簡述運營管理的目標

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簡述運營管理的目標范文第1篇

一、完善規(guī)章制度，規(guī)范運營管理

完善了《產(chǎn)品及煤價格管理辦法（試行）》、《公司知識產(chǎn)權管理規(guī)定》、《專利管理辦法》、《技術創(chuàng)新和技術改進管理辦法》、《保密制度》等，使公司在各方面進一步做到規(guī)范化、制度化。

二、推行量化考核，強化結果導向

從今年四月份開始推行“量化管理”考核工作，將公司目標分解落實與薪酬掛鉤考核，改變了員工與公司生產(chǎn)經(jīng)營“無直接關聯(lián)”的狀態(tài)，將“員工能量”凝聚到公司目標上來，使員工與公司發(fā)展息息相關，為XX年提前完成目標任務作出了貢獻。

三、夯實基礎管理，助推經(jīng)營績效

1、一月和七月共兩次修訂《基礎管理實施細則》，開九次考評會，oa考核通報九期。

2、開展6s管理活動，提升企業(yè)形象。成果初現(xiàn)：車輛停放有序了，地物明朗了，內(nèi)務規(guī)范了、員工素質提升了，也為提升員工工作績效奠定了基礎。

四、加強法律事務，規(guī)避潛在風險

1、合同風險防控：組織了學習合同法，增加了合同掃描件管理，加強了合同履行檢查等。

2、合同糾紛處理：處理了“10.6”案和煤采購合同的糾紛等。

五、配合集團工作，理清工商事務

1、“三會”召開情況：召開了一次股東會和五次臨時股東會，召開了兩次董事會和一次監(jiān)事會。

2、配合完成了“債轉股”和“股改盡職調查”的資料收集、復印、裝訂、送達等工作。

3、配合赤天化“配股融資盡職調查”工作。

4、完成了營業(yè)執(zhí)照、組織機構代碼證年檢及法定代表人、增加注冊資本的工商變更工作。

六、后勤保障系統(tǒng)，護航生產(chǎn)經(jīng)營

1、根據(jù)公司員工結構，較合理的安排了280余人員工于國慶后搬進了倒班宿舍。

2、從4月起實施了員工食堂改善計劃，員工就餐滿意度明顯提升。

七、加強行政職能，督辦公司事宜

1、公司印章、合同印章都嚴格按照公司管理規(guī)定規(guī)范使用，有效的防范風險的發(fā)生。

2、提高辦文質量，無論收文處理，還是發(fā)文處理，都按《國家行政機關公文處理辦法》嚴格規(guī)范。

3、提高會議質量，不開無準備的會，不開準備不足的會，以切實提高會議議事質量。

簡述運營管理的目標范文第2篇

摘 要 本文重點關注在目前全球經(jīng)濟增長放緩、電力消費需求減弱的經(jīng)營狀況下，電網(wǎng)企業(yè)應將資本經(jīng)營納入財務管理，建立以資本經(jīng)營為核心，以全面預算和收支兩條線為手段的集權控制型財務管理體系。

關鍵詞 資本經(jīng)營 集權式 控制

一、背景及現(xiàn)狀分析

（一）電網(wǎng)公司行業(yè)特性分析

電網(wǎng)企業(yè)是典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)。以南方電網(wǎng)公司為例，其固定資產(chǎn)占其總資產(chǎn)比例一直持續(xù)在60%以上，其中2008年南方電網(wǎng)公司固定資產(chǎn)約達到總資產(chǎn)的70%。電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)種類復雜、生命周期長、技術更新快，且受市政規(guī)劃、電網(wǎng)規(guī)劃等因素影響大、改造頻繁、管理難度大。而規(guī)模龐大且高速增長的資產(chǎn)必然帶來與之相對應的折舊費、修理費、運維費用、財產(chǎn)保險等供電成本的急速增長，給企業(yè)運營帶來巨大成本壓力。同時，閑置資產(chǎn)、不需用資產(chǎn)、低效和無效資產(chǎn)還占有一定比例，資產(chǎn)使用效率亟待提高。

從近年來的資產(chǎn)處置情況看，資產(chǎn)處置形成損失率仍較高，除了技術更新、規(guī)劃改造等主要原因外，還存在著浪費現(xiàn)象。由此通過提高企業(yè)資產(chǎn)管理標準化精細化程度、建設全面覆蓋的信息系統(tǒng)來提高固定資產(chǎn)使用效率、降低供電成本，進而提高企業(yè)經(jīng)營效益存在很大的空間。

（二）外部環(huán)境分析

除企業(yè)內(nèi)部特性外決定經(jīng)營發(fā)展外，企業(yè)外部環(huán)境也為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來機遇和挑戰(zhàn)；

1.社會用電需求增速放緩，上網(wǎng)電價調高，企業(yè)經(jīng)營壓力增大

受全球宏觀經(jīng)濟形勢放緩等因素影響，全國電力近年消費需求明顯減弱。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，2009年全年售電量5239億千瓦時，比2008年增長6.2%，相較2002-2007年社會用電量每年保持10%以上的增速明顯放緩。且2008年調整上網(wǎng)電價，增加了電網(wǎng)購電成本，盈利能力受到不利影響。用電需求增速放緩和購電成本增加，給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來了一定的壓力。

2.電網(wǎng)投資規(guī)模擴張，企業(yè)資本支出壓力增大

自2005年起，全國電網(wǎng)建設步伐逐年加快。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，2006-2008年，公司資產(chǎn)總額年復合增長率達到13.35%。2009年完成固定資產(chǎn)投資1051億元，其中電網(wǎng)建設投資915億元，同比增長91.5%，增幅巨大。與此相對應的是公司債務規(guī)模2006-2008年年均復合增長率達19.53%，總資本化比率加速提高。受企業(yè)投資規(guī)模擴大影響，資本性支出給企業(yè)資金流構成較大壓力。同時債務規(guī)模的擴大推動財務費用快速走高，公司資金成本不斷增大。

