產業戰略規劃方案

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產業戰略規劃方案范文第1篇

    一、何謂人力資源戰略規劃

    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務?！?/p>

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

    人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。

產業戰略規劃方案范文第2篇

所謂工匠精神，是指工匠對自己的物質或者精神產品耐心專注、精雕細琢、精益求精、追求卓越的精神理念。它既是一種做事的態度，也是一種從業的追求；既是一種職業的操守，也是一種文化的傳承?！敖橙恕倍加幸活w“匠心”。嗜之越篤，技巧越工。熱愛自己的工作才能竭其心智、窮其工力，熱愛自己的工作才能不計得失、心甘情愿?？胺Q工匠者，必有對事業的沉靜與專注，必有對細節的關注和對品質的追求。他們誠信重諾，視質量品牌為生命而決不妥協。他們摒棄浮躁，沉潛于事而滴水穿石。

作為中華民族優秀的文化基因和價值傳承，工匠精神不只是培養工匠，不僅僅是“制造業之魂”，更應該成為全社會普遍的價值取向，為各行各業所必需。而對于廣大財務會計工作者而言，“工匠精神”同樣是會計人務實敬業、細致嚴謹、終身學習、不斷提升職業勝任能力的基本元素和方向。

會計人整天與數字信息打交道，而數字信息最講求精確和完整。從某種意義上說，會計人是更高層次的工匠，會計職業更需要匠心傳承。會計憑證、賬簿、報表、財務報告就是會計人的產品，對經濟法規、會計準則、審計條例的掌握程度以及構成職業勝任能力的溝通、協調、管理、決策、職業判斷能力等各項要素，就是會計人的工藝技能。他們的工匠精神最基本的體現在日常會計核算工作的嚴謹細致，每一筆經濟業務的核算都需要經歷一個耐心細致的打造過程，從整理票據、復核付款、制作憑證、登記賬簿、成本計算、財產清查、編制報告，最后變成一本本的賬、一張張的表，對經濟業務進行完整、連續和系統的記錄和核算，每一步都是環環相扣，不容一絲差錯，會計業務的處理過程既需要個人的精心打磨，又需要團隊的協調合作。這種細致嚴謹經常不能被別人理解，“多了一分”就是多了，哪怕差之毫厘，在會計人眼里也是失之千里。他們長年累月日常工作坐得穩板凳，耐得住寂寞，簡單而枯燥的背后，體現的是對財務會計工作遵循準則、精益求精、不做假賬的職業精神和會計人應有的職責擔當。

“十三五”時期是我國全面建成小康社會的攻堅時期，也是進一步深化會計改革與發展，大力推進管理會計體系建設與應用，提升價值創造能力，推動會計工作轉型升級的關鍵時期。管理會計強調通過將管理會計的工具方法、知識理念嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務有機融合，從而將會計職能從記錄價值向創造價值拓展，從后臺部門向業務前端拓展，提升單位價值創造能力，從而推動經濟轉型升級，推動會計工作轉型升級。這一進程同樣體現了工匠精神追求卓越、創新創造的理念和境界。

管理會計貫穿于規劃、決策、控制、評價等各個管理環節，融合業務活動的全過程，形成完整的循環，貫穿于單位管理水平提升的始終。

在戰略規劃、決策環節，管理會計在業務活動開始就介入其中，進行信息搜集、整理、加工，通過做好相關信息支持，參與戰略規劃擬定，從支持其定位、目標設定、實施方案選擇等方面，為單位合理制定戰略規劃提供支撐，并融合財務和業務等活動，及時充分提供和利用相P信息，支持單位各層級根據戰略規劃做出決策。

在控制環節，管理會計可以通過設定定量定性標準，強化分析、溝通、協調、反饋等控制機制，支持和引導單位持續高質高效地實施單位戰略規劃。

在評價環節，管理會計可以基于管理會計信息等，合理設計評價體系評價單位戰略規劃實施情況，并以此為基礎進行考核，完善激勵機制；同時，對管理會計活動進行評估和完善，以持續改進管理會計應用。

從應用領域上講，管理會計強調財務與業務活動融合，涉及戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理等各領域，輻射單位管理活動的方方面面，推動單位價值創造能力的全面提升。

