采購管理實踐報告
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采購管理實踐報告范文第1篇
本文系教育部高等學校物流類專業教學指導委員會、中國物流學會和中國物流行業協會聯合設立的2013年物流教改教研課題階段性研究成果，課題名：以崗位能力需求為依據、技能培養為目的的《采購管理實務》課程教學改革探討課題編號：JZW2013089
【文章摘要】
傳統的教學模式已不適應新形勢下高職教育的需求，本文針對此問題，在明確采購專業管理崗位能力需求的前提下，構建了以崗位能力需求為依據、技能培養為目的的高職《采購管理實務》課程體系，然后從教學方法、教學手段和教學評價三面進行了教學實施的建議。
【關鍵詞】
采購崗位能力教學改革
中國加入WTO之后，越來越多的海外跨國企業在中國成立采購中心，這種熱潮還將持續升溫。據《廈門日報》的報道：未來3-5年，我國專業采購人才需求量約為100-150萬，巨大的人才需求量推動很多高職院校把《采購管理實務》課程設置為物流管理專業的核心課程。《采購管理實務》課程具有很強的操作性和實踐性，為此，根據高職教育的特點，針對采購行業人才需求的特點，構建了以崗位能力需求為依據、技能培養為目的的課程體系。這類課程體系的構建和完善，將在很大程度上促進學生的專業素質和就業適應能力的提升。
1 課程的總體設計思路
課程總體設計思路是，根據企業對于高職人才需求的新要求，要打破傳統的以知識傳授為主要特征的學科課程教學模式，重點關注學生動手能力的培養，在課程組織上要以采購崗位能力需求為出發點，以典型的企業采購工作任務為教學載體，引導學生通過實踐這些工作任務來培養相應的職業動手操作能力，在動手操作的過程中領會并掌握相關的理論知識。在課程內容的選取上要突出對學生職業能力的訓練的側重，相關理論知識的講授要本著“必須、夠用”的原則，均要與所要完成的工作任務有密切聯系，并要融合人力資源與社會保障部頒發的采購師職業資格證書對知識、技能和態度的要求。課程的教學實施過程要通過訂單培養企業、校內實訓基地（實訓室），采取工學交替的形式完成，給學生提供豐富的實踐機會。
課程設計的思路具體實施途徑主要有以下幾步：
第一、專業市場調研。該階段主要進行專業人才需求調研（專業對應企業類型、專業對應崗位、崗位技能要求）和專業教學改革建議（培養目標、課程設置、教學改革、實施條件）等工作；
第二、工作任務與職業能力分析表。本階段主要進行工作崗位、工作任務、職業能力等分析。
第三、行動領域歸納。
第四、學習領域轉化。本階段構建專業課程體系，設置職業基礎課程模塊、職業核心課程模塊、職業拓展課程模塊、職業能力強化訓練模塊等。
2 課程內容的設置
2.1 采購相關的崗位群
（1）采購專員
主要職責：負責一般性物料的采購、查訪廠商、與供應商談判價格、付款方式、交貨日期等、對一般索賠案件的處理、處理退貨、收集價格情報及替代品資料。
（2）采購主管
主要職責：編制單項物資的采購計劃、在采購經理的領導下參與采購預算的編制、參與供應的選擇和評估、簽訂和送審小額采購合同、編制單項小額采購活動的分析總結報告等。
（3）采購經理
主要職責：編制采購戰略、制定物資采購計劃和采購預算、進行大批量采購工作的洽談、參與選擇開發供應商、主持采購招標、合同評審工作、負責采購進度控制、審核年度采購計劃、負責緊急采購、負責采購人員的績效考核、負責本部門的日常管理及其他部門的協調工作等。
2.2 課程內容的選取
從現階段采購從業人員能力需求分析來看，采購崗位在素質、知識、技能方面的要求如下：
1）素質方面的要求。團隊合作精神、計劃性強、時間觀念、創新精神、誠信品質、認真細心。
2）知識方面的要求。商品常識、質量管理的能力、成本控制、合同管理、市場和產業知識。
3）技能方面的要求。表達溝通協調能力、談判協商能力、綜合評估的能力、國際商務、運輸調度處理和供應商選擇和維護等。
結合崗位能力需求分析，本課程在內容安排上可以考慮如下：采購管理的認知、采購需求的預測與確定、采購計劃的編制、采購方式的選擇、采購的成本控制、供應商的選擇和開發維護、采購訂單的履行和采購績效的評價等。
3 課程實施的相關建議
3.1 教學方法
本課程的教學方法主要采用角色模擬法、課外實踐法和案例分析法等多種教學方法。
（1）角色模擬法
該方法主要應用在采購需求確定和采購洽商等教學環節中，教師設計典型的工作任務，讓學生分組扮演不同的業務角色來模擬實際的經營活動。
（2）課外實踐法
該方法主要應用在供應商調查、采購價格的確定和采購成本的分析等內容的教學環節中，讓學生真實的融入到企業的實際經營過程，通過自己的親身實踐來學習相應的采購知識。
（3）案例分析法
該方法貫穿了整個教學過程，每個學習任務都有相關的企業運作案例，有的案例是用來引入所學知識，有的案例是用來讓學生運用知識解決問題的，通過案例能夠讓學生更深的理解所學知識。
多種教學方法的靈活綜合應用，使教學活動顯得生動活潑，使學生有參與的成就感，能夠激發學生的學習熱情，從而實現教學效果事半功倍的效果。
3.2 教學手段
該課程的教學手段主要有：多媒體教學、軟件模擬教學和網絡教學。
（1）多媒體教學
該手段以多媒體PPT課件為主，充分利用多媒體的優勢，用電子課件制作大量內容豐富的教案，再配以生動的圖片、真實的視頻資料、案例、習題等內容，以取得良好的教學效果。
（2）軟件模擬教學
該手段主要利用諾杰斯特的教學軟件，模擬企業的采購業務過程，學習如何填制采購單證，熟悉采購的業務流程，增加學生對知識的掌握和理解。
（3）網絡教學
該手段主要是構建《采購管理實務》的教學網站，利用校園網資源優勢，通過網絡提供豐富的教學資源（包括課程大綱、PPT電子課件、電子教案、試卷、論文等），并提供互動交流平臺。本專業學生可以靈活自助地選擇合適時間來學習，作為課堂教學的補充。
3.3 教學評價
該課程的評價主要是采取階段評價與最終評價相結合、理論評價與實踐評價相結合的模式，但突出過程與模塊評價，并結合課堂提問、操作技能、課后作業等手段，實踐性考核比重大些，但要注重平時的評分匯集。平時的評分內容包括職業道德、學習能力、團隊協作精神、溝通交際能力、寫作能力、語言表達能力、知識的運用和掌握能力等方面的考核。模塊的考核主要注重考察學生的出勤情況、實際動手能力、理論知識的掌握與靈活運用情況、完成作業的精準度、完整和規范性、分析與解決問題的能力、合作溝通交流的能力、學習的態度、總結報告等評定項目的考核。