綜上所述，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部和外部均面臨著制約公司健康持續(xù)發(fā)展的因素。如何把握“企業(yè)效益為重，社會效益優(yōu)先”的經(jīng)營理念，如何平衡短期目標與長期目標，如何平衡財務管理控制力與靈活性的關系，如何盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)提高資產(chǎn)使用效率，如何籌劃管理增量資產(chǎn)提高投資效益，如何在一系列互相矛盾互相制約的目標中尋求動態(tài)平衡綜合最優(yōu)，這些都對企業(yè)財務管理提出了更高的要求。

（三）資本經(jīng)營理論簡述

1.資本經(jīng)營 （Capital Operation）定義

資本經(jīng)營又稱資本運作、資本運營是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其它企業(yè)、部門的資本進行流動與重組，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結構的動態(tài)重組，以達到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運作行為。

資本經(jīng)營的目標就是實現(xiàn)資本最大限度的增值，對于企業(yè)來說不僅要注重利潤和股東權益的最大化，更要重視實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

2.資本經(jīng)營類型

資本經(jīng)營類型內(nèi)容非常廣泛，從不同的方面分類，可以劃分為如下類型：

從資本的運動狀態(tài)來劃分，可以將其劃分為存量資本經(jīng)營和增量資本經(jīng)營。前者是指投入企業(yè)的資本形成資產(chǎn)后，以增值為目標而進行的企業(yè)經(jīng)濟活動。資產(chǎn)經(jīng)營是資本得以增值的必要環(huán)節(jié)。企業(yè)還通過對兼并、聯(lián)合、股份制、租賃、破產(chǎn)等產(chǎn)權轉讓方式，促進資本存量的合理流動和優(yōu)化配置。后者實質上是企業(yè)的投資行為，因此，增量資本經(jīng)營是對企業(yè)的投資活動進行籌劃和管理。包括投資方向的選擇、投資結構的優(yōu)化、籌資與投資決策、投資管理等。

從資本經(jīng)營的形式和內(nèi)容來劃分，可以將資本經(jīng)營分為實業(yè)資本經(jīng)營、金融資本經(jīng)營、產(chǎn)權資本經(jīng)營以及無形資本經(jīng)營等。實業(yè)資本經(jīng)營是以實業(yè)為對象的資本經(jīng)營活動。金融資本經(jīng)營是以金融商品（或稱貨幣商品）為對象的資本經(jīng)營活動。產(chǎn)權資本經(jīng)營是以產(chǎn)權為對象的資本經(jīng)營活動。無形資本經(jīng)營是以無形資本為對象的經(jīng)營活動

本文著重從提高電網(wǎng)企業(yè)資本運營效率方面來引入資本經(jīng)營理念來論述構建經(jīng)營型財務管理體系。

二、以資本經(jīng)營為核心的財務管理體系

通過對經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，電網(wǎng)企業(yè)應將資本經(jīng)營納入財務管理，建立以資本經(jīng)營為核心，以全面預算和收支兩條線為手段的集權控制型財務管理體系。通過整合存量資產(chǎn)、理順產(chǎn)權關系、提高企業(yè)固有資產(chǎn)的運營能力和籌劃管理增量資產(chǎn)兩方面保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)盈利水平。

（一）提高存量資產(chǎn)運營能力

1.整理存量資產(chǎn)、理順產(chǎn)權關系

電網(wǎng)企業(yè)通過做好電網(wǎng)資產(chǎn)清理和接收，充分發(fā)揮電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)密集的整合優(yōu)勢。首先對存量資產(chǎn)的規(guī)模以及使用狀況進行清查清理，核實資產(chǎn)，夯實資產(chǎn)管理的基礎工作。其次剝離低效不良資產(chǎn)，對閑置資產(chǎn)進行再利用，提高資產(chǎn)質量和運行效率。再次在清產(chǎn)核資的基礎上，接受代管縣和農(nóng)電機構的優(yōu)質電網(wǎng)資產(chǎn)，整理擴大存量資產(chǎn)，為電網(wǎng)企業(yè)存量資產(chǎn)運營奠定統(tǒng)一基礎。

2.建立資產(chǎn)全生命周期管理體系

建立資產(chǎn)全生命周期管理體系，通過對資產(chǎn)的規(guī)劃設計、設備采購、工程建設、生產(chǎn)運營、退役報廢等全生命周期進行全過程綜合管理，實現(xiàn)項目管理、物資管理、財務管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務的橫向融合。結合資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，對管理對象實施統(tǒng)一的管理標準，應用標準編碼方案，逐步實現(xiàn)資產(chǎn)管理的規(guī)范化和標準化。對資產(chǎn)業(yè)務流程進行優(yōu)化整合，輔以信息手段支持，建立評估考核體系，提高資產(chǎn)使用效率，確保國有資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)資產(chǎn)使用的可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。

3.合理安排維修計劃，降低可控成本

資產(chǎn)修理費支出是電網(wǎng)企業(yè)可控供電成本的重要組成部分，提高設備可利用率得以增加收益，以優(yōu)化企業(yè)維修資源為核心，通過信息化手段，合理安排維修計劃及相關資源與活動能有效降低經(jīng)營成本，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

4.統(tǒng)籌規(guī)劃，建立集團資源優(yōu)化配置渠道

各地電網(wǎng)分子公司發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展密切相關，電網(wǎng)規(guī)劃發(fā)展并不平衡，只有通過集團公司的統(tǒng)一調配，建立有效的各分子公司資產(chǎn)管理溝通途經(jīng)，根據(jù)不同電壓等級、不同安全性能要求，加大對資產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，尤其是對閑置資產(chǎn)以及基建、專項工程拆除的仍有使用價值設備物資的合理調配，深化降壓降級再利用程度，才能確保設備物資能用必用，提高電網(wǎng)企業(yè)整體的固定資產(chǎn)的使用效率和效益。

