企業發展規劃設計
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業發展規劃設計范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
企業發展規劃設計范文第1篇
關鍵詞：電網企業公司 發展規劃工作
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
一、電網規劃的定義
電網規劃又稱輸電系統規劃，其目的是尋求最佳的電網投資決策，以保證整個電力系統的長期最優發展。電網規劃以負荷預測和電源規劃為基礎。合理地確定今后若干年的電網結構，使其既安全可靠又經濟合理。電網規劃的基本原則是在保證電力安全可靠地輸送到負荷中心的前提下，使電網建設和運行的費用最小。
二、電網規劃工作的分類
電網規劃分為近期(5年)、中期(10-15年)、遠期(20-30年)。近期規劃著重解決城網當前存在的主要問題，逐步滿足負荷需要，提高供電質量和可靠性。要依據近期規劃編制年度計劃，提出逐年改造和新建的項目。中期規劃與近期規劃相銜接，預留變電站站址和通道，著重將現有城網結構有步驟的過渡到目標網絡，并對大型項目進行可行性研究，做好前期工作。遠期規劃主要考慮電網的長遠發展目標以及電力市場的建立和發展，進行飽和負荷水平的預測研究，并確定電源布局和網架目標，使之滿足遠期預測負荷水平的需要。短期規劃建設周期短，規劃方案制定后，調整裕度較小，如果客觀條件或環境的改變將會對電網短期規劃造成較大影響，后文會有專題分析。
三、電網企業規劃工作的體系結構
電網企業規劃工作的體系結構主要包括公司發展戰略、電網規劃(包含行業規劃和電網規劃設計等基礎性工作)和公司發展規劃等。
1、公司發展規劃與公司發展戰略的關系
企業戰略是企業在社會主義市場經濟條件下，根據企業內、外部環境及可取得的資源情況，為求得企業生存和長期穩定的發展，對企業目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的總結。
公司發展規劃是企業戰略的階段性實現方案，也就是說，要以企業現狀為起點，在客觀條件下，尋找一條通往戰略目標的最優路徑，并確定相應的階段性發展目標與方案。根據國資委的規定，目前電網企業的主營業務包括電力供應與生產、相關專業技術服務。電網企業的公司發展規劃就是針對其主營業務發展編制的公司發展方案。
公司發展戰略是對公司發展的宏觀管理;發展規劃是對公司發展的中觀管理。公司發展規劃在整個管理工作中起到了承上啟下的作用，是長期發展目標與短期發展計劃的統一，是從宏觀決策到微觀實施的過渡階段。
2、公司發展規劃與電網規劃的關系
在認真總結以往規劃工作經驗和充分分析當前形勢的基礎上，國家電網公司提出，今后幾年公司系統各級電網企業的規劃工作分為三個方面:電網規劃設計、五年電網規劃及遠景目標展望、公司發展規劃
電網規劃設計和五年電網規劃及遠景目標展望是以電網為研究對象，以最小成本滿足社會用電需求為目標編制的規劃，主要追求的是國民經濟效益最大化，二者統稱為電網規劃。其中，電網規劃設計側重于電網規劃方案的研究，通過對多方案進行經濟技術綜合比較，推薦規劃期內各水平年電網規劃方案，電網規劃設計是五年電網規劃及遠景目標展望制定的基
礎。
五年電網規劃及遠景目標展望是在電力行業發展規劃的指導下，以電網規劃設計和各專題研究成果為依據，提出輸電網、配電網及二次系統、信息網發展思路、規劃目標與重點，針對電網規劃設計工作中推薦的網絡結構提出輸變電建設項目、投資估算、資金需求分析和輸配電價等。由于電網是國民經濟基礎產業和壟斷經營行業，因此要接受政府管制，電網規劃作為電網經營和發展的重要指導性文件，有可能成為政府管制的重要內容。
公司發展規劃是以電網企業自身為研究對象，以資產良性運營為中心，以國有資產保值增值為目標編制的企業規劃，是在電網企業主營業務規劃工程量基礎上的價值量規劃。公司發展規劃主要追求的是公司效益和公司價值最大化。電網規劃和公司規劃兩者之間內容各有側重，具有連貫性，是一個有機的整體，共同服務于電網企業的發展。對電網企業來講，電網規劃是基礎，公司發展規劃是重點。