從近年來我院采購專業畢業生的跟蹤調查以及學生畢業實習（頂崗實習）情況反饋等來看，《采購管理實務》實踐教學受到了用人單位、在校生和畢業生的一致認可與好評，用人單位與學生的滿意度逐年提高，這極大地增強了我們建設好以崗位能力需求為依據、技能培養為目的的高職《采購管理實務》課程體系的信心。
【參考文獻】
采購管理實踐報告范文第2篇
關鍵詞：EPC模式 核電 工程現場 設備采購 管理提升
中圖分類號：TM623 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）09（a）-0174-02
核電工程項目的施工建設、安裝調試離不開采購工作，采購工作是EPC模式下核電工程建設的關鍵環節之一。采購工作作為承接設計與現場建設的一個中間環節，與設計、供貨商、施工、安裝、調試等部門多方協作配合[1]。設備采購現場管理工作與工程現場緊密聯系，以服務現場工程需求為目的。核電廠設備種類多、數量大，系統復雜，同類設備組包采購，分批到貨，施工現場嚴格進度控制，都對現場設備采購管理工作提出了更高的要求。如何促進設備采購管理工作更好地服務于工程現場，實現與現場施工、安裝、調試工作的無縫對接和有機結合，對確保核電工程項目的順利進行，保證設備質量和工程進度，節省項目成本有著重要意義，也是現場采購管理面臨的重要挑戰。
1 現場設備采購管理工作的組織與特點
現場設備采購管理工作組織過程隨著設備到場開始，經歷從設備到場、開箱檢驗、儲存、安裝、調試等過程。其間，貫穿開箱檢驗、現場技術澄清、現場不符合項、緊急采購、消缺、供應商技術服務以及現場支付節點等管理環節，采購部負責協調處理安裝、調試階段發現的設備質量問題、供貨不完整問題、缺件/返廠、補供、消缺、開箱檢驗缺陷、現場技術服務、澄清、緊急采購、拆借、不符合項的處理和技術文件管理等工作內容。現場設備采購管理工作過程明確各個環節的責任和接口，強調工作過程中各個環節的計劃性、獨立性、互補性和相互監督的功能。
為了切實做好現場設備采購管理工作，加強過程控制，設備采購的現場所有活動都應有管理程序進行規范，按照管理程序開展工作，對現場采購代表的工作、行為進行規范。保證采購和現場安裝、調試工作的有機結合，高效進行，設備滿足工程項目需要。
2 現場設備采購管理工作的開展
2.1 進度控制
設備到場及到場后，現場設備采購部需要以滿足現場工程進度為前提，做好現場的協調和進度控制。鑒于核電設備系統較多、數量巨大、精密設備較多，到貨計劃的跟蹤，及時反饋現場的需求，合理安排、調整設備到貨時間，以減輕現場存儲壓力；在設備無法按照施工計劃到貨時提前預警，提前調整現場施工邏輯。各現場采購代表分工協作，收集整理采購信息匯總給計劃管理人員，由計劃管理人員歸口負責現場采購相關工作的計劃的編制和跟蹤協調[2]。
為了有效完成現場設備采購管理工作，現場采購工作從實際出發，做好現場問題協調處理，主要從以下方面著手開展工作。
2.1.1 信息收集
掌握現場設備采購相關問題，收集需要采購代表處理的問題是現場采購管理工作開展的基礎。現場設備采購管理中，現場產生的問題主要包括：到貨和現場工程進度需要的匹配；Ⅰ類澄清單（建安單位針對施工單位發出的技術澄清單）和聯合調試隊發出的甲供物項調試相關內容澄清；NCR單；甲供物項開箱檢驗報告的跟蹤處理；甲供物項缺陷；項目部和調試部的內部工作聯系單；安裝、調試階段因設備質量問題、供貨不完整問題、缺件/返廠補供而產生的設備到貨。現場采購代表負責收集處理這些采購相關問題，并對所有的采購問題建立計劃跟蹤表進行動態跟蹤，閉環控制。
2.1.2 核實并落實信息
對收集到的采購議題進行核實并落實是解決現場問題的有效措施。現場收集到的議題需要按照采購包進行分類，核實并剔除不屬于采購方面的問題。采購問題的按照專業科室分配各專業，進行分級管理。各專業采購代表將問題與采購部總部進行協調，或者與廠家及供貨商進行聯系，進行確認澄清，并跟蹤問題的處理進展，反饋現場施工、安裝和調試等相關部門。若有需要廠家技術服務或者現場急需的物品到場，應提前通知安裝調試部門，以便及時準好準備，利于及時開工處理。
2.1.3 溝通與協調
良好的溝通與協調是處理現場采購問題的有效途徑。采購代表在現場產生的采購相關問題處理中發揮著橋梁作用，及時溝通與協調，必要時提高協調級別，議題跟蹤協調示意圖（見圖1）。通過有效的溝通協調，使現場采購相關問題得以解決，滿足現場工程進度的要求，確保設備安裝、調試中缺陷問題的處理，以保障安裝調試設備的質量控制。
2.1.4 現場管理規范化、制度化
現場管理制度和工作程序是采購部處理現場問題的行為依據，管理制度和程序促進現場采購問題的規范處理，充分利用進度和質量管理工具，進行跟蹤管理，及時發現問題及時溝通[3]。工程總承包模式下設備采購管理工作的不斷實踐及與總承包商的繼續深化合作，設備采購管理工作的規范化、制度化程度得到不斷提高。隨著設備采購分級管理的逐步實施，在日常工作中著重抓重點、抓執行力，通過現場的管理工作實踐和不斷完善，現場設備采購管理水平得到較大提高。
2.2 現場設備采購管理風險控制
現場采購管理工作瑣碎、繁雜，卻又很重要，不能因為采購的問題影響系統安裝、調試、移交，更不能影響工程節點的實現。現場的設備采購管理進度風險，在限定的期限內不能完成的，及時反饋提高協調級別，提高問題的處理效率，保證設備質量可控和順利的工程進展[3]。例如：遇到裝料這樣的大節點時，更是需要嚴格控制采購問題處理進度，每天、每周、每月都需要向各相關部門和管理者反饋采購進展，保證在預定的時間內完成。
現場設備的采購問題的分類收集并建立相應的跟蹤表，實施專人跟蹤，跟蹤表應簡潔明了，標示出所跟蹤問題的接收時間、完成關閉時間、進展變化、狀態、責任分工、對現場工程進度的影響，對于涉及物項到貨的還應該標出預計到貨的時間和現場需求時間，及時反饋更新，重復跟蹤和流水賬似的跟蹤表是應該避免的。
采購物項從發起采購到物項到貨需要一定采購周期，采購部在接到工程現場各單位提出缺料缺件和緊急采購問題時應及時告知，預計的到貨時間和實際到貨也應實時通知安裝調試單位。若出現采購周期不能滿足現場的需要或者到貨的滯后的風險時，應及時預警，以便協調和調整計劃。