（二）科學籌劃管理增量資產(chǎn)，控制經(jīng)營風險

電網(wǎng)企業(yè)應結合國家行業(yè)政策支持和企業(yè)自身高資產(chǎn)、高比例營運資金流的特點，采取多種融資方式，在滿足其固定資產(chǎn)投資高速增長需求的情況下，規(guī)劃投資，保持企業(yè)合理債務結構，對增量資本經(jīng)營進行科學籌劃，對籌資渠道、對象的多樣性不斷進行開發(fā)，以便控制企業(yè)經(jīng)營風險。

1.充分利用國家政策性資金投入

通過充分利用國家政策支持，對于國家或地方的電網(wǎng)重點建設項目，籌集國家財政或地方財政投資，爭取優(yōu)惠的償債條件，減輕電網(wǎng)企業(yè)自身融資壓力。

2.爭取金融機構穩(wěn)定的授信額度和長期借款

認真研究國家信貸政策，建立與國家開發(fā)銀行、中國建設銀行、中國銀行等金融機構堅實的銀企關系，獲取穩(wěn)定的長期和短期資金流。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，截至2008年南方電網(wǎng)公司在多家大型銀行獲得了累計約2，690 億元的授信支持，為電網(wǎng)建設投資提供了資金保障。

3.發(fā)行企業(yè)債券融資，引入低成本長期資金

利用電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)質的固定資產(chǎn)和良好信用，發(fā)行無擔保企業(yè)債券等各種方式進行籌集資金。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，通過持續(xù)發(fā)行企業(yè)債券等債券市場融資品種，同時引入保險公司作為投資者，有效擴大債券投資者群體，有效提高了企業(yè)債券發(fā)行的市場化水平，降低融資成本，為公司電網(wǎng)建設提供了低成本、強有力的資金支持。截至2010年3月31日，公司累計在債券市場融資528億元，其中發(fā)行企業(yè)債券228億元，發(fā)行中期票據(jù)150億元，發(fā)行短期融資券150億元，累計節(jié)約利息支出超過20億元。

4.融資租賃

利用杠桿租賃融資方式滿足電網(wǎng)建設高壓電網(wǎng)項目建設資金需求。通過充分發(fā)揮杠桿租賃以小博大的杠桿優(yōu)勢，由金融租賃公司牽頭，聯(lián)合銀行及其他金融機構，共同為特高壓項目建設籌集巨額資金。

5.戰(zhàn)略聯(lián)合

引入戰(zhàn)略投資者，改善股權結構，加強資本運作。加強金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，提高金融資產(chǎn)盈利能力。

三、構建以資本經(jīng)營目標的集權式控制型財務管理體系

圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標，企業(yè)通過對存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的運營管理，能有效降低了企業(yè)經(jīng)營風險。在此基礎上，企業(yè)還應建立突出資金安全高效運作和全面預算管理為核心的集權式控制型財務管理體系，以保證企業(yè)經(jīng)營目標的順利完成。

（一）統(tǒng)一財務會計核算體系

構建統(tǒng)一的財務會計管理體系。通過公司各分子公司執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策和財務管理制度，實行統(tǒng)一的會計業(yè)務規(guī)范，統(tǒng)一會計科目設置和報表設置，確保各項財務工作規(guī)范、有序和高效。

（二）統(tǒng)一財務信息系統(tǒng)建設

建設統(tǒng)一的會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)，實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監(jiān)控，建立全企業(yè)財務分析系統(tǒng)，及時掌握和分析各分子公司的經(jīng)營情況與財務狀況，運用網(wǎng)絡技術實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠程在線處理，便于迅速整合財務資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應的能力。

（三）高度集中財務決策權，整合企業(yè)整體財務資源

通過高度集中融資決策權、對外投資決策權、重大資產(chǎn)處置權、資本運營權、資金管理權、成本費用管理權、收益分配權，整合集團內(nèi)部財務資源，調動資金運作。其中：

高度集中重大投資項目的融資決策權。電網(wǎng)企業(yè)應集中超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票的融資決策權以保持合理的資本結構，控制集團的融資風險。

高度集中重大資產(chǎn)處置權。電網(wǎng)企業(yè)應集中集中審批各分、子公司長期投資、無形資產(chǎn)、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項的資產(chǎn)處置。

高度集中資本運營管理權。電網(wǎng)企業(yè)發(fā)揮資本集中和財務專家優(yōu)勢，科學規(guī)劃，合理制定資本運營管理權限，管理和監(jiān)控集團資本運營活動。

高度集中資金管理權。電網(wǎng)企業(yè)實行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，通過企業(yè)總賬戶實時監(jiān)控各分子公司資金支付情況。集中統(tǒng)一管理整體資金及各子分銀行賬戶；調劑內(nèi)部資金余缺；主持企業(yè)內(nèi)部往來結算管理，組織整體流動資金管理；控制流動資金存量和應收賬款總量。

高度集中成本費用管理權。電網(wǎng)企業(yè)通過預算控制手段對各分子公司各項供電成本費用指標進行考核，從而集中成本費用管理權。

（四）推進全面預算管理，落實企業(yè)經(jīng)營管理目標

結合存量資本管理，以降低經(jīng)營成本為核心、成本驅動因素分析和標準作業(yè)成本法為主要方法，結合資產(chǎn)經(jīng)營考核和績效管理，實施經(jīng)營性全面預算管理。通過編制年度、季度預算，下達資產(chǎn)運營指標如內(nèi)部資產(chǎn)報酬率、萬元資產(chǎn)供電量、可控單位供電成本、閑置物資利庫率等一系列指標，深化成本管理，加強成本、費用指標的控制，提高資產(chǎn)周轉效率。對預算的實施實行過程管理，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議，審核預算目標的調整，考核各子、分公司年度經(jīng)營預算指標完成情況，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（五）推進資產(chǎn)全生命周期管理，加強資本性項目預算管理