四、公司發展規劃編制基本原則的探討
1、以效益為中心原則
確保資產良性運營，不斷獲得經營效益，保證國有資產保值增值是國有企業的重要職責，也是電網企業公司發展規劃的重點研究內容〕因此，公司發展規劃必須遵循以效益為中心的基本原則。
電網企業的公司發展規劃應當以市場為導向、以改革為動力、以安全生產和優質服務為基礎，不斷降低成本，提高效率，努力追求資產良性運營，促使企業價值最大化。
2、整體優化原則
電網企業的公司發展規劃應遵循統一規劃、整體優化原則，從公司的資產、資本運營和投融資的一體化管理出發，進行整體優化和規劃;統一規劃、整體優化應貫徹于編制規劃的全過程，從投融資管理角度看，應從公司整體上進行統一投資竹理，將所有項目納入總體管理，進行投融資優化;從資產運營角度看，將企業的增量資產與存量資產統籌考慮，進行總
體財務分析，評價規劃方案的合理性
3、 量化原則
電網企業的公司發展規劃應進行充分的最化分析，側重價值量規劃，保證價值量規劃與實物規劃相協調。所謂實物量規劃，即公司主營業務的新、擴建和改造方案，是企業規模和運營能力的增量規劃;所謂價值量規劃，是指規劃期公司價值的實現方案，是企業存量價值與增量價值的總體規劃。只有在規劃報告中對實物量和價值量進行統一協調的計算分析，
才能制定完整的、科學的發展規劃。
4、風險防范原則
電網企業的公司發展規劃應遵循風險防范原則，注重企業經營活動中的風險分析與防范工作。作為現代企業，各電網企業都在市場環境中從事生產經營活動，風險是必然存在的。
遵循風險防范原則，進行風險分析，一方面可以正確評估企業自身承擔風險的能力，另一方面，可以對未來可能出現的風險有一個正確的估計，并事先制定好應對策略，做到有備無患。因此，在公司發展規劃的編制過程中，應充分估計和考慮各種不確定因素，分析和預測企業可能遇到的風險，制定相應的風險防范措施。
五、電網規劃的主要方法
1、負荷預測(需求側預測)
負荷預測是電網規劃重要的基礎和前期工作，準確的負荷預測應能讓電源點布置合理、能準確確定電網建設規模以及確定建設的合適時機。
負荷預測的方法有很多，中、長期負荷預測的傳統方法主要有:電力彈性系數法、單耗法、、時間序列法、人均用電法、橫向比較法等。但這些被廣為運用的傳統方法均不同程度的存在缺陷，如電力彈性系數法，只能對負荷進行大致預測;單耗法在產業進步比較快的時
候，對電單耗不能準確界定;時間序列法，需要對大量實時的負荷進行統計，而且計算量太大，造成在長期預測時難度較大;人均用電法，如果在這個區域內居民用電或者商業用電比例大，則負荷預測相對準確，若工業用電所占比例較大，則在這個網絡內準確性就較差;橫向比較法，若對負荷結構不同，經濟水平差距較大的電網進行比較，會出現可比性不強的情況。近年來隨著技術的進步和對電網規劃研究的深入，又陸續有新的負荷預測法被推廣如:系統預測法、灰色預測法、模糊識別預測法等。但不論采用哪種負荷預測法，電網規劃的基礎都是準確的統計數據，包括某地全社會用電量，以及分片區、分變電站的負荷情況，和當地的負荷特性參數。
2、電源規劃
需求側預測作為電網規劃的重要依據，通過對未來一段時間某地電源供應增長預測，確定某地電源供應與現有電網結構所允許承受負荷之間的缺口主要包括規劃期間電源(現有和新增)的情況，包括電廠位置、裝機容量、單機容量等;對水電廠，除上述參數外。還應有不
同水文年發電量、保證出力、受阻容量、調節特性等參數。
電力體制改革后，由于電廠和電網的分離，電源規劃不再作為電網規劃的內容，讓電網規劃在考慮電源側供給時不確定性大大增加。另外，電力負荷增長情況在一定程度上受電力市場影響，負荷的不確定性對電網規劃的影響變得更加突出。為電網規劃的重要技術標準
