企業的基本管理制度

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企業的基本管理制度范文第1篇

關鍵詞：財務管理角度；企業；人工成本；控制措施

企業人工成本是財務管理中成本管理的重要組成部分，保證人工成本投入的合理性和科學性，降低人工成本，建立完善的企業人工成本管理體系，是提高企業綜合競爭力和經濟效益的關鍵因素。隨著我國市場經濟體制的改革，市場競爭日益激烈，在企業的財務管理中做好人工成本的管理和控制工作，對企業而言，十分重要。

一：簡述人工成本

人工成本，換一種說法就是勞動成本。企業的人工成本，是指在企業的生產經營過程中，或者需要提供勞務的活動中，投入的勞動力使用過程中需要的全部的經濟費用。企業在進行人工成本管理的過程中，需要堅持以人為本的管理理念，保持人工成本和企業利益的平衡，才能提高經濟效益，促進企業的發展。從財務管理角度，加強企業人工成本的控制，保證企業人工成本設置的科學性和合理性，可以有效的提高企業的經濟效益和綜合競爭水平。

我國企業的相關法律，規定人工成本的范圍應該包括社會保險費用、員工教育經費、員工工資總額、員工住房費、社會保險費用、勞動保護費用、員工福利費用和其它的人工成本支出費用等。企業人工成本管理的主要內容是員工工資總額。通常情況下，人工成本有專門的分析指標，作為企業人工成本管理和控制的數據。主要的人工成本分析指標，包括人工成本總量指標、人工成本效益指標和人工成本結構指標。人工成本總量指標主要的作用是對企業人工成本的總量水平進行反映；人工成本結構指標，可以實現全面的人工成本水平分析和控制；人工成本效益指標，可以對勞動分配率、人工成本利潤率和人工成本費用率等進行分析和控制。

二：企業的人工成本與控制

企業進行人工成本控制，主要的依據就是絕對指標和相對指標的控制。根據需要人均支付的人工成本費用作為對比分析的是絕對指標，通常情況下，比較前期的和現在的絕對指標是縱向對比，相同企業在相同時間下進行的絕對指標的對比，被稱為橫向對比；對企業人工成本總額在不同的相關指標中占的比重進行的對比分析是相對指標，跟絕對指標一樣分為縱橫對比。企業在經營管理過程中，根據這兩種指標的對比和分析，提供有效的管理理論和參考依據，以實現企業的發展，促進企業人工成本管理和控制的科學化。

基于財務管理角度的企業人工成本與控制，應該在企業經濟效益和投入的范圍中，提高企業的人工成本管理水平，對企業人工成本的增長進行考察，保證企業人工成本管理課控制的科學性和合理性。企業的人工成本投入，會對企業的經營管理造成不同的影響。一方面，在企業的財務管理過程中，實現對人工成本的管理和控制，可以提高企業的經濟效益，促進人均增加值和銷售值的增長；另一方面，人工成本的增長，會增加企業的成本費用，降低企業的經濟效益。企業總的成本管理和人工成本管理目標一致，兩者之間成正比關系。人工成本的增加會造成總成本的增加，人工成本的減少，企業的總成本也會相應的減少，影響著企業的經濟效益。

企業人工成本的控制，可以最大化的實現企業的經濟效益和社會價值。財務管理人員應該考察人工成本的比率指標，和行業平均的勞動分配率、人工成本在總的成本中占的比重和人工成本的費用率進行對比和分析，確定指標的差異程度。根據對比分析出的綜合偏差率，確定企業人工成本控制的狀態，結合企業成本管理中實際的人工成本管理情況，對企業現行的人工成本管理和控制制度進行調整和完善，提高企業人工成本的管理和控制水平，實現財務管理角度下，人工成本管理和控制水平的發展，才能提高企業的經濟效益，促進企業的發展。