結合增量資產(chǎn)管理，實施資產(chǎn)全生命周期管理，完善投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，嚴格控制投資規(guī)模，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。通過集中對外融資管理權，由企業(yè)統(tǒng)一籌劃資金來源，確定融資方案，嚴密監(jiān)控資產(chǎn)負債率和借款風險，實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。

（六）以收支兩條線為控制手段，實時監(jiān)控全面預算指標的完成情況

設立資金結算中心，對下屬子分公司實施收支兩條線管理，強調資金使用全過程監(jiān)控。在充分考慮合作銀行的網(wǎng)絡服務、資金調撥效率、合同費用和資金監(jiān)控、資金信息服務能力的基礎上，通過銀行系統(tǒng)建立集團總賬戶、子賬戶，由此對子分公司資金的使用全過程實行實時監(jiān)控，有效地強化對內(nèi)部財務收支活動的監(jiān)督。同時通過合理調度盤活內(nèi)部的停滯資金，利用各項資金的時間差與空間差，做到資金的總體有效利用。

綜上所述，通過在電網(wǎng)企業(yè)建立以資本經(jīng)營為核心、以全面預算和收支兩條線為手段的 “經(jīng)營性、控制性”集權式財務控制體系，有效規(guī)范分子公司的財務行為，整合內(nèi)部財務資源，調動資金運作，增強企業(yè)經(jīng)濟實力和競爭能力，并通過跨行業(yè)、跨部門、跨地區(qū)的經(jīng)營，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)在市場變動中的應變力和承受力，從而達到規(guī)模迅速擴大，資產(chǎn)迅速增值的發(fā)展目標。

參考文獻：

[1]趙民杰.保險集團管控模式比較研究.

[2]劉文斌.中國企業(yè)集團管控探討.

[3]趙梅陽.談談集團管控.全球品牌網(wǎng).

[4]王吉鵬.集團管控的核心問題.

簡述運營管理的目標范文第3篇

本文以秦山30萬機組推進核安全文化實踐經(jīng)驗為例，詳細介紹面對人員文化背景差異、機組運行現(xiàn)場風險隱患、員工不良工作習慣等等思考如何克服核安全文化推廣過程中存在的障礙，如何使核安全文化保鮮。最后簡述了推進核安全文化為秦山30萬機組帶來的變化，總結出安全文化的推動需要全體員工持續(xù)不懈推動，安全行駛的道路沒有終點，最終實現(xiàn)為機組安全穩(wěn)定運行保駕護航,為公司“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略目標而奮斗。

【關鍵詞】

核安全文化；障礙；實踐經(jīng)驗；文化氛圍

前言

核安全是核電站的靈魂和生命。然而核電發(fā)展史上的三大事故：1979年美國三哩島核電站堆芯失水融毀；1986年原蘇聯(lián)切爾諾貝利核電站爆炸起火，惡性核泄漏；2011年福島核電站因海嘯引起反應堆氫爆，放射性物質外泄，無一不在向我們講述一個經(jīng)驗教訓：核電廠發(fā)生的任何問題某種程度上都源于人為的錯誤，在操作過程中來不得半點馬虎。應充分發(fā)揮人的聰明才智、敬業(yè)精神，確保核電廠的安全。換而言之：決定核電廠安全最關鍵的因素是核電站在“安全文化”氛圍下的營運管理。

1推進核安全文化建設中存在的問題

核安全文化在國內(nèi)大范圍推廣的時間還不算長，我們沒有太多的經(jīng)驗可以參考，國內(nèi)在核安全文化方面也沒有形成成型的體系和理念，人才缺乏；新建核電站在生產(chǎn)準備階段都有詳細的工程建設計劃及調試計劃，但很少有制定核安全文化建設計劃的，這說明我們在這方面的意識欠缺；核電事業(yè)快速發(fā)展，人才稀釋，新建電廠大量使用沒有經(jīng)驗的新人，由于核安全的特殊性，新進人員很難在短時間內(nèi)樹立核安全至上的理念與原則，推廣核安全文化建設困難重重！如何解決這些問題？“他山之石可以攻玉”，借鑒運行核電廠在核安全文化推進過程中的成功經(jīng)驗，必事倍功半。秦山30萬機組是中國大陸自行設計、建造、運營管理的第一座核電站，多年來在核安全文化建設與推進方面進行了不懈的探索，也積極與國內(nèi)外同行交流，在核安全文化建設方面很好的業(yè)績，也積累了豐富的經(jīng)驗。

2秦山30萬機組推進核安全文化的實踐經(jīng)驗

秦一廠320MWe壓水堆是我國自行設計、建造和運營管理的第一座核電站，在推進安全文化建設、發(fā)展方面大致經(jīng)歷三個階段：

2.1起步階段

秦山30萬機組從20世紀90年代初開始按照IAEA推薦的方法自上而下地宣傳推廣安全文化，采用“走出去，請進來”的方式學習先進的核安全文化理念；通過廣泛的宣貫、培訓，實現(xiàn)了企業(yè)管理層從傳統(tǒng)安全觀念到先進安全文化理念的轉變，并看到了與國際先進電站安全管理的差距，從根本上扭轉了對企業(yè)安全管理狀況的認識，是一個鋪墊、教化和認識的階段。在起步階段我們解決了核安全的文化意識的問題。

2.2提升階段

通過對發(fā)生在自己機組上的運行安全事件的學習和經(jīng)驗反饋，管理層和員工都對安全文化有了更深入的體會，領悟了“核安全是企業(yè)生命線”的道理。也使全體員工對安全文化和安全意識有明顯的提高，安全文化建設走向制度化、程序化、規(guī)范化。提升階段安全文化創(chuàng)建的重要特征是每一項活動都受制度和程序的約束和控制?！爸贫缺Ｕ闲б妗背蔀楣揪V領的核心價值觀主要內(nèi)容。因此，在這個階段我們解決了制度文化的問題。