《電力系統安全穩定導則》和《電力系統技術導則》，在市場條件下，將不再作為強制性標準，而僅作為指導性的法則，這種情況可能造成電網的可靠性水平在不同地區的參差不齊。又由于電力市場正處在發展階段，規劃水平年的市場狀況如售電價格、國家相關政策、電價成本等不確定性因素都會對電網規劃產生重要影響，然后在規劃項目的技術、經濟等指標的選擇上體現出來。過去在規劃時電網和電廠沒有分家，規劃時更多考慮怎么把電由電廠送出，電網規劃更多是為電廠服務。在廠網分離后電網規劃的目標則需要考慮電網企業購電和售電
的價差，在兼顧社會效益的前提下盡可能使電網公司效益最大化。
3、電力電量平衡
電網規劃的主要目的是實現電力電量平衡，其主要包括對豐水期電力電量進行平衡，主要是校驗豐水期城市電力系統變電設備和輸電線路的送電能力和經濟性;對枯水期電力電量進行平衡，主要是校驗枯水期電力系統缺電情況及網絡的適應性。
結束語：
在當前電力工業改革的形勢下，電網企業開展公司發展規劃的編制工作十分必要，并幾具備了一定的工作基礎，完成該工作是完全可能的。因此，各級電網企業應積極開展公司發展規劃工作在工作過程中，各電網企業應本著科學、嚴謹的態度，遵循效益優先、整體優化、量化和風險防范原則，完成企業現狀與發展環境的分析、規劃目標的制定、發展方案與融資規劃的編制、主營業務的損益預測、規劃方案的分析評價以及對規劃實施的建議等工作內容。
參考文獻：
企業發展規劃設計范文第2篇
關鍵詞：企業人力資源規劃；存在問題；對策研究
隨著社會經濟的發展和科學技術的不斷進步，人在經營發展、創造效益和價值等方面的作用越發突出，各企業普遍加強了對人力資源管理的重視和投入，管理理念也不斷得到提升。現代化企業的人力資源管理已從過去傳統的注重事后管理、同期管理、被動式管理方式，向具有更強先導性、前瞻性、計劃性的積極主動的管理方式轉變。良好的人力資源規劃可以使企業各類工作崗位在需要的時機，得到適當的人員補充，實現企業需求和人力供給的協調統一以及人力資源最佳配置，從而最為有效地、最大程度地開發和利用企業人力資源，最終實現企業經濟和社會效益最大化。
一、人力資源規劃的內容
廣義的人力資源規劃并不單指對于企業人員的配備、補充、晉升的計劃性管理，而是由多項內容組成的，具有極強系統性的規劃管理工程。人力資源規劃的內容主要有以下：1.人力資源組織人事規劃。主要內容包括勞動組織設計與調整規劃、組織結構設計與調整規劃、人力資源供需平衡計劃。前兩種規劃包括崗位設置、崗位定員配置等，是相對穩定的，一旦設計調整完成后不會輕易變動；而供需平衡計劃則較為靈活，常需要根據企業內外部環境和經營策略進行及時的、適應性的調整。2.人力資源制度建設。包括人力資源管理的各項程序措施、規章制度建設等內容。人力資源制度建設是實現企業人力資源規劃目標的重要基礎保證。3.人力資源開發規劃。人力資源開發是充分發掘企業人力資源潛能的關鍵，包括員工職業技能的培訓計劃、員工職業生涯發展規劃、人員輪換接替計劃等等。4.人力資源管理費用預算。是企業在一個生產經營周期內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的計劃。人力資源管理的各項活動離不開資金的支持，而合理的費用預算則為人力資源各項管理活動的正常開展提供了及時而充足的資金支持，因此，費用預算在人力資源規劃中占有必不可少的地位。5.人力資源系統調整發展規劃。人力資源規劃是一項計劃性、預見性的工作，規劃實施過程中受很多因素的影響，并非是一成不變的。因此應在實施過程中對實施結果不斷地進行評估、反饋，據此對已經制定好的規劃進行不斷的調整，使規劃更切合實際，更具有可操作性和可執行性。
二、我國企業人力資源規劃中存在的問題
