對象，深度剖析了多渠道零售商線上線下營銷協同策略。在案例研究的基礎上，本文以渠道區隔與融合為基準構建了渠道分離、渠道協同、渠道融合、渠道并行四種類型的營銷協同戰略導向。不同戰略導向的營銷協同策略，無論是單個營銷協同策略還是營銷協同策略組合，都有其各自的特征。在此基礎上，本文以案例分析得出的六個影響因素（消費者特性、成本因素、生命周期、競爭強度、互補性、規模經濟）作為自變量，以企業自身因素與外部環境因素作為調節變量，以營銷協同績效作為因變量，構建了線上線下營銷協同的理論框架。本文的研究結論不僅豐富了多渠道零售的相關理論，而且對于多渠道零售商實施有效的營銷協同策略也具有一定的借鑒意義與參考價值。

（一）高度重視營銷協同策略的影響因素

營銷協同策略的影響因素可以分為渠道區隔因素與渠道融合因素。渠道區隔是建立在市場調研基礎上的，因此多渠道零售商有必要對線上與線下的區別展開調查。其中，消費者特性調查除了前文提到的消費者的購物習慣、消費需求，還要側重于職業、收入水平以及年齡、性別、學歷等人口統計特征，這是細分市場最重要的依據，也是制定營銷協同策略的最重要指標；成本因素主要是對不同渠道的貨架成本、店面運營成本、促銷成本、配送成本等進行內部統計分析，將其結果作為制定產品協同策略與價格協同策略的重要指標；競爭強度和生命周期主要考察兩種渠道所屬行業的現狀以及未來發展前景，當然也包括企業的生命周期，這對于通過價格與促銷協同策略培育明星業務、剝離瘦狗業務從而引領企業轉型具有重要意義。渠道融合是建立在渠道的互補性、規模經濟性基礎上的，因此多渠道零售商也需要對于線上與線下渠道融合的基礎進行有效的設計。一方面，線上渠道具有廣覆蓋、高互動、全天候、低成本的優勢，可以作為消費者收集信息以及下訂單的重要媒介；而線下渠道能夠通過店鋪選址、環境設計、人員服務等一系列零售要素組合為消費者提供極致的購物體驗，可以作為消費者體驗店，致力于品牌形象的塑造。除了功能性定位，基于渠道區隔的市場細分與市場定位也為全面整合渠道奠定了基礎；另一方面，不同渠道共享零售商的倉儲、配送、服務資源等，如何打造支撐線上線下融合、高速發展的后臺支撐系統，優化內部制度和工作流程，實現倉儲、配送、售后服務資源的高效整合，成為多渠道零售商重點關注的問題。此外，企業內部的資源與能力等微觀因素以及外部環境中的競爭、網購市場發展等宏觀因素也會對于多渠道零售商營銷協同策略的成功與否產生重大影響，零售企業也必須予以高度重視。

（二）注重營銷協同策略之間的密切配合

營銷協同策略組合作為一種有序的組合，并不是營銷策略的簡單疊加，而是彼此之間存在著內部關聯，因此在構建營銷協同策略組合時需要遵循以下步驟：第一步，在市場分析的基礎上，根據渠道區隔與融合的依據以及企業內部因素與外部環境因素率先確定產品協同策略，也即確定線上線下的產品品類、產品品牌、產品展示型號等等，這是制定營銷協同策略組合的起步階段；第二步，在合理安排不同渠道產品組合的基礎上，考慮成本因素、競爭對手、生命周期等其他定價因素，分別擬定重疊產品與非重疊產品的價格，并根據市場反應隨時調整，也即制定價格協同策略；第三步，根據前期市場運行的結果調整產品協同策略，重點在于降低非暢銷產品在實體店鋪的覆蓋率，將更多的貨架資源讓給暢銷產品，并根據調整后的產品協同策略進行價格協同策略的調整，如此循環往復。此外，促銷協同策略作為一種輔助的策略，促銷的品類需要以產品協同策略為依據，促銷的力度需要以價格協同策略為基準，同時，產品協同策略與價格協同策略也應該以促銷的結果為依據進行深度調整。營銷協同策略組合的制定是一個漫長的過程。