2.3持續(xù)改進

秦山30萬機組通過強化核安全文化的實踐，實現(xiàn)了管理層當初把核安全法規(guī)和電廠技術規(guī)格書作為安全的最高標準轉變?yōu)檫@些法規(guī)和要求作為核安全的基本要求這一理念的根本性轉變，并把良好的安全績效作為公司的目標之一，通過定期的自我評審、同行評審等手段，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，持續(xù)提高自身的運行水平、管理水平，不斷地追求更高的安全目標。通過近20年核安全文化的培育和探索，秦山30萬機組已建立了一套有效的核安全文化培訓和宣貫的體系，通過多年的工作實踐，總結出了在推進核安全文化建設方面好的經(jīng)驗和做法，主要有以下幾方面：（1）面對人員文化背景有差異，全方位灌輸安全意識、提倡安全理念、示范標準做法；（2）面對機組運行現(xiàn)場存在的風險隱患，采用識別現(xiàn)場危險源、查找人因失誤陷阱、探究事故根本原因的方法；（3）而對員工的不良行為習慣，及時糾正，強化訓練，樹立生產(chǎn)標兵；（4）面對核安全文化需長期保鮮，組織全員推行和培訓安全的思維方法、保持安全的環(huán)境氛圍。

3推進核安全文化為秦山30萬機組帶來的變化

圖1展示秦山30萬機組自試運行以來至今運行事件總數(shù)值由最初的增加到后來的減少，到最終趨于穩(wěn)定，主要是秦山30萬機組在核安全文化推進方采取了有效的措施后呈現(xiàn)出的滿意成效。運行事件數(shù)量的減少并不意味著我們只是盲目的追求業(yè)績指示。在核安全文化發(fā)展的歷史長河中，2002年戴維斯-貝期核電站核安全文化薄弱導致反應堆壓力容器壁厚僅為9.52mm，距離LOCA，不到1cm事件向世人證明：追求安全文化更需要體現(xiàn)在事件處理的保守決策上。秦山30萬機組對主系統(tǒng)泄漏的重大缺陷的處理就充分體現(xiàn)了保守決策。事件經(jīng)過如下：2014年12月11日，320MWe機組被監(jiān)測到主系統(tǒng)泄漏率異常上升（計算值為18L/h，與正常值（＜5L/h）已有較大偏差）。功率運行期間開展了查漏工作但沒有找到漏點。5天后泄漏率上升至64.79L/h（技術規(guī)格書規(guī)定不可識別泄漏率的限值為227L/h），基于保守決策的原則，機組在發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)泄漏率異常上升的5天后開始降功率停堆查漏。主系統(tǒng)異常泄漏率從發(fā)現(xiàn)異常到?jīng)Q定機組停機停堆小修，在較短時間內(nèi)制訂出停機檢修，這一保守的決策正是對核安全文化的體現(xiàn)。

4秦山30萬機組核安全文化進一步提升的建議

秦山30萬機組核安全文化的建設和宣貫經(jīng)過多年的實踐，形成了自己的特色，也總結了許多良好的經(jīng)驗，在同行交流與各種評估中也得到了廣泛的認同，很多經(jīng)驗也被其它電廠所借鑒。但隨著中核運行管理要求的不斷提高，管理理念的進一步提升，我們的核安全文化還存在進一步完善的空間,只有通過持續(xù)不斷地提高，才能確保機組安全穩(wěn)定運行?？蓮囊韵聨讉€方面著手提升：（1）重視操縱員模擬機培訓中防人因失誤工具的使用；（2）持續(xù)強化人員行為訓練；（3）推廣根本原因分析方法；（4）推進小失誤管理。

5總結與展望

2015年4月份中國核電了《卓越核安全文化十大原則》，然而卓越的核安全文化的培養(yǎng)和推廣是一個長期的循序漸進的過程，不可以采用急躁與冒進的做法。需要我們始終堅持“安全第一、質量第一”的安全思維習慣，因為只有這樣才能時刻警惕可能危及安全的風險，不放過任何一點可以改進安全的地方。正如中核運行張濤總經(jīng)理在核安全文化視頻中宣講道：“安全如逆水行舟，不進則退”。的確，我們對安全的追求沒有終點，它正如一輛行駛在上坡路上的汽車，管理人員和全體員工所秉持的安全理念、態(tài)度是這輛汽車向前行駛的動力，一旦動力停止，安全水平就會出現(xiàn)滑坡。因此，安全文化的不斷提升、機組安全穩(wěn)定運行，都需要全體員工持續(xù)不懈努力，永無止息的奮斗。創(chuàng)建秦山核電九臺機組一流的運行業(yè)績，苦練內(nèi)功，打造核心競爭力，緊緊圍繞“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略，做強主體，助展雙翼，讓核安全文化推廣得以保鮮。

【參考文獻】

［1］柴建設.核安全文化現(xiàn)論與實踐[M].化學工業(yè)出版社,2012.6.

簡述運營管理的目標范文第4篇

關鍵詞：鐵路；標準化；基層站段

企業(yè)標準化建設是關乎企業(yè)生存發(fā)展的一項重要基礎工作。近年來，鐵路系統(tǒng)對標準化管理非常重視，開展了形式多樣的標準化建設活動，也取得了一定的成果。但是，在基層站段層面對如何開展標準化活動才能適應市場化需要，增強市場競爭力，拓展業(yè)務覆蓋面，提高經(jīng)營效益，還缺乏明確的定位。當前鐵路正處在改革發(fā)展的關鍵時期，作為處在鐵路改革發(fā)展前沿陣地的基層站段，要想適應發(fā)展需要，必須主動對如何開展企業(yè)標準化建設進行深入探索與實踐，建立切合發(fā)展需要的企業(yè)標準化建設模式。

1 企業(yè)標準化的概念與意義

所謂企業(yè)標準化，是指以提高經(jīng)濟效益為目標，以搞好生產(chǎn)、管理、技術和營銷等各項工作為主要內(nèi)容，制定、貫徹實施和管理維護標準的一種有組織的活動。企業(yè)標準體系的構成，以技術標準為主體，包括管理標準和工作標準。