隨著市場經濟的不斷發展，現代企業普遍開始重視人力資源規劃。但由于長期的計劃經濟體制下“等、靠、要”思想的影響，我國很多企業在人力資源規劃中普遍缺乏應有的積極主動的和前瞻性的思維，這種情況在國企中更為突出。不僅如此，有的企業在人力資源開發和利用方面甚至根本就沒有規劃，一片空白，從而導致了我國現階段企業人力資源規劃總體水平不高的情況。當前我國企業人力資源規劃中存在的問題主要體現在以下方面：1.缺乏對人力資源規劃的正確認識。企業人力資源規劃服務于企業長期發展戰略，對保持企業人才資源優勢，實現企業發展戰略目標都具有重要的影響。而現在很多企業管理者對于人力資源規劃的戰略性作用缺乏正確的認識，只認為人力資源規劃無非就是用于人員招聘、分配和績效管理等，根本無法與企業發展戰略扯上關系。在人力資源管理中只重視短期效益，只關心眼前人員是否充足，配置是否到位，管理中走一步看一步，而對于企業未來發展缺乏相應的人才規劃和儲備。造成企業在人力資源管理方面始終處于被動，繼而導致在企業發展的某個階段出現人力資源準備不足、人員短缺、管理成本增加等情況，影響了企業發展戰略目標的實現。2.人力資源規劃不符合企業實際。有的企業在人力資源規劃時，在沒有經過認真調研，沒有充分了解企業發展戰略、人員結構、企業人力資源需求的情況下，盲目照搬別的企業的經驗或是僅憑過往數據和歷史就草草地進行規劃設計，致使企業人力資源規劃與企業實際需求相脫離；市場發展形勢瞬息萬變，企業發展戰略也在不斷調整，如果人力資源規劃不能隨之調整的話，先前制定好的規劃就有可能失去可操作性和可執行性。這樣一來就會導致企業人力資源管理出現一系列的問題，使企業出現人員短缺或人員重疊閑滯的情況。3.缺少專業化的人力資源管理人才。在當前一些企業，尤其是中小企業中，為了節省成本，沒有設立專門的人力資源管理部門，而是將人力資源工作交由其他辦公室人員兼任，在人力資源規劃方面缺乏必要的人員投入。有的企業雖然設立了專門的人力資源部門，但缺乏相關的專業化的人才，取得人力資源管理師職業資格的更是寥寥無幾；有的人雖然在人力資源部門任職多年，積累了一定的工作經驗，但由于缺乏相關專業系統的學習，在人力資源同期管理、短期規劃中還可以，而在復雜多變的環境面前，很難做出專業的、科學合理的人力資源長期的戰略性規劃。
三、解決企業人力資源規劃問題的措施
1.加強對人力資源規劃工作的重視。企業人力資源規劃關系到整個企業的發展戰略決策，作用重大。企業主要領導應正確認識人力資源規劃工作的重要作用，以加強人力資源管理的組織建設和制度建設為基本工作思路，加大對人力資源管理的人員、資金等方面的投入。選拔企業中有經驗、有職稱的人員成立專門的人力資源管理部門，指定人員專門負責；建立自上而下、多維交叉的規劃工作機制，企業決策層負責人力資源總體戰略規劃，人力資源部門負責信息分析預測，協助決策層制定具體的規劃方案，廣開言路，鼓勵基本部門、一線員工為規劃設計建言獻策，使企業的人力資源規劃更為科學合理。2.明確人力資源規劃工作的方向和目標。企業人力資源規劃是否切合企業實際，責任和目標是否清晰，直接關系到企業人力資源管理的水平和企業在市場上的核心競爭力。就企業而言，制定明確的人力資源規劃，首先應理清企業發展思路和方向；同時，加強與其他部門的溝通協作，進行崗位工作分析，確定企業真正的核心人才需求，在此基礎上，制定人才招聘與儲備、開發與培訓、考核與晉升的相關規劃。3.提高企業人力資源管理人員的綜合素質。企業人力資源規劃具有較強的系統性和全面性，對管理人員綜合素質要求較高。人力資源管理人員不僅需要對企業經營發展目標、人員狀況都有足夠的了解，并且還要求人員具有扎實的專業知識和業務能力，具備積極主動、嚴謹務實的工作態度和前瞻性、創造性的工作思維。因此，在平時的工作中，企業應想方設法，采取多樣化的措施，加強對人力資源管理人員的教育和培訓，提高他們的業務技能和工作的預見性，確保人力資源部門負責人員具備相應的職業資格和職稱。
四、結語
企業人力資源規劃是企業人力資源開發利用的重要內容，是有效激勵員工、實現企業人力資源供需平衡和優化配置、保持企業人力資源優勢、實現企業發展目標的關鍵。因此，企業必須將人力資源規劃放在企業經營管理工作的重要位置，堅持科學務實的原則，采取針對性的措施解決規劃中存在的問題，才能使人力資源規劃更好地服務于企業發展。
參考文獻：
[1]陳志清.淺談企業人力資源規劃存在的問題及對策[J].東方企業文化,2009(12).