現場采購相關問題接口較多，當工作流程、接口不清時核實和落實問題會比較困難。工作中應捋順邏輯關系和工作流程。采購議題描述不清楚也會給處理工作增加難度，甚至有無法處理的風險，建議描述問題簡潔明了，必要時配上照片、圖紙等并進行標注，便于問題的快速核實和落實處理。竣工文件提交滯后和整改滯后風險，國內外接口復雜，協調難度大，需要加強協調和督促相關供貨商提交及整改文件力度。
控制廠家和供貨商服務人員在現場服務過程中的風險，對廠家在現場的服務行為進行規范，遵守電廠現場管理規章制度，采購代表及時了解現場廠家服務人員的工作狀態和工作需要，提供幫助，促進廠家人員安全、規范、高效地完成服務工作。
3 主要經驗
3.1 準確定位，服務現場
現場采購管理工作主要是解決設備到場和設備到場后的設備相關問題，現場采購部對工作內容和對象的準確定位，以現場為中心開展工作，積極促進現場采購問題的處理。對于所有現場所觸發的設備問題處理中，采購代表對下達的問題核實判斷，聯系廠家、現場多方溝通合理分析判定，做好過程把控，不能簡單扮演文件傳遞角色，避免問題反復和推諉。將現場個人的工作考核量化，激發現場采購代表的工作積極性，對現場采購管理工作的推進起到了一定的積極作用。滿足現場安裝調試的進度要求，規范化、計劃性的展開工作，保障現場采購管理工作隨著工程進展的不斷順利推進。
3.2 良好溝通，信息共享
采購、安裝、調試之間相互承接，相互間的溝通是否及時、有效，直接關系到工程進展是否順利。現場采購部在安裝調試過程中起著重要的作用。而采購部門與廠家供貨商之間、采購部門和其他現場各單位之間、現場采購部和總部采購部之間以及現場采購部內部采購代表之間的良好溝通也有利于現場采購相關問題的處理。建立和保持良好的溝通是現場采購管理工作順利開展的有效辦法。
在處理現場問題過程中，各接口部門之間都有大量的信息需要交換交流，例如：工程進度，節點要求，工作重點、采購進展、甲供物項到貨情況、廠家到場情況、現場安裝調試等部門的需求、時間、內容、緊急程度、現場是否具備服務條件等等。良好的溝通協調和信息共享利于信息的互換和交流，方便各方查詢和跟蹤，加快流轉和處理速度，提高工作效率和管理效率。
3.3 充分發揮現場采購代表的專業優勢
充分發揮現場采購代表的專業優勢是處理現場問題的可靠保證。現場采購管理是一項專業性較強的工作，涉及靜機、轉機、容器、DCS、電氣、儀控、綜合計劃等多個專業領域。必須具有一定專業技能、經驗的人員作保障，才能保證現場設備采購管理工作的有效實施。
在EPC模式下，業主和工程總承包單位雙方通過聯合協作模式實施對現場設備采購工作的管理，雙方聯合協助，共同推進現場設備采購管理工作，提高了協調、處理現場設備采購相關問題的能力，提升了采購管理水平，使海南昌江核電項目設備采購管理達到了一個較好的狀態[4]。
3.4 分級管理，及時協調
現場設備采購相關行動項實行分級管理，根據現場采購部所接收議題的緊急重要程度將行動項分級，不同的行動級別采取不同的管理措施，對于重要和緊急的工作重點關注，正常跟蹤的行動項則按照日常工作進行跟蹤、關閉。行動級別的劃分可根據現場工程進度需求動態調整，可以升級也可以降級，相應地提高協調級別或者降低協調級別。分級管理利于把問題分清楚輕重緩急，重要問題不遺漏，關鍵問題及時協調處理。通過分級管理較好地解決了人力配備與現場采購管理工作需要之間的矛盾，基本保證了采購問題及時有效處理。
3.5 項目間現場問題處理經驗交流
工程項目之間的橫向工作交流，分享現場設備采購管理經驗，有助于增進項目間現場采購工作的相互了解認識，在交流中可以發現問題，共同探討，增加實際處理問題的經驗，有益于項目間的現場設備采購管理水平的共同提高。
4 結語
在EPC模式下，設備采購作為工程建設的一個重要環節，現場采購管理工作應以服務工程現場為工作重心，加強工作的執行力度，積極推進采購相關問題的處理，實現與現場施工、安裝、調試的有機結合無縫對接，設備質量總體受控，設備、材料整體上的供貨保障現場工程的需求，保證現場各關鍵節點順利實現，更好地服務于現場。現場采購管理人員在工作中積累經驗，共同探索管理提升的途徑，為后續項目提供經驗和借鑒。
參考文獻
[1] 程平東，孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京：中國電力出版社，2006.
[2] 俞惠倩，陳秋良.中國核電工程設備采購進度管理探討――以方家山核電工程為例[J].工程建設與設計，2013（4）：174-177.
采購管理實踐報告范文第3篇
基于國有企業傳統采購管理模式的關注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業選擇采購管理模式提供參考。
[關鍵詞]
國有企業；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業開始重視采購管理。中國石油、國家電網、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業的重視。采購管理是指為保障企業物資供應而對企業整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制活動。主要內容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統，由管理理念、系統結構和操作方法構成，是一系列客觀規律在企業運作過程中的反映。企業采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構建起來的，由采購管理方法、采購組織結構、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結構。采購管理模式隨著社會發展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯網技術的發展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現了戰略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結構、管理制度、技術平臺等要素考慮在內，具有更強的適用性。