企業(yè)標準化是鐵路基層站段適應鐵路市場化改革的重要手段，通過推動企業(yè)標準化，可以把基層站段生產(chǎn)全過程的各個要素和環(huán)節(jié)組織起來，使各項工作活動達到規(guī)范化、科學化、程序化，建立起生產(chǎn)、經(jīng)營的最佳秩序；可以促進鐵路基層站段提升科技水平、降低經(jīng)營成本、保障生產(chǎn)安全、提高管理水平；可以幫助鐵路基層站段盡快適應復雜多變的市場環(huán)境，為鐵路系統(tǒng)全面深化改革打下堅實的基礎。

2 鐵路基層站段標準化建設存在的問題

2.1 企業(yè)標準化意識不強

由于長期處在計劃經(jīng)濟管理模式，基層站段長期與市場脫節(jié)，對標準化的重視程度不夠，觀念落后，沒有意識到企業(yè)標準對于適應市場需要，保證企業(yè)發(fā)展需要的重要性，沒有把企業(yè)標準化作為順應市場發(fā)展的重要途徑。

2.2 企業(yè)標準體系不健全

很多基層站段在日常的企業(yè)標準的制定過程中只注重技術標準的制定，忽略了管理標準和工作標準。標準的制定、實施、修訂等環(huán)節(jié)協(xié)調性不強，對標準的修訂周期過長，標準間配合度不高，甚至存在站段標準與路局制定標準相悖的現(xiàn)象。由于基層站段技術手段和技術力量不足，有些標準得不到有效落實，

2.3 企業(yè)標準化建設不夠主動

基層站段長期處在執(zhí)行層和落實層的位置，日常運營管理自不高，對企業(yè)標準化建設缺乏積極性主動性，參照國家、總公司、路局制定的標準制定相應企業(yè)標準的意識不強，采用國際標準和國外先進標準的比率還比較低。

2.4 標準化管理機制不完善

絕大部分基層站段沒有配備專門的企業(yè)標準化管理人員，缺少適應新形勢的具備綜合素質的標準化管理人才，這導致企業(yè)標準化活動很難有效的具體實施開展。

2.5 企業(yè)標準的維護管理不及時

很多站段開展企業(yè)標準化建設存在運動式做法，標準制定后不管不問，標準長時間得不到維護更新，有的標準甚至脫離了生產(chǎn)實際。對標準的維護管理是企業(yè)標準化建設的一項重要工作，不及時維護管理，標準

2.6 企業(yè)標準化建設工作缺乏創(chuàng)新

鐵路基層站段作為執(zhí)行層和落實層，對市場缺乏認識，對企業(yè)標準化工作主動思考的積極性，對標準化建設工作存在被動應付現(xiàn)象。企業(yè)標準化建設工作得到不有效的資源配置，創(chuàng)新機制不健全，創(chuàng)新源動力不足。

3 提升鐵路基層站段標準化建設水平的對策

3.1 強化標企業(yè)準化建設意識

隨著鐵路市場化改革進程的不斷加快，鐵路基層站段將直接面臨市場的考驗，這要求我們必須要樹立企業(yè)標準化建設的競爭意識，要認識到企業(yè)標準化對于企業(yè)參與市場競爭的重要作用，“得標準者得天下”，基層站段只有建立完善的企業(yè)標準才能牢牢把握未來市場競爭的主動權；要樹立企業(yè)標準化的戰(zhàn)略意識，明確戰(zhàn)略目標，制定相關的戰(zhàn)略方案和策略；要樹立企業(yè)標準化的協(xié)作意識，加強與科研院所、路局、路內(nèi)相關站段的溝通協(xié)作，攜起手來，共同研究制定相同領域的有關標準；要樹立企業(yè)標準化的超前意識，隨時掌握市場變化的最新趨勢，滿足市場潛在的消費需求，如此才能保證自身的競爭優(yōu)勢。

3.2 有效實施企業(yè)標準化創(chuàng)新

首先，在標準的制定方式上有所創(chuàng)新，要堅持以市場為導向，把市場潛在需求轉變?yōu)闃藴实膬?nèi)容，要合理運用原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進吸收再創(chuàng)新等創(chuàng)新方式，加強標準創(chuàng)新的審核工作，確保制定的標準符合站段自身實際。其次要注重標準內(nèi)容的創(chuàng)新，在參照上級標準的基礎上制定站段自身的內(nèi)控標準。第三， 創(chuàng)新標準內(nèi)容，要充分體現(xiàn)自身特征，反映出站段獨特優(yōu)勢，形成差異化競爭優(yōu)勢。第四，對標準體系實施P-D-C-A循環(huán)管理模式，持續(xù)更新與改進已制定的標準，確保標準的有效性、協(xié)調性和配套性，保證企業(yè)標準化的有效實施。

3.3加強人才隊伍建設

基層站段要成為企業(yè)標準制定的主體，就意味著必須要擁有一批懂得企業(yè)標準化建設和制定的人才。在現(xiàn)有人才隊伍無法完全滿足企業(yè)標準化需要的情況下，可以通過引進專門的標準化管理人才，同時對站段相關人員進行培訓考核，培養(yǎng)選拔出一批適合企業(yè)標準化建設需要的專業(yè)人才隊伍。

3.4 建立標準化活動監(jiān)督與激勵機制

要建立標準化管理的監(jiān)督機制，加強對標準的制定環(huán)節(jié)和落實環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，基層站段應在最高管理層設置專門的標準化管理組織，負責監(jiān)督企業(yè)標準化活動，確保企業(yè)標準化的有效實施。要出相應的激勵政策，加大推動和扶持力度，逐步建立并完善標準化工作激勵機制。優(yōu)越的激勵機制，必將對推動基層站段企業(yè)標準化工作，激發(fā)站段標準化從業(yè)人員工作熱情，提高站段標準化工作主動性和積極性起到積極作用。