企業發展規劃設計范文第3篇
從狹隘角度講，人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。全面完善人力資源規劃是人力資源管理的重要基礎。以下文章就供電企業人力資源規劃問題進行探討。
【關鍵詞】
供電企業；人力資源規劃
1 實施企業人力資源規劃的重要性
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。
2 供電企業人力資源規劃存在的問題
2.1 人力資源管理觀念意識較低
傳統供電企業的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利于員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。
2.2 人力資源規劃重點不突出
很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。
2.3 薪酬分配機制缺乏激勵性
我省供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。
2.4 人力資源規劃忽視個人需求
企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同；同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。
2.5 人力資源規劃缺乏專業化
人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確保科學性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。
3 供電企業人力資源規劃的整體思路
3.1 更新人才觀念
在新形勢下，電力企業人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰略意義的管理，全面完善的人力資源規劃是人力資源管理的基礎，而全面更新人才觀念是人力資源規劃的前提。企業的生命力在于不斷地發展創新，創新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創新的基礎。當今社會，人才已成為最富活力的“第一資源”，因此，應及時更新人才觀念，以人力資源規劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規劃的有機結合，才能全面構筑適合電力企業發展的人力資源管理體系。
3.2 完善電力企業人力資源規劃的措施
企業競爭是人才的競爭，在供電企業改革中，供電企業人力資源管理必須從現有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規劃，才能適應時展的要求。
3.2.1 改革新員工招聘辦法
在招聘新員工時，應根據不同崗位的要求確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。針對生產一線全日制畢業生短缺，尤其是縣區供電企業人才缺失的棘手問題，改革畢業生招聘辦法，采取定向招聘，根據縣級以下單位和生產一線單位的實際需要，在招聘畢業生時簽訂到縣區或一線工作的協議，逐步改善縣區和生產一線單位人員結構，解決人員不好配置的問題。
3.2.2 完善崗位競聘和轉崗離崗制度
為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。
3.3 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃
員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。
3.4 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度
目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。
3.5 人力資源規劃設計思路應符合企業特點
供電企業的人力資源規劃必須根據企業自身的特點，形成科學、實際的設計思路，以切合供電企業的生產、技術和管理特點，體現供電企業技術密集型人才需求的特點，形成具有供電企業特色的人力資源規劃體系和方法。供電企業不能把人力資源規劃作為單獨的管理模塊，為“規劃”而規劃，應從適應企業發展的人才戰略高度出發，以人力資源規劃為導向，加強企業其他管理模塊，實現各項管理制度之間的高效聯動和有效支撐，逐步提升企業的管理水平和管理效率。
4 結論
人力資源規劃是一項系統的戰略工程，供電企業在進行人力資源規劃時要始終圍繞企業總體發展目標，核查分析企業內外環境，協調好整個企業人力資源管理活動，促進企業長期穩定健康發展。
【參考文獻】
企業發展規劃設計范文第4篇
關鍵詞 電力市場；電網規劃；不確定性
中圖分類號TM7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）34-0066-02
0 引言