三：基于財務管理角度的企業人工成本與控制措施

在企業的財務管理角度下，實現對企業人工成本的管理和控制，可以有效的提高企業的經濟效益，促進企業的發展。明確人工成本的核算范圍，主要是在企業的財務管理過程中， 對人工成本的管理和控制，規定詳細的核算標準，有利于提高人工成本管理和控制的科學化和準確性。企業的人工成本項目，包括員工的培訓費用、薪酬、社保、招聘費用、稅金和其它的費用等。財務管理角度下的人工成本管理主要是針對企業員工的薪酬管理，主要包括員工的固定工資、激勵獎金、績效工資、加班工資和年終獎金。員工的薪酬是自己勞動所得，屬于自己的合法財產。從另一種角度說，是企業對員工工作表現的肯定和獎勵。

做好財務管理中的企業人工成本管理和控制工作需要企業對員工進行精簡，降低企業的成本費用，才能有效的實施企業的成本控制，提高企業的財務管理水平，促進企業的發展。目前我國企業的員工管理中存在一些問題，不利于企業人工成本管理和控制的實施。例如，企業中存在人員冗雜，工作內容和方法比較單一的問題，容易造成工作效率下降和工作能力下降。這對這種問題，企業應該在人工成本控制管理的過程中，對員工進行管理，削減勞動力素質和工作效率較低的員工，或者定期的對員工進行專業技術和知識的培訓，培養優秀的人才，提高員工的工作效率，降低人工成本，才能提高企業的經營管理水平，促進企業的發展。

實現企業財務管理工作中的人工成本控制和管理，可以建立完善的人工成本管理和控制體系，在企業的生產經營過程中，充分發揮降低生產成本和提高經濟效益的作用，才能實現企業人工成本管理和控制的現代化發展，促進企業的發展。例如，企業可以建立高效的工資分配制度，實現對人工成本的控制。高效的工資分配制度，可以按照員工的職稱和級別，建立完善的工資分配制度。員工的工資，應該符合企業對學歷、工齡、職務和職稱等的要求，根據員工工作能力的不同，劃分不同的工資標準。在企業的財務管理過程中，實施人工成本管理和控制，最重要的內容就是實現對工資總量的控制，堅持以人為本的管理理念，調動員工的積極性，才能提高工作效率，降低企業的成本，提高經濟效益。

四：總結

企業的人工成本控制在財務管理工作中，有著獨特的意義，發揮了重要的作用。提高對人工成本的認識，結合企業實際的人工成本管理和控制現狀，按照相關的管理法規，通過有效的方式，提高企業的人工成本管理和控制水平，才能提高企業的經濟效益，促進企業的發展。

參考文獻：

[1]王楠、儲劍鋒.企業人工成本管理問題及對策研究[J].價值工程，2009，28（04）：27-28

[2]劉軍亞.淺談基于財務角度的企業人工成本控制[J].商業經濟，2013，32（04）：51-52

企業的基本管理制度范文第2篇

湖北省貫徹《國務院關于建立統一的企業職工基本養老保險制度的決定》的實施意見

為落實《國務院關于建立統一的企業職工基本養老保險制度的決定》精神，現結合我省實際，在貫徹《湖北省深化企業職工養老保險制度改革實施方案》（鄂政發〔1995〕111號文件）基礎上，提出以下實施意見。

一、企業繳納基本養老保險費的比例，一般不得超過企業工資總額的20％，凡超過的，力爭3至5年內逐步降到20％。目前企業繳納的基本養老保險費的比例尚未達到20％的地（市）、縣，不得借統一制度之機，擅自提高企業繳費比例。少數地、市、縣（市）因離退休人數較多、養老保險負擔過重，目前確需超過企業工資總額20％或調整原有企業繳費比例的，須報省人民政府審批。

二、職工個人繳納基本養老保險費率從1998年元月1日起為職工本人繳費工資的4％，以后原則上每兩年提高一個百分點，最終達到本人繳費工資的8％。有條件的地方，可適當加快個人繳費比例提高的速度。