企業(yè)標準化建設是一項長期而復雜的基礎工程， 推進鐵路基層站段企業(yè)標準化建設是鐵路改革發(fā)展的必然要求，企業(yè)標準體系建設與完善， 將為實現(xiàn)集約化發(fā)展、精益化管理提供重要基礎。全面推動鐵路基層站段企業(yè)標準化是當前鐵路改革發(fā)展的必經(jīng)之路，基層站段企業(yè)標準化建設不能好高騖遠，要緊密貼合自身實際，遵循企業(yè)標準化建設的客觀規(guī)律。當前鐵路處在市場化改革的關鍵時期，基層站段要想做好鐵路改革發(fā)展的排頭兵，加強企業(yè)標準化建設具有重大的現(xiàn)實意義。

參考文獻

[1]佟夏林.企業(yè)標準化管理創(chuàng)新探討與思考[J].沿海企業(yè)與科技.2007（09）

簡述運營管理的目標范文第5篇

關鍵詞：企業(yè) ERP實施 風險分析

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（b）-0167-02

當前，我國正處于經(jīng)濟高速發(fā)展時期，企業(yè)只有順應信息化潮流，實現(xiàn)生產(chǎn)信息化和管理信息化，才能增強自身的綜合競爭力。不少企業(yè)已經(jīng)或者正在引入ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠使企業(yè)的業(yè)務流程變得規(guī)范化，從而提升企業(yè)的管理水平與管理效率。然而應該看到的是：雖然ERP可以為企業(yè)帶來較高的收益，但與之相伴而生的風險同樣不容忽視。企業(yè)只有正視ERP的風險存在，并針對各類風險構建有針對性的識別措施與應對策略，才能使企業(yè)享受到實施ERP的成果。本文通過分析企業(yè)實施ERP的外部風險與內(nèi)部風險，在此基礎上闡述了其具體可以采取的防范對策。

1 企業(yè)實施ERP的風險分析

企業(yè)實施ERP的風險可以分為兩大類，分別是外部風險與內(nèi)部風險，下面分別進行簡述。

1.1 企業(yè)實施ERP外部風險分析

企業(yè)在實施ERP的過程中，所需應對的外部風險，一般來自于周圍的環(huán)境因素，舉例來講，假如國家的相關政策在短期內(nèi)出現(xiàn)了變動，以及宏觀經(jīng)濟周期進入暫時低谷，或者發(fā)生了其他的不可抗力事件，均會為起亞實施ERP造成來自外部的風險。由此可知，企業(yè)實施ERP時面對的外部風險是難以控制或者難以預測的，企業(yè)所能做的，就是未雨綢繆，通過科學分析和規(guī)劃，采取具有針對性的規(guī)避措施，是目前比較好的應對方法。

企業(yè)在實施ERP時，具體的外部風險可以包括：由于國家宏觀政策的忽然調整，使本來已經(jīng)投入運行的信息系統(tǒng)的部分模塊或者組件不再適合行業(yè)的技術要求或者管理要求；企業(yè)在實施ERP的時候遇到了國家經(jīng)濟周期中的低谷期，無法按期實現(xiàn)信息系統(tǒng)和管理模式；ERP項目在建成并且投入實施時，由于外部的經(jīng)濟宏觀條件發(fā)生比較大的變動，使企業(yè)的利潤受到比較大的影響，從而導致難以具備充足的資金來進行ERP的實施等。

1.2 企業(yè)實施ERP內(nèi)部風險分析

1.2.1 信息技術風險

這方面的風險首先包括ERP項目規(guī)劃時所面臨的風險。ERP對于企業(yè)來講，屬于一個系統(tǒng)工程，假若在工程籌備之初并未進行細致的規(guī)劃，則項目進行期間以及項目完成之后的驗收便缺乏一個評估測試的標準，ERP的實施便發(fā)生了潛在的風險。具體體現(xiàn)在：項目在籌劃過程中沒有確定的，可以追溯的目標；實施ERP的企業(yè)領導層沒有對項目的最終量化目標取得明確的認同；項目沒有結合ERP的部署規(guī)律而周期性、分階段地進行，導致投運時間難以確定；項目具體功能模塊與流程不清晰，難以契合企業(yè)的實際情況，等等。

ERP實施的信息技術風險還包括產(chǎn)品選型的風險。一般來講，對這類產(chǎn)品進行選型，通常有兩個類型，分別是自主研發(fā)定制以及成套軟件購買。通常，由于企業(yè)實際情況的差別，往往會與軟件公司合作，定制產(chǎn)品。這種方式同樣有著難以避免風險：由于ERP涉及到企業(yè)管理的核心流程，具有一定的復雜度，因此對產(chǎn)品設計者的專業(yè)素養(yǎng)要求很高，但是我國目前的狀況，合格的人才數(shù)量有限，為產(chǎn)品日后的成功運營帶來隱患；假如企業(yè)選擇的是成套軟件購買，則可能會遇到軟件流程不能契合企業(yè)本身的某些工作流程，使其實用性大打折扣。

1.2.2 由于企業(yè)管理水平帶來的風險

對于一家企業(yè)而言，其實施ERP的風險值往往與其目前的管理水平呈現(xiàn)正相關?；贓RP的管理模式屬于先進的管理體系，這個體系引入企業(yè)之后，勢必會為企業(yè)的管理帶來革命性的變化。眾所周知，在我國的一些傳統(tǒng)企業(yè)，其管理模式的革新難以做到一蹴而就，如果企業(yè)目前的運行現(xiàn)狀無法承受由于ERP所帶來的革新，便會導致ERP的實施失敗。

具體來講，首先，不少企業(yè)在實施ERP時，業(yè)務流程的重組會遇到較大的阻力。某些企業(yè)由于歷史的問題，人員冗雜，管理效率低下，流程模糊。這些企業(yè)的日常管理不是靠規(guī)則驅動，而是因襲了“人治”的管理方法，這些企業(yè)難以接受突如其來的管理變革，這就會使ERP的實施過程中，由于和企業(yè)的實情差距過大而導致夭折。