3國有企業采購管理模式的關注點
國有企業采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發現采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業在集團總部建立專門機構，統一協調、組織實施其分布于全球各地分支機構采購業務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。出于規模經濟優勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業試圖結合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業已取得一定成效，但也有企業面臨重重阻力導致進程緩慢。客觀的講，集中與分散采購各有優缺點，大多企業要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業單位進行改革過程中產生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產物。其中，所謂的“管”有管理、監督的含義，“辦”則主要是指執行、運作，從概念上分析，事業單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業單位舉辦者的政府，將其監管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業采購管理模式有所影響。采購管理與業務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示。基于這種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內的應用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執行采購談判、合同簽訂與執行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內部的采購市場和資源應對外部供應商以實現規模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執行活動歸于一個部門，建立統一的采購平臺、統一的采購管理制度、統一的采購標準和統一的供應商管理，并統一執行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產運營、戰略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內部按照集團經營特點、地域特點等的不同來設置。總部采購部完成收至集團總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現管辦分離的采購管理模式。具體表現為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業采購活動的業務能力。一般而言，主管集團企業采購“管”的工作的采購部內部結構設置是按照采購業務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內部設置比較多元化，既可以按照采購執行流程劃分，又可以按照業務地區劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據總部的指導自行進行采購實施。具體表現為集團總部與所屬企業均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過制定統一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規則以及搭建統一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業具體執行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰略及體系框架，并不執行具體的采購活動，下屬企業在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結構由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業來說，下屬企業也是包含很多孫公司的集團企業，所以下屬單位采購部內部機構設置根據企業具體情況可按照區域、采購業務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業根據總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業的采購部門設置可以按照所處行業的特性或者業務地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優點包括：有利于實現資源集中，發揮規模優勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內耗；有利于實現集團內統一采購管理，降低采購質量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業化水平，降低機構和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內業務經營相關程度高、集團對下屬企業管控能力強的商業性集團企業來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優點包括：有利于整合資源統一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現異體監督，提高采購透明度，減少采購腐敗；統一管理，分工負責，有利于實現專業化采購；專業采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業之間、采