三、從1998年元月1日起按本人繳費工資11％的數額為職工建立基本養老保險個人帳戶，個人繳費全部記入個人帳戶，其余部分從企業繳費中劃入。1997年12月31日前已為職工建立的個人帳戶儲存額予以保留，并與統一制度后職工個人帳戶儲存額合并計算。從1998年元月1日起職工調動時個人帳戶全部隨同轉移，1998年元月1日以前的只轉移個人帳戶中個人繳費部分。

四、凡1996年元月1日以后參加工作的職工，單位和個人同時繳費累計不滿15年的，退休后不享受基礎養老金待遇，其個人帳戶儲存額一次性支付給本人。

五、1996年元月1日以后參加工作的職工，單位和個人同時繳費累計滿15年的，退休后按月發給基本養老金。基本養老金由基礎養老金和個人帳戶養老金組成。退休時基礎養老金月標準為當地上年度職工月平均工資的20％，個人帳戶養老金月標準為本人帳戶儲存額除以120.六、1996年元月1日前參加工作，1996年元月1日以后退休且單位和個人同時繳費（含視同繳費）累計滿10年的人員，其基本養老金由基礎養老金、個人帳戶養老金、過渡性養老金三部分組成。

基礎養老金按當地上年度職工平均工資20％的比例計發。鄂政發〔1995〕111號文件規定的基礎養老金高出20％的部分，納入過渡性養老金仍按省政府111號文件規定標準和辦法計發。從2001年開始，對基礎養老金仍按鄂政發〔1995〕111號文件規定調整，直到20％為止。

七、進一步擴大基本養老保險覆蓋范圍，盡快適應多種所有制經濟共同發展的需要。要抓緊落實國家提出的擴大覆蓋面計劃，重點加快三資企業、城鎮私營企業和個體經濟從業人員基本養老保險步伐，有關部門要配合勞動部門，盡快制訂《湖北省城鎮私營企業員工和個體經濟從業人員養老保險辦法》。

八、加快基本養老保險省級統籌步伐，力爭2000年實現省級統籌。

九、勞動行政部門要認真履行職責，嚴格執行國家現有的退休政策，各地不得自行放寬退休條件，任何企業都不能自行辦理職工退休審批手續。企業職工凡沒有經過當地勞動行政部門辦理退休審批手續的一律無效。

十、加強對養老保險基金的管理。基本養老保險基金要保證專款專用，全部用于職工養老保險，嚴禁擠占挪用和揮霍浪費。基金結余額，除預留相當于2個月的支付費用外，應全部購買國家債券和存入專戶，嚴格禁止投入其他金融和經營性事業。要加強養老保險基金的收繳。要建立健全社會保險基金監督機構，財政、審計部門要依法加強監督，確保基金的安全。

企業的基本管理制度范文第3篇

管理流程不順，部門之間相互扯皮、推諉……你的企業在內控實施過程中，是否也遇到了這樣的問題？

內控固然重要，但是，普通內控體系就企業全面制度化管理而言，存在局限性。

不管是COSO委員會提出的《內部控制-整體框架》，還是中國的《內部控制基本規范》，其制度體系的建設過程都是圍繞設定的內控目標的實現過程進行風險識別與評估，以風險點源為重點制定管理制度，管理內容重視風險，管理方法強調控制，是兩個標準的共同特征。因此，其內控體系存在兩點局限：

一是管理內容重視風險，對流程中不存在風險而又需管控的要素或基礎性工作缺乏關注。此外，業務內控流程也不能涵蓋企業所有的管理要素。因此，設計的內控制度體系也不能滿足企業全面制度化管理的要求；

二是管理方法強調控制，忽視激勵因素。赫茨伯格的“雙因素理論”認為，只有激勵因素，才能保證員工投身于工作的熱情不減。管理需控制，但更要重視激勵和關注企業的成長、員工的成長以及企業資源的有效利用。特別是在當前員工知識水平普遍提高，自主管理能力普遍增強的情況下，如何設計更具柔性的組織結構、更具激勵性的管理制度，調動員工的積極性和創造性顯得尤為重要。