會計作為全球通用的商業語言，依托于經濟的發展而發展。在我國財政經濟工作中，會計發揮著重要的基礎性作用，是國家、政府、企業和各行政事業單位強化管理、提高治理能力與水平的重要工具和手段，是現代公共管理和公司治理的有機組成部分。在歷次金融危機下，會計在經濟建設中的監督和反映作用更是受到社會各界廣泛關注。

工匠精神是中國經濟迎接質量時代和步入轉型升級攻堅期的需要。質量之魂，存于匠心。會計工作質量的全面提升依賴于會計人成為工匠精神的踐行者，讓堅守準則、愛崗敬業、勤奮執著、創新創造、追求卓越成為會計行業的氣質和名片，照亮中國由“會計大國”向“會計強國”邁進的時代征程。

（作者為山東省高端會計人才培養工程行政二期班學員）

全國政法大學“立格聯盟”第八屆高峰論壇舉行

本刊訊 7月18日，由山東政法學院主辦的全國政法大學“立格聯盟”第八屆高峰論壇在濟南舉行。？最高人民法院、最高人民檢察院、教育部、司法部，省委政法委、省高級人民法院、省人民檢察院、省教育廳、省司法廳領導出席并致辭。中國政法大學、西南政法大學等八所政法高校的黨委書記、校長等負責人出席論壇。據悉，“立格聯盟”成立于2010年，是全國政法大學交流研討平臺，其名稱由英文legal音譯而來，寓意“建立規矩、建立規格、建設制度、樹立標準”。聯盟的建立，旨在共享優質法學教育資源、促進法學教育規范發展、提高法律人才培養質量，為推進依法治國、建設社會主義法治國家貢獻應有力量。 （馬小愚）

山東海洋牧場新規劃：2020年產值將達950億

本刊訊 7月26日上午，山東省發改委、山東省海洋與漁業廳聯合《山東省海洋牧場建設規劃（2017-2020）》。其中提出的近期目標任務是：到2020年，海洋牧場的水產品年產量穩定在450萬噸；海洋牧場產品產值達到950億元，海洋牧場全產業鏈綜合收入增加到3000億元，分別比2016年增長25%和60%。

《規劃》還提出了產業發展布局，根據水域自然稟賦、漁業產業特點和資源環境承載力，合理確定牧場特色和建設類型，優化牧場產業結構，打造“一體、兩帶、三區、四園、多點”的發展空間布局，同時劃定禁止發展區。 （陸洋）

山東實施小微企業“雙升戰略”

產業戰略規劃方案范文第3篇

戰略（strategy）一詞來源于希臘語strategos，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。美國戰略學家詹姆斯·奎因認為：“戰略是一個把企業的主要目標、政策和行動順序綜合成一個緊密結合的整體的形式或計劃。一個判斷得好的戰略能有助于調度和分配企業的資源，使企業能根據其內部相對的能力和弱點、預期的環境變化以及聰明的競爭對手所采取的意外行動，采取一個獨特而又可行的姿態。”由此可見，戰略是組織為了實現其長期目標而對實現目標的途徑和手段的總體謀劃；學校戰略是學校為了實現長遠目標而采取的總體謀劃。

戰略管理是指“組織為了長期的生存與發展，在充分分析組織外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇組織戰略目標，并針對目標的落實和實現進行謀劃，進而依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行評估與控制的一個動態管理過程。”學校戰略管理是指“學校為了長期的生存與發展，在充分分析學校外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇學校戰略目標，并針對目標的落實和實現進行謀劃，進而依靠學校內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行評估與控制的動態管理過程。”

由此可見，學校戰略與學校戰略管理的關系為：戰略是關于學校與環境相聯系的未來行動的總體設想，指明學校未來行動的目標、方向及主要行動步驟；而戰略管理則指研制學校戰略并保證戰略順利執行的過程。

學校戰略管理理論主要涉及戰略規劃理論、環境適應理論以及產業組織理論等方面的內容。本文將對上述理論逐一進行概念界本文由收集整理定，并簡要闡述其對學校發展戰略的重要意義。

一、戰略規劃理論釋義及其對學校發展戰略的意義

戰略規劃（strategy management）是指制定、實施和評價能保證組織實現目標且超越不同職能的決策方案的藝術與科學。戰略規劃的目的是為制造美好未來，而探索和創造新的機會，給出組織未來的發展方向以及走向的過程。戰略管理和戰略規劃理論基礎基本一致，只是在實踐領域稱為戰略規劃，在學術界稱為戰略管理。