隨著我國經濟和社會的發展，電力市場發展迅速，電力的安全、穩定和充足供應是國民經濟穩定發展的重要條件。電網規劃不僅是所在供電區域國民經濟和社會發展的重要組成部分，而且也是電網經營企業自身長遠發展規劃的重要基礎。電網規劃的目標就是保證電網滿足供電區域內的經濟發展要求，對電網的建設、運行和供電提供保障。本文通過對電力市場環境下的電網規劃若干問題進行相關研究，從而為保證電網的安全運行提供理論基礎。
1 電網規劃
1.1 電網規劃內容
電網規劃以負荷預測和電源規劃為基礎，它主要完成以下兩個方面的任務：確定電網未來安裝設備規格（如導線電壓等級及型號、變壓器規格等）和確定電網中增加新設備的時間和地點。編制規劃的通常方式是：首先進行負荷預測來確定負荷需求的規模和方向，然后進行電力電量平衡來確定規劃期需要補充的容量的規模和分布，從而進一步來確定降壓變電站的位置和容量。我們可以根據容量和負荷分布的需求來進行網架結構設計優化，按照負荷發展和網架方案確定建設項目及順序；進行方案綜合評價。編制規劃的基本解決方式是在確定電源和規劃負荷條件下，對變電站的最佳位置、最優容量和線路的最佳路徑、最優截面的求解。負荷預測是電網規劃的基礎和依據，其實質是利用以往的數據資料找出負荷的變化規律，從而預測出電力負荷未來時期的變化趨勢及狀態，預測結果的準確性直接影響到規劃方案的質量，負荷預測流程如圖1所示。
1.2 電網規劃原則
電網規劃的原則主要有以下幾個方面：1）與電力行業發展規劃相協調的原則。企業發展規劃應符合國家能源戰略和電力行業發展規劃的指導方針；2）長期目標與近期目標相結合的原則。企業要把長期發展戰略作為主要發展目標，保持企業內各項工作的延續性和統一性，從而確保公司目標的分步分層實現；3）整體目標與局部目標相統一的原則。企業要按照建設現代化企業的總體目標，逐步推進企業各項工作的協調發展，企業內各業務和職能部門的規劃目標要與本公司總體發展目標協調統一；4）實物量規劃與價值量規劃協調并重的原則。電網規劃應能實現企業建設和運營的物理量目標及公司經營的價值量目標的協調運行；5）和諧發展與整體優化原則。加快推進企業各項工作合理、協調和穩定有序發展，從而使企業獲得最大的經濟效益。
1.3 市場環境下電網規劃的特點
在市場機制環境下，電網規劃將面臨眾多的不確定性因素，電網規劃的注意特點如下：1）未來電源規劃的不確定性。電力行業進入市場化后，把發電和電網分隔開來。由于電網的建設周期相對于電廠的建設周期來說相對比較長，因此我們很難估計未來較長時間內的系統電源及市場的變化，這樣就增加了電網建設的投資風險；2）未來負荷變化的不確定性。因為電力市場的發展趨勢是向用戶提供優質電能，所以當用戶根據自身的考慮出發改變對供電質量的要求時，將會導致系統資源在一定程度上的重新分配，這樣就增加了負荷特性的不確定性；3）系統潮流的不確定性。在電力市場環境中，電網調度的原則是根據電廠機組的報價和用戶需求來決定成交量、成交價格和優化調度次序。市場中各電廠生產都是追求其最大利潤來不斷調整自己的競爭策略，按照自身條件和市場需求來確定投入機組臺數及生產規模；4）投資回報的不確定性。在電力市場進行改革前，一體化電力企業通常是輸電網的唯一投資者，電力企業傳統機制可以保證企業能安全地實現投資回收并獲得一定的利潤，在這種情況下電網投資不存在任何風險。然而，改革后的電力市場，電網投資需要投入大量的資金并且投資回收是一個長期而漫長的過程，為了減小項目投資資金風險和保證獲得最大投資回報，對電網規劃方案進行經濟評估是非常必要的；5）電價的不確定性。在市場環境下，電價會受負荷、地點和可靠性因素的影響，由于負荷的不確定性、地點的不確定性、可靠性的不確定性和網絡擁擠情況的不確定性等因素的影響，因此使得電價變化頻繁，從而使得電價的不確定性更加明顯；6）規劃目標的不確定性。在我國的傳統體制下，電力部門肩負行業監管的職能，電力市場化改革后，電網公司作為獨立的法人其本身具有逐利性，但是出于電力行業的特殊性，電網公司包括電網規劃都將受到政府部門的嚴格監管，二者之間的博弈過程也將造成電網規劃上存在目標以及最優方案的選擇上的不確定性；7）投融資體制的不確定性。與我國傳統的國家投資體制相比，電力市場環境下電網建設的融資方式更加靈活多樣，這就意味著電網建設上容易受金融市場中不確定因素的影響。
2.4 市場環境下電網規劃的步驟
電力市場環境下的電網規劃步驟主要包括以下幾個方面：1）預測未來的電源規劃和負荷變化趨勢；2）對我國現在的電力系統運行情況和將來的電源和負荷進行相關預測，進而來預測未來的電力市場情況和電價水平；3）對各種規劃方案進行分析和篩選；4）提出候選備用的規劃方案；5）估算可能受益的情況并對它們進行風險評估和投資分析。其中前兩步是進行市場調研和預測，第三步和第四步是根據優化方法按電力市場環境條件下的要求和所建立的新的規劃模型尋找最優解的過程，第五步是對所得方案的經濟性進行驗證。
3 結論
因為電力市場在我國還處在初始階段，所以基于我國電力市場環境下的電網規劃制度并未完全建立起來，本文通過對電網規劃中若干問題進行相關研究，可以對建立基于市場環境的電網規劃提供一定的理論意義和現實意義。
參考文獻
[1]國家電網公司.城市電力網規劃設計導則[S].北京：國家電網公司，2006.
[2]高賜威，程浩忠.電力市場環境下電網規劃的若干問題研究[J].華東電力，2005，33(3)：5.
[3]孫洪波.電力網絡規劃[M].重慶：重慶大學出版社，1996.
[4]金華征，程浩忠.電力市場下的電網靈活規劃方法綜述[J].電力系統及其自動化學報，2006，18(2).