突破這兩點局限，需從制度上下手。

中石油集團下屬新疆油田工程技術研究院的實踐表明，基于流程的全方位內控管理制度體系建設方法，使每項管理活動形成了以流程為主導的閉環的管理系統，部門之間職責界定明確，從根本上解決了上述問題，對中國企業的制度體系建設具有普適性指導意義。

六項原則，四級制度

管理制度是企業管理的基礎，是企業得以順利運行的必要條件。企業管理制度應具有合法性、可行性、嚴肅性和先進性，為滿足“四性”要求，全方位管理制度體系建設應遵循以下原則：

1 系統原則

企業管理制度是一復雜的系統工程，具有事物的一般系統性特征。管理制度建設必須將管理對象看作一個系統，按照系統論的觀點來認識企業管理制度體系，深入分析各項管理活動和管理制度間的內在聯系及其系統功能，才能從根本上揭示影響和決定企業管理效率的要素和原因。

2 遵循管理自然流程原則

流程管理思想和企業流程再造理論強調打破職能部門的界線，考慮流程的連續和有效性，以流程作為企業生產經營的管理對象。在一個企業中，業務流程決定各組織的運行效率。將企業的管理活動按業務需要的自然順序來設計流程，并以流程為主導進行管理制度建設，滿足了流程管理的思想。

3 有效制衡原則

企業的機構、崗位設置和權責分配應當科學合理并符合內部控制的基本要求，確保不同部門、崗位之間權責分明和有利于相互制約、相互監督。履行制度執行監督檢查職責的部門應當具有良好的獨立性。

4 以人為本原則

企業的構成要素無非是人、財、物，而在這三者中人是最關鍵、最積極、最活躍的因素。企業管理的計劃功能、組織功能、領導功能、控制功能都是通過人這個載體實現的，只有在各環節中充分發揮了人的積極性、創造性，企業才能實現目標。因此，企業管理制度建設要堅持以人為中心、以人為本的管理思想。

5 “除弊”制度與“興利”制度并重原則

“除弊”制度是指那些重在限制和懲戒不當行為，旨在防止和消除各種弊端的制度；“興利”制度則是那些鼓勵員工良好行為，引導行為，目的在于為企業創造更多“利益”的制度。根據赫茨伯格的“雙因素理論”，“除弊”制度屬于“雙因素理論”中的保健因素，而“興利”制度則是激勵因素。赫茨伯格認為，只有激勵因素，才能保證員工投身于工作的熱情不減。因此，企業管理制度應當是“除弊”制度與“興利”制度的一種合理的平衡與協調，而非偏執一端。

6 穩定性與適應性相結合原則

企業管理是一個不斷發展變化的動態過程。企業管理總是要不斷否定管理中的消極因素，保留發揚管理中的積極因素，并不斷吸收新內容和國內外先進的管理經驗，進行自我調整、自我完善，以適應企業內外部環境變化的需要。這就要求企業管理制度應遵循穩定性與適應性相結合的原則。

構建科學完整的管理制度體系，是企業實現科學管理的前提和基礎。在西方發達的資本主義國家，企業的股權結構較分散，治理結構較完善，因此，COSO《內部控制-整體框架》將管控制度建設的重點放在董事會及下設的審計委員會對管理層的監督和對運營層的監控上，要求管控要為治理結構服務。而在我國，股權結構或所有權單一，治理結構中各權力機關相互兼職、內部人或關鍵人大權獨攬的現象相當普遍，難以形成相互制衡、管理規范的制度安排，以致一些企業的財務數據失真，高管層道德失范、管理失衡。為此，本文認為，治理結構及其制度安排是企業管理制度體系不可或缺的重要組成部分。