20世紀60年代，戰略規劃理論應運而生，并同時運用于學校的發展。近些年，越來越多的學校運用戰略規劃理論為其制定發展戰略，實現自身穩定、可持續發展。這是因為我國各類學校已經逐漸意識到戰略規劃理論對一所高校實現穩定、可持續發展的重要性。但不同的學校對于戰略規劃的目標、內容、如何實施及監控有著不同的理解。有些學校為了制定戰略規劃耗費巨大的人力、物力以及財力，但該戰略規劃并沒有很好地引導學校的科學發展。還有些學校制定的戰略規劃脫離實際，可操作性與可行性較差，也沒有發揮戰略規劃的積極作用。因此，制定戰略規劃要視學校的具體情況，將理論與實踐有機結合才能發揮其重大作用。戰略規劃是學校對自身未來發展目標的設定及為如何達成該目標進行的整體謀劃，是學校短期、中期和長期等不同時期發展的重要指導指南，制定學校的戰略規劃對于學校實現自身穩定、可持續發展具有重要的實踐指導意義。

二、環境適應理論釋義及其對學校發展戰略的意義

環境適應理論產生于20世紀70—80年代的美國。環境適應理論認為，戰略決策是一個適應的過程，強調戰略的動態變化。并且，戰略的制定與決策過程依賴于環境波動的程度。

眾所周知，戰略規劃是對未來發展的整體謀劃。在戰略規劃的過程中，學校不僅要關注自身的內部環境，還要深入分析學校的外部環境，可見，環境適應理論對學校制定戰略、實現可持續發展有著重要的意義。一般情況下，當學校面臨的環境發生了巨大的變化，不得不尋求新的發展戰略時，才會進行戰略規劃。目前，我國中職教育為適應環境的變化都紛紛制定相應的戰略規劃。學校不再采用舊有的發展道路，而是在充分分析學校內外部環境的基礎上制定戰略規劃，謀求自身的科學發展。

一個好的戰略規劃要充分運用環境適應理論，只有對內外部環境進行科學、全面的分析才能制定出適合學校未來發展的戰略規劃。對學校進行外部環境分析主要是對學校的外部宏觀環境因素進行考察。一般而言，學校的外部宏觀環境因素主要包括五個方面：經濟環境，即國家和學校所處地市的經濟發展狀況，經濟環境是影響國家或地市級政府對高等教育的投入以及高等教育相關費用的支付能力的直接因素；技術環境，即影響學校教育方法、教育形式等的因素；人口環境，即高校入學學生數量以及生源構成的狀況；社會文化環境，包括學校所在地市人們的價值觀以及對高等教育的態度；政策法律環境，這是影響學校聲譽、合法性及資金來源的重要因素。對學校進行內部環境分析主要是對學校的優勢、劣勢、學校的文化傳統、價值觀及對自身發展目標的設定進行考察。科學、正確的環境分析為學校制定科學的戰略規定奠定了良好的基礎，能夠避免學校發展計劃制定的不合時宜性及盲目性。

三、產業組織理論釋義及其對學校發展戰略的影響

產業組織理論是以價格理論為基礎，通過對現代市場經濟發展過程產業內部企業之間競爭與壟斷及規模經濟的關系和矛盾的具體考察分析，著力探討這種產業組織狀況及其變動對產業內資源配置效率的影響，從而為維持合理的市場秩序和提高經濟效益提供理論依據和對策途徑。

產業組織理論作為現代產業經濟學的重要組成部分，是應用微觀經濟學的一個分支，該理論的研究對象是產業內部企業之間的關系，主要任務是研究在同一產業集群內部各個企業之間的關系，目的是探索集群內企業之間相互關系的變化規律，分析這種變化關系對企業經營業績的影響。

產業組織理論應用到學校發展戰略始于20世紀90年代。伴隨著20世紀90年代教育大眾化時代的全面來臨，以及中職和高職院校的全面發展，學校戰略管理理念發生了新的變化，產業組織力量對學校發展戰略發揮了重要作用。產業組織理論對于推進和實現學校辦學主體的多元化，提高學齡人口入學率，滿足經濟發展和個人需求具有重要意義。產業組織理論認為，通過獨資、合作、重組、改制等多種形式集資辦學、投資辦學，形成政府和社會力量共同參與，公辦、民辦、私立及其他多種形式并存，辦學主體多元化的新格局將起到至關重要的作用。