1.2.3由于企業(yè)內(nèi)部文化帶來的風險

一個企業(yè)的ERP實施是否能夠順暢，與企業(yè)內(nèi)部的文化是息息相關的。在ERP實施的進程之中，這種現(xiàn)代化管理色彩濃厚的模式如果與企業(yè)目前現(xiàn)有的文化相互抵觸，便會為ERP的實施推廣帶來比較大的阻力。在國外，大部分企業(yè)的管理模式已經(jīng)發(fā)展到流程化和規(guī)則化，因此企業(yè)員工和部門之間的信息傳遞可以借助于信息系統(tǒng)，并不涉及到較多的人際溝通，通過組織的扁平化和分散化實現(xiàn)了管理的高效。而在目前國內(nèi)，由于“人治”色彩依舊濃厚，在某種程度上，員工之間的紐帶不是“流程”而是“關系”。因此在實施ERP的過程中，這些員工往往并不依賴信息系統(tǒng)進行信息傳遞，ERP的作用難以得到充分的發(fā)揮。

2 企業(yè)實施ERP的對策探討

2.1 信息技術的風險對策

在企業(yè)的ERP項目上馬伊始，企業(yè)應該意識到ERP是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的內(nèi)容，只有與軟件開發(fā)方一起合作配合，發(fā)覺自身管理方面的實際需求，并作出結合企業(yè)實際特點的實施規(guī)劃，才能最大限度地發(fā)揮其效益與價值。企業(yè)在篩選ERP服務商以及施工方時，應結合其具體需求，理性地確定ERP的實施范圍以及具體架構的安排，結合企業(yè)各方面的特點與反饋情況嗎，對現(xiàn)有ERP產(chǎn)品的流程提出要求，并對企業(yè)自身不符合規(guī)范的運作流程進行重組。

企業(yè)在對ERP產(chǎn)品進行選型時，應該嚴格結合企業(yè)自身在生產(chǎn)或者運營管理中的要求，首先為各種品類的ERP產(chǎn)品在一個劃好的范圍之內(nèi)初步篩選。在篩選的過程中，注重的因素包括：ERP產(chǎn)品提供商的企業(yè)實力、服務水平、產(chǎn)品在兄弟單位的運行情況、產(chǎn)品的售后保證以及為未來發(fā)展所預留的可擴展性等。在對產(chǎn)品和廠商進行初步選擇之后，再結合企業(yè)的管理特征進行下一步選擇，在這個步驟中，則應注重ERP的實施周期長短、ERP產(chǎn)品在市場上的滿意度、產(chǎn)品客戶數(shù)目等。

2.2 提升企業(yè)管理水平

在我國，一部分企業(yè)由于市場競爭的不確定性，往往在發(fā)展中過于注重自身在短期之內(nèi)的利益，對一些看得見的回報投入了許多關注，而ERP管理模式的特點則決定了它并非一種立竿見影的管理流程和模式，因此企業(yè)管理者的理論素養(yǎng)與管理搜決定了其實施ERP的遠期收益。此外，我國還有一些中小企業(yè)或者民營企業(yè)、家族企業(yè)，并未注重企業(yè)運營當中的數(shù)據(jù)管理，這些企業(yè)若想充分發(fā)揮ERP的效果，就應該首先為自身構建足夠的數(shù)據(jù)基礎。

因此，企業(yè)的ERP實施若想降低風險，增加成功率，就必須通過企業(yè)大力推行管理變革來提升自身的管理水平。企業(yè)的管理更新與變革首先應該來自上層，企業(yè)的管理層只有充分了解到ERP的重要性和益處，才能在決策時對其進行足夠的重視與支持，從而為ERP在企業(yè)的順利實施提供管理上的基礎。企業(yè)管理者還應意識到，成功實施ERP，勢必會在企業(yè)的內(nèi)部結構方面帶來變化，進而引起傳統(tǒng)管理流程和管理思想的變更，因此企業(yè)管理者應在具備改革決心的前提下大力推行管理變革，從而有助于ERP成功實施。

2.3 構建現(xiàn)代企業(yè)文化

健康的企業(yè)文化是ERP得到順利推進的前提。因此企業(yè)管理者應在企業(yè)中構建符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的文化體系，通過探索和創(chuàng)新，在共同努力下逐步形成符合企業(yè)特點的發(fā)展模式，形成為大家所共同認可的企業(yè)使命、企業(yè)愿景、核心價值觀、經(jīng)營理念等一系列完整的企業(yè)文化體系，這些是企業(yè)的靈魂和寶貴財富，從而使企業(yè)全員均對ERP項目充滿了信心，并愿意為之付出努力。在ERP項目啟動的時候，企業(yè)領導應該集合管理層，通過項目啟動會議使員工意識到ERP的重要性以及為企業(yè)能夠帶來的潛在收益，同時使企業(yè)管理層意識到企業(yè)對ERP的需求以及部署ERP的緊迫性。在此基礎上，以分階段實施的方式逐步推行ERP模式。通過定期總結試試效果，使全體員工能夠在新型企業(yè)文化的氛圍之下逐步理解ERP的內(nèi)涵以及先進性，

3 結語

ERP可以為企業(yè)帶來諸多益處，但是在我國的運用仍然處于不斷探索的階段，許多應用模式還遠未成熟，面臨不少需要應對的風險。隨著我國信息技術發(fā)展與應用的逐步深入，對ERP風險的分析與應對將更加完善。

參考文獻

[1] 周建，翟群.實施ERP戰(zhàn)略過程中的幾點思考[J].科學學與科學技術管理，2012（20）：29-31.

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[3] 盧新華.我國企業(yè)實施ERP管理的風險因素分析[J].科技管理研究，2012（1）：23-25.