企業發展規劃設計范文第5篇
隨著市場競爭加劇和國家政策支持，制造業主輔分離、物流業務外包的壓力和動力進一步增強。制造業與物流業加強合作，結成戰略伙伴關系，聯動發展的趨勢日益顯現。與此同時，2009年4月22日國務院了《物流業調整振興規劃》，明確了國家將加強指導和促進“制造業與物流業聯動發展工程”，“制定鼓勵制造業與物流業聯動發展的相關政策，組織實施一批制造業與物流業聯動發展的示范工程和重點項目，促進現代制造業與物流業有機融合、聯動發展”。
由于我國幅員遼闊，地區間發展不平衡，尤其是涉及兩業聯動發展的關鍵影響因素，如產業結構、企業發展水平、物流基礎設施、人才等，西部地區與東部發達地區相比較仍有不小差距。因而，西部地區在制定兩業聯動發展的政策時，必須正視這些差距，結合自身的實際情況和問題來謀劃兩業聯動發展。
2西部地區兩業聯動發展存在的問題
2.1制造企業物流外包意愿不強，外包比例相對較低
一是對現代物流的內涵和作用認識存在偏差。近年來，雖然我國對物流的研究開始升溫，不少制造企業也紛紛加入物流整合的浪潮，但是從總體來看，對現代物流的內涵和作用認識尚不到位，甚至存在較大的偏差。其主要表現在：一部分制造企業將物流等同于運輸和倉儲等基本環節；大部分制造企業仍然熱衷于自營物流，覺得外包不可靠；大部分中小制造企業沒有設置物流管理部門或專職物流管理人員；大部分企業對物流的投入偏少。
二是制造企業退出自營物流的成本較大。據統計調查資料顯示，2005年制造業重點調查企業平均使用倉儲面積為12萬平方米，其中：平均自有倉儲面積為7.2萬平方米，占平均使用倉儲面積的60.1％，平均租用倉儲面積4.8萬平方米，占39.9％；重點調查企業貨運車輛平均擁有量為58輛，裝卸設備為35臺。部分制造企業已經在自營物流上投入了大量的財力，如果馬上實施物流外包，企業的前期投入將會帶來巨大的浪費，同時還會導致大批員工被解雇。
三是制造企業難以控制物流外包的風險。制造企業在進行物流外包時，企業與第三方物流服務商之間存在著一種委托—關系。在這種關系中，人常常擁有不為委托人所知的私人信息，作為人的物流服務商很可能從自己的利益出發，做出有損制造企業利益的事情。目前，國內制造企業普遍缺乏對物流外包風險進行控制的有效手段，這也是造成物流外包意愿不強的根源之一。
四是物流外包的服務范圍尚需進一步明確和規范。當前，制造企業在和物流供應商簽訂外包合同時，有關物流服務范圍的細節條款還需具體化、明確化。這些具體細節包括基本服務環節、作業方式、作業時間、運作流程、提高附加值的功能、信息支持等，應明確制訂出這些作業的量化參數及獎懲標準。
五是制造企業自身缺乏系統性物流規劃。制造企業物流布局一般沒有經過物流系統規劃設計，導致物流環節除了停滯之外，經常是處于交叉、迂回、倒流、跳躍和擁擠狀態；重復和無效搬運占到70％之多；生產流程不合理，物流路徑過長；時間占用多，空間浪費大。
2.2物流企業服務能力有待提升，競爭力不強
一是提供的物流服務層次較低，創新能力不強。以公路貨運為例，我國西部地區的公路運輸服務與國外，甚至是我國東部地區仍然有不小的差距，差距不在設備功能和運輸成本方面，而是在服務的層次上。如果物流公司能夠為客戶量身訂制運輸計劃，由物流公司進行車輛選擇、路徑優化等延伸業務，這就使物流資源得以優化整合。
二是能夠提供全方位物流服務的供應商較少。西部地區的第三方物流企業多由傳統運輸、倉儲企業的轉型而來，因而他們所能提供的服務也往往局限于過去的業務領域，盡管冠以“物流企業”的名稱，但能夠提供全方位物流服務的不多。
三是物流管理水平及信息化程度較低。據統計，歐美主流物流企業近3年中，以運輸為主的物流企業年平均資產回報率達8.3％；以倉儲為主的達7.1％；以綜合服務為主的高達14.8％，而我國大部分物流企業資產回報率還不到1％。其部分原因在于EDI（電子數據交換）、GIS（地理信息系統）和GPS（全球定位系統）集成信息平臺在國外已使用較為成熟，但是由于我國西部地區物流企業普遍缺乏相關技術支撐和足夠的資金力量，使得物流產業信息化程度不高，導致物流行業的管理水平較低。
2.3兩業聯動發展的環境尚需完善