企業各職能管理部門是將企業戰略轉化為實際行動的運營層，也是企業管理與管控的落腳點。其組織結構設置科學與否，職能分配到位與否，職責分配實現相互制衡與否，直接影響企業的運營效率與管理效果。

通過以上分析，全方位的內控管理制度體系框架分為四級（如圖1）：一級制度包括企業的治理結構和基本管理制度，其中基本管理制度是企業工作的總原則和指導方針，包括企業章程、企業戰略、經營政策、制度制定的宗旨及執行的權力界定等；二級制度包括組織結構、部門職責和崗位說明；三級制度包括業務主體活動、管理支撐活動、流程圖和管理制度；四級制度包括操作規范和應用表單。一、二級制度是管控的基礎，三、四級制度是管控的支撐。

橫向到邊，縱向到底

企業管理制度體系建設應遵循以流程為主導的方法，將企業的各個管理過程和涉及的管理部門顯現化，從而理清各部門的職責和需建立的管理制度，使企業的職能分配和制度建設橫向到邊，縱向到底。

首先，從市場需求調研到形成產品至售后服務的全過程以走流程的方式，確定企業的業務主體活動和管理支撐活動。不同的企業由于經營業務的不同，其業務主體活動和管理支撐活動也有所不同。

第二，針對各業務主體活動以走流程的方式在各部門之間流轉建立管理流程圖，找出關鍵控制點和涉及的管理部門。以關鍵控制點為重點確定各業務主體活動需建立的過程管理制度，明確制度的主管部門和分管部門，在此基礎上重新構建各業務主體活動的管理制度體系。

第三，針對各管理支撐活動從管理的始點至終點建立管理要素目錄樹（如圖2），使管理支撐活動各管理要素顯現化，找出重點管理要素及涉及的主管部門和分管部門，以此構建各管理支撐活動的管理制度體系。

第四，由各主管部門在重新審視流程的基礎上分別制定過程管理制度。在制定管理制度時，首先，對流程中涉及的管理部門，進行職責與權力的界定，明確主管部門和各分管部門的職責；其次，將各部門職責分解到崗位，編制崗位說明；最后，按管理活動流轉順序制定管理制度，對關鍵點進行重點控制，并編制應用表單，對有嚴格操作要求的關鍵點應編制操作規范。其過程及主要工作如圖3。

第五，組織企業各管理部門和專業人員對各主管部門制定的管理制度進行討論審議。討論審議是制定制度、完善制度的重要環節。對制定的管理制度應進行充分討論，集思廣益，查漏補缺，精益求精。其根本出發點要使制度為流程服務，而不是為部門或崗位服務，以解決橫向溝通失調，流程整體無人負責的問題，構建出完整的、無根本性目標矛盾的管理制度體系。

第六，組織管理制度的試運行，試運行一般為3個月。試運行期間，要注意各方面的信息反饋，并做好記錄，同時主管部門要采取調研、召開座談會等多種形式，收集各方面的意見和建議。對存在的問題應及時組織有關人員進行研討，制定相應的措施，對制度進行修訂充實。

企業的基本管理制度范文第4篇

關鍵詞：國有企業；國民經濟；成本管理

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

一、前言

從目前經濟發展形勢來看，國有大中型企業的作用越來越突出，其效益和盈利能力也成為了普遍關注的焦點。基于這一現實要求，國有大中型企業只有從成本管理入手，認真做好企業成本管理控制，使企業的總體成本得到有效控制，實現總體成本的降低，才能滿足社會經濟發展需要，達到國有企業發展的預期目標。為此，我們應對國有企業的成本管理引起足夠的重視，應根據企業發展實際采取多種措施，切實提高企業成本管理質量，滿足企業發展需要，達到提高成本管理效果的目的。