購公司與下屬企業之間溝通協調難度大，采購環節增加，容易產生摩擦，內部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經營業務相關性大、對下屬企業管控能力較強，同時專業化運作水平高、對監管要求高的企業集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優點包括：分工具體，權責明確，發揮兩級采購組織的作用，有利于生產保障；靈活性與原則性相統一，既有利于實現集團內統一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監督，防治采購腐敗；建立統一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環節多，容易出現上下政令不一的現象；組織機構設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執行分散，不容易形成整體規模優勢。集中管理型模式適用于集團經營業務多元化且下屬單位地域分布廣、經營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環節少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規模優勢，采購成本較高；各企業之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質量不合格、不按時到貨以及價格不穩定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內的經營單元行業跨度大且相關性低、經營地域較為分散、管控能力弱的集團企業。
6結語
本文通過對傳統的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院
[參考文獻]
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采購管理實踐報告范文第4篇
【關鍵詞】 公立醫院； 采購機制； 現狀分析； 改革建議
當前我國正處于經濟體制和衛生醫療體制改革的進程中，隨著體制改革的不斷探索，公立醫院（以下簡稱醫院）管理暴露出了越來越多體制上的問題，嚴重地制約了醫院自身的進一步發展和我國衛生事業的健康發展。醫院采購機制是目前醫院管理體制中存在問題較多的環節，采購機制的改革是醫院管理體制改革中的重要環節，也是提高醫院自身生存能力、減輕患者醫療費用負擔、治理醫藥購銷領域商業賄賂的必然要求。
一、醫院采購管理機制改革的意義
首先，醫院采購機制的改革是在市場經濟條件下，提高醫院自身生存能力的要求。據不完全統計，醫院每年的采購總額約占收入總額的60%以上，如果除去財政補助，那么每年的采購總額約占收入總額的70%左右。
其次，醫院采購機制的改革是減輕患者醫療費用負擔的要求。目前我國醫療費用居高不下，已成為一大社會頑疾。在降低醫療費用的大趨勢下，要求醫院必須從采購環節入手，開源節流，降低采購價格和成本，在保障自身發展需要的基礎上進一步減輕患者的醫療費用負擔。
再次，醫院采購機制的改革是反商業賄賂的要求。當前我國醫院的采購機制很不完善，普遍漏洞較多，成為滋生腐敗的溫床。《2006年全球腐敗年度報告》指出，各國在醫療衛生方面的公共支出由于腐敗而造成的損失一般占公共衛生支出的5%。防范醫藥購銷領域的賄賂行為已成為治理商業賄賂的重點之一。
二、醫院采購管理機制的現狀
（一）醫院采購管理機構和人員安排
由于醫療系統本身的特殊性，目前絕大部分醫療機構的采購職能根據物品的屬性大致歸屬于總務、設備、藥劑等部門。目前我國公立醫院采購團隊通常都由非專業采購人員組成，專業水平、談判能力、綜合素質低，無法適應當前醫院采購工作的需要。在職業道德方面，采購員及其他相關人員的自我約束能力不強，從事醫院庫房會計崗位的人員學歷也普遍偏低。
（二）醫院采購預算機制
在我國，醫院屬于事業性單位，其預算的制定受政府財政部門和衛生主管部門指導、管理和控制。醫院的年度預算基本上是按照財政部門和衛生行政部門的要求編報，預算不能反映醫院下一年度資本性支出、經營及財務的真實情況。作為醫院預算的重要組成部分，采購預算也只是根據歷史數字的匡算，不具有現實指導意義。
（三）醫院采購決策機制
物品采購計劃由各庫管按照歷史數據，預測出物品消耗量，數據的來源主要依靠各庫管主觀經驗來估計。通常，藥品按照門診和住院用量來決定，醫療耗材按照各病房的預計耗用量，辦公消耗性物資按照各部門的實際需求來采購。對于科室臨時需求的，一般按照各部門的申請采購。設備的采購根據科室業務提出要求，設備部門批準后報請主管領導或院辦公會批準后采購。
（四）供應商的選擇與評價制度
隨著各地衛生系統集中采購功能的不斷深化，絕大部分省市的衛生行政部門對其所管轄醫院實行了藥品統一集中招標采購，非集中招標藥品一般經醫院藥事委員會集中評審后采取議標等方式確定供應商。對藥品、器械、設備等物品的供應商，絕大部分醫院尚未進行管理或者實質性的管理，即便已經開始管理的醫院，由于物品采購部門的不集中、評價標準不統一，很難保證評價的公平性，也無法對供應商進行統一、有效的管理。
（五）醫院采購內部控制與監督
公立醫院的采購管理工作形式上比較完整，但從各醫院的實踐來看，剔除醫院自身的特性外，其制度仍然無法達到內部控制的要求，多數情況下采購管理部門擁有采購計劃的制定與審批、采購、驗收、庫房管理與發放、付款計劃的制定等一系列權力，不符合內部控制的要求。同時，醫院普遍缺乏對采購主管部門和采購活動的監督，即使有一定的監控機制，基本上也都是事后監督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保護醫院的經濟利益。
三、公立醫院現有采購機制的弊端及其產生原因
（一）醫院采購職能部門設置不合理導致管理混亂、采購效率低下
我國多數公立醫療機構物品采購的權力分散在多個部門，屬于主體分散的采購方式，不利于醫院領導層的統一控制和決策。各部門的采購職能沒有予以科學、合理的界定，導致采購范圍交叉，必然不利于采購資金總額的控制，引起采購管理的混亂。