首先，物流市場競爭秩序有待規范。近年來，由于“物流是第三利潤源”的宣傳，各種大大小小的物流企業數量迅猛增長，這些物流企業的設施條件、管理方式、經營規模參差不齊，“小、散、差、弱”現象普遍存在，導致物流市場競爭手段較為單一，競爭的規范性較差。其次，物流行業信用機制尚待健全。與生產銷售不同，物流外包基于委托—關系，以健全的信用體系為基礎。
3西部地區兩業聯動發展的建議
3.1從政府層面
（1）科學規劃，合理組織
盡快明確“制造業與物流業聯動”在國民經濟中的重大影響作用，在地方遠景規劃中體現這一政策導向，研究制訂制造業與物流業聯動發展規劃和相應的專項規劃，并與各地方經濟發展規劃和現代服務業發展規劃等規劃的制定和修編相銜接。加大組織和協調力度，建立跨行業、跨部門的綜合協調機制，突出制造業在聯動中的主導性地位，由綜合經濟管理部門牽頭負責區域性“制造業與物流業聯動發展”產業規劃及產業政策的統一制定，推動綜合性、跨行業、跨部門的法規的制定。
（2）營造良好政策環境
一是優化生產與服務剝離后的稅賦政策，鼓勵有條件的國有制造企業將企業的物流資產從主業中分離出來，鼓勵企業外包服務，增加地方稅收。二是營造公平有序的競爭環境，逐步建立起與國際接軌的物流服務及管理體系，打破地區封鎖和行業壟斷，加強對不正當行政干預和不規范經營行為的制約，創造公平、公正、公開的寬松的市場環境。三是開拓融資渠道保障聯動發展的資金需求，對于效益好、影響力大的骨干聯動示范企業應支持其拓寬融資渠道，通過增資擴股、股票上市、發行債券或到境外資本市場直接融資等途徑募集社會資金；物流企業承接或租賃制造企業剝離的物流設施，在土地等方面要給予必 要的支持。四是創造條件，通過多種形式積極為制造企業和物流企業搭建溝通對接平臺，有計劃地組織中高級物流管理人員，采取走出去、請進來的方式進行制造業物流交流和人才培訓，促進人才成長。
（3）組織示范和試點工作
選擇部分已成功聯動并具有一定規模和影響力的企業作為示范企業，總結經驗，通過多種形式進行廣泛宣傳，在全省進行推廣。選擇一批不同行業、不同生產方式、不同區域的重點制造企業和物流企業作為聯動發展試點企業，組織有關專家進行必要的指導，整合物流業務，組織實施企業流程再造。引導試點制造企業與有較強服務能力的物流企業結成供應鏈合作伙伴，形成聯動發展試點組合。示范和試點企業優先享受促進物流發展的有關扶持政策和激勵措施。
3.2從行業協會層面
一方面，物流協會應積極吸納供應鏈管理人才的加入，為“制造業與物流業聯動”提供工作支持，加大宣傳力度，通過新聞媒體、研討會、培訓班等形式，提高人們對聯動的認識，接受聯動的理念，尤其是優化供應鏈，降低成本，提高產品附加值，增強企業競爭力的切實有效的措施，從而不斷擴大廠家、商家對物流聯動的需求。
另一方面，物流協會應積極協助政府有關部門做好聯動發展政策的制定和發展規劃工作，推進物流行業統計制度，為政府決策和企業經營提供參考。
3.3企業層面
一是轉變思想觀念。“制造業與物流業聯動”是基于橫向一體化思想經營方式，使企業充分利用其他企業的資源，在低成本、高質量等方面突出整合優勢。解決企業傳統的縱向思維方式與橫向開放的聯動思維方式的沖突，是企業實施“聯動”發展首要解決的觀念問題。
二是制訂發展規劃。對企業來說，“制造業與物流業聯動”將是貫穿整個企業及上下游供應商之間關系的經營理念和模式的系統工程。是企業未來發展增長的不斷完善的過程。因此企業“聯動”發展前期，必須要進行科學化、專業化和系統化的整體規劃設計。
三是提高管理水平和服務能力。管理能力提高方面，鼓勵企業實現扁平化管理，為供應鏈的建立打下基礎；提升管理信息系統，實現貫穿供應鏈的分布數據信息集成；構建適合聯動運行的供應鏈組織管理結構；加強供應鏈成本核算體系，通過供應鏈過程成本控制實現效率的提升。服務能力提升方面，鼓勵供應鏈企業間的硬件配合服務，保證企業之間通暢有效的信息交流系統；強化供應鏈企業間人員配合，實現業務的無縫化連接。
4結論
制造業與物流業聯動發展是一個涉及面廣、參與主體眾多、行業領域千差萬別的龐大復雜工程，其發展沒有一個統一的標準與模式，各地區應該結合自身的經濟發展水平、產業結構、物流基礎設施和人才狀況作出合理規劃，促進兩業聯動和協調發展。
參考文獻：
［1］林國龍.長三角物流產業聯動發展現狀、問題與對策［J］.中國遠洋航務，2006（3）.