二、加強企業成本管理要從提高全員的成本意識入手

使全員懂得加強成本管理使社會主義市場經濟的客觀要求，是企業經營管理的核心內容，是提高經濟效益的有效途徑，是每一個企業的經濟責任的主要部分。不但要成本管理人員、經濟管理人員提高成本管理意識，還要全員提高成本管理意識。但是，搞好成本管理工作光有意識還不夠，還必須提高全員的素質，特別是成本你管理專業人員應熟練掌握現代化成本管理的理論和方法，熟悉企業生產經營組織和生產工藝特點。其他員工也應學習和了解現代化成本管理的基本知識和基本方法。除了以上兩點之外，我們還應樹立成本的系統管理理念，將企業的成本方法工作視為一項系統工程，強調整體全局，對企業的成本管理的物件、內容、方法進行全方位的分析研究。具體指企業產品的成本管理不能局限于產品的生產制造過程，而是應該進行視野的延伸，向前延伸到產品的市場需要分析，相關技術的制造過程。而其延伸應是視野的延伸，向前延伸到產品的市場需要分析，相關技術的發展態勢；向后驗收到顧客的使用，維修及處理，如此一來，必然會涉及到產品的咨詢來源成本、技術成本和后勤成本。所以，樹立成本意識很重要。

三、加強企業成本管理要在企業中積極推廣成本管理理念

對于國有大中型企業而言，由于企業規模較大，在經營管理過程中要想取得成本管理的積極效果，就要積極推廣成本管理理念，使企業經營管理能夠有正確的理念作為指導，滿足企業經營管理的實際需要。為此，我們可以從以下幾個方面入手：

首先，根據企業經營管理實際，引進適合企業的成本管理理念。對于國有大中型企業而言，在經營管理過程中普遍都采用了成本管理措施。但是隨著企業的快速發展，現有的成本管理理念需要及時更新和引進，為此，應根據企業經營管理實際，及時引進新的成本管理理念。

其次，在全體員工中加大成本管理理念的推廣力度。在國有大中型企業中，員工是決定企業成本管理效果的重要因素，只有全體員工樹立了正確的成本管理理念，才能保證企業的成本管理取得積極效果。所以，應在全體員工中加大成本管理理念的推廣力度。

再次，在經營管理過程中，發揮成本管理理念的指導作用。從企業的現實經營過程來看，成本管理理念具有較強的指導作用，對企業的成本管理意義重大。基于這一考慮，我們應積極推廣成本管理理念，發揮成本管理理念的指導作用。

四、加強企業成本管理要在企業中建立嚴格的成本管理制度

在國有大中型企業，特別是制造類企業，成本管理的重點在于根據企業生產管理實際，制定有針對性的成本管理制度，依靠制度進行有效管理，保證成本控制取得積極效果。主要應從以下幾個方面入手：

1.制造類企業應根據產品種類和結構制定嚴格的成本管理制度

制造類企業與他企業的不同之處在于產品種類多，產品結構復雜，給成本管理帶來了較大的困難。為此，只有根據產品種類和結構制定嚴格的成本管理制度，才能保證最終的成本管控效果。

2.制造類企業應在整個生產過程中嚴格執行成本管理制度

制造類企業成本管理控制的關鍵在于制度的執行力度，只有對成本管理制度嚴格執行，以成本管理制度為指導和規范，才能保證成本管理的最終效果。所以，在制造類企業中，應加大成本管理制度的執行力度。

3.制造類企業應將成本管理制度作為企業的基本管理制度

為了保證成本管理制度的執行效果，在制造類企業中應將成本管理制度作為企業的基本管理制度，并不斷完善成本管理制度內容，使成本管理制度能夠完善嚴謹，保證在成本管理中發揮積極作用。

五、加強企業成本管理要在企業中做好成本核算和控制工作

在企業成本管理中，成本核算和控制是做好成本管理工作的具體措施，為此，應對成本核算和控制引起足夠的重視，并根據企業實際，制定具體的成本核算和控制措施：

1.制造類企業的成本核算和控制應貫穿生產全過程

考慮到制造類企業的生產管理實際，成本核算和控制應貫穿于整個生產過程，并在每個生產節點設置具體的成本控制指標，以此作為重要的考核指標，促進整體成本控制取得積極效果。此外，還要加強成本核算，保證成本核算的范圍。