（二）全面預算管理體系尚未建立，加大了采購資金占用量和醫院運營成本
當前公立醫院普遍沒有建立起全面預算管理體系，因而也就沒有科學的年度采購預算，項目采購也不例外。全面預算管理體系的缺失，導致物品的消耗沒有控制指標，消耗性支出沒有目標成本，一切均按實際耗用量采購，采購的隨意性較大，因而也就無法控制采購成本。沒有依據，那么采購什么，采購多少就不能得到合理的控制。
（三）內部控制與內部監督機制不完善，容易滋生商業賄賂現象
由于采購主管部門通常都掌管著醫院采購計劃的制定和審批、物品的采購與驗收、管理與發放等權力，采購渠道不公開，采購方式不透明，缺少內部約束機制，極易滋生一些腐敗行為。醫院大約占有90%左右的藥品、醫療耗材、醫療設備的市場購買力，按照市場流通的法則，其獲得的物品采購價格必然會低于市場零售價，但事實是醫院的實際采購價格往往高于市場。
（四）采購管理制度不健全，采購流程不合理，采購風險失控
采購管理制度不健全或者執行不力、管理不善，必然會產生嚴重的浪費現象。如在物品試用方面，多數醫院的管理就比較混亂。一些醫院為加強采購工作，實行招標采購，但是由于沒有建立起相關的內部控制制度，暗箱操作嚴重，公開招標流于形式，采購風險有增無減。
四、改革醫院采購機制的建議
本文認為，醫院必須整合所有采購資源，重新規劃，成立集中的專職采購部門，采用集約化采購管理模式，統一事權，集中采購。集約化采購模式是采購管理的內在要求，其優點：一是有利于集中管理供應商；二是便于實行對采購資金的統一管理；三是有利于實現采購預算控制，做到合理采購；四是便于與兄弟醫院的集中采購部門建立聯合采購機制，形成規模采購效應。具體來講，應在以下方面作出改進。
（一）改革現有的采購管理組織
成立集中采購部門是醫院進行采購管理、節約采購成本的關鍵，也是實現醫院成本管理目標和宗旨的必要手段。為了降低采購價格，整合采購資源，公立醫院應盡快成立科學、高效的集中采購機構，構建科學的醫藥物流供應鏈，以相對較低的成本獲得盡可能大的收益，挖掘“第三利潤源泉”。同時，要成立采購決策部門和采購監督部門，統一行使醫院重大采購決策和采購監督職能。如成立采購管理委員會和采購監督委員會。
（二）構建網絡化采購預算管理模式
通過提高醫院決策者、管理層對預算的認知程度，建立以目標利潤為導向的，以預算管理委員會、預算專職部門以及預算責任網絡為醫院預算管理的組織體系。預算管理委員會負責組織有關人員對目標利潤進行預測，審查、研究、協調各種預算事項。實行預算責任單位與預算專職部門相互監控的方式，使它們直接具有內在的相互牽制作用。預算專職部門應直接隸屬于預算管理委員會，以確保預算機制的有效運作。
（三）建立健全各項采購管理制度
為確保采購活動的正常、有序開展，保持采購工作的連續性和穩定性，在成立集中采購部門的同時，必須明確采購管理各職能部門的職責，按照科學、合理的采購流程，建立健全與采購有關的各項規章制度。既要達到監控的目的，又要保證流程合理、有效，從而提高采購效率。此外，還必須盡快建立評價供應商的制度和標準，建立供應商的電子檔案，加強對供應商的管理。
（四）不斷完善內部控制和監督制度
規范的內部控制制度可以大大降低采購風險，有效預防不良采購行為和商業賄賂現象。在采購活動中，最為重要的是對采購價格、質量（包括產品質量和服務質量）、數量、供應商的控制。因此要建立采購計劃權、價格控制權、市場采購權、質量驗收權、資金結算權相分離的內控機制。在庫房管理部、綜合采購部和財務部門之間形成“管計劃不管采購，管采購不管結算”的制約機制，實現對采購訂單信息流、實物流和資金流的全流程跟蹤，增強采購透明度。在實際操作中主要是通過預算、請購、訂購、招標、合同、驗收、結算等環節來嚴格加以控制。此外，為加強物資核算工作，必須嚴格執行會計委派制。
（五）引入“適時制管理（JIT）”模式
采用適時制管理，即只在需要的時間，按需要的量，采購需要的物品，零存貨是JIT的最高目標。JIT作為一種管理思想，在提高整個供應鏈對需求的響應時間、降低供應鏈的物流成本、實行按需及時供應等方面，具有重要的借鑒意義。醫院的采購管理應引進“適時制管理（JIT）”模式，加強醫院存貨管理，從而降低成本，提高資金使用效率。
（六）加強采購人員隊伍建設和管理
為了提高采購員拒腐防變的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支責任心強、職業道德良好、談判能力強、綜合素質高的采購團隊，然后定期采取多種措施加強職業道德教育和警示教育，按期進行崗位輪換。
（七）加快開發網絡采購系統
不斷優化物品采購流程，適時開發網絡采購系統，實現采購業務的網絡化運作，確保采購活動公開、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，減少流通環節，提高采購效率。如適時采用網上競價（E-Biding）系統，通過充分競爭的環境，把價格和服務的底線推到循環競爭的極限。
公立醫院采購機制的改革創新是一個循序漸進的過程，需要在實踐中不斷去探索，使其沿著制度化、標準化、透明化的方向發展，實現采購活動的陽光作業。
【參考文獻】
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采購管理實踐報告范文第5篇
[關鍵詞]采購成本；采購發展路線圖；企業實踐
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165
1 前 言
中國經濟從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長（7%左右），而且這種調整將會成為常態化，這是中國經濟的新常態。新常態下中國企業將面臨更復雜多變的內外部環境：國內產能過剩導致的競爭加劇、國外巨頭的搶奪、新的商業模式不斷對行業進行的顛覆……在此宏觀背景下可以預見的是企業的生存與發展壓力也將常態化：經營利潤率下降（很多制造業凈利潤率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應收、應付款拖欠，供應鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業向管理要效益，向變革創新要利潤。很多企業都開展了各種形式的降本增效活動。而在企業的成本構成中，采購成本（原料成本+MRO成本+工程建設成本）往往會占到企業總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據采購的利潤杠桿效應，采購降低的成本會直接反映在凈利潤之中，而且采購降本是企業內部行為，可控性較高。