促銷活動案例分析范文第5篇

案例是人們在生產生活當中經歷的典型的富有多種意義的事件陳述，或者說是指人們對已經發生過的典型事件捕捉的記述。案例有多種形式，可以是文字，也可以是視頻或者動畫等。在安全生產領域，有大量依據實際發生的事件整理總結出來的案例。應用好這些案例，對開展安全培訓大有幫助。職工的安全教育培訓，從本質來說，是成人培訓。要想取得良好的培訓效果，達到預期的培訓目標，就要吸引學員參與到培訓中來，調動學習積極性，提升學員的學習興趣，讓學員從培訓的被動接受者變為主動參與者。案例是真實發生的典型性事件，從這個角度來說，案例是一種特殊的故事，有一定的情節，而有情節的故事對任何人都有強烈的吸引力。一段精心選擇的文字或視頻，能吸引學員進入到真實化、細節化的場景中，感受事件的發生和發展，并迅速參與到培訓中來。案例要經過細致分析才能讓學員入腦入心，領悟事件帶來的啟示。一個典型的案例，能引導學員深入探究事件背后的偶然性和必然性。分析案例的最好方式是討論。討論圍繞培訓師提出的問題分組進行，討論結束后每個小組要把成果展示給大家，培訓師對討論結果進行總結或點評。這樣的討論能形成輕松愉快的課堂氣氛，讓每位學員有自主發揮的空間，大家暢所欲言，形成發散性思維，把相關的知識點徹底搞懂弄清。例如，在公共安全培訓中，在講解如何避免踩踏事件發生，加強自我保護時，培訓師選取了最具代表性的2014年上海外灘跨年夜的踩踏事件。視頻播放后，培訓師幫助學員梳理事件的信息，包括跨年夜活動地點的變更，現場人員的密集程度，出現踩踏征兆及傷亡的過程及采取的措施等；組織學員討論，如何在擁擠人流中，學會自我防護以及如何應對突發事件等。學員在討論中發言熱烈，不少人分享了自己聽說或見到的公共場合擁擠事件，比如某超市開業，因打折促銷力度大，引得人潮涌動，場面混亂，幾乎失去控制，超市不得不加派保安維持秩序等等。這樣的事件不勝枚舉。通過分享和討論，大家認識到，公共場合的踩踏事件離我們并不遠，記取血的教訓，就要增強防范公共安全事件的意識，提高自我保護能力。培訓師還和學員一起，實際演練踩踏發生時應該如何進行自我保護，以及發現傷者應該如何救護。在交通事故預防培訓中，培訓師分析交通事故時，舉例說明酒后、疲勞及超速駕駛對道路交通安全造成的危害，還特別提到司機的心態對安全駕駛的影響。培訓師選取近期發生的“路怒”的典型案例組織司機們討論。在討論時，請司機分析路怒的原因，幫助大家認清路怒帶來的危險。許多司機說出了自己遇到或親身經歷的事件，分享了安全行車的經驗。在總結交流中，大家一致認為：作為司機，要遵守交規，文明駕駛，既要保持良好的精神狀態，也要保持良好的心理狀態，這樣，安全行車才有保障。這次培訓，對增強司機的安全責任意識，在駕駛中調整心態，緩解焦慮，避免事故的發生有很大的幫助。

二、采用案例教學，不僅能有效提升學員的安全素質，還能提升自我學習能力

發生安全事故的原因是各種各樣的，不少事故是由于人們缺少發現隱患的能力，疏于防范造成的。要避免危險的發生，就要學習安全知識，掌握安全技能，全面提升安全素質。安全知識掌握一定要經過深入思考才能得來，僅僅是依靠講解和灌輸是不行的。案例教學在這方面，能發揮不可替代的作用。例如，在進行防范粉塵爆炸事故培訓時，培訓師根據粉塵云形成、充足的空氣或氧化劑，以及火源這三個粉塵爆炸條件，請學員找出粉塵爆炸的原因。培訓師選取兩個案例，第一個案例發生在2015年6月27日晚，臺灣新北市某水上樂園舉辦彩虹派對時，舞臺上噴灑彩色粉末導致粉塵爆炸，造成498人受傷的事件。另一個案例是2014年8月2日江蘇昆山開發區粉塵爆炸事件。從第一個案例中不難分析出高濃度粉塵爆炸的原因，但是第二個案例的爆炸原因更具隱蔽性。培訓師對現場情況、當時的氣候條件、車間粉塵堆積、管道設計等方面進行了介紹，引導學員尋找爆炸的原因。在討論中，學員們開動腦筋并上網查找爆炸原因。這樣的案例解讀不僅給學員形成一個概念：凡是有高濃度粉塵存在的環境，都要時刻防范爆炸的危險，同時也給學員留下了深刻印象：無論是工作還是生活，要具備一定的安全知識，才能發現隱患并及時整改。這樣的案例分析，不僅能夠有效提升學員的安全素質，還能提升學員自我學習的能力。