2.制造類企業的成本核算和控制應加強對資金的管控

由于制造類企業在生產過程中會有較大的投入，資金管控成為了成本核算和控制的重點，從制造類企業的實際生產來看，管理好資金使用，提高資金利用率是保證成本管理取得預期效果的關鍵。

3.制造類企業的成本核算和控制應重點做好采購控制

在制造類企業中，采購成本是總體成本的重要組成部分，所占比重較大。在成本核算和控制中，應對采購成本進行重點控制，理順采購管理程序，嚴格資金審批制度，實現對采購成本的有效管控。

六、結論

通過本文的分析可知，在國有大中型企業中，做好成本管理具有重要的現實意義，為此，我們應認真研究企業成本管理措施，保證企業的成本管理取得積極效果。

參考文獻：

[1]陳京勝.加強企業成本控制的現時思考[J].企業導報，2011（12）.

[2]崔寧，沈玉志，馮婷婷.基于作業成本思想的企業成本預算實證研究[J].科技和產業，2011（6）.

[3]車龍.試論企業的成本控制和管理策略[J].中國外資，2011（16）.

[4]劉珊珊.論企業的社會責任[J].商業文化（上半月），2011（6）.

企業的基本管理制度范文第5篇

[關鍵詞]企業 經營績效考核預算管理制度

企業存續的目的在于獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經濟、政治環境，以及日新月異的產品市場，企業如何能達成此一目的，則端賴企業組織是否對未來勾勒出明確的營運方針而定。有了具體的營運方針，還需擬訂一套短、中、長期計畫以及實施步驟，作為完成企業各階段目標的指示燈。企業未來的遠景，透過企業總目標、政策、方案的設定，使各部門根據總目標，具體規劃該部門所應擔負的責任范疇并予以數量化；該項規劃過程即為預算管理制度的基本概念。

預算管理制度在大型企業實施已久，并蔚為企業內部經營績效考核重要的一環。近年來更有企業將”全面品質管理”的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神于一體，經由一套科學分析方法，來編制年度預算，并透過財務體系確認績效的達成。中小企業因限于規模、人力，實無法也不需依樣劃葫蘆，但是，基本的預算管理觀念則應貫徹至每一員工，使企業內有限資源，經由溝通協調，按事件之輕重緩急，作有效運用，以提升企業經營效率。

一、預算管理制度之功能

中小企業多屬于家族型企業，由于是自家人的關系，平日對于費用的管控即稍嫌松散，若能建立預算管理制度，當可驅除此弊端。然而縱然執行了預算編制，但缺乏后續監控，仍會使預算制度流于形式，演變為怨聲載道的擾民政策。因此經營者應先了解預算管理制度的功能，始能規劃一套量身訂做的預算管理運作流程一般說來，預算管理制度的執行，可達到四項功能――宣示政策功能、交付責任功能、強迫規劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預算與投資預算的結果，向全公司宣告未來經營的方式，比如銷售預算的擬定，即傳達公司未來一年核心產品、市場區隔以及價格定位等策略；第二項功能為交付責任功能，在預算擬定完成后，在公司既定總利潤目標的前題下，透過損益預算來確認各部門所應擔負創造營收或控制費用的責任范圍；各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責任后，應會同部門內主要人員共同擬訂具體實施計畫，以確保預算的達成。擬訂計畫的同時，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應訂定對策實施時程表，以定期追蹤進度。此外若有需要其它部門配合的事項，應盡速與該部門協調溝通，以利計畫進行，此即為強迫規劃功能的真義；評估績效功能系基于各部門對企業總目標均負有責任，因此以各部門實際運作結果的達標率來評估成績，當屬客觀而公正的考核方式。當然績效評估的主要目的并不在于做為獎懲之依據，而是藉由績效評估結果來了解預算執行之狀況，隨時檢討修正，以達成公司的總目標。