對于中等職業技術學校而言，將產業組織理論應用到其戰略規劃制定中，對于科學分析當前中等職業學校競爭態勢、學校發展前景以及發展方向都具有重要意義。

產業戰略規劃方案范文第4篇

品牌戰略規劃

品牌全新戰略規劃，是對廣汽20年發展歷程的深刻總結和提煉升華，是廣汽在新時代新形勢下的品牌主張和發展愿景。廣汽集團始終秉承工藝上的匠心之道，以匠心精神打造高品質的汽車產品；更始終保持著對消費者需求的敏銳洞察，依靠創新研發與精益生產，為用戶移動生活、推動產業進步和社會發展提供了創新價值。廣汽集團董事長曾慶洪在新聞會上宣布了廣汽集團的企業口號“匠于心?品于行”，并表示：“啟動新的品牌口號，標志著廣汽集團繼承了至精志廣的品牌核心，體現了精益求精的工匠精神和良好的品行。廣汽集團將不忘匠心，追求卓越，努力成為具有國際影響力的一流品牌?！?/p>

面向未來，廣汽所關注的不僅是汽車本身，更將以用戶需求為出發點，不斷開拓創新，將高品質的汽車產品作為基礎，為消費者提供定制化的移動出行方案，為消費者創造更美好的移動生活體驗。力爭到“十三五”期末，廣汽品牌成為中國汽車行業的名優品牌，具有全球化影響力并具備高度社會責任感的國際汽車集團品牌。

EnSpirit概念車國內首發

“十三五”期間，廣汽集團明確了“電動化、國際化、網聯化”的三大突破方向。本屆上海車展，廣汽集團國內首發概念車，正是其“電動化、網聯化”領域最新創新成果，也是其“匠于心?品于行”品牌口號的直觀詮釋。

外觀設計上，EnSpirit融合了SUV、轎跑以及敞篷車等元素，代表了未來廣汽量產車型的設計方向。動力方面，EnSpirit搭載了自主研發的1.5L阿特金森循環發動機和GCMC（GAC Mechatronic Coupling）先進機電耦合系統。通過搭載智能互聯設備，EnSpirit契合了互聯網時代下年輕消費者的汽車需求。值得關注的是，EnSpirit展示的研發思路和新技術，體現了廣汽對于未來出行方式及消費需求的前瞻洞察，并將在后續量產車型上應用體現。

技g、產品、產業三升級

產業戰略規劃方案范文第5篇

發展戰略管理制度

主要擬定部門

部

制度版本

2019年X月X日

審批說明

經XX次董事會？審議通過

黑龍江凱倫達科技有限公司

發展戰略管理制度

黑龍江凱倫達科技有限公司

發展戰略管理制度

第一章

總

則

第一條為了加強黑龍江凱倫達科技有限公司（以下簡稱“凱倫達公司”）發展戰略管理，規范發展戰略的制定和決策，提升戰略管理的科學性、有效性和及時性，確保公司戰略目標的實現，特制定本制度。

第二條本制度規定了凱倫達公司發展戰略和規劃管理的基本要求。

第三條本制度所稱發展戰略是指公司在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并分解實施具有長期性和根本性的發展目標與戰略規劃等的活動。

第四條凱倫達公司制定與實施發展戰略至少應當關注下列風險：

（一）缺乏明確的發展戰略或發展戰略實施不到位，可能導致盲目發展，難以形成競爭優勢，喪失發展機遇和動力。

（二）發展戰略過于激進，脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致過度擴張，甚至經營失敗。

（三）發展戰略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及公司的生存和持續發展。

第二章

組織機構與管理職責

第五條董事會？是戰略管理的最高決策機構，對凱倫達公司發展戰略、總體規劃、年度經營計劃和各項重大戰略事項等具有最終決策權，應當在董事會？下設立戰略與發展委員會。公司戰略管理組織體系由董事會？、戰略與發展委員會、發展規劃部、相關職能部門構成。

第六條凱倫達公司應當明確戰略與發展委員會的職責和議事規則，對戰略與發展委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出規定，確保議事過程規范透明、決策程序科學民主。