通過查閱大量文獻并結合實踐調研原創設計了下圖1這套企業采購管理發展路線圖模型，以驅動的主體與關鍵手段兩個維度，因為分成了4個階段，所以把它稱之為采購4.0。采購4.0能夠比較清晰簡明的幫助企業認清所處的階段，為客戶的采購管理現狀進行診斷，明確當前階段的管理要點，并規劃未來的發展路徑。
圖1 企業采購發展路線圖模型
2 采購1.0
2.1 采購1.0的發展現狀
采購1.0的組織架構實質是一條龍式的采購模式，即采購員從接到內部客戶需求開始，開發、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個采購員負責。企業在1.0模式下緊急計劃多，而采購人員又有限，采購員往往把保證供應作為優先任務，認為把所需物資及時買回來就算完成任務。而企業高管實際上希望采購不僅能保證供應，還要買得物美價廉。由于采購各環節缺乏有效的過程監管和相關職能人員的參與，企業高管及其他部門往往會對采購人員持不信任態度，這就造成了在民營企業中采購管理崗位往往由老板的親屬、親信擔任。
2.2 存在的問題
采購1.0最大的問題是采購過程過于依賴采購員，采購績效取決于采購員的職業道德、操守與個人能力。采購管理者忙于具體業務，而忽視流程、制度與團隊建設，缺乏有效管理，采購員手握較大的權力，容易引發暗箱操作與腐敗事件。而企業的應對只是簡單、被動的加強對價格的監督審計。一方面，采購人員的工作因缺乏客觀依據，做好做壞不好定性定量評定；另一方面，采購員要花費大量精力在公司內部的協調上，疲于奔命，即便加班加點幫公司節省了成本，也未必能得到公司的認可與激勵。這就造成了在采購1.0狀態下采購員往往缺乏成就感，降本的主觀能動性大打折扣。
2.3 采購1.0的管控要點
由上面的分析可知，采購1.0模式下采購績效主要取決于采購人員，所以采購降本的對象應該圍繞著采購人員，總體策略是對采購員進行有效監管。采購1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對采購人員進行績效考核，提出年度降本指標要求（如每年5%～10%）；二是試行適當輪崗或競聘上崗制，制約腐敗現象產生；三是財務部門定期對采購部進行專業審計與價格稽核；四是適時添加新的備選供應商，貨比三家，而不應總是老三家，加強采購員與供應商之間的廉政約束，同時每次采購活動需備案待查；五是適當升級采購2.0。
圖2 采購1.0降本特征與策略
2.4 采購1.0的企業采購管理實踐
采購1.0企業案例：長城汽車的廉政建設與采購監管[1]。在國內企業的采購監管案例中，長城汽車的廉政建設與采購監管，制度設計合理全面、宣傳具體深入、落實到位，很有特色。在長城汽車業務洽談室的會議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者：如遇長城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機和郵箱等方式舉報。對于公司內部人員參加有業務往來的供應商的宴請活動，長城汽車規定必須要提前請示，在得到批準后方可參加；如果私下接受宴請，一經發現將予以內部處分。
長城汽車設經營監察本部、秘密特工組，嚴格落實企業反腐行動，對商務人員的行為實施監控。廉政共建協議的條款，翔實具體，操作性很強。通過對采購人員的行為監管，既落實了采購廉政，保護了采購人員，又降低了供應鏈的灰色成本，贏得了供應商的尊重。
3 采購2.0
3.1 采購2.0的現狀與問題
采購2.0主要是依靠體系的建設，引發供應商之間的充分競爭。為達成這個目的，企業往往需要對內整合需求（如果是集團則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優勢，對外把采購需求信息充分公開給供應商，讓供應商參與競價，從而形成對公司有利的價格。在采購2.0模式下采購員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰略尋源，不斷開發新的合格供應商來參與投標；二是對招標后期的訂單與問題進行處理與跟進。
采購2.0存在的問題是用體系來壓低供應商價格，可能造成優質供應商進不來、差的供應商不肯走的現象。以低價中標招標，不利于供需雙方之間長遠的合作關系，容易導致招標過后質量問題頻發，供應風險隨之加大，最后總成本不一定最優。同時隨著招標的常態化，供方逐漸熟悉規則后，容易出現串標圍標，造成價格高居不下，反而比詢比價價格更高的現象。
3.2 采購2.0的管控措施
采購2.0的問題出在其體系建設上，為此提出如圖3所示的改善措施。
圖3 采購2.0降本策略
第一，招標前對供應商進行分類，即區分管理。企業采購是在具體的市場環境下進行的，不能用一刀切的模式對所有的供應商進行招標，招投標絕對不是萬能鑰匙。建議企業招標前先對供應商進行科學分類，依據企業與供應商之間的博弈，把供應商分為戰略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應市場的強勢地位，戰略類供方由于需要考慮未來的長期合作，可不進行招標采購。第二，小采購轉變為大采購。除原材料外，MRO、建設工程、服務類項目應進入集采―招標范圍，實現從小采購（只買原料）轉變成大采購（向供應商付款的所有項目），從而實現更大的成本降低。第三，建立綜合評價體系。隨著招標的深入，低價中標引發的質量問題、供應商關系惡化問題等后遺癥漸漸顯現，企業應適時把低價中標變為價格、技術品質與以往合作歷史等多維度加權的綜合評標。
3.3 采購2.0的企業采購管理實踐