二、預算管理模式

預算管理制度之執行，除了妥善規劃為首要步驟外，其間由上而下、自下至上，及各部門間平行溝通、協調的過程，更獨具其重要性。如此經過群策群力，始能完成一套完整的預算，作為企業經營活動之評估基準。一般而言，預算管理制度之建立可分為二部分，即為預算管理模式與預算管理架構。預算管理模式系指預算管理制度運作的過程，又可分為預算規劃基礎、預算規劃內容、預算實施檢討等三大階段。預算在規劃基礎階段應是針對企業所處環境，加以剖析企業所具有的優劣勢與整體環境衍生出之潛在機會與威脅；企業經SWOT分析，結合企業愿景，據以擬訂短、中、長期計畫、實施方案及相關之營運預算，此短、中、長期預算即為預算規劃內容；預算經實施后，應定期予以檢討，并經由回饋系統進行修正。

三、預算管理架構

企業之營運系以產銷作業為血肉，而以財務作業為骨干，因此預算管理架構亦依此劃分為營業預算與財務預算二大體系；舉凡銷售預算、銷貨成本預算、銷售費用預算及管理費用預算等均囊括在營業預算范圍內；而財務預算則包括現金預算、資本預算等二項目。預算制度規劃要點如下。

一套完整的預算制度應包括了預算編制、預算控制及預算檢討三個環節；其規劃是否嚴謹，串連運作是否得當，則是企業目標是否能達成，預算制度是否落實的重要關鍵因素。

（一）預算編制

預算編制是企業的年度大事。每到下半年度開始，企業就必須為次年度的預算編制做熱身工作，將公司政策解讀成各個不同的預算科目及數字。

1.訂定預算編制時間表預算編制首應訂定預算編制時程表，以確定在新年度開始時，所有業務運作均有所依循。

2.搜集資料預算編制準備之首要工作應為搜集當年度資料，并予以分析統計，作為次年度政策布達之參考。

3.訂定各項政策與目標透過經營管理會議，參考過去統計資料，訂定來年方針與目標。

4.制定預算編制表格財務人員應匯總公司來年政策與目標，據以制定各類預算編制表格，并召開說明會，說明預算編制之方法與注意要點。預算編制所使用之表格，應力求與日常管理報表格式一致，以利未來匯總、比較。

預算編制過程中，各級主管及各部門間之爭議在所難免，預算修改次數之頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預算之訂定，對于預算編制過程及企業目標之達成均有極大助力。

（二）預算控制

預算控制應落實于日常管理工作上。因此為便于預算控制，最好能將年度預算分割成月預算，并于月報表中設計本月實際發生數與預算數字段，以便于將實際發生數與預算數作比較，遇有重大差異，應要求該部門主管解釋差異發生原因，提報因應對策，由管理者指派專人定期追蹤該對策之落實性與有效性。

（三）及時進行預算檢討

預算檢討預算編制完成后，也并非不能修改，但是必需經過檢討過程，若為外在因素的變遷，致使原始預算數為一不合理目標時，應透過預算編制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次預算檢討，是預算制度中不可或缺的過程。

在今日競爭激烈的經濟環境下，如何能在不可知的未來，掌握絕佳契機，其成功關鍵因素就在于企業營運規劃是否具有前瞻性，而預算制度為營運規劃的一環，其重要性也就可想而知了。然而，預算也并非萬靈丹，有了它就保證企業經營成功；但不可誨言的，透過預算過程，使企業于平日就做好應變準備，藉以提升成功機會的實力；因此預算制度的規劃與落實，應為中小企業強化其內部管理的重點工作。

參考文獻：

［1］［美］貝爾森等著.賀奇等譯.構件面向CRM的數據挖掘應用.［M］.人民郵電出版社，2001，8.