第七條

戰略與發展委員會應當組織有關部門對發展目標和戰略規劃進行可行性研究和科學論證，形成發展戰略建議方案；必要時，可借助中介機構和外部專家的力量為其履行職責提供專業咨詢意見。

第八條戰略與發展委員會成員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗，其任職資格和選任程序應當符合有關法律法規和公司章程的規定。

第九條凱倫達公司發展規劃部是公司戰略管理的歸口部，負責組織編制公司發展戰略、總體規劃、主營業務規劃、職能工作規劃和專項規劃，指導公司開展規劃編制工作。公司財務部、生產部、采購物流部、行政人事部、研究所、質檢部等職能部門均為公司戰略管理的重要部門，負責凱倫達公司相關職能工作規劃的制定與管理。

第十條子公司以凱倫達公司發展戰略和總體規劃為指導，由戰略與發展委員會負責組織發展戰略與各類規劃的制定與管理。

第三章

戰略研究與規劃制定

第十一條根據凱倫達公司戰略管理流程和戰略體系，凱倫達公司層級戰略及規劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達公司發展規劃部根據戰略與發展委員會統一部署、凱倫達公司統一安排，結合凱倫達公司改革發展中存在的重大問題，組織開展凱倫達公司規劃前期戰略研究工作，布置落實規劃前期戰略研究任務。

（二）凱倫達公司各相關職能部、研究單位根據所承擔的戰略研究任務與要求，組織開展重大問題的戰略研究，提出今后發展的戰略思想、戰略目標和戰略重點，并體現在公司五年總體規劃和三年滾動規劃中。

（三）凱倫達公司發展規劃部原則上在規劃期前一年組織凱倫達公司總部各職能部及子公司開展五年規劃編制工作，提出規劃目標體系、指導意見和工作方案。

（四）凱倫達公司總部各相關職能部及子公司根據所承擔任務與五年規劃編制大綱要求，研究提出各自五年規劃的草案建議，按工作節點報送公司發展規劃部。

（五）凱倫達公司發展規劃部分析梳理凱倫達公司總部各職能部及子公司的五年規劃草案建議，研究提出公司五年總體規劃草案，經組織研討和廣泛征求意見修改后，形成公司五年總體規劃，經董事會？審議后，提交股東大會審定。

（六）公司五年總體規劃經股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。

第十二條根據凱倫達公司戰略管理流程，公司主營業務（產業）規劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達公司發展規劃部根據公司主營業務方向和規劃編制要求，對子公司上報的五年規劃草案建議進行分析與梳理，組織編制公司的五年規劃草案（各產業五年規劃編制大綱根據各自行業特點，由編制單位確定）。

（二）凱倫達公司發展規劃部根據產業特點和所屬行業，組織研討和廣泛征求意見修改后，形成公司產業五年規劃，經董事會？審議后，提交股東大會審定。

（三）公司各產業五年規劃經公司股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。

第十三條根據凱倫達公司戰略管理流程，公司職能工作規劃編制工作程序如下：

（一）公司各相關職能部根據公司五年規劃編制工作要求和各部工作職責，研究提出各自職能工作五年規劃草案，按工作節點報送凱倫達公司發展規劃部并向公司領導匯報（各職能部五年規劃編制大綱根據各職能工作特點由編制單位確定）。

（二）公司各相關職能部根據發展規劃部以及公司領導的意見和建議，結合公司五年總體規劃草案要點，對各自規劃草案進行調整、修改和完善，形成公司各職能工作五年規劃，報送凱倫達公司發展規劃部提交董事會？審議后，提交股東大會審定。

（三）公司各職能工作五年規劃經公司股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。

第十四條根據公司戰略及規劃體系層級，子公司總體規劃編制工作程序如下：

（一）子公司根據公司關于編制五年規劃的指導意見、工作方案和編制大綱要求，研究提出本單位五年總體規劃草案，按工作節點報送凱倫達公司發展規劃部。

（二）子公司根據公司五年總體規劃草案和相關產業五年規劃草案要點，對自身五年規劃草案進行調整、修改和完善，形成本單位五年總體規劃、產業五年規劃和職能工作五年規劃。

總體規劃按工作節點上報凱倫達公司發展規劃部。

（三）子公司五年總體規劃經凱倫達公司發展規劃部組織審查和批復后實施。

第十五條根據公司戰略流程閉環管理要求，凱倫達公司、子公司三年滾動規劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達公司發展規劃部根據相關要求和凱倫達公司改革發展需要，組織開展凱倫達公司、子公司三年滾動規劃編制工作，提出指導意見。