河南心連心化肥的采購創新實踐：河南心連心化肥有限公司在采購管理創新中，以招標辦為抓手順利推行集中招標采購，降本效果明顯。歸納講有三個創新。創新一：河南心連心化肥為加強招投標管理，發揮集團化優勢，規范招投標行為，降低采購成本，設立招標監督管理辦公室。以招標辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購納入到集團的招標管理范圍內；創新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購招標信息，必須通過招標辦在公司官方網站上公布，方便供應商及時了解招標信息，參與投標；創新三：實行技術標與商務標分離，生產部門與技術部門的采購需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標辦也有權力引進新的合格供方，3家以上供方進入商務標環節，以實現充分競爭。河南心連心化肥招標辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認可。
4 采購3.0
4.1 采購3.0的現狀與問題
采購3.0階段成本管理開始從外求（供應商降價）轉為內求（產品成本設計的優化）；從關注價格到關注TCO總成本；從末端管理轉變為前端管理。采購3.0主要是以采購降本為目標，對采購物資的品類進行標準化、通用化。從實踐上看，這部分往往對企業降本貢獻極大：通過實施標準化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應商的成本下降，企業的采購、庫存、檢驗成本也開始下降。標準化的實施后期，企業對產品設計進行優化檢驗：包括對老產品進行VA（價值分析），及對新產品做VE（價值工程）；同時對公司的流程也進行優化。
采購3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產品設計優化，往往加重了研發人員的工作負擔，有些企業缺乏有效的配套激勵措施，研發人員工作積極性不高，另外更會加大跨部門推動的難度。如何有效推進跨部門協作，推動包括研發部在內的部門實施標準化、VE/VA；如何激發供應商，讓其參與進來，利用供應商的專業能力幫助企業實現產品設計優化及流程優化；這都是采購3.0需要重點考慮的問題。
4.2 采購3.0的管控措施
針對采購3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進行個體改善；借助QC小組形式開展專項改善；高層領導者強有力介入，親自掛帥來推動；發動行動學習小組，進行專項活動推進；公司配套的有效激勵政策與考核、獎勵機制。
圖4 采購3.0降本策略
4.3 采購3.0的企業采購管理實踐
華立儀表推行行動學習，實施采購降本。行動學習，又名群策群力，行動學習法產生于歐洲，英國瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要創始人，是團隊通過解決組織實際存在的難題實現學習與發展的學習模式。其核心是在主持人的引導下，通過質疑與反思，達成個人和組織在認知、行為和心智模式的根本轉換。
華立儀表通過近幾年的行動學習，進行了持續的采購降本活動，每年降本金額高達3000萬元以上。這點可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報告上可以看到推行行動學習的收益。
5 采購4.0
5.1 采購4.0的現狀與問題
進入采購4.0階段的企業，大都是管理卓越，目標遠大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業里謀求領導地位的企業。在這個階段，協作優化供應鏈整體成本，共同發展成為重要課題。參與主體為供應鏈上下游伙伴，包括客戶、供應商共同參與，形成一個共贏整體。這時采購部門的職能，重點是支持、輔導、幫助供應商。有的企業甚至將采購部改名為供應商發展部或供應商支持中心以表明決心與立場。這時的問題在于供應鏈上的伙伴如何構建互幫互助、共同發展的生態圈；如何利用專業SQE團隊等對供應商進行幫助與輔導；如何創造有效的機制激發供應商進行創新改善；公司內的組織架構該如何設計才能支撐供應鏈的優化，實現可持續發展。這些是處在采購4.0模式下需要面對與解決的問題。
5.2 采購4.0的管控措施
針對采購4.0模式下企業所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專業團隊，輔導供應商，幫供應商降本；二是提升供應商能力，授人以漁，讓供應商學會自己降本、持續改善；三是簡化合作流程，信息透明，協作默契，形成一體化供應鏈增值系統；四是發現、利用供方創新，變成供應鏈全體成員的創新；五是對物流、信息流、資金流全方位的供應鏈改善與創新；六是有條件的形成采購聯盟或產業平臺。
圖5 采購4.0降本策略
5.3 采購4.0的企業采購管理實踐
利用供應商創新：河南世林工業“無憂管家+降本分成”。對于使用大型液壓系統或大型設備的公司，設備用油一年使用量驚人，而供應商幾乎都是大品牌公司，價格貴，成本降低難度很大。
世林工業針對企業客戶上述痛點，做了“無憂管家+降本分成”模式創新：具體而言就是三個創新：一是技術創新；二是服務創新；三是項目收費模式創新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成。客戶前期不需要投入購買凈油設備的資金及人員，收費是從通過油品成本降低的費用中分成。企業不需要購置設備，還可以大幅度減少油品的購買成本，減少公司資金占用，同時減少了排棄廢油帶來的一系列環保處理及費用（可以向國家申請相關節能環保專項補貼），真正實現了多方共贏。世林通過“技術創新+服務創新+收費模式”創新，為客戶節省了成本，這種創新得到了行業客戶的廣泛認可。
6 小 結
總體而言，采購4.0是企業在發展過程中不同階段下的管理選擇，無論如何，通過采購與供應鏈降本獲得利潤的同時，也能使企業體質變得更加健康強壯，采購人獲得尊重與認可。這是一個最壞的年代，舊企業的利潤率會越來越低；這是一個最好的年代，不斷誕生偉大的創新型公司；這是一個新常態的年代，野蠻與文明，挑戰與機遇并存的年代；這是一個互聯網+等新概念不斷生產的時代；這是一個供應鏈管理不斷自我變革的時代。就讓我們擁抱變革，不斷學習與創新，迎接采購與供應鏈人的黃金時代！
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