（二）子公司按照凱倫達公司的指導意見和編制大綱要求，編制各自三年滾動規劃，并于每年三月底前上報凱倫達公司發展規劃部，并抄送公司各相關職能部。

（三）凱倫達公司發展規劃部對子公司上報的三年滾動規劃進行審查備案；

在分析梳理子公司的三年滾動規劃基礎上，組織編制凱倫達公司三年滾動規劃，經董事會？審議后，提交股東大會審定。

第十六條

凱倫達公司發展規劃部對審議通過后的發展戰略進行分解，形成年度工作任務。

第十七條凱倫達公司發展規劃部應通過下發文件、組織會議和主題宣傳等方式，將發展戰略及其分解落實情況傳遞到公司各管理層級和全體員工。

第十八條凱倫達公司分解“公司年度工作任務”，形成各部的“部年度工作計劃”，各部的計劃應體現“發展戰略規劃書”中的戰略目標和規劃。

第十九條公司建立全面預算管理體系落實“年度工作計劃”。

第二十條公司以戰略、計劃為基礎，建立業績考核制度，進行業績考核。

第二十一條凱倫達公司戰略與發展委員會應當加強對發展戰略實施情況的監控；凱倫達公司發展規劃部定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告凱倫達公司戰略與發展委員會。

第二十二條由于經濟形勢、產業政策、技術進步、行業狀況以及不可抗力等因素發生重大變化時，應提出“戰略目標調整建議”。

第二十三條“戰略目標調整建議”履行相應的決策審批程序，并根據凱倫達公司章程等規定提交股東大會審批。

第四章戰略規劃評估與修訂

第二十四條五年規劃評估工作程序如下：

（一）凱倫達公司發展規劃部負責組織凱倫達公司、子公司五年規劃執行情況的檢查評估，建立健全評估制度，布置評估任務和提出評估報告大綱等指導性文件。

公司五年規劃評估分為年度評估、中期評估和期后評價三類，年度評估工作原則上在第二年上半年進行；中期評估工作原則上在規劃期第三年進行；期后評價工作原則上在規劃期最后一年的下半年啟動。

（二）年度評估。

以凱倫達公司總體規劃、年度發展目標和重點工作計劃及各職能部、子公司年度工作計劃中的戰略目標（指標）為重點，由凱倫達公司發展規劃部負責組織公司年度發展評估工作，編寫年度發展評估報告并上報總經理辦公會。各職能部、子公司在規定時間內向凱倫達公司發展規劃部提供相關數據信息。

（三）中期評估和期后評價。

公司總體規劃、產業規劃的中期評估和期后評價由凱倫達公司發展規劃部負責組織或委托咨詢機構進行，評估報告上報總經理辦公會；公司職能工作規劃、子公司總體規劃的中期評估和期后評價將根據實際需要，采取公司發展規劃部組織評估、委托咨詢機構評估或由各單位自評等方式，評估報告上報公司領導并抄送凱倫達公司發展規劃部。

第二十五條凱倫達公司、子公司的規劃評估報告是修訂各自五年規劃和下一年工作計劃的基本依據。凱倫達公司各職能部、子公司根據各自負責管理的戰略目標和各類規劃執行情況、內外部條件變化，原則上在五年規劃中期評估后研究提出戰略目標和規劃內容修訂方案建議，并按照本辦法相關規定履行逐級審批程序。

第二十六條凱倫達公司內審部負責或組織咨詢機構對公司重大投資項目、資本運營項目、資產經營項目等重大戰略事項的執行情況進行后評價，研究編寫評價報告和相關建議，并向公司總經理辦公會報告。

第二十七條公司行政人事部會同相關考核部對公司總部各職能部負責人、子公司領導班子開展年度績效和任期戰略目標考核評價工作，經公司總經理辦公會批準后組織實施。

第五章

附

則

第二十八條

在董事會？授權下，本制度由凱倫達公司發展規劃部負責解釋和修訂。

第二十九條

本制度自公司董事會？審批通過之